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CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
1. INTRODUCCIN
La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema
de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando
de ser un elemento perifrico en las organizaciones para
convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes
de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura
laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura
de todos los miembros de la organizacin, s las personas se
comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral
se lo permite. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones
hacia la excelencia, hacia el xito.
El clima organizacional est determinado por la percepcin que
tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el
sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las
caractersticas y calidad de la cultura organizacional.
En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos
conceptos y sus aplicaciones dentro de la administracin y de las
organizaciones.
1.1 EVOLUCIN DE LOS CONCEPTOS DE CLIMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
INFORME
N01
OBJETIVO
GENERAL
Analizar la importancia
de la cultura y clima
organizacional como
factores determinantes
en la eficacia del
personal dentro de la
organizacin.
OBJETIVOS
ESPECFICOS
- Definir los conceptos
de cultura y clima
organizacional dentro
de una compaa.
- Definir los elementos
culturales que inciden
en la eficacia del
personal.
- Analizar las
caractersticas del
clima organizacional
dentro de una
empresa.
autonoma o libertad que existe en sus unidades o despachos y el grado de lealtad que los
trabajadores sienten por la empresa. La cultura organizacional representa las percepciones de los
dirigentes y los colaboradores de la organizacin y refleja la mentalidad que predomina en ella. Es
ms, la cultura organizacional es una forma de interpretar la realidad de la organizacin y constituye
un modelo para manejar sus asuntos. Por ello, condiciona la administracin de las personas.
Otras definiciones de cultura organizacional:
Figura 2.1
El
iceberg de la cultura
organizacional.
Los valores compartidos: constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los valores
relevantes que adquieren importancia para las personas y que definen las razones que
explican por qu hacen lo que hacen. Funcionan como justificaciones aceptadas por todos los
miembros. En muchas culturas organizacionales los valores fueron creados originalmente por
los fundadores de la organizacin. En DuPont muchos de los procedimientos y de los
productos resultan de los valores atribuidos a la seguridad, porque la organizacin la fund un
fabricante de plvora para armas de fuego y no es nada extrao que haya tratado de
desempear ese trabajo con entera seguridad para los nuevos miembros que ingresaban al
negocio. Los valores de la seguridad son rasgos fuertes de la cultura de DuPont, desde los
tiempos en que la plvora era el ncleo principal de sus negocios.
Figura 2.2
Las normas o las reglas relativas a los grupos y sus comportamientos, por ejemplo, los
ratos de descanso, la hora de comer, los das para vestir informal.
Los valores dominantes que define una organizacin, como la tica, respecto a las
personas, la calidad de sus productos o los precios bajos.
La filosofa administrativa que gua y orienta las polticas de la organizacin respecto a los
trabajadores, los clientes y los accionistas.
Las reglas del juego, entendidas como la manera en que funcionan las cosas, lo que un
nuevo trabajador debe aprender para salir bien librado y ser aceptado como miembro de un
grupo.
Historias. Son cuentos y pasajes acerca del fundador de la empresa, recuerdos sobre las
dificultades o eventos especiales, las reglas de conducta, el recorte y la reubicacin de los
trabajadores, los aciertos y los errores anteriores que anclan el presente en el pasado y
explican la legitimidad de las prcticas actuales.
Smbolos materiales. La arquitectura del edificio, los despachos y las mesas, el tamao y el
arreglo fsico de los escritorios constituyen smbolos materiales que definen el grado de
igualdad o la diferenciacin entre las personas y el tipo de comportamiento (como asumir
riesgos o seguir la rutina, el autoritarismo o el espritu democrtico, el estilo participativo o el
individualismo, la actitud conservadora o innovadora) que desea la organizacin. Los smbolos
materiales constituyen aspectos de la comunicacin no verbal.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor
utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra
serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional
refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales
3.1
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes
elementos:
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ese medio ambiente.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional
y el comportamiento individual.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
Identidad
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Desvinculacin
Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza
se comprometa.
2.
Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y
otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.
3.
Esprit
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se
estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4.
Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin
de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.
5.
Alejamiento
nfasis en la produccin
Empuje
Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y
hacer algo para ellos en trminos humanos.
9.
Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas
reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay
una atmsfera abierta e informal?
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10.
Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones;
cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11.
Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento
positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.
12.
Riesgo
Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis
en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14.
Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde
arriba y desde abajo.
15.
Normas
Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que
los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17.
Identidad
Conflicto e inconsecuencia
El
grado en
ejecucin,
19.
Formalizacin
que
las
polticas,
procedimientos,
normas
de
e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
Adecuacin de la planeacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
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21.
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una
forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar
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Factores sicolgicos los cuales deben incluir la forma cmo el superior se refiere a sus
colaboradores, cmo los trata, los incentiva y los promueve. Adems, debe dar la confianza necesaria,
para que las personas puedan poner a prueba sus ideas y cometer errores sin temor.
Sistema de comunicacin interna y externa apropiados para que todos los involucrados estn
plenamente al tanto de las necesidades y metas de la organizacin y viceversa.
Procesos que garanticen la retribucin de ideas potencialmente tiles que pueden ayudar a los
colaboradores a realizar sus funciones de una forma ms fcil y eficaz mejorando, a la vez, los
rendimientos de la empresa mediante sistemas de mritos basados en premiar, ya sea con un
aumento de salario o a travs de promociones o capacitaciones, a aquellos empleados que puedan
crear e implementar ideas innovadoras.
A veces no es fcil que un gerente general pueda determinar si su organizacin posee un buen clima
organizacin. Para ello, debe:
Medir los elementos del clima mediante encuestas, entrevistas, focus groups, entre otros para
conocer si existe algn dficit o problema.
Implementar un proceso que permita que los empleados puedan proveer informacin sobre el clima
y contribuir en el diseo de acciones a seguir.
Si una empresa valora su clima organizacional y hace que sta se fortalezca o mejore, puede lograr
grandes beneficios, ya que los trabajadores expondrn ideas innovadoras, soluciones creativas a
problemas que se presenten y ayudarn a sus colegas lo cual fomenta la unidad y un buen trabajo
de equipo y el crecimiento y de desarrollo de la propia empresa
CLIMA
De lo contenidos anteriores podemos rescatar que la cultura organizacional se define como la forma
de ser de una empresa, la cual integra un conjunto de valores, costumbres y hbitos. Bsicamente,
la cultura de una compaa incluye su manera de tomar decisiones, su forma de comunicarse con el
interior y el exterior, las relaciones entre sus integrantes, sus mtodos para resolver conflictos y
afrontar errores, etc.
En tanto, el clima organizacional es la calidad del ambiente de la organizacin que es percibido o
experimentado por sus miembros y que influye ostensiblemente en su comportamiento.
Las organizaciones modernas estn rompiendo totalmente con los antiguos moldes tradicionales. La
librera que ms crece en el mundo, Amazon, no tiene ni un metro cuadrado de local. Nike, la mayor
industria de tenis y ropa deportiva en el mundo, no tiene ninguna fabrica. Microsoft lleg a valer cien
veces su activo contable. Lotus fue vendida 3 IBM en 15 veces su valor patrimonial tangible. La filial
estadounidense de Nokia solo cuenta con cinco ejecutivos y factura 200 millones de dlares anuales.
La organizacin convencional, cuya representacin es el organigrama tradicional (burocrtico y
jursico), est en proceso de una profunda transformacin. Ya no es la de los viejos tiempos. Las
organizaciones enfocan cada vez ms sus energas, tiempo y recursos a lo que tiene ms valor: su
activo intangible que les proporciona inteligencia competitiva.
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El capital intelectual seala una nueva manera de pensar y de actuar. Contabilizar, administrar,
auditar, dirigir, planear, organizar, controlar y todos lo dems verbos que formaban la antigua
administracin tradicional estn destinados a representar apenas 20% del valor real de una empresa.
El otro 80% que fortalecer los cambios organizacionales depende lo siguiente:
1. Las organizaciones van a operar cada vez ms en redes (networks). Pequeos ncleos de
grandes cerebros crearon negocios de tamao considerable debido a su capacidad de
concentracin, formacin de empresas en redes y desarrollo de marca. El activo intangible de
esas redes ser una parte cada vez menor del valor global del negocio estructurado.
2. El empleo tradicional tiende a disminuir drsticamente. El empleado con cartera asignada se
convierte en un tercero junto con mquinas, herramientas de trabajo y equipos. Todo eso deja
de contabilizarse en el centro de operaciones de la organizacin y se convierte en
responsabilidad del socio que trabaja en la red.
3. La flexibilidad de horario ser cada vez mayor y el trabajo tradicional se efectuara cada vez
ms en casa. Con el desmonte de las grandes empresas y del concepto tradicional de activo
tangible disminuir cada vez ms el conjunto de bienes fsicos de la organizacin, la cual ser
cada vez menos concreta y ms virtual.
4.
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12. En el mundo de la multiplicacin del comercio virtual, la logstica basada en una fuerte
capacitacin informtica ser cada vez ms un atributo fundamental para el xito. Cualquier
producto est disponible en cualquier lugar del mundo que exija costos compatibles. La
logstica disciplina que forma parte de la administracin y que trata del flujo de productos
desde los proveedores hasta los clientes finales ser fundamental. Siempre hay un producto
o alguna versin transformada del producto que fluye dentro de alguna organizacin o hacia
ella.
Todo esto comprende una nueva forma de administracin y una manera diferente de ver a las
personas.
HP WAY
En 1937 dos jvenes ingenieros Bill Hewlett y Dave Packard
iniciaron su empresa en una cochera en Palo Alto, en California,
con poco ms de 500 dlares en el bolsillo y ningn producto en las
manos. La idea era usar tecnologa de maneras novedosas. Los
dos fundadores se preocuparon ms por los principios y los valores
que dirigiran a la empresa y la administracin del negocio que por
los productos que produciran. Hoy, Hewlett-Packard (HP) factura
43 mil millones de dlares al ao y se mantiene siempre joven e
innovadora, gracias a su fuerte cultura corporativa.
El HP Way tiene las caractersticas siguientes:
1. Descentralizacin. La poltica de descentralizacin de HP mantiene
el espritu de la empresa pequea. Todas las divisiones funcionan y
se administran con independencia. Cada divisin tiene total
autonoma.
2. Compromiso con el personal. Durante la crisis de1970 HP se neg
a recortar personal y propuso que todos los trabajadores aceptaran
una disminucin de 20% en sus salarios. Este espritu colectivo es su punto fuerte.
3. Cambio e innovacin. HP es una de las empresas ms
innovadoras del mundo. Las personas se enfocan en el cambio y
la innovacin, porque de stos depende la diferencia competitiva
de la corporacin. stas son las caractersticas de las personas
contratadas y las razones por las cuales permanecen en la
empresa. La fuente primaria de su crecimiento es el lanzamiento
de productos nuevos, en vez de tratar de estirar el ciclo de vida
de los productos actuales. Dos terceras partes de las ganancias
deben provenir de productos nuevos, que tengan menos de tres aos de existencia. La
inversin en investigacin y desarrollo es elevadsima. La poltica de la destruccin
productiva es la mejor defensa de la empresa: engullir lo que hace hoy para asegurar su
liderazgo en el futuro. Es la reinvencin constante de la empresa.
4. Calidad de vida. HP es una de las mejores compaas de
Estados Unidos para trabajar en ella. A los trabajadores y a los
dirigentes se les llama por su nombre de pila, la forma de vestir
es informal y cmoda. La poltica de remuneracin se sustenta en
un programa de reparticin de ganancias. La contribucin de los
trabajadores se reconoce y valora en toda la organizacin,
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creatividad, iniciativa y entusiasmo. La empresa explica lo que desea que se haga, pero no
cmo hacerlo. sa es tarea de cada individuo. La sincrona es la base de todo.
6. Facultamiento en la toma de decisiones. Facultar significa fortalecer a los trabajadores y a
los equipos dotndoles de autoridad administrativa hacia la base.
7. Poltica de puertas abiertas. El ambiente de trabajo se organiza para obtener lo mejor de los
trabajadores. No existen paredes ni puertas, sino salones para reuniones informales y
computadoras porttiles para fomentar el trabajo en equipo y garantizar la cercana con la
gerencia. Por qu HP es una de las empresas ms admiradas del mundo? Sin duda, por su
fuerte cultura corporativa.
HLA CULTURA DE LEVI STRAUSS
Levi Strauss es uno de los fabricantes de pantalones
vaqueros ms grande del mundo. En 1993 factur casi 6 mil
millones de dlares. Entre los aos de 1988 y 1993, la
compaa enfrent problemas. El principal, la lentitud con la
que desarrollaba productos nuevos y los colocaba en las
tiendas.
Levi Strauss se embarc en un enorme cambio cultural para
tratar de alcanzar la visin creada por su presidente, Robert
D. Haas, tataranieto del fundador de la compaa.
Haas considera que para reaccionar rpidamente a los
cambios del mercado tendr que depositar ms
responsabilidad, autoridad e informacin en manos de las
personas ms prximas a los productos y los clientes. En su opinin, Levi debe ser tica, es decir,
capaz de generar ganancias y, al mismo tiempo, hacer del mundo un mejor lugar para vivir. Es una
visin fundada en un conjunto de aspiraciones corporativas, como:
1. Apertura. La administracin debe tener direccin, compromiso con el xito de las personas y
deseo de contribuir a la solucin de problemas.
2. Diversidad. Los valores de la compaa se fundan en una fuerza diversifi cada de trabajo en
todos los niveles. Se obtienen diferentes puntos de vista y se valora y recompensa la
diversidad, en lugar de suprimirla.
3. tica. La administracin debe proporcionar expectativas claras, observar normas ticas de
comportamiento y reforzar esas normas en toda la compaa.
4. Atribucin de facultades. La administracin debe descentralizar la
autoridad en toda la organizacin, colocarla tan cerca de los productos
y los clientes como sea posible. Levi no hace negocios con proveedores
que violan sus rgidas normas de tica y de ambiente de trabajo. Una
tercera parte de la evaluacin del desempeo del personal se basa en
qu tan bien observan los comportamientos de las aspiraciones. Si un
trabajador tiene un alto desempeo, pero ignora asuntos como la
diversidad y la atribucin de facultades, su evaluacin bajar. El libre intercambio de ideas, el
comportamiento que atribuye facultades y la diversidad moldean la cultura de Levi.
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En la nueva fbrica de Natura en Cajamar, Sao Paulo, los corredores externos circundan y unen el
conjunto en un modelo de arquitectura que recuerda un museo de arte moderno. En el interior de los
edificios, cerca de 3 mil personas trabajan en sincrona para colocar en el mercado 800 000 artculos
de produccin con la marca de la empresa. Maquinas, equipos y tableros electrnicos
descendientes directos del antiguo kanban japons estn por todas partes.
A pesar de todo, la fbrica de Natura, una de las mayores productoras de cosmticos del pas, es
silenciosa, limpia y abierta. Una potente red de cables de fibra ptica recorre toda la construccin.
Por esta red circulan desde las rdenes para la produccin hasta pelculas de cine. El proyecto
modular permite duplicar la capacidad de produccin en un fin de semana para obtener flexibilidad.
No hay muros que cerquen a la nueva fbrica.
En busca de integracin y transparencia, sus
estructuras translucidas y minimalistas ofrecen a los
empleados un ambiente laboral situado en medio del
paisaje de una porcin reservada de la selva atlntica,
con rboles frutales nativos de Brasil y una va de tren
de principios del siglo pasado fuera de uso desde 1983.
La idea es que de vez en cuando, una locomotora
transporte olas de visitantes a la fbrica.
El Nuevo Espacio Natura, como se bautiz a la fbrica,
es una revolucin frente a lo que en buena parte del
siglo xx se llam lnea de produccin. Las diferencias
en su aspecto, si bien impresionantes, son el lado menos importante del cambio de modelo. La
arquitectura es solo un reflejo de los conceptos y creencias corporativas que deben marcar el tercer
siglo de la industrializacin. Las fbricas continuaran existiendo y proporcionando empleos mientras
el mercado necesite artculos comunes, como ropa, coches, discos compactos, hornos de
microondas, jabones y computadoras personales. Pero todo esto lo harn de manera diferente, con
personas diferentes, y, en consecuencia, exigirn un nuevo modelo de administracin y liderazgo.
'Las personas quieren sentir que son parte de algo mayor. Asimismo, tienen necesidad de compartir
ideas, problemas y objetivo, menciona una inspectora y gerente del Espacio Natura. Su da normal
consiste en procurar que los empleados trabajen en espacios adecuados: que las reas de descanso
funcionen y se conserven; que las personas, quienesquiera que sean, se renan y compartan
experiencias. La existencia de una inspectora en la fbrica Natura es una seal de la necesidad actual
de las empresas de transformarse en comunidades, con rituales propios, autenticidad, valores en
comn e interaccin entre trabajo y vida personal. "Pasin, creatividad y compromiso son las
cualidades ms necesarias para una empresa que quiera triunfar en el nuevo mundo de los negocios',
dice el estadounidense Jim Stuart, fundador de The Leadership Circle, programa de desarrollo para
presidentes de empresas. Esas son tambin las cualidades que ms hacen falta en la mayora de las
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corporaciones. Las personas an se sienten parte de los medios de produccin. Por qu? "Porque
los dirigentes los tratan as", apunta Stuart.
Los empleados de Natura trabajan hoy en una especie de mini ciudad donde dejan su ropa en la
lavandera y a los nios en la guardera, van al banco, consultan libros en la biblioteca y los fines de
semana asisten con la familia al club. El espacio est diseado para recibir a cerca de 10 000
visitantes por ao, un grupo formado por estudiantes, proveedores y revendedores de la marca. A los
consumidores se les invita a probar los nuevos productos en ambientes que reproducen cuartos de
bebes o clnicas de belleza. Los empleados dicen que las cosas cambian continuamente, pero eso
no significa presin o sacrificio. Lo mejor de esa empresa es que todo mundo trata de hacer siempre
lo mejor.
Para su construccin. Natura invirti cerca de 200 millones de reales. Una fbrica convencional
seguramente costara mucho menos.
Huertos de manzanos, piscinas, salas de capacitacin y becarios representan un costo adicional. La
razn de la inversin fue crear un ambiente que mostrara al pblico interno y al extremo sus valores
bsicos: claridad, transparencia, equilibrio. En la fbrica del futuro no se considerara a los empleados
medios de produccin (recursos humanos), sino miembros de una comunidad con valores, objetivos
y rituales en comn.
6. CONCLUSIONES
En el siguiente trabajo se trat de conocer la importancia que tiene para las organizaciones
de hoy en da la cultura y el clima organizacional, para poder mejorar productividad y ser
eficientes en la labor asignada para cada trabajador.
Tambin se pudo conocer las necesidades actuales que tienen las organizaciones al momento
de aplicar de manera conjunta y estructurada el clima y la cultura organizacional que ofrece
las estrategias ms usadas en la actualidad.
La finalidad del clima y la cultura organizacional es guiar a las organizaciones a implementar
un buen ambiente laboral para que los trabajadores sientan a mena la labor que ejerce y sean
productivos para que se puedan cumplir los objetivos propuestos por la organizacin y as
poder alcanzar los ndices de calidad exigidos por sus clientes.
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7. WEBGRAFIA
1.
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/287-cultura-y-clima- organizacional.html
2.
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/tesis/human/alvarez_v_s/cap2.html
3.
http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml
4.
http://delcampovillares.com/la-diferencia-entre-clima-organizacional-y-cultura-organizacional/
5.
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
6.
http://cicia.uprrp.edu/Papers/Cultura%20Organizacional.pdf
8. BIBLIOGRAFA
SCHERMERHORN, John. HUNT, James. OSBORN,
Richard.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Mxico. Editorial Limusa Wiley. Ao 2005. Pg.
268 270.
CHIAVENATO, Idalberto. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Mxico. Ao 2004.
Pg. 344 345.
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