PLANIFICACIN ESTRATGICA.

ETAPA 1: LOS INSUMOS.

ETAPA 1.A: MATRIZ DE EVOLUCIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

ETAPA 1.B: MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
ETAPA 1.C: MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

2
2
2

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIN.

ETAPA 2.A: MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)

ETAPA 2.B: MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA)
ETAPA 2.C: MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)
ETAPA 2.D: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
ETAPA 2.E: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)

3
3
4
4
4

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIN.

ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE)

EJERCICIOS.

MATRIZ EFE.
MATRIZ MPC.
MATRIZ EFI.
MATRIZ FODA CRUZADO
MATRIZ PEYEA
MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE)

7
7
8
9
10
10
11
12

El objetivo de un Plan
Estratgico
es
el
determinar el dnde
estamos,
con
qu
contamos, contra qu
nos enfrentamos y qu
podemos hacer, con el
fin de poder seguir
creciendo
o
evitar
escenarios inciertos.
Perfectamente
cada
matriz se pueden usar
por separado, pero el
ptimo es usarlas todas
para as tener una visin
ms amplia.

ETAPA 1: LOS INSUMOS.

ETAPA 1.A: MATRIZ DE EVOLUCIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
Pasos para desarrollar la matriz EFE.
1.
2.
3.

4.
5.

Realizar una lista de entre 5 y 20 factores que abarquen amenazas y oportunidades que afectan a la empresa y su
industria.
Asignar un peso relativo a cada factor, de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante).
Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada factor con el objeto de indicar si las estrategias presentes en la empresa
estn respondiendo con eficacia al factor, considerando las notas 4 = Excelente, 3 = Bueno, 2 = Aceptable y 1 =
Insuficiente.
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su calificacin para establecer el resultado ponderado de cada
variable.
Sumar los resultados ponderados de cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para la
empresa.

Sin importar el nmero de factores incluidos, el resultado total ponderado oscila entre 1.0 (bajo) que indica que la empresa
compite en un ramo poco atractivo y que afronta graves amenazas externas a 4.0 (alto) que indica una competencia en un
ramo atractivo y que dispone abundantes oportunidades.

ETAPA 1.B: MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Se construye de la misma forma que la matriz EFE con una sola diferencia al considerar la calificacin de los factores.
En la matriz MPC los valores representan: 1 = mayor debilidad, 2 = menor debilidad, 3 = menor fuerza y 4 = mayor fuerza.
El total de peso ponderado revela la fortaleza total de la empresa en comparacin con la de sus competidores. El total
ponderado ms alto indicar el competidor ms amenazante, mientras que el menor indicar al ms dbil.

ETAPA 1.C: MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Pasos para crear la matriz EFI:
1.
2.
3.
4.
5.

Realizar una lista de entre 5 y 20 factores que abarquen fortalezas y debilidades bsicas de la organizacin.
Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante).
Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada factor considerando las notas 4 = fortaleza importante, 3 = fortaleza menor,
2 = debilidad menor y 1 = debilidad importante.
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su calificacin para establecer el resultado ponderado de cada
variable.
Sumar los resultados ponderados de cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para la
empresa.

Los valores ponderados muy por debajo de la media caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno. Los
valores muy por arriba de 2,5 indican una posicin muy fuerte internamente permitindoles neutralizar las debilidades.

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIN.

ETAPA 2.A: MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)

Oportunidades:

Fortalezas:

El mercado en el que opera tu empresa est en

crecimiento?
Los productos o servicios satisfacen tendencias
de consumo, o podran adaptarse para hacerlo?
Existen nuevas tecnologas o cambios en el
marco regulatorio que tu empresa puede
aprovechar?

Qu cosas son las que tu empresa hace muy

bien, mejor que muchos otros?
Tu empresa es fuerte en el mercado o en el
segmento al que apunta? Por qu?
El equipo de gente est comprometido con la
empresa y con la visin a futuro?

Amenazas:

Debilidades:

Qu cosas hacen los competidores de mejor

forma que tu empresa?
Qu obstculos legales, impositivos o normativos
enfrenta tu negocio?
Existen nuevas tecnologas o modas de consumo
que amenacen el futuro de tus productos o
servicios?

Qu cosas son las que tu empresa no hace bien,

incluso peor que otros?
Cules son las razones detrs de los problemas
existentes?
Los defectos vienen de la mano de insuficientes
recursos o de una mala asignacin de los
mismos?

Pasos para crear una matriz FODA:

1.
2.
3.
4.
5.

Hacer una lista de Oportunidades externas clave de la empresa.

Hacer una lista de Amenazas externas clave de la empresa.
Hacer una lista de Fortalezas internas clave de la empresa.
Hacer una lista de Debilidades internas clave de la empresa.
Hacer comparaciones DO FO F A DA.

El objetivo es encontrar soluciones o formas de vencer las amenazas y debilidades con las oportunidades y fortalezas
que se identifican.
Lo ideal es que a cada forma de vencer, se le acompae con la leyenda, por ejemplo D1-O1 (Solucin generada debido
a la debilidad 1 con oportunidad 1).

ETAPA 2.B: MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA)

Pasos para la construccin de la PEYEA: (Ver pgina 10 y 11)
1.

2.
3.
4.
5.

Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un valor numrico que oscile entre +1 (el
peor) y +6 (el mejor) a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA)
y la ventaja competitiva (VC), asignar un valor numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor), a cada una de las
variables que comprendan esas dimensiones.
Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de factor de cada dimensin y
dividiendo el nmero de variables incluida en la respectiva dimensin.
Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la matriz PEYEA.
Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto resultante sobre x. Sumar los dos resultados en
el eje y (vertical) y marcar el punto resultante sobre y.
Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA pasando por el nuevo punto de interseccin.
Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) ms apropiadas
para la empresa.

ETAPA 2.C: MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)

Pasos para construirla matriz IE:
1.
2.

Los totales ponderados de la matriz

EFI se colocan en el eje x.
Los totales ponderados de la matriz
EFE se colocan en el eje y.

Segn el cruce de ambos valores y el

cuadrante en el cual se da, se determina el qu
hacer.

ETAPA 2.D: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

El objeto de esta matriz es ubicar el cuadrante en el que se cumpla con todos los requisitos y actuar segn el cuadrante
resultante.
Cuadrantes:

Estrella: Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de
negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la unidad de negocio se convierta en vaca.
Interrogante: Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que re-evaluar la estrategia en dicha rea,
que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.
Vaca Lechera: Bajo crecimiento y Alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para
generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
Perro: No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso
negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio
de la empresa.

ETAPA 2.E: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)

Se identifica el cuadrante que ms represente a la organizacin, y segn el cuadrante, se determina la estrategia que los
ejes lmites indiquen.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante I:

1.
2.
3.
4.

5.
6.

Las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados y los productos presentes
No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas.
Si tiene demasiados recursos, las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia delante u horizontal podran ser
convenientes.
Si est demasiado comprometida con un solo producto, la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos
asociados a una lnea de productos muy estrecha. Se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades
externasen muchas reas.
Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
Suelen ser lderes en el desarrollo de productos verdes y defienden la conservacin del ambiente.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante II:

1.
2.

3.
4.
5.

Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.

Aun cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu
el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cul es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto
de mejorar su competitividad.
Estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. La primera opcin que deben considerar es una
estrategia intensiva.
Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele
ser una alternativa aconsejable.
La liquidacin o el despojo se deben considerar como ltima instancia. El despojo puede proporcionar los fondos
que se necesitan para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante III:

1.
2.
3.
4.
5.

Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles.
Deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin.
Se debe perseguir, en primer lugar, una reduccin considerable de los costos y del activo.
Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas.
Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo
o la liquidacin.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV:

1.
2.
3.
4.

Tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento.
Tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio.
Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y, muchas veces, pueden perseguir con
xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados.
Pueden constituir empresas de riesgo compartido.

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIN.

ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE)
Utiliza la informacin de entrada de los anlisis de la etapa 1 y los resultados comparativos de los anlisis de la etapa 2.
Pasos para desarrollar la MCPE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Confeccionar una lista de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades (informacin obtenida directamente
de las matrices EFE y EFI).
Asignar pesos a cada uno de los factores crticos para el xito (estos pesos deben ser idnticos a los dados en las
matrices EFE y EFI).
Estudie las matrices de la etapa 2 e identifique estrategias alternativas que la organizacin proyecte llevar a cabo.
Asignar calificacin de atraccin a cada estrategia (comparada con las otras estrategias). La escala corresponde a: 1
= no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva.
Calcular los puntajes totales de atraccin, producto de multiplicar los pesos de cada factor con su calificacin de
atraccin.
Calcular la suma total de los puntajes de atraccin. Estos puntajes muestran la estrategia ms atractiva en cada
conjunto de alternativas.

EJERCICIOS.
MATRIZ EFE.
Factores determinante de xito
Peso

Oportunidades

Calificacin

Peso
Ponderado

Amenazas

MATRIZ MPC.
Competencia:
Factores Importantes de xito

Peso

Competencia:

Calificacin

Peso Ponderado

Calificacin

Peso Ponderado

MATRIZ EFI.
Factores determinante de xito
Peso

Fuerzas

Debilidades

Calificacin

Peso
Ponderado

MATRIZ FODA CRUZADO

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Estrategia FO

Estrategia DO

Debilidades

Estrategia FA

Estrategia DA

FODA Cruzado

MATRIZ PEYEA

Posicin Estratgica Interna

Posicin Estratgica Externa

Fuerza Financiera Interna (FFI) ( valores en + )

Estabilidad del Ambiente (EA) ( valores en - )

Total

Total

Promedio

Promedio

Ventaja Competitiva (VC) ( valores en - )

Fuerza de la Industria (FI) ( valores en + )

Total

Total

Promedio

Promedio

En FFI e FI los valores deben ser positivos en una escala del 1, que es lo peor, al 6, que es lo mejor.
En VC y EA los valores deben ser negativos en una escala del 1, que es lo mejor, al 6, que es lo peor.

10

MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)

Totales ponderados de la Matriz EFI

Fuerte
4,0
Totales
Alto
3,0
ponderados
de la Matriz Medio
2,0
EFE
Bajo
1,0

3,0

Promedio
2,0

Dbil
1,0

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

11

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE)

Estrategia A
Factores Determinantes de xito

Peso

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Total
12

Calificacin

Peso
Ponderado

Estrategia B
Calificacin

Peso
Ponderado