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Peter Belohlavek
Leyes Naturales
de la
Estrategia
e-book 4
INTRODUCCION
LEYES NATURALES
DE LA ESTRATEGIA
La Enciclopedia es el resultado de 25 aos de investigaciones bsicas
y aplicadas del comportamiento.
En el Libro IV encontrar la sntesis de investigaciones que le ayudarn a descubrir el mundo del anlisis conceptual de la adaptacin al
medio, del desarrollo de las culturas y del pensamiento estratgico
como camino para resolver conflictos.
Podr acceder a:
CAPITULO 13
LAACCION
CAPITULO 14
LOS PAISES SUBDESARROLLADOS
Y LOS PAISES EN VIAS DE DESARROLLO
CAPITULO 15
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
CAPITULO 16
LAADAPTACION Y EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
CAPITULO 17
LA REALIDAD
CAPITULO 18
LA PERCEPCION
PARTE I: LA REALIDAD
CAPITULO 19
LA REALIDAD
CAPITULO 20
LA MARGINALIDAD
PARTE II: EL MUNDO
CAPITULO 21
DESARROLLO Y SUBDESARROLLO
CAPITULO 22
CAPITALISMO Y SOCIALISMO
PARTE III: EL MERCADO
CAPITULO 23
EL PRODUCTO
CAPITULO 24
EL PRECIO
CAPITULO 25
LA OPORTUNIDAD
PARTE IV: LAACCION
CAPITULO 26
DEFENSA Y EL ATAQUE
CAPITULO 27
LAS FORTALEZAS
CAPITULO 28
LAS ALIANZAS
CAPITULO 29
EL TIEMPO
PARTE V: LA NEGOCIACION
CAPITULO 30
LA NEGOCIACION
CAPITULO 31
LA VENTA
CAPITULO 32
LA FUERZA DE VENTA
II
III
IV
INDICE
CAPITULO 13
LA ACCION ................................................................................189
CAPITULO 14
LOS PAISES SUBDESARROLLADOS
Y LOS PAISES EN VIAS DE DESARROLLO ........................191
El desarrollo del pensamiento........................................................194
CAPITULO 15
PENSAMIENTO ESTRATEGICO............................................197
CAPITULO 16
LAADAPTACION Y EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO ....201
CAPITULO 17
LA REALIDAD ............................................................................203
CAPITULO 18
LA PERCEPCION ......................................................................205
PARTE 1: LA REALIDAD
CAPITULO 19
LA REALIDAD ............................................................................211
CAPITULO 20
LA MARGINALIDAD ................................................................215
PARTE 2: EL MUNDO
CAPITULO 21
III
IV
PARTE 6: LA COMUNICACION
CAPITULO 33
LA COMUNICACION ................................................................269
CAPITULO 34
LOS RITUALES ..........................................................................271
CAPITULO 35
LOS MITOS..................................................................................273
CAPITULO 36
LOS TABUES ..............................................................................275
PARTE 7: EL PATRIMONIO
CAPITULO 37
LOS BENEFICIOS ......................................................................279
CAPITULO 38
LAS FINANZAS ..........................................................................283
CAPITULO 39
EL MONOPOLIO........................................................................287
Estrategia Unicista
LIBRO IV
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
ACCION VS. FACTOR CERO
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CAPITULO 13
LA ACCION
La realidad est siempre en movimiento. Desarrollar una estrategia es encontrar la forma de subir a un tren en movimiento, que tiene
algunas caractersticas propias.
a) Es el tren que el deseo del hombre pretende alcanzar, ya sea
porque responde a necesidades bsicas o a ideales.
b) Es el tren a bordo del cual se espera encontrar los beneficios
antes descriptos, en una relacin til al medio en que se acta.
La realidad en movimiento es para
muchos un espejismo. Detrs del
espejismo puede haber un peligro
verdadero o slo el reflejo de un
peligro imaginado por la persona. La
velocidad es la cantidad de acciones
que un hombre o un grupo o sociedad
desarrolla en un lapso de tiempo.
Cuando la velocidad es acorde al
medio en que se acta detrs de cada
peligro aparece la opotunidad. Cuando
la velocidad es menor que la necesaria
para adaptarse al medio se produce
una indefectible inadaptacin al medio
que conlleva a una suerte de marginalidad . De la velocidad de los hombres
depende su adaptacin al medio y ella
es constante para cada individuo.
Si uno corre ms despacio que el tren, es decir no alcanza a relacionar los hechos de la realidad, lo pierde. Perderlo significa que esta oportunidad de alcanzar los objetivos que se plantearon, deja de
existir.
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Y si uno corre ms rpido que el tren sintiendo que la realidad est atrasada, tambin lo pierde pues el que se adelante al tiempo no logra adaptarse al medio. En general, el que se adelanta siente que es
mejor que el medio, con lo cual necesariamente se convierte en un
marginal al mismo pues nadie puede adaptarse a una realidad que
siente atrasada o negativa. Slo corriendo a la velocidad del tren es
que uno puede llegar a subirse al mismo.
La tecnologa permite desarrollar velocidades que los hombres sin ella no pueden
alcanzar. Permite adems tener un control de gestin para operar a velocidades
donde la percepcin humana pierde su capacidad de adaptarse al medio. En las
organizaciones la tecnologa permite elevar la velocidad de accin de las institu ciones al punto de permitir equiparar la velocidad de culturas de velocidades sub jetivas distintas. Hay una necesidad de generar sistemas que permitan controlar la
gestin ya que estos sistemas son a las instituciones lo que el sistema nervioso es a
lo hombres. Cuando el sistema falla la supervivencia aparece amenazada.
Pero adems de comprender la realidad, hace falta llegar a la accin de saltar sobre el tren. Esto requiere que adems de relacionar la
realidad tenga una dosis de coraje, de voluntad, que permita encarar la
accin en el medio. Si el hombre tiene ese coraje, hace bien la obra y
al subir al tren no se cae, entonces se habr adaptado en ese tiempo, a
esa realidad.
Pero la paradoja consiste en que cuando uno alcanz a adaptarse
a una realidad, subindose al tren, descubre que se encuentra nuevamente en un andn, con otro tren en movimiento por delante, al que
buscar subir.
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CAPITULO 14
LOS PAISES SUBDESARROLLADOS
Y LOS PAISES
EN VIAS DE DESARROLLO
El subdesarrollo implica una baja capacidad de adaptacin al
mundo en el cual se inserta una nacin y un bajo grado de aprendizaje. La falta de desarrollo implica necesariamente una baja capacidad
de aprendizaje ya que si hubiera una superlativa capacidad de aprendizaje, la brecha de desarrollo se acortara. El subdesarrollo genera
culturas que, para resolver los problemas que las aquejan, buscan soluciones que no pueden implementar.
De all que en los pases subdesarrollados se tienda a una estereotipia de las conductas, para evitar que haya en los mismos, personas que provoquen situaciones de espejo para la sociedad.
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Esta estereotipia generalmente va encubierta de elementos ideolgicos, creencias y tabes que eviten la confrontacin de los individuos con la realidad.
El FACTOR CERO es una caracterstica predominante de la culturas subdesarrolladas. El estado de comparacin con pases de mayor
nivel de desarrollo que viven permanentemente estas culturas, hace
que la autoestima descienda a niveles muy bajos, con lo cual la capacidad de adaptarse a la realidad no se alcanza nunca.
El FACTOR CERO tiende a desaparecer cuando una sociedad
puede mirarse en su propio espejo y acepta lo que este refleja.
Toda sociedad expulsa a los marginales y las culturas subdesarrolladas lo hacen con los que no alcanzan el nivel de subsistencia o
aquellos que estn interesados en adaptarse en forma dinmica al
mundo.
Esto ltimo es la causa de la tan mentada fuga de cerebros que
caracteriza a los pases subdesarrollados. Los cerebros que se van, en
realidad no huyen de la represin de los gobiernos, como se ha afirmado muchas veces para buscar un chivo expiatorio a la prdida de
potencial, ni de la falta de incentivos econmicos, sino que huyen de
la marginacin a la cual los llevan sus compaeros o colegas y la sociedad en general.
La tecnologa es el elemento que
expande el crecimiento econmico y
ste es el que permite un sistema
de distribucin que facilita el bienestar
de los pueblos. La tecnologa es ms
con menos. Es decir que el desarrollo
de caminos ms eficientes para
producir es el camino de la tecnologa.
La tecnologa es por lo tanto un bien
escaso, deseado, el motor del
crecimiento econmico pero no
necesariamente del empleo.
Por ello hay muchas culturas
en el mundo que atacan a la tecnologa
por su caracterstica de reductora
de empleos. Los cientficos son
marginales en las culturas
subdesarrolladas.
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Estrategia Unicista
La ideologa es una creencia que utiliza una tecnologa para cubrir determinados
intereses. Detrs de cada tecnologa, o delante, estn los intereses de un grupo,
de la sociedad o de alguien. La ecologa es una ideologa que utiliza determinados
mecanismos, los denominamos tecnologa para cubrir un inters de las sociedades
que ven amenazadas sus condiciones de vida.
As en las sociedades que estn en va de desarrollo la ecologa no es percibida
como necesaria y en las emergentes que necesitan someter al medio mucho menos.
La ecologa se descubre en general relativamente tarde.
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asumida o a la inexistencia de un esquema de asimilacin que permita comprender la realidad. El desconocimiento, como actitud no conciente del individuo, va encubierto de una autoimagen de omnipotencia que lo lleva a opinar. La opinin es la forma que adopta la informacin en el pensamiento FACTOR CERO. La opinocracia es el modelo de informacin de los pases subdesarrollados.
EL FACTOR CERO no es fcil de anular. Su densidad hace que
toda accin por cambiarlo resulte infructuosa. No obstante, ha resultado sensible al aprendizaje. Toda persona con gran capacidad de
aprendizaje queda fuera de los efectos CERO. El aprendizaje guarda
relacin con tres elementos que juegan en el mismo:
La capacidad
La necesidad
La elaboracin de frustraciones.
El desarrollo del pensamiento propio y de las culturas es, entonces, la llave para el desarrollo. A continuacin se sintetizan los estudios realizados sobre los diferentes tipos o niveles de pensamiento y
su sntesis, que es el pensamiento estratgico.
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Estrategia Unicista
CAPITULO 15
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
La diferencia entre pensamiento e inteligencia, a estos fines de
anlisis conceptual, no es relevante. Como parbola que nos permita
entender la inteligencia en movimiento, definimos que la misma implica accin y la accin guarda relacin con dos problemas que el individuo tiene en relacin con su pensamiento. Hay un aspecto de la inteligencia que est relacionado con la capacidad de incorporar nuevas
informaciones a su esquema de asimilacin, y hay otro que guarda relacin con la accin adaptada en el medio.
El descubrimiento de la inteligencia
emocional permiti integrar el muy
conocido coeficiente intelectual con la
realidad que se percibe en el medio.
Para integrarlos sigue siendo
necesaria una capacidad de elaborar
frustraciones muy desarrollada.
La clave de las culturas desarrolladas
es la formacin de sus jvenes en
situaciones de alto nivel de frustracin
lo que hace de ellos individuos capaces
de enfrentar situaciones no previstas.
Cuanto ms hostil es el medio en que
se desarrolla un individuo ms se
agudiza su inteligencia integral. Por
ello los pueblos que sobreprotegen en
la educacin a sus nios son en
general muy dbiles.
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CAPITULO 16
LA ADAPTACION Y
EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
El pensamiento tiene como fin ltimo la adaptacin del individuo al medio. Esta adaptacin es la que define qu objetivos va a lograr una persona en la medida que no se someta ni oponga a la accin
del contexto en que acta.
Adaptacin es la accin consciente, en armonia con el medio, en
la que el individuo impulsa acciones que modifican el valor agregado
de la naturaleza. En toda adaptacin hay una modificacin de valor.
Sin agregado de valor, lo que hay es un sometimiento u oposicin al
medio.
Actuar positivamente, evitando ser el FACTOR 0 de una situacin, es encontrar la forma de actuar positivamente, influyendo y siendo influido, en trminos positivos, en el medio en que uno acta. El
valor agregado es lo que define la adaptacin al medio. Pero el valor
Las estrategias siempre tienen ida y
vuelta. Aquel que piensa que ya est, y
que ha hecho una estrategia que no
tiene retorno, descubrir demasiado
tarde que las estrategias siempre tienen
segunda vuelta en cuyo caso los
caminos se pueden retornar. Pero
cuando uno tiene el concepto los
caminos coyunturales pueden ser con tradictorios en apariencia pero son
consistentes en el largo plazo. Las
transacciones que se hacen en la
adaptacin al medio son permanentes y
como tales parecen contradictorias con
el objetivo final. Pero el objetivo final
est en el rumbo que se ha establecido
y los precios que se pagan son lo que
permite salvar los escollos del camino.
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que uno agrega no depende slo de lo que uno da, sino de lo que el
otro recibe, pues slo es valor agregado aquello que es til al medio
en el que se acta.
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CAPITULO 17
LA REALIDAD
La realidad es, visto desde un punto funcional y temporal, una
sola. Slo considerando que ello es as dos o ms personas pueden dialogar con la esperanza de ponerse de acuerdo. El FACTOR 0 ha desarrollado la idea de que hay muchas realidades para, de esta forma, justificar su inaccin u oposicin. Pero los orientales hacen un culto del
concepto de la realidad nica y en l establecen las bases del consenso en que actan.
El buho es un animal que tiene deposi tado el valor de la sabidura. Entre los
hombres, sabio es aquel que logra
relativizar su conocimiento midindolo
en trminos de valor agregado y en
trminos de relatividad. Interpretar la
realidad requiere una dosis de
sabidura ya que implica encontrar los
elementos integradores entre diferentes
percepciones. Slo cuando uno tiene la
capacidad de percibir la realidad como
nica puede llegar al concepto. Slo si
lleg al concepto puede hacer estrate gia. La sabidura es el elemento que
sostiene al hombre cuando enfrenta
situaciones de incertidumbre. Para
enfrentar situaciones de riesgo alcanza
con la inteligencia.
Pases como Brasil han desarrollado tambin este ltimo concepto. De all que puedan hacerse espectculos masivos como el carnaval,
que requiere una concepcin nica para que cada escola do samba
pueda hacer su fiesta.
Los pases que hacen una apologa de la opinin son, en cambio, los dominados por el FACTOR 0. Son los que no pueden aceptar
que la realidad es una, porque ello hace que se confronten con su propia inaccin.
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Slo hay percepcin de la realidad cercana a la objetividad cuando el individuo est en armona con el medio y el mismo no representa ni una amenaza, ni un objetivo muy caro a su ego. Por ello es la capacidad de elaborar frustraciones la que permite que los hombres logren establecer un vnculo tal que les permita percibir el medio.
El 100% de los lderes exitosos tienen una descollante capacidad
para sobreponerse a frustraciones, y el FACTOR CERO tiene como
caracterstica intrnseca su dificultad para superarlas.
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CAPITULO 18
LA PERCEPCION
El hombre percibe a travs de los sentidos. Pero la percepcin no
es la consecuencia directa de ningn sentido, sino la sntesis de todos
los que actan. Pero uno tiende a percibir lo que le resulta funcional.
Es decir, que uno sintetiza como percepcin aquello que le resulta ms
conveniente.
Percibimos aquello que conviene a nuestra autoestima y tendemos a distorsionar todo aquello que represente una amenaza. Esta
conducta hace a toda la naturaleza humana.
Slo tienen una buena capacidad de percepcin aquellas personas que tienen una buena valoracin de si mismos, lo que les permite
un grado de discernimiento entre el afuera y el adentro de ellos mis-
Uno muestra esta imagen a diez personas diferentes y encontrar muchas respues tas distintas. Cuando uno busca percibir el concepto de algo tiene que tener claro
desde qu punto de vista funcional lo est analizando. Si mira esta foto en funcin
de una empresa maderera el concepto ser uno. Si la mira desde un punto de vista
ecolgico el concepto ser otro. Para percibir uno tiene que establecer por lo tanto
cul es el criterio de percepcin a utilizar. En estrategia no se busca la ltima
esencia, la piedra filosofal, de una realidad. Se busca el concepto funcional que
tiene la realidad a la que uno busca adaptarse como objetivo.
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Estrategia Unicista
LIBRO V
SINTESIS DE CONCEPTOS
Y LEYES NATURALES (BASIC LAWS)
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PARTE 1
LA REALIDAD
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CAPITULO 19
LA REALIDAD
Del conjunto de hechos de una sociedad puede inferirse la realidad y es relativamente fcil hacerlo.
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Los hombres influyen sobre las macrotendencias a partir de modificar sus sustentos homeostticos.
Todo cambio sobre una realidad implica una adaptacin dinmica a la misma.
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Estrategia Unicista
Cuando la tendencia predominante es una, sta acta como modificador de las tendencias menores.
Cuando una tendencia llega a niveles mximos, tiende a producir efectos mximos paradojales.
El estado de equilibrio es lo que est detrs de los hechos. Cuando los hechos cambian es porque el equilibrio ya se perdi.
Si alguien intenta modificar la realidad, es porque sta no es econmica a su propio equilibrio. Y quien no est en equilibrio difcilmente podr adaptarse en forma dinmica a la realidad.
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CAPITULO 20
LA MARGINALIDAD
Marginalidad es todo aquello que est fuera del campo de las expectativas del medio.
Marginal a mi mercado es todo aquel que juega fuera de las reglas de juego del mismo.
La marginalidad puede ser individual, grupal, institucional o social. Cualquiera de estos sujetos puede tener una actitud de marginalidad en el medio.
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Estrategia Unicista
El valor agregado percibido por el mercado al cual una institucin es marginal es muy bajo y, por ende, el producto es de bajo
valor o poco aceptado.
Salir de la marginalidad tiene un precio social muy alto y las culturas slo salen de ella si tienen su identidad muy afirmada.
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PARTE 2
EL MUNDO
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CAPITULO 21
DESARROLLO Y SUBDESARROLLO
Los pases subdesarrollados lo son porque no han tenido la fuerza, capacidad o condiciones para lograr una adaptacin dinmica al mundo desarrollado.
La culpa del subdesarrollo es, a los ojos del pas subdesarrollado, siempre del otro y a la luz del desarrollado, siempre de l.
Todas las culturas se desar rollan de acuerdo con sus creencias y de acuerdo a los
precios que pueden pagar. No hay culturas condenadas sino que hay culturas que
estn ms o menos orientadas a pagar los precios que implica el desarrollo.
Cuando se espera que la evolucin provenga del desarrollo hacia el subdesarrollo
se est esperando que los pueblos que han pagado los precios se hagan cargo de
los precios de los que no lo han hecho. Ello suena muy cruel pero as ocurri a lo
largo de la historia. El primer paso para salir del subdesarrollo es comenzar una
carrera emergente. El valor central que se tiene que tener es el trabajo.
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Cuando uno hace estrategia competitiva en el mundo no desarrollado la comercializacin tiende a ser poco equilibrada, a la luz
de las reglas de juego del desarrollo.
Cuando un pas asume la responsabilidad de su falta de adaptacin dinmica al mundo, empieza a dejar de ser subdesarrollado.
La debilidad de los pases subdesarrollados hace que sus mercados tiendan a ser controlados por el estado para protegerlos de
monopolios extranjeros.
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Estrategia Unicista
Asumida la responsabilidad del subdesarrollo, los polos de desarrollo son la base de la estrategia competitiva internacional.
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Estrategia Unicista
CAPITULO 22
CAPITALISMO Y SOCIALISMO
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Los pases, ms all de su forma de gobierno, tienen ms o menos ingredientes de una forma u otra.
En los pases socialistas no existen fuerzas de venta, sino la potenciacin de las fuerzas de compra.
La estrategia es la herramienta bsica del socialismo. Tiene relacin directa con la capacidad de planificar su economa.
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Estrategia Unicista
La venta en los pases socialistas se hace a partir de las necesidades existentes. No es legitimo estimular nuevas necesidades,
rompera la estructura de seguridad.
En los paises socialistas es legitimo vender ideas (socialistas) pero no productos. El poder econmico es ilegal y el poder poltico legitimo.
En el socialismo lo escaso es el poder y en el capitalismo los bienes. Ambos actan como anttesis para sus estructuras.
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Estrategia Unicista
PARTE 3
EL MERCADO
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Estrategia Unicista
CAPITULO 23
EL PRODUCTO
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Todo producto debe satisfacer una necesidad, y es tanto ms exitoso cuanto ms sentida es la necesidad.
La complementariedad se da cuando la
forma del producto compensa las debili dades del mismo pero sin modificar su
funcionalidad. Forma y fondo son
complementarios cuando el cliente
toma el producto con una naturalidad
tan grande como si se calzara un
guante de su medida. Cuando forma y
fondo no son complementarios estamos
ante situaciones particulares que
generan dificultad de compra. Forma y
fondo se refieren al producto y no al
packaging que obedece a otras leyes.
Las formas estn condicionadas por la
semitica imperante en una cultura o un
mercado. Las modas producen cambios
significativos en las formas pero
poco relevantes en el fondo.
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Estrategia Unicista
CAPITULO 24
EL PRECIO
Los productos de muy alto valor no permiten desarrollar estrategias de precio, salvo que se desarrolle un nuevo mercado.
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P. Belohlavek
Todo incremento de precios produce una retraccin de la demanda en la medida en que ste sea percibido como significativo.
La elasticidad de la demanda respecto del precio es variable producto a producto, segmento a segmento.
El control de precios por entes reguladores influye en la demanda, siempre en funcin de caractersticas particulares de cada
momento.
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Estrategia Unicista
El ente regulador acta como distribuidor de beneficios del mercado y toda estrategia que no lo considere como una parte, es
falsa.
La regulacin no es tal, ni produce efectos negativos si se legitima. Produce efectos negativos cuando cambia las reglas de juego en base a los desajustes de la propia regulacin.
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Estrategia Unicista
CAPITULO 25
LA OPORTUNIDAD
El tiempo de los otros slo puede ser manejado si uno logra manejar su propio tiempo interno.
El hombre comn busca que la oportunidad se presente como un paisaje paradisa co donde el mercado le diga por favor vndame. La oportunidad tal cual aparece
en el ideograma chino de crisis est recubierta por una amenaza real ante la cual
sucumben los hombres comunes. Slo quien est adaptado al medio puede ver la
opotunidad que abre la amenaza y aprovecharla. La oportunidad define la estrate gia de mxima de una empresa o un hombre. La estrategia de mnima depende de
lo que pueda hacer no dependiendo de oportunidades. La relatividad que implica
percibir y aprovechar oportunidades requiere gran capacidad de tomar prdidas.
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P. Belohlavek
Quien logre tener a su favor la variable tiempo, obtendr una importante fortaleza.
Para estimular una necesidad es necesario encontrar la oportunidad para hacerlo, a partir de una necesidad adyacente existente.
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PARTE 4
LA ACCION
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Estrategia Unicista
CAPITULO 26
LA DEFENSA Y EL ATAQUE
Toda estrategia requiere de una posicin de mnima y de mxima. Posicin de mnima es la que depende de uno para llevarla a
cabo, y la de mxima es el punto ptimo a lograr.
Para cobrar una presa los zorros atacan. Cuando uno est preparado puede atacar.
Atacar en el mundo de los negocios no es matar a nadie sino todo lo contrario.
Atacar en relacin al cliente es darle vida al cliente. Cuando uno est seguro que lo
que vende es un beneficio para el cliente y lo ha comprobado, puede atacarlo.
Atacar al competidor en cambio es otra cosa. La realidad del mercado es que los
negocios son de uno u otro. Cuando de competidores se trata lo importante es
atacar dentro de la tica real de un mercado que pocas veces es la declamada.
As como la oportunidad slo llega a la mente preparada, slo sta puede atacar.
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P. Belohlavek
Quien slo tenga estrategias de mxima, a largo plazo slo lograr la mnima.
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Estrategia Unicista
Existen tres comunicaciones: la boca a boca, la masiva y los hechos. Quien maneje las tres comunicaciones teniendo clara su estrategia, no tiene posibilidad de perder.
La imagen de una empresa implica tener un valor agregado significativo, que ste
sea nico en el mercado y tenga consistencia. Buena imagen tienen los predecibles,
los confiables. Por eso los hechos son el lenguaje ms poderoso para comunicar.
Las palabras se tergiversan o son pasajeras, la comunicacin masiva es poderosa
para estimular pero los hechos son lo que hace consistente toda estrategia de
comunicacin en un mercado. Los hechos no slo tienen que ocurrir sino que se
tienen que ver. Hay actividades que permiten hechos muy visibles y otras no tanto.
La clave es hacer visibles los hechos para ganar la batalla de la consistencia.
Quien produzca los hechos adecuados a las tendencias, los comunique hasta llegar al boca a boca y pueda prever la modificacin futura de los mismos, ser ganador de la competencia.
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P. Belohlavek
En situacin de competencia se lucha con el enemigo (competidor) por los favores del amigo (cliente).
El monopolio exige una gran regulacin para impedir la degradacin de los productos, ya que el cliente tiene un doble rol.
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Estrategia Unicista
CAPITULO 27
LAS FORTALEZAS
El xito en una organizacin est dado por la capacidad para influir sobre la estructura de fortalezas y debilidades.
Cuanto ms desequilibradas son las fortalezas respecto del medio, tanto mayor dificultad hay para ver las debilidades de la misma.
La influencia est sujeta a la capacidad de actuar sobre los valores homeostticos que mantienen un equilibrio.
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El xito de un sistema de premios y castigos depende de su coherencia interna y de la accin que ejercen los competidores.
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Estrategia Unicista
CAPITULO 28
LAS ALIANZAS
La calidad de las decisiones estratgicas es como el vuelo en picada del halcn que busca su presa.
Las alianzas son tiles para lograr mayor influencia en el mercado pero se rompen una vez lograda.
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P. Belohlavek
Descuidar las fuerzas del competidor o las necesidades del mercado lleva a la derrota.
Elegir mal a los hombres produce costos para corregir los errores y debilita las posibilidades del triunfo.
Las alianzas requieren de una gran disciplina para que puedan mantenerse. Las
alianzas obligan a las partes a respetarse como clientes y desarrollar estrategias de
comn acuerdo en funcin del enemigo que los une. Pero en una alianza ninguna
parte abandona sus objetivos individuales dentro de la misma. La vida de la alianza
depende de la capacidad de accionar contra el enemigo comn y de la diplomacia
entre sus miembros. Por ello en los pases que tienen una gran tradicin diplomti ca las alianzas son mecanismos de operacin normales y en los pases que no
tienen esa experiencia las alianzas son recursos para sobrevivir.
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Estrategia Unicista
CAPITULO 29
EL TIEMPO
El tiempo es el espacio de ciclo vital que transcurre entre dos hechos. Slo hay tiempo si hay vida que los perciba y acciones que
permitan percibir diferencias.
Si el tiempo transcurre y no hay acciones de ningn tipo, la posicin de quien tiene a su favor esta variable se debilita.
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P. Belohlavek
La capacidad de aprendizaje de una cultura o de un individuo depende de cul es el tiempo que transcurre entre uno y otro estado del conocimiento.
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Estrategia Unicista
Quien logre aumentar la velocidad del conocimiento de los hechos estar modificando el ciclo vital del medio y, con ello, modificando el valor del tiempo.
Caos es toda situacin cuya velocidad de modificacin es superior al tiempo de adaptacin de cada individuo.
El gallo canta por la maana pero no
la genera slo la anuncia. El hombre
necesita tener una claridad de los
momentos que est viviendo porque los
rituales evitan que el hombre caiga en
caos. Aunque la rigidez y la inmovili dad es el mximo grado de caos, el
hombre comn slo se pone nervioso
cuando el ritual del tiempo cambia en
forma contnua. No se concibe un gallo
cambiando sus horarios de canto. No
se concibe un hombre cambiando los
rituales, pasatiempos y actividad fuera
de las reglas de juego de su organi zacin. El que modifica las reglas de
juego del tiempo tiene el poder. El que
tiene el poder y lo utiliza para
modificar las reglas de juego, lo gasta
y necesita reponerlo.
Todo individuo tiene un reloj interno que define su decurso normal del tiempo. Cuando el tiempo externo es diferente al interno
pierde su eficacia, a menos que logre sincronizar ambos relojes.
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P. Belohlavek
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Estrategia Unicista
PARTE 5
LA NEGOCIACION
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Estrategia Unicista
CAPITULO 30
LA NEGOCIACION
La complementariedad puede construirse a partir del conocimiento de la necesidad del prjimo y de los valores de uno.
Genera mucha controversia interna aceptar que el poder de negociacin que uno
tiene est en el poder de destruccin que uno pueda ejercer. Pero la clave est en
que nunca sea ejercido porque en ese caso la negociacin deja de existir y pasa a
ser una guerra.
Una vez que uno tiene el poder de negociacin, se establece un conflicto de autori dad que establece el poder de negociacin de cada uno, y recin all comienza la
negociacin. Quien tenga entonces poder de agregar valor es quien mayor ventaja
de negociacin dispone.
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P. Belohlavek
Con la capacidad de construccin se desarrolla la complementariedad y con la capacidad de destruccin no utilizada, se negocia.
Quien ejerza slo su capacidad de destruccin habr roto la negociacin e iniciado una guerra.
Quien no sea capaz de utilizar su capacidad de destruccin perder todas las oportunidades.
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Estrategia Unicista
CAPITULO 31
LA VENTA
Hacer estrategia de precio sin tener ventajas para el soporte financiero es suicida.
Toda estrategia de precios se traduce en la baja del nivel de precios del mercado, salvo condiciones de monopolio abierto o encubierto.
Vender es ayudar a comprar. Los seres humanos tenemos una natural tendencia a
comprar todo aquello que creemos necesitar. Cuanto ms dbil una persona ms
necesita rodearse de elementos materiales para sentir su valor. La moda es un
elemento de seguridad que genera una gran demanda. Vender no es juzgar al
cliente sino ayudarlo a satisfacer su necesidad sin opinar sobre su verdadera
motivacin de compra. No es funcin del vendedor evaluar el fin ltimo slo
necesita comprender el fin primero. El marketing no es ms que la estructuracin
lgica de los esfuerzos de venta. Al marketing se llega vendiendo.
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P. Belohlavek
Los commodities se venden por estrategia de precio, los restantes productos varan.
Cuando un producto se vende en forma difcil estamos calentando el t que seguramente otro tomar.
La fuerza de una estrategia depender fundamentalmente de dnde y cmo se aplique. Poca fuerza en muchos lados no produce
ms que gastos. Mucha fuerza en pocos puntos produce resultados si los puntos fueron bien elegidos.
La debilidad inmediata de una estrategia no est en el equilibrio de sus valores centrales sino en el de sus elementos homeostticos.
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Estrategia Unicista
Si uno ataca los valores centrales produce solamente un desgaste de los valores homeostticos. Pero si uno ataca los valores homeostticos, produce un desequilibrio de valores centrales.
El ego de los hombres est puesto en los valores centrales, cualquier propuesta de modificacin es vista como agresin.
La funcin del promotor es la de desequilibrar los elementos homeostticos que encubren una necesidad latente.
Los productos pueden clasificarse en
tangibles e intangible. Desde un punto
de vista de su motivacin de compra
pueden clasificarse en ticos, masivos y
funcionales. Finalmente desde su diferenciacin pueden definirse como com modities, shopping goods y specialties.
Cada producto que se vende implica
una combinacin de los atributos antes
descriptos. En base a sus caractersti cas requiere de una tcnica de ventas
diferente. Por ejemplo, los productos
ticos, donde bsicamente influye el
ideal del cliente, se compran y no se
venden. Por ello es tan difcil hacer
estrategias de marketing de productos
ticos para individuos que estn habituados a lo masivo. La llave es encon trar el camino para cada producto.
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CAPITULO 32
LA FUERZA DE VENTA
Muchas empresas tienen xito manipulando la venta y desaparecen cuando aparece quien satisface necesidades ms autnticas.
La tica de la venta es la base que permite la aplicacin de mucha fuerza en los puntos dbiles. La falta de tica lleva a aplicar
poca fuerza en muchos puntos.
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P. Belohlavek
Quien venda ponindose delante del producto deber poseer todos los atributos del producto.
Las estrategias comerciales no deben ser hechas por quienes venden, influiran mucho sus propias necesidades.
Cuando un hombre de ventas siente
que es Santa Claus llevando regalos
para su cliente podemos decir que
hemos encontrado al hombre indicado
para nuestro negocio. Slo el hombre
que siente que le hace un favor al acer carle el producto al cliente, se siente
autorealizado en la accin de vender.
Es una condicin que pocos pueden
alcanzar. Pero la organizacin necesita
buscar a estos pocos para que sean
ejemplo para los dems. Quienes
hagan de la venta una actividad tica
habrn encontrado un camino de realizacin, de alto valor agregado y de
reconocimiento social importante.
Quienes slo busquen vender su pro ducto sern individuos marginados por
el medio.
Entre la funcin de ventas y funcin estratgica debe haber tensin. La funcin de ventas es ms centrifuga y la de marketing
ms centrpeta. Si no existe esa tensin es porque no se est sacando mximo provecho al mercado.
El vendedor tiene en su cabeza toda la informacin de lo que ocurre en el mercado, aunque no siempre tiene conciencia ntegra de
ello. La funcin del estratega es obtener esa informacin para poder controlar las estrategias.
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El vendedor recibe estmulos positivos del cliente y de su organizacin. Cuando los primeros superan a los segundos, la empresa
pierde un vendedor.
Para manejar la variable tiempo en la venta hay que tener conocimiento del producto, del mercado y experiencia.
Para acumular experiencia se necesita tener el concepto de lo que uno est hacien do. La clave para tener el concepto es que uno necesita acercarse a otro para agre gar valor y no para quitarlo. Por ello los mejores lderes comerciales son aquellos
que tienen una tendencia a agregar valor al mercado. Ello implica un conflico con
las reas centrpetas de la organizacin, que es el natural para crecer. El hombre
de ventas es quien encarna el agregar valor. El hombre de finanzas naturalmente
encarna el apropiarse de la contrapartida del valor que se di. Cuando lo que se
di tena un valor superior al costo la empresa est en condiciones de crecer.
Los individuos que son capaces de acumular experiencia son futuros lderes. Los que repiten acciones pueden ser buenos vendedores.
La venta es una funcin netamente cazadora. Requiere de un sistema de distribucin del botn para funcionar eficientemente.
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P. Belohlavek
La funcin de ventas se mide por el xito de las mismas. Las ventas se tienen que hacer con facilidad. Si las ventas no resultan fciles, es porque el terreno no es frtil o el vendedor no ayuda a
comprar.
Cada producto tiene su tcnica de ventas y cada vendedor tambin. Quien conduce debe estar en condiciones de integrar ambas
en funcin del resultado.
En el campo de las ventas los fracasos llevan al fracaso y los xitos al xito.
Todo vendedor que no se sienta parte de una institucin no puede hacer ventas equilibradas.
Hay momentos de las empresas en las que el costo del crecimiento pueden ser las ventas no equilibradas.
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PARTE 6
LA COMUNICACION
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CAPITULO 33
LA COMUNICACION
La comunicacin es el vnculo entre dos seres vivos. Abarca todos los sentidos de que se dispone y es tanto ms efectiva cuantos ms sentidos intervienen en la misma.
Comunicar es un arte. Desde tiempo inmemorial los hombres se ocuparon de mejo rar la comunicacin en la medida que necesitaban influir sobre los dems. La
comunicacin subliminal ha sido utilizada por todos y atacada por los mismos.
La comunicacin subliminal es aquella que no puede filtrarse con elementos
concientes. Es nociva slo si induce al hombre al comportamiento instintivo indi vidual o a romper los tabes de las sociedades. No hay pieza comunicacional, sea
un objeto, una imagen o palabras que no tenga elementos subliminales implcitos.
El arte de comunicar es utilizar la semitica adecuada.
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P. Belohlavek
La comunicacin adecuada es la que respeta los rituales, los mitos y los tabes existentes en una cultura.
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CAPITULO 34
LOS RITUALES
Toda estrategia de producto que no respete los rituales de un segmento est destinada a generar un rechazo incial.
Dime que rituales realizas y te dir cual es la actividad que sigue. Los rituales
preparan la actividad y requieren de una gran consistencia con la misma. Cada
actividad tiene sus rituales. Cuando las culturas dejan de respetar los rituales se
produce un incremento notorio de la inaccin o el pasatiempo. Los rituales buscan
sentar las condiciones emocionales para comenzar una actividad. Cuando no lo
logran, en lugar de continuarse con una actividad se contina con un pasatiempo
que parece una actividad. Por ello en las instituciones es clave el establecimiento
de rituales adecuados a cada trabajo. El festejo es un ritual de cierre.
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P. Belohlavek
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CAPITULO 35
LOS MITOS
Los mitos son los caminos cortos que utiliza la cultura para resolver conflictos.
Los mitos tienen un doble significado. Por un lado, representan el camino para
encontrar una solucin rpida para un problema, pero por otro lado representan
una solucin formal y en algunos casos solamente aparente de los problemas. Esta
ambigedad hizo que en muchas culturas la palabra mito tenga un significado cer cano al concepto falsedad. Los mitos de las culturas son, no obstante, los elementos
determinantes de las conductas sociales aceptadas. Por ello en el manejo de
estrategias que impliquen actuar en sociedad, slo el conocimiento profundo de los
mitos y su funcionalidad permiten asegurar el xito.
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P. Belohlavek
Los mitos utilizan cdigos ambiguos de comunicacin con un alto contenido de elementos del pasado.
Como los valores esenciales que
definen un hecho son tab, requieren
una cobertura por los mitos comple mentarios para poder ser aceptados.
Cuando nos referimos a mbitos que
tocan la intimidad ello es muy evidente.
Nadie puede entrar en temas que son
tabes en una sociedad sino a travs de
los mitos que los encubren. La desmiti ficacin es una agresin extrema para
la persona afectada y genera la
marginacin del que la produce.
Cuando el mito encubre el valor
adems de hacerlo creible lo hace
tomable y el proceso de comunicacin
y accin fluye naturalmente. Para com prender los mitos hay que entender
cules son los valores que protegen
para hacerlos aceptables.
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CAPITULO 36
LOS TABUES
Detrs de cada tab hay un conflicto no resuelto que an no puede ser enfrentado.
Los tabes de una sociedad son aspectos de la misma que no tienen solucin para
ella o que son altamente nocivos. Uno de los tabes mximos, el del incesto, marca
como concepto el lmite del libre albedro para el desarrollo de la actividad del
hombre. Todos los tabes son prohibiciones profundas de una sociedad para
defenderse de riesgos de autodestruccin o desestructuracin. No hay posibilidad
de saltar los tabes sin que haya efectos nocivos para la persona y el grupo que
integra. Los tabes son funcionales a los objetivos ltimos que persigue una
sociedad. De los tabes se puede inferir el concepto.
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P. Belohlavek
Las conductas tab son aquellas que no pueden ser dichas ni reconocidas.
Comunicarse con los instintos del prjimo es incursionar en zona tab. Se necesita saber cmo entrar y cmo salir.
Los tabes se comunican a travs de conos que indican la presencia de una zona prohibida.
En la conducta cotidiana ya estn eliminados los tabes. Si nos ubicamos
dentro de las costumbres de los pueblos, se ver que en ellas no hay pre vistas actividades que entran en zona
tab. Las sociedades se defienden natu ralmente de las conductas que puedan
representar actividades tab. Entrar en
un nuevo mercado requiere tener muy
claro cules son los tabes de la
sociedad para adaptarse a las costum bres sin generar conflictos que pro ducen una ruptura estructural de las
relaciones. Comprender los tabes
implica en muchos casos transacciones
con los propios tabes de personas que
provienen de otras culturas. Las comu nidades que se forman de conna cionales evitan caer en tabes.
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Estrategia Unicista
PARTE 7
EL PATRIMONIO
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Estrategia Unicista
CAPITULO 37
LOS BENEFICIOS
Crisis en la cultura china significa una amenaza aparente que encubre una
oportunidad subyacente. El beneficio y el costo van de la mano pero no tienen
relacin necesaria entre ellos. Un vaso cuesta por lo slido y vale por lo hueco. Lo
que cuesta no vale nada. Lo que vale no cuesta nada. Pero entre los dos hacen el
vaso. El beneficio siempre es la resultante de algo hueco, de un lugar vaco. El
hombre comn tiene gran dificultad de ver el beneficio de un lugar vaco si no
es el de simplemente llenarlo. El hueco til es el que genera la utilidad. Cuanto
ms hueco para las necesidades, mayor es la utilidad legtima que se produce.
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La ganancia econmica de una organizacin es la diferencia entre el costo econmico de su valor agregado y el valor que el medio asigna al mismo.
La ganancia medida en dinero puede ser mayor o menor a la econmica y es la resultante de los desequilibrios del mercado.
En los momentos de anarqua de una cultura los sistemas de costos y beneficios estn corruptos.
El equilibrio se torna estable cuando quien tiene costos tiene beneficios acordes y viceversa.
El medio est en permanente movimiento en funcin de la satisfaccin de las necesidades que existen y la aparicin de nuevas.
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Estrategia Unicista
Si hay resultados para el largo plazo y no para el corto, la empresa perece hoy.
Cuanto ms jvenes son los hombres, ms dificultades tienen para manejar el largo plazo.
Excesivas distribuciones de costos y beneficios generan la ruptura de los sistemas en que estn insertos.
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CAPITULO 38
LAS FINANZAS
Las organizaciones altamente expansivas tienen dificultades financieras salvo que su valor agregado sea muy alto.
Las organizaciones muy contractivas tienen dificultades financieras a excepcin de ser monoplicas.
Las finanzas definen la estrategia de mnima de una empresa. Ello implica no slo
el financiamiento de la institucin sino tambin la cobertua de las incertidumbres y
los riesgos. Es funcin de finanzas maximizar la certeza de las organizaciones as
como los resultados de las mismas. La estrategia de mxima de la empresa est ligada a su accin sobre el medio o mercado. Las finanzas implican una integracin
de las tres partes que estn implcitas en cada empresa. El aportante de capital, la
empresa y el cliente, integrando en ello todos los colaboradores internos y externos
de la misma. Cuando finanzas funciona bien la empresa puede crecer.
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Para lanzar una actividad se requiere un determinado presupues to. Quien se lance al mercado sin los medios necesarios ser marginal y corre el riesgo de sucumbir.
Quien no est en condiciones de financiar la organizacin mnima necesaria para operar se contrae hasta desaparecer.
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CAPITULO 39
EL MONOPOLIO
Cuando hay monopolio de oferta no existe el tringulo de empresa-competidor-cliente. En estas circunstancias aparece el tringulo empresa-estado-cliente.
Cuando un mercado est dominado por un grupo de empresas pequeo se dan las mismas condiciones de la intervencin estatal.
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P. Belohlavek
Las empresas monoplicas tienden a tener altos costos que trasladan al mercado.
El monopolio genera en las organizaciones una actitud de soberbia, que es la que termina por desequilibrar al monopolio.
Cuando la competencia es perfecta, el
cliente elige entre aquellos competi dores que mejor posicionados estn
para satisfacer las necesidades de los
clientes. En la competencia todos
hacen esfuerzos para estar accesibles,
vistosos y deseables para el cliente.
Cuando la competencia se torna imper fecta, slo un concepto de calidad de
vida atempera la tendencia a maxi mizar el beneficio en detrimento de los
clientes. En las culturas de alta calidad
de vida no se resiente la calidad por
falta de competencia o monopolio
tcnico. En las culturas o mercados
incipientes la falta de competencia es
un freno al crecimiento econmico
y genera una prdida de credibilidad
en las instituciones.
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Estrategia Unicista
El estado ms regula, cuanto mayor es el monopolio. Los acuerdos de precio tcitos o expresos entre empresas generan condiciones de monopolio y estimulan la intervencin del estado.
Las empresas del estado, por su carcter de monoplicas, requieren de standares muy concretos para poder ser eficientes.
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