AGENDA

Grupo Galgano,
2005

Introduccin y marco de referencia Lean

Las tres revoluciones
Construyendo la casa Lean
Resultados de implantacin
Cmo poner en marcha un programa Lean

Caso Prctico (Christian Schmoll, Lincoln Electric)

Taiichi Ohno

2005

Grupo Galgano,

Debes aportar sabidura a la Compaa. Si no

tienes sabidura, aporta sudor. Si no
tienes nada ms, trabaja duro y no
duermas. O dimite
Taiichi Ohno

LEAN THINKING

Grupo Galgano,
2005

Cuando se tiene la razn

venticuatro horas antes que
los dems, durante esas
venticuatro horas pasas por
ser alguien desprovisto de
sentido comn
Rivarol Maximes et penses

LEAN THINKING

Grupo Galgano,
2005

Varios aos de estudio e investigacin en empresas en todo el mundo, han concluido que:

Se puede doblar la productividad en todo el sistema.

Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario en un 90%.

Se puede reducir a la mitad el time to market de nuevos productos.

Se puede ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos.

Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos.

J. Womack D. Jones LEAN

THINKING, SIMON & SCHUSTER,
1996, Pag. 27.

LEAN MANUFACTURING

Grupo Galgano,
2005

Del Diccionario:
LEAN:
1 adjective (person) delgado,-a, flaco,-a.
2 adjective (meat) magro,-a. 4 noun
(meat) carne f magra.

MANUFACTURING:
1 noun Produccin f.

La mitad de todo

Grupo Galgano,
2005

Lean = 1/2 menos

1/2 de esfuerzo humano

1/2 de espacio
1/2 de equipos
1/2 de inventario
1/2 de inversin
1/2 de horas de ingeniera
1/2 de tiempo de desarrollo de productos

Enfoque Lean de Gestin de la Produccin

Sistema Lean

Grupo Galgano,
2005

Tradicional

Mejorar el valor aadido eliminando el despilfarro

Principios bsicos

Dinero

Inventario

Espacio

Un slo objetivo: SIN DESPERDICIO

10

Mejora
continua
sin::
aumentar
Personas
Equipos grandes

Grupo Galgano,
2005

11

Grupo Galgano,
2005

EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO LEAN

Impacto de la reduccin del Lead-Time

12

Grupo Galgano,
2005

FORD Habla de dos Mudas adicionales: Mal uso de los RRHH y mal uso del capital

13

Grupo Galgano,
2005

Waltham Hospital costes de gestin

15

Grupo Galgano,
2005

Documentacin

29 %

Tiempos de espera

20 %

Tratamiento mdico

16 %

Programacin

14 %

Servicios al paciente

8%

Gestin y supervisin

7%

Transportes

6%

Sobreproduccin

Tiempos de espera
Stocks
Movimientos
Defectos
Transportes
Trabajos innecesarios
Competencias mal usadas
16

17

Grupo Galgano,
2005

Tiempos de espera
Stocks
Movimientos
Defectos
Transportes
Trabajos innecesarios
Competencias mal usadas

Stocks
Movimientos
Defectos
Transportes
Trabajos innecesarios
Competencias mal usadas
18

Movimientos

Defectos
Transportes
Trabajos innecesarios
Competencias mal usadas 19

20

Grupo Galgano,
2005

Defectos
Transportes
Trabajos innecesarios
Competencias mal usadas

Trabajos innecesarios
Competencias mal usadas

22

Grupo Galgano,
2005

Premontajes

Flusso
de

Competencias mal usadas

23

 Grupo Galgano,
2005

LA CAZA DEL MUDA

...

26

Grupo Galgano,
2005

Una advertencia, es necesario ponerse el anillo para ver el lado

oscuro

LEAN THINKING

Una historia increble

28

Grupo Galgano,
2005

Existe una metodologa que promete

aumentos de productividad del 30%
Pero que no se basa en aumentar la
presin sobre el personal

LEAN = REVOLUCIN

29

Grupo Galgano,
2005

LAS TRES REVOLUCIONES

LA PRIMERA REVOLUCIN:

30

Grupo Galgano,
2005

IGUAL QUE EN EL PASADO NOS OLVIDAMOS DEL

CLIENTE,
HOY NOS HEMOS OLVIDADO DEL PRODUCTO.

EL ANLISIS DEL FLUJO

Para ver realmente la actividad es necesario

fijarse en:
Cmo fluyen las mquinas a lo largo del proceso.
Cmo fluyen los materiales a lo largo del
proceso.
Cmo fluyen las personas durante el proceso.
Cmo fluye la informacin a lo largo del proceso.
Cmo fluyen las operaciones a lo largo del
proceso.
Cmo fluyen los tiles a lo largo del proceso.
Cmo fluye la calidad a lo largo del proceso.
Cmo fluye ...........a lo largo del proceso.
En definitiva, cmo fluye el VALOR
del producto a lo largo del proceso.

31

LA SEGUNDA REVOLUCIN:

33

Grupo Galgano,
2005

CREAR UN SISTEMA DE TRABAJO PULSANTE EN

SINTONA CON EL MERCADO

LA

34

SEGUNDA

Grupo Galgano,
2005

REVOLUCIN:

LA SEGUNDA REVOLUCIN:

35

Grupo Galgano,
2005

LA SEGUNDA REVOLUCIN:

36

Grupo Galgano,
2005

PRODUCCIN
CONTRA
PREVISONES

PRODUCCIN
CONTRA
PEDIDO

LA TERCERA REVOLUCIN:

37

Grupo Galgano,
2005

SI NO SE CONSIGUE UNA MEJORA RELEVANTE EN

TRES DAS SIGNIFICA QUE SE HA COMETIDO
ALGUNA EQUIVOCACIN.

El Sistema de Produccin Lean.

De lo general a lo particular (I)

Conceptos:

Usa el cerebro, no el monedero.

No buscamos portaviones, sino lanchas rpidas.
No pares las mejoras
No pierdas el tiempo explicando y justificando, PRUEBALO.
Mantn una mentalidad abierta a cambios y nuevas ideas.
No a los ingenieros de vitrina! Ensciate las manos.
No uses la tormenta de ideas sino la tormenta de acciones.
No pienses en el coste de produccin:
Busca la mejor calidad el menor tiempo de fabricacin y el
mayor volumen y el coste vendr dado.
Problemas y despilfarros son oportunidades
Combina Kaizen con Kayrio
Las vacas sagradas dan la mejor carne de hamburguesa.

El Sistema de Produccin Lean.

40

Grupo Galgano,
2005

De lo general a lo particular (II)

Sistemas:

Estandarizacin
Gestin Visual/ Andon
Mecanismos a prueba de error
Nuevo concepto de flujo
Produccin uno a uno/ Jidoka
Justo a tiempo
TPM y OEE
Produccin a Takt Time
Supermercado
Gestin Pull
Rediseo de procesos
Nivelado de cargas/ Heijunka

Herramientas:

Value Stream Map

5S
Lneas en U
Despliegue de la funcin calidad (QFD)
Kanban
Poka Yoke
SMED
Despliegue de polticas
Matrices en X
Equipos autnomos
Indicadores

3P
Relacin con otras tcnicas (6 Sigma,
ISO)

El Sistema de Produccin Lean.

42
Grupo Galgano, 2005

De lo general a lo particular (IV)

Eliminacin sistemtica del MUDA

44

 Grupo Galgano, 2005

El camino del Kaizen

Simplemente hazlo ! Aprende durante el camino

LOS PRINCIPIOS DEL GEMBA KAIZEN

46

Grupo Galgano,
2005

MUDA: (Desperdicio). En todos los negocios hay una gran cantidad de puntos en los que se

produce MUDA. En algunos casos es muy visible, en otros est oculto, pero en todos es
una fuente y una oportunidad de mejora.
GEMBA: (Sitio de trabajo). La nica forma de descubrir el MUDA es buscndolo dnde se

produce, en el puesto de trabajo. La mejora debe realizarse en el GEMBA.

KAIZEN: (Mejorar). Cada vez que descubramos y midamos un desperdicio, hemos

encontrado
una oportunidad de mejorar, es por tanto un tesoro.

NO LO EXPLIQUES,
CAMBIALO YA!!

GEMBA KAIZEN: AGENDA PREVISTA

47

Grupo Galgano,
2005

DIA 1

DIA 2

DIA 3

DIA 4

DIA 5

Presentacin del
objetivo.
Formacin.
Visita a la lnea.
Toma de datos.
Identificacin del
MUDA.
Prueba de
soluciones en la
lnea.

Identificar MUDA.
Prueba de
soluciones en la
lnea.
Implantar
medidas
definitivas.

Prueba de
soluciones.
Implantar
medidas
definitivas.
Comprobar
resultados.

Implantar medidas
definitivas.
Comprobar
resultados.

Comprobar
resultados.
Preparar la
presentacin.

Informe de 20
minutos al Director
de Operaciones al
final del da.

Informe de 20
minutos al Director
de Operaciones al
final del da.

Informe de 20
minutos al Director
de Operaciones al
final del da.

Informe de 20
minutos al Director
de Operaciones al
final del da.

Presentacin a la
Direccin. Participan
tolos los miembros
del equipo. (1 hora).

9:00 a 17:00

A DEFINIR

A DEFINIR

A DEFINIR

A DEFINIR

Quin gana con la implantacin del GPS?

Resultados sectoriales promedio de la aplicacin del GPS

55

Grupo Galgano,
2005

Productividad de la MOD
Reduccin de costes

45-75%
25-55%

Reduccin de tiempos de ciclo

60-90%

Mejora de calidad

50-90%

Reduccin de stock

60-90%

Reduccin de espacio necesario

35-50%

Reduccin de Lead time

50-90%

NOTA: Datos obtenidos en compaas con una experiencia media de aplicacin de Lean de 5 aos.

ESQUEMA GENERAL DE ACTUACIN

57
Grupo Galgano,
2005