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INTRODUCCIN
MARCO TERICO
Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la
administracin se facilita mediante una organizacin til y clara del
conocimiento como primer orden de clasificacin del conocimiento se han
usado las cinco funciones de los gerentes:
Planeacin
Organizacin
Integracin de personal
Direccin
Control
HENRI FAYOL
Henri Fayol fue uno de los primeros tericos en definir las funciones de la
administracin en su libro Administracin Industrielle et Generale de
1916. Henri Fayol identific 5 funciones de la administracin, las cuales son:
Planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
Henri Fayol plantea en su teora que estas funciones son universales, y que
por lo tanto cada administrador debe ser capaz de aplicarlas en su trabajo
diario.
La teora de las cinco funciones de la administracin de Henri Fayol es
una visin muy normativa y funcional en la administracin, y puede que
esta teora no refleje completamente las complejidades administrativas que
enfrentan los gerentes en su trabajo diario. Como tal, las cinco funciones de
Henry Fayol se centran muy poco en las relaciones informales entre
directivos y subordinados, y no consideran el cmo desarrollar y mantener
una fuerza de trabajo motivada.
Las 5 funciones administrativas expuestas por Henri Fayol, por lo tanto, no
representan
completamente
la
complejidad
que
enfrentan
los
administradores, y el enfoque normativo puede ser demasiado rgido para
ilustrar qu funciones que los gerentes necesitan para llevar a cabo sus
funciones en las empresas y las organizaciones modernas. Por otro lado, las
5 funciones administrativas presentadas por Henri Fayol dan un resumen
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN
PLANEACIN
Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a
hacer, esto incluye el establecimiento de objetivos, programas, polticas y
procedimientos.
Los administradores deben planificar sus actividades para condiciones
futuras, deben desarrollar objetivos estratgicos y asegurar el logro de los
objetivos. Por lo tanto, se deben evaluar futuras contingencias que afectan a
la organizacin, y dar forma al panorama futuro ya sea operacional o
estratgico de la empresa.
OBJETIVO
Es la razn de ser de la empresa, esto es, lo que se propone alcanzar. Los
objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia
el cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y
control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un
departamento tambin puede tener sus propios objetivos de la empresa,
pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.
LAS POLTICAS
Son las normas en las cuales deben estar encuadradas las actividades para
alcanzar el objetivo. Las polticas tambin son planes en el sentido de que
constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas
son "declaraciones"; a menudo tan slo se deducen de las acciones de los
gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir
estrictamente (tal vez por conveniencia ms que como poltica) la prctica
de ascensos internos; la prctica puede interpretarse entonces como
poltica y los subordinados la seguirn cuidadosamente. De hecho, uno de
los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no
interpreten como poltica menor las decisiones administrativas que no estn
destinadas a servir de patrones.
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y
asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya
a su cumplimiento.
Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en
problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se
presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar
autoridad y mantener aun as control sobre lo que hacen sus subordinados.
Por ejemplo, una compaa de ferrocarriles tiene la poltica de adquirir
terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo
de su derecho de paso. Esta poltica le permite al gerente del departamento
de terrenos desarrollar planes de adquisicin sin una referencia continua a
la alta direccin, mientras que al mismo tiempo proporciona un estndar de
control.
LOS PROCEDIMIENTOS
Son las guas o formas de accin que nos dicen de qu forma se deben
realizar las actividades. La planeacin debera ser un proceso continuo y por
tanto, ningn plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por
consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear,
ORGANIZACIN
Muchas personas usan el trmino organizacin con gran vaguedad.
Algunos diran que abarca toda la conducta de todos los participantes. Otros
la equiparan con el sistema de relaciones sociales y culturales. Todava otros
llaman organizacin a una empresa o una dependencia. Pero para la
mayora de los administradores profesionales, el trmino organizacin se
refiere una estructura intencional formalizada de funciones o puestos.
DEFINICIN
Es una funcin de la administracin que consiste en establecer una
estructura deliberada de roles para que los desempeen los miembros de
una organizacin o entidad social. Es deliberada en el sentido de que ve que
se asignen todos los trabajos necesarios para alcanzar los objetivos
planteados a quienes mejor pueden ejecutarlos.
SIGNIFICADOS DE LA PALABRA ORGANIZACIN
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PERFIL PERSONAL
Objetivos personales y
profesionales a largo y
corto plazo
Contexto: amenazas y
oportunidades
Fortalezas y
debilidades
personales
Alternativas de
carrera
En esta etapa se debe tener conocimiento de las metas personales y
profesionales a largo plazo y corto plazo; analizando el contexto de la
empresa y tomando en cuenta la fortalezas y debilidades que presenta el
individuo se tomara la decisin de admitirlo o no, siendo el caso positivo se
le planteara una alternativa de carrera dentro de la empresa con
expectativa y metas, plantendole adems programas de especializacin o
capacitacin si fuese necesario.
CAPACITACIN Y DESARROLLO
Plan de
capacitacin de
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Capacitacin
en el lugar
de trabajo
Capacitacin
interna y
externa
Desarrollo
organizacion
DIRECCIN
MOTIVACIN
Para que la administracin cumpla el sus objetivos, es necesario considerar
los papeles que asumen las personas en el proceso, su individualidad y su
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Premisas de la teora Y
I.
II.
III.
Necesidad de autorealizacion
Necesidad de estima
Necesidad de afiliacion o
aceptacion
Necesidad de seguridad
Necesidad fisiologicas
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Necesidades de
crecimiento
Necesidades de
relacion
Necesidades de
existencia
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M o tiv a c io n e s
Trabajo desafiante
Logro
Crecimiento en el puesto
Responsabilidad
Avance
Reconocimiento
Estatus
Relaciones interpersonales
Calidad de supervicion
Politica y adiministracion
del compaia
Condiciones de trabajo
Seguridad laboral
Sueldo
Fuerza=valenciaexpectativa
La teora de Vroom reza que la motivacin de las personas para hacer algo
estar determinada por el valor que asignen al resultado (positivo o
negativo) de sus esfuerzos, multiplicado por la confianza que tengan en que
esos esfuerzos ayuden a conseguir una meta. Donde la fuerza es la
potencia de la motivacin de una persona, la valencia es la intensidad de la
preferencia de un individuo por un resultado y la expectativa es la
probabilidad de que una accin en particular conduzca a un resultado
deseado.
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Equilibrio o
desequilibrio de
recompensas
Recompensa
inequitativa
Insastifaccion
Produccion reducida
Abandono de la
organizacion
Recompensa
equitativa
continuacion al
mismo nivel de
produccion
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LIDERAZGO
Harry Truman, expresidente de Estados Unidos, deca que el liderazgo es la
capacidad para hacer que los hombres (y las mujeres) hagan lo que no
quieren hacer y que les guste hacerlo. Para fines prcticos de este trabajo,
definiremos al liderazgo como la influencia sobre las personas de tal modo
que se esfuercen de manera voluntaria y entusiasta por alcanzar las metas
de sus grupos.
Entre los componentes del liderazgo tenemos al poder, el conocimiento
bsico de las personas, la capacidad de inspirar a los seguidores para que
estos apliquen todas sus capacidades en los proyectos planteados y el estilo
del lder y el ambiente que este fomenta.
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CONTROL
Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son iguales o
parecidos a los planes presentados, y permite bsicamente avisar en forma
oportuna si algo est fallando y adems si resulta eficaz en el uso de los
recursos
Tambin podemos decir que el control consiste en la medicin y correccin
de la ejecucin con base en las metas establecidas, compara lo realizado
con lo planeado y exige cuentas de las tareas y actividades asumidas.
EL PROCESO BSICO DEL CONTROL
Las tcnicas y los sistemas de control son esencialmente los mismos para el
dinero, procedimientos de oficinas, moral, calidad del producto y cualquier
otra cosa. El proceso bsico del control, dondequiera que se encuentre y
cualquiera que sea su objetivo, abarca tres pasos:
1. establecimiento de parmetros
2. medicin del desempeo con estos parmetros
3. Correccin de las anomalas con respecto a los parmetros y planes.
1) Establecimiento de los parmetros
Ya que los planes son los criterios de medicin con los cuales los
administradores disean los controles, el primer paso del proceso de
control es, lgicamente, trazar los planes. Sin embargo, ya que varan los
detalles y el grado de complejidad de los planes y ya que los
administradores no estn en posicin de supervisarlo todo, se fijan
parmetros o normas especiales. Los parmetros son simplemente
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