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UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA UNIDAD

IZTAPALAPA
DIVISIN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE ECONOMA
COORDINACIN DE ADMINISTRACIN

ROTACIN DE PERSONAL

Guadalupe Julio Milln Rosas

Asesor: Dr. Miguel Angel Rosado Chauvet

2006

MEXICO DISTRITO FEDERAL


INDICE
TEMA
MARCO TERICO

Pag.

3
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
3
El carcter multivariado de la Administracin de Recursos Humanos
4
El Carcter Contingencial de la ARH
7
La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff
8
La ARH como un proceso
10
Polticas de la ARH
11
Objetivos de la ARH
15
Planeacin de la ARH
15
Dificultades bsicas de la ARH
17
SUBSISTEMA DE OFERTAS DE RECURSOS HUMANOS
20
El ambiente organizacional
20
Mercado de Recursos Humanos y Mercado de Trabajo
21
ROTACIN DE PERSONAL
24
ndice de Rotacin de Personal
25
Determinacin de las causas de Rotacin de Personal

27

Determinacin del Costo de la Rotacin de Personal


30

LA ROTACIN LABORAL Y SUS CAUSAS FUNDAMENTALES


35
Ausentismo
38
Factores intrnsecos del ausentismo
40
JUSTIFICACION

42

OBJETIVO GENERAL

42

PROPOSITO

43

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

43

HIPOTESIS

43

METODOLOGA

44

RESULTADOS

46

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

47

BIBLIOGRAFA

49

ANEXO

50

MARCO TEORICO
Este trabajo de investigacin es un primer acercamiento a la problemtica de
los Recursos Humanos en la empresa, especialmente enfocado al fenmeno
de la Rotacin de Personal.
La Rotacin de Personal es un factor que tiene gran impacto en las
organizaciones ya que genera gastos innecesarios y crea un ambiente de
tensin al no poder crear una estabilidad necesaria para el desarrollo ptimo
de objetivos y metas.
Se intentar conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su
trabajo, para determinar luego, su grado de satisfaccin y su opinin sobre la
incidencia en la rotacin de personal y cmo esto deriva en otros aspectos de
la vida laboral de la empresa.
La metodologa utilizada en la investigacin se basa en la bsqueda
bibliogrfica y en una intervencin de campo en la empresa.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
La administracin de recursos humanos (ARH) es un rea de estudios
relativamente reciente, sin embargo es perfectamente aplicable a cualquier
tipo o tamao de organizacin.
La ARH tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas
requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del
individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su
funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con
que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato
de sus miembros.

El carcter multivariado de la Administracin de Recursos Humanos


La ARH es un rea interdisciplinaria: abarca conceptos de Psicologa Industrial
y Organizacional, de Sociologa Organizacional, de Ingeniera Industrial, de
Derecho de Trabajo, de Ingeniera de Sistemas, de Ciberntica, etc. Los
asuntos tratados por la ARH se refieren a mltiples campos del conocimiento:
la aplicacin e interpretacin de tests y entrevistas, de tecnologa del
aprendizaje individual y de cambio organizacional, de nutricin y alimentacin,
de medicina y enfermera, de servicio social, carreras, diseo de cargos y de la
organizacin, satisfaccin en el trabajo, de ausentismo, de salarios y
obligaciones sociales, de interpretacin de las leyes que amparan al
trabajador, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros, de responsabilidad al
nivel de supervisin y auditoria, etc.
Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la
organizacin (enfoque introversivo), como a los aspectos externos o
ambientales (enfoque extroversivo).
Tcnicas utilizadas en el Ambiente Externo
1. Investigacin de Mercado de Recursos Humanos
2. Reclutamiento y seleccin
3. Investigacin de salarios y beneficios
4. Relaciones con sindicatos
5. Relaciones con entidades de formacin profesional
6. Legislacin de trabajo
Tcnicas utilizadas en el Ambiente Interno
1. Anlisis y descripcin de cargos
2. Evaluacin de cargos
3. Entrenamiento

4. Evaluacin del desempeo 5. Plan de carreras


6. Plan de beneficios sociales
7. Poltica salarial
8. Higiene y seguridad
Algunas tcnicas de la ARH se aplican directamente a las personas que
constituyen los sujetos de su aplicacin y otras se aplican a las personas a
travs de los cargos que ocupan o a travs de planes o programas globales
especficos.
Tcnicas aplicadas directamente sobre personas:

Reclutamiento

Entrevista

Seleccin

Integracin

Evaluacin del desempeo

Entrenamiento

Desarrollo de Recursos Humanos


Tcnicas aplicadas indirectamente sobre las personas a travs de:

Cargos ocupados o Anlisis y descripcin de cargos o Evaluacin y clasificacin


de cargos o Higiene y seguridad

Planes o Planeamiento de recursos humanos


Banco de datos o Plan de
beneficios sociales
Plan

de

carreras

Administracin de salarios

Otras tcnicas tienden a la obtencin y suministro de datos y otras son


decisiones tomadas sobre datos.
Tcnicas que proporcionan datos
Anlisis y descripcin de cargos. Reclutamiento y seleccin. Entrevista
Estudio de tiempos y movimientos
Evaluacin

del

desempeo.
datos.

Banco

Entrevista

desvinculacin.

de
de

Registros

de rotacin de personal.
Registros

de

quejas

reclamos
Evaluacin de cargos. Anlisis de Mercado de salarios
Entrenamiento de supervisores
Decisiones basadas en datos
Administracin de personal
Establecimiento de patrones de produccin
Promociones, transferencias, readmisiones y desvinculaciones
Determinacin de salarios
Supervisin
La ARH tambin puede referirse tanto al nivel individual, como a los niveles
grupal, departamental, organizacional y an al ambiental de la organizacin.
El Carcter Contingencial de la ARH
La ARH es contingencial, no se compone de tcnicas rgidas e inmutables, sino
altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinmico. Depende

de la situacin organizacional: del ambiente, de la tecnologa empleada por la


organizacin,

de

las

polticas

directrices

vigentes,

de

la

filosofa

administrativa preponderante, de la concepcin existente en la organizacin


sobre el hombre y su naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de
recursos humanos disponibles. A medida que cambian esos elementos,
cambia tambin la forma de administrar los recursos humanos de la
organizacin.
En algunas organizaciones dispersas geogrficamente, la ARH puede ser
centralizada. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada
fbrica, aunque situados en locales diferentes son subordinados directamente
a la Direccin de Recursos Humanos, que tiene autoridad centralizada sobre
aquellos departamentos. Esta situacin tiene la ventaja de proporcionar
unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicacin de
tcnicas en locales diferentes, pero presenta la desventaja de la vinculacin y
las comunicaciones que son hechas a distancia, adems de las demoras en las
comunicaciones, las decisiones tomadas por el rgano superior son tomadas a
distancia y muchas veces sin un profundo conocimiento de los problemas
locales.
En otras organizaciones tambin dispersas geogrficamente, la ARH puede ser
descentralizada. Los departamentos de los recursos humanos localizados en
cada fbrica o unidad, pero reciben asesora y consultora de la Direccin de
Recursos Humanos que planea, organiza, controla y asesora los rganos de
Recursos humanos, que a su vez reciben ordenes de los responsables de las
fbricas o unidades. Esta situacin tiene la ventaja de proporcionar rapidez y
adecuacin en la resolucin de los problemas locales, recibiendo asesora
tcnica y planes montados en la matriz, ajustndolos a las necesidades de la
fbrica o unidad donde estn localizados. Presenta la desventaja de la
heterogeneidad y diferenciacin de criterios a medida que son ajustados a las
necesidades locales.
En algunas organizaciones el rgano de ARH est situado en el nivel decisorio
que dentro del nivel jerrquico corresponde a la Direccin. En otras

organizaciones, el rgano de ARH se sita en el nivel ejecutivo reportndose a


un rgano decisorio generalmente extrao a sus actividades, por lo que los
asuntos del personal son resueltos por un elemento de la direccin que
desconoce la complejidad del problema.
Realmente, la localizacin, el nivel, la subordinacin, el volumen de autoridad
y responsabilidad del rgano de ARH dependen del diseo de la organizacin.
Lo que recalca an ms el carcter multivariado y contingencial de la ARH es
que las organizaciones y las personas son diferentes. De la misma forma como
ocurren

diferencias

individuales

entre

las

personas,

ocurren

tambin

diferencias entre las organizaciones, lo que hace que la ARH necesariamente


tenga que enfrentarse con esas diferencias.
La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff
Desde un punto de vista amplio, la responsabilidad bsica de la Administracin
de Recursos Humanos en el nivel empresarial corresponde al ejecutivo
mximo. Es a l a quien corresponden decisiones sobre la dinmica y los
destinos de la organizacin y de los recursos disponibles y necesarios. En el
nivel departamental o divisional, la responsabilidad corresponde al ejecutivo
de lnea. Luego entonces, cada jefe o gerente es responsable de los recursos
humanos colocados en su rgano y por lo tanto deben saber algo sobre
recursos humanos, aunque realmente no tengan condiciones de conocerlos
profundamente. As sucede que muchos gerentes concentran sus esfuerzos en
garantizar la disponibilidad necesaria de recursos, pero no todos saben que
deben mantener las cosas andando. Sin embargo, entre mayor sea la
organizacin, mayor ser el nmero de niveles jerrquicos y por lo tanto,
mayor tambin el diferendo entre la decisin en la cima y la accin en
cualquiera de los escalones inferiores. Los especialistas de personal asesoran
a los gerentes de lnea en todo lo que se refiere a consultora, consejera y
servicios de varios tipos de controles para asegurar directrices uniformes de
administracin de personal destinadas a alcanzar los objetivos de la
organizacin.

Si el trabajo de administracin es planear, organizar, comandar, coordinar y


controlar, es necesario saber exactamente a donde desea conducir sus
esfuerzos; este trabajo necesita tener un plan y una estrategia, cualquiera que
sea su complejidad o simplicidad.
Pygors y Mayers (en Chiavenato, 1999: 127) sealan que la administracin de
personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, ya que es
responsabilidad bsica de la gerencia, en todos los niveles y tipos de gerencia
y en todas las organizaciones. Las fricciones entre lneas y staff no
desaparecern jams, pero al menos podrn minimizarse cuando los gerentes
de

lnea

los

especialistas

de

staff

piensen

en

divisiones

en

responsabilidades y funciones en un esfuerzo por alcanzar mutuamente la


mejor forma de arreglo organizacional.
Tambin suele decirse que el departamento de personal tiene una posicin de
asesora mas que de lnea, esta posicin es de Naturaleza Consultiva, de
servicio o de apoyo. En teora, una posicin de asesora no tiene autoridad de
lnea sobre otras entidades organizacionales, adems se dice que una posicin
de asesora esta fuera de la posicin de cadena directa de mando ya que no
contribuye directamente a la produccin venta de bienes o servicios de una
empresa.
Sin embargo, la posicin ideal de la ARH es modificada en la prctica por:
Comprensin falsa de lo que es la funcin de staff del rgano de personal
Conflictos consecuentes entre lnea y staff
Diferencias que resultan de diversas filosofas y patrones de gerencia
El xito de un rgano de administracin de personal depende, en razn
directa, de ser considerado por los gerentes de lnea como una fuente de
ayuda. As, la asesora de personal debe ser buscada, nunca impuesta. El
administrador de personal no transmite ordenes a los miembros de lnea de la
organizacin a sus empleados, excepto cuando es dentro de su propio
departamento.

La ARH como un proceso


La ARH est constituida por subsistemas independientes:
1. Subsistema de alimentacin de recursos humanos.
Incluye la investigacin del mercado, mano de obra, reclutamiento y
seleccin.
2. Subsistema de aplicacin de recursos humanos.
Incluye anlisis y descripcin de los puestos, integracin o induccin,
evaluacin del mrito o desempeo, movimiento de personal.
3. Subsistema de mantenimiento de recursos humanos.
Incluye la remuneracin, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad
en el trabajo, registros y controles de personal.
4. Subsistema de desarrollo de recursos humanos.
Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo de personal.
5. Subsistema de control de recursos humanos
Incluye el banco de datos, sistemas de informacin de recursos humanos y
auditoria de Recursos Humanos.
Estos sistemas son ntimamente Inter-relacionados e Inter-dependientes como
se muestra a continuacin:

Polticas de la ARH
Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los
objetivos y el desempeo de las funciones de personal. Polticas son reglas

10

establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean


desempeadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar
respuestas a las preguntas, haciendo que los subordinados busquen,
innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o solucin.
Las polticas pueden clasificarse en dos tipos:
1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas:

a. Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo las
cuales deben conformarse todas las dems polticas.

b. Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de


alto nivel de la empresa.

c. Polticas Operacionales: establecidas para la orientacin de los supervisores


del nivel mas elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los
ejecutivos de alta direccin.

d. Polticas funcionales o de asesora: gobiernan las actividades del personal


de departamentos especializados como contabilidad, ingeniera, etc.
2. En cuanto al contenido cubierto por las polticas de admisin, de salud, de
entrenamiento, de seguridad, de salarios, de beneficios, etc.
Las polticas y los programas de recursos humanos varan enormemente en
cuanto a los objetivos y a la cobertura en funcin de los siguientes factores:
1. Antecedentes histricos de la organizacin
2. Actitudes de alta direccin
3. Tamao de la organizacin
4. Localizacin geogrfica de la empresa
5. Relaciones con los sindicatos
6. Polticas y restricciones gubernamentales

11

A largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos que son bien
diseados y desarrollados, pueden tener las siguientes consecuencias:
Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin de recursos
humanos
Aplicacin de sanos principios de administracin de la cspide a la base
de la organizacin, principalmente en lo que se refiere a las necesidades
de relaciones humanas de buena calidad.
Adecuacin de salarios y de beneficios
Retencin de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro
de la organizacin
Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo
y las oportunidades dentro de la organizacin.
Obtencin de una efectiva participacin de los empleados.
Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos mas adecuada a
su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe
involucrar lo que la organizacin pretende sobre los siguientes aspectos
principales:
1. Poltica de provisin de Recursos Humanos:
a) Dnde reclutar, en qu condiciones y cmo recoger los recursos necesarios
para la organizacin
b) Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad para
admisin, en cuanto a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y
potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la
organizacin
c) Como integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la
organizacin, con rapidez y con suavidad
2. Polticas de aplicacin de Recursos Humanos:

12

a) Como determinar los requisitos bsicos de fuerza de trabajo, para el


desempeo de tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin.
b) Criterios de planeacin, colocacin y movimiento interno de recursos
humanos, considerando la posicin inicial y el plan de carreras, definiendo las
alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organizacin.
c) Los criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de recursos humanos
mediante la evaluacin del desempeo
3. Polticas de mantenimiento de Recursos Humanos:
a) Criterios de remuneracin directa de los participantes, teniendo en cuenta la
evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, as como la
posicin de la organizacin frente a esas dos variables
b) Criterios de remuneracin indirecta de los participantes, teniendo en cuenta
los programas de beneficios sociales mas adecuados a la diversidad de
necesidades existentes en el universo de cargos de la organizacin frente a las
prcticas del mercado de trabajo.
c) Como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada,
participativa y productiva dentro de la organizacin.
d) Criterios relativos a las condiciones fsicas ambientales de higiene y seguridad
que rodean el desempeo de las tareas y atribuciones del universo de cargos
de la organizacin.
4. Polticas de desarrollo de Recursos Humanos
a. Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y reciclaje constantes
de la fuerza de trabajo para el desempeo de sus tareas y atribuciones dentro
de la organizacin
b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras
a la continua realizacin del potencial humano en posiciones gradualmente
elevadas dentro de la organizacin

13

c. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la


excelencia organizacionales, mediante el cambio de comportamiento de los
participantes.
5. Polticas de control de los Recursos Humanos :
a. Como mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos
necesarios para los anlisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo
disponible en la organizacin
b. Criterios para auditoria permanente de la aplicacin y adecuacin de polticas
y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la
organizacin.
Las polticas relacionadas
caractersticas:

con

la

ARH

deben

tener

las

siguientes

Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones


muy grandes
Consistencia: congruencia en su aplicacin, no importan los niveles o
reas afectadas

Flexibilidad: la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y


excepciones necesarios

Generalidad: La posibilidad de aplicacin global y comprensiva para


toda la organizacin
Claridad: simplicidad de definicin de entendimiento
Objetivos de la ARH
La ARH consiste en la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y en la
coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo
eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

14

Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la organizacin entera.


Toda organizacin tiene como uno de sus principales objetivos la creacin y
distribucin de algn producto. Todos los rganos aplicados directamente en la
creacin y distribucin de ese producto o servicio realizan la actividad bsica
de la organizacin.
Los objetivos de la ARH son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con
habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin,
desarrollo y satisfaccin plena de recursos humanos y alcance de objetivos
individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Planeacin de la ARH
Aunque la planeacin de Recursos Humanos no siempre es llevada a cabo por
el rgano de recursos humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad
necesarias a la organizacin es extremadamente importante.
Varios autores han presentado modelos de planeacin de Recursos humanos
que poseen muchas variaciones entre s.
El modelo presentado por Heneman y Seltzer (en Chiavenato, 1999: 127)
sostiene que las necesidades de Recursos Humanos son dependientes de la
bsqueda estimada del producto. La relacin entre el nmero de personas y el
volumen de bsqueda del producto (variables) est influida por variaciones en
la productividad, expansin, tecnologa y disponibilidades interna y externa de
recursos financieros y oferta de recursos humanos de la organizacin. El
aumento de la productividad sobre las necesidades de Recursos humanos
depender de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del
producto en el mercado.

15

El modelo presentado por Kingstrom (en Chiavenato, 1999: 127) est enfocado
hacia los aspectos operacionales. Consiste en :
a. Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional de la empresa, o
sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las
necesidades de mano de obra
b. Determinar los niveles histrico y futuro presentados por el factor estratgico
c. Determinar los niveles histricos de mano de obra por rea funcional
d. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional,
correlacionndolos con la proyeccin de los niveles del factor estratgico
correspondiente.
Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro,
a travs y hacia fuera de la organizacin. El modelo presentado por Haire, (en
Chiavenato, 1999: 127) est basado en el flujo mencionado. En razn de la
experiencia pasada con personas que dejan la organizacin y que son
promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuntas personas debern
ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema.
Tambin puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias,
como la poltica de promociones o la disminucin del reclutamiento. Este
modelo es muy til para el anlisis del planteamiento de carreras cuando la
organizacin adopta una poltica vigorosa en ese sentido.
El modelo presentado por Sikula (en Personal de Administracin y Recuersos
Humanos pag 159-175) es ms amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta
cuatro factores: volumen de produccin, cambos tecnolgicos, condiciones de
oferta y bsqueda y planteamiento de carreras. Para Sikula, un modelo
sistmico y total de planeacin de Recursos humanos debe incluir:
1. Objetivos de la organizacin
2. Planeacin de la Organizacin
3. Auditoria de Recursos humanos 4. Previsin de Recursos Humanos

16

5. Programas de accin.
Estos componentes forman fases secuenciales e interrelacionadas de tal forma
que se vuelve difcil averiguar cuando termina una fase y cundo comienza la
otra.
Todos los componentes y facetas del planeamiento de Recursos Humanos son
interrelacionados de manera dinmica.
Dificultades bsicas de la ARH
Las dificultades bsicas de la ARH
son:
a. La ARH se entiende con medios, con recursos intermediarios y no con fines. Es
una funcin de asesora, cuya actividad fundamental consiste en planear,
prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
b. La ARH se

entiende

con

recursos

vivos,

extremadamente

complejos,

diversificados y variables, que son las personas. Esos recursos son importados
del ambiente para la organizacin; crecen, se desarrollan, cambian de
actividad, de posicin y de valor.
c. Los recursos humanos no estn solamente dentro del rea de ARH, sino
principalmente ubicados en los diversos rganos de la organizacin y bajo la
autoridad de diversos jefes o gerentes. Es as como cada jefe o gerente es el
responsable directo de sus subordinados.
d. La ARH se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. Sin embargo, el hecho
ms concreto de su existencia es que ella no puede controlar fcilmente los
eventos o las condiciones que la produce. Esto porque las principales eventos
o condiciones de sus operaciones son las actividades de las diversas reas de
la organizacin y el comportamiento heterogneo de los participantes.
e. La ARH trabaja en ambientes y en condiciones que no determin y sobre las
cuales posee un grado de poder y control muy pequeo. De ah que

17

generalmente est destinada a la acomodacin, adaptacin y transigencia.


Solamente con una clara nocin de la finalidad principal de la organizacin,
con mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo de Recursos Humanos podr
conseguir un razonable poder y control sobre los destinos de la organizacin.
f. Los patrones de desempeo y de calidad de los recursos humanos son en
extremo complejos y diferenciados, variando de acuerdo con el nivel
jerrquico, con el rea de actividad, con la tecnologa aplicada y con el tipo de
tarea o atribucin. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de
seleccin del personal y se extiende continuamente a lo largo del desempeo
cotidiano.
g. La ARH no trabaja directamente con fuentes de renta. Entre otras cosas,
ocurre algn preconcepto de que tener personal forzosamente implica el tener
gastos. Muchas empresas an pactan restrictivamente sus recursos humanos
en trminos reduccionistas de personal productivo y del personal improductivo
o personal directo y personal indirecto.
La ARH no siempre recibe el apoyo significativo de la alta direccin, el cual es
transferido a otras reas que adquieren engaosamente mayor prioridad e
importancia. Esto no siempre puede ser bueno para la organizacin, ya que lo
que

es

bueno

para

un

segmento

de

la

organizacin

no

es

bueno

necesariamente para toda la organizacin.


Las actividades de los pequeos grupos o equipos de trabajo son bsicas en la
interaccin de las unidades de la vida organizacional; son el punto focal del
estudio del comportamiento humano en las organizaciones. El estudio del
sistema total de una organizacin enfoca la interaccin de cuatro niveles de
comportamiento o eficacia:
I.

Eficacia individual del empleado, del supervisor, del gerente, etc.

II.

Eficacia del grupo de trabajo

III.

Coordinacin intergrupal

IV.

Eficacia organizacional total

18

La tarea y la persona son dos dimensiones que deben integrarse, lo cual lleva
al estudio de la motivacin para el trabajo, de las comunicaciones, de las
distorsiones perceptivas y falta de informacin, de los pequeos grupos de
trabajo, de la organizacin informal y de otras reas. Los problemas tpicos de
la industria de hoy son:
1. Las personas no estn involucradas o comprometidas con sus insatisfacciones
en cuanto al cargo-trabajo.
2. El ausentismo es grande.
3. Ocurre mucha competencia disfuncional entre los individuos y los grupos
4. Las comunicaciones no son adecuadas, provocan mucha distorsin y falta de
informacin.
5. hay confusin y desentendimiento en cuanto a los objetivos y prioridades.
6. Los supervisores no desean asumir responsabilidades.
Uno de los aspectos ms crticos de la ARH est en la dificultad de saber si se
est haciendo o no un buen trabajo; est llena de desafos y riesgos en un
terreno donde se pueden cometer errores desastrosos con la seguridad de
estar actuando correctamente. Las estrategias y decisiones relacionadas con
la ARH exigen ms visin de las consecuencias.
SUBSISTEMA DE OFERTAS DE RECURSOS HUMANOS
Manteniendo el enfoque sistemtico, consideramos la organizacin como un
sistema abierto en el que entra varios tipos de recursos ( materiales,
financieros, humanos ) y del que salen algunas especies de productos o
servicios. El sistema abierto mantiene una interaccin con el ambiente
externo, efectuando intercambios; las entradas de recursos e informacin
ingresan

en

el

sistema

que

produce

resultados,

salidas,

servicios

informacin. Este enfoque entrada-proceso-salida del sistema ha sido utilizado


como una medida del rendimiento del sistema.

19

Al interactuar con el ambiente, el sistema cobijado por las restricciones y


limitaciones que el ambiente le impone. Estas restricciones son muy variadas
y van desde las limitaciones sobre el precio de los productos, hasta las
restricciones sobre el capital y la demanda de productos y de mano de obra.
El ambiente organizacional
Un sistema opera dentro de un ambiente junto con otros sistemas. De ese
ambiente, el sistema recibe la informacin y los datos para la toma de
decisiones, los insumos necesarios para su operacin, entrada de recursos
financieros, entrada de recursos humanos; restricciones impuestas por el
ambiente, y en ese ambiente, el sistema coloca los resultados provenientes de
sus operaciones (productos y servicios); los residuos de esas operaciones
(restos de materias, mquinas y equipos obsoletos); resultados provenientes
de la aplicacin especfica de recursos financieros (lucro, distribucin de
dividendos, bonificaciones y tasas bancarias); los resultados especficos de la
aplicacin de recursos mercadotcnicos (ventas, promocin, campaas
publicitarias, distribucin de productos a los clientes, adems, de cierta
cantidad de personas que se desvincula totalmente de la organizacin.
De todos estos aspectos del ambiente nos interesa especficamente el hecho
de que los recursos humanos ingresan y salen de este sistema, generando una
dinamismo.
Mercado de Recursos Humanos y Mercado de Trabajo
Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de individuos,
ms o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y
establecen precios.
El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por
las empresas en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de recursos
humanos esta constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo
en cierta poca y en determinado lugar.

20

El mercado de trabajo esta constituido por las empresas y por sus


oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido
por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades.
Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la
necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.
1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo,
hay ms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.
a) El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es ms bajo y
las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y
no traen candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de
calidad esperado.
b) As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos
exigentes.
c) Los

esquemas

de

salarios

iniciales

ofrecidos

los

pocos

candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando


distorsiones en la poltica salarial de las empresas.
d) Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que
utilizan el mismo mercado de mano de obra.
e) Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les
ofrecen mejores salarios.
f) Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que
cualquier substitucin se hace demorada y arriesgada.
2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios
entre el volumen de oferta y el nmero de candidatos.
3. Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de
candidatos, hay ms candidatos buscando empleos, que puestos
suficientes en las empresas.
Esta situacin acarrea consecuencias para las empresas como:

21

a) El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier


estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual
permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de
reclutamiento.
b) As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms
exigentes
c) Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que
se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado
es de bsqueda de empleo.
d) Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se
presentan, ya que es mucho mayor el numero de candidatos en
relacin con los puestos existentes; la competencia se manifiesta
principalmente en las propuestas de salarios.
En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden
asumirse tres situaciones.
1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay
ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa
situacin conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos:
a) Dificultad para obtener empleo
b) Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento
c) Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas.
d) Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes
e) Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para
intensificar el reclutamiento
f) Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas
donde pretenden trabajar.
2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el
volumen de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos
que surge en las diversas empresas en el mercado.

22

3. Oferta mayor que la demanda. Situacin de disponibilidad de empleos, hay


ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los
recursos humanos disponibles.
a) Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay
y son pocos los candidatos que se presentan.
b) Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e
intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos.
c) Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando
pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal
d) Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las
mejores condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas.
Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el
mercado de trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una continua
y mutua influencia.
La oferta de un mercado corresponde a la demanda en el otro y viceversa; la
salida de uno es la entrada de otro.
SITUACIN DE OFERTA

SITUACIN DE BSQUEDA

23

Excesiva cantidad de datos

Insuficiente cantidad de candidatos.

Competencia entre candidatos para Falta


obtener empleos.
Disminucin

de

las
en

conseguir empleo
Temor de perder el empleo actual y
mayor fijacin en la compaa

Elevacin
salriales

ausentismo

de

las

Extrema facilidad

pretensiones
en

conseguir empleo.
Voluntad de perder el empleo
actual.
Aumento en

Disminucin de los problemas de


Un candidato

competencia

entre candidatos.

pretensiones salriales.
Extrema dificultad

de

los

problemas

de ausentismo.
Un candidato selecciona las

acepta

cualquier oportunidad desde


que surja.

mltiples oportunidades.
Orientacin hacia el mejoramiento y
desarrollo.

Orientacin hacia la supervivencia.

Rotacin de Personal
Uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la
rotacin de recursos humanos o turnover.
El termino de rotacin de recursos humanos es la fluctuacin de personal
entre una organizacin y su ambiente es decir el intercambio de personas
entre la organizacin y el ambiente es definido por el volumen de personas
que ingresan y que salen de la organizacin. Generalmente la rotacin de
personal se expresa a travs de una relacin porcentual, en el transcurso de
cierto periodo de tiempo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices
mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnsticos o
promover acciones.
La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo
de recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y
generar resultados.

24

Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta
debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del
proceso de transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms
voluminosos

que

las

salidas,

la

organizacin

tiene

sus

procesos

de

transformacin congestionados o sus reservas de resultados almacenados y


paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la
organizacin no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la
produccin de resultados. As tanto la entrada como la salida de recursos debe
mantener entre s mecanismos homeostticos capaces de autoregularse y
garantizar as un equilibrio dinmico.
Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de
nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para la operacin del sistema.
ndice de Rotacin de Personal
El clculo del ndice de rotacin de personal esta basada en el volumen de
entradas y salidas de personal en relacin con los recursos disponibles en
cierta rea de la organizacin, dentro de cierto periodo de tiempo y en
trminos porcentuales.
La ecuacin para medir la rotacin de personal es la siguiente:
ndice de rotacin de personal = (((A + D)/2)(100))/EM
A=

Admisiones de personal en el rea considerada dentro del periodo


considerado.

D=

Desvinculacin de personal en el rea considerada dentro del


periodo considerada.

EM = Efectivo medio del rea dentro del periodo considerado. Puede ser
obtenido por la suma de los efectivos existentes en la iniciacin y
en la finalizacin del periodo, dividida por dos.

25

La rotacin de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan


sobre el nmero medio de empleados, en el rea y en el periodo considerado.
Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara un estado de
total estancamiento de la organizacin. Por otro lado un ndice de rotacin de
personal elevado reflejara un estado de fluidez y entropa de la organizacin
que no podra fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos.
El ndice de rotacin ideal seria aquel que permitiera a la organizacin retener
un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones
de desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y
econmico. No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una
situacin especfica para cada organizacin en funcin de sus problemas y de
la propia situacin externa del mercado.
Hay empresas que evalan la rotacin de personal por departamentos y
secciones. En estos casos cada subsistema debera tener un clculo propio del
ndice de la rotacin de personal a travs de la ecuacin siguiente:
ndice de rotacin de personal = (((A + D)/2) + R + T)(100)/EM
R = Recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas
T = Transferencias de personal para otros subsistemas.
Determinacin de las causas de Rotacin de Personal
La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de
ciertos fenmenos localizados interna o externamente en la organizacin
sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es por lo tanto, una
variable dependiente de aquellos fenmenos internos y externos de la
organizacin.

26

Dentro de los fenmenos externos podemos citar la situacin de oferta y


demanda de recursos humanos en el mercado la coyuntura econmica, las
oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.
Dentro de los fenmenos internos que ocurren en la organizacin podemos
citar:

La poltica salarial dela organizacin;

La poltica de beneficios de la organizacin;

Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la


organizacin;

El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organizacin;

La cultura organizacional desarrollada dentro de la organizacin;

La poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos;

Los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanos;


A travs de la investigacin y de la informacin obtenida por medio de las
entrevistas de desvinculacin, que la organizacin debe diagnosticar las fallas
y corregir las causas que provocan el xodo de personal. Cuando una
organizacin desarrolla una poltica inadecuada de recursos humanos provoca
igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la
organizacin. Algunas empresas utilizan la entreviste de desvinculacin como
el medio principal de controlar y medir los resultados de la poltica de recursos
humanos desarrollada por la organizacin. Suele ser el principal medio para
determinar las causas de la rotacin de personal.
La entrevista de desvinculacin trata de darle cobertura a los siguientes
aspectos:

1. Verificacin del motivo bsico de desvinculacin


2. Opinin del empleado sobre la empresa;
3. Opinin del empleado sobre el cargo que ocupa en la organizacin;

27

4. Opinin del empleado sobre el jefe directo;


5. Opinin del empleado sobre su horario de trabajo;
6. Opinin del empleado sobre las condiciones fsicas ambientales de su trabajo;
7. Opinin del empleado sobre los beneficios sociales de la organizacin;
8. Opinin del empleado sobre su salario
9. Opinin del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su seccin;
10.
Opinin del empleado sobre las oportunidades de progreso en la
organizacin;
11.
Opinin del empleado sobre la moral y la actitud de sus colegas de
trabajo;
12.

Opinin del empleado sobre las oportunidades que encuentre en el

mercado de trabajo
Generalmente en la entrevista de desvinculacin, las informaciones recogidas
se refieren a aquellos aspectos que estn bajo control de los empleados, o son
claramente percibidos por ellos.
Existen ciertos aspectos que escapan totalmente ala percepcin y al control de
los empleados y que deben ser recogidos dentro de la organizacin, a partir de
registros que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la
organizacin. Esos datos son los siguientes:
1. Verificacin de la fecha de admisin del empleado y de su trayectoria
profesional dentro de la empresa;
2. Verificacin de los resultados de la evaluacin de desempeo;
3. Verificacin de su cumplimiento en disciplina, puntualidad, etc. ;
4. Verificacin de los resultados obtenidos en los test de seleccin ;
5. Verificacin de los resultados obtenidos en los programas de entrenamiento
concedidos por la organizacin

28

6. Verificacin de los datos personales como: edad, sexo, estado civil, direccin ,
experiencia profesional, tiempo promedio de permanencia en los empleos
anteriores y
7. Verificacin de datos internos como: seccin donde trabaja, cargo que ocupa
horario de trabajo, salario, nombre del supervisor directo, etc.
Las informaciones recogidas a travs de las entrevistas de desvinculacin y de
otras fuentes permiten un anlisis de la organizacin, de su ambiente y
consecuentemente una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos
humanos desarrollada por la organizacin que determina las alteraciones
necesarias, con miras nuevas estrategias que permitan subsanar sus efectos
sobre la rotacin del personal.
Ese anlisis situacional permite poner en practica una efectiva y constante
evaluacin del funcionamiento de la poltica de recursos humanos desarrollada
por la organizacin, en cuanto a los procedimientos de:

Reclutamiento y seleccin;

Integracin de personal recin admitido

Remuneracin

Beneficios sociales;

Entrenamiento;

Movimiento planificado del personal (plan de carreras );

Higiene y seguridad de trabajo;

Mantenimiento de disciplina y organizacin;

Relaciones formales e informales con los empleados;

Evaluacin del desempeo.


La evaluacin de los resultados de la poltica de los recursos humanos de la
organizacin permite amplias posibilidades de ajuste en algunos aspectos o en
todos ellos en conjunto.

29

Determinacin del Costo de la Rotacin de Personal


El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue
construido, es importante saber el rendimiento y la economa obtenidas en la
aplicacin de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin sacrificar
sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de
continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de
todo sistema es la autodefensa y supervivencia. Saber hasta que nivel de
rotacin de personal una empresa puede soportar sin mayores daos, es un
problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios clculos y
base de inters.
La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios.
Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn:
1. Costo de reclutamiento y seleccin

Gastos de admisin y de procesamiento de solicitud del empleado;

Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento y seleccin (salarios del


personal de reclutamiento)

Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, horarios de


empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc. ; y

Gastos de mantenimiento de la seleccin de servicios mdicos (salarios del


personal de enfermera) promediados por el numero de candidatos sometidos
a exmenes mdicos de seleccin
2. Costos de registro y documentacin:

Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de


personal,

gastos

en

formularios,

documentacin,

anotaciones,

registros, etc.
3. Costos de integracin:

30

Gastos de seleccin de entrenamiento , se debe hacer la distribucin por el


tiempo

proporcional

aplicado

al

programa

de

integracin

de

nuevos

empleados, divididos por el numero de empleados sometidos al programa de


integracin;

Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en la


ambientacin de los empleados recin admitidos en su seccin.
4. Costo de desvinculacin:

Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso de


desvinculacin del empleado, divididos por el numero de empleados
desvinculados;

Costo de la entrevista de desvinculacin ( tiempo del entrevistador aplicado a


las entrevistas de desvinculacin , costo de los formularios utilizados, costo de
la elaboracin de los formularios , costo de la elaboracin de los formularios
sobre informes subsecuentes) ;

Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opcin por el FGTS,


(Fondo de Garanta de Tiempo de Servicios); y

Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, 13.


Salario proporcional, aviso previo.
El costo de admisin primaria se calcula sumando los cuatro costos dentro de
cierto periodo y dividiendo el resultado por el numero de empleados
desvinculados.
Como son bsicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotacin de
personal son fcilmente calculables, bastando un sistema de tabulacin y
acompaamiento de datos.
Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn:
Reflejos de la produccin

31

Prdida de la produccin causad por el vaci dejado por el empleado


desvinculado, mientras no es substituido;

Produccin generalmente inferior, por lo menos durante el periodo de


ambientacin del nuevo empleado que ha ocupado el cargo;

Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los


compaeros.
Reflejos en la actitud del personal:

Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta retirndose


transmite a sus compaeros; Imagen, actitudes y predisposiciones que el
empleado que esta iniciando transmite a sus compaeros;

Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la


actitud del supervisor y del jefe;

Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de


los clientes y de los proveedores.
Costo extra-laboral:

Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el vaco
existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.

Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del nuevo


empleado;

Elevacin del costo unitario de produccin con la cada de la deficiencia media


provocada por el nuevo empleado; y

Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el


entrenamiento del nuevo empleado .
Costo extra-operacional:

Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de produccin


del nuevo empleado;

32

Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin y control


de la produccin, servicio, etc. Que se vuelvan mas elevados frente al ndice
reducido de produccin del nuevo empleado;

Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de


ambientacin inicial de los recin admitidos; y

Aumento de errores

repeticiones y problemas de control de calidad

provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.


Costo extra-inversin:

Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciacin del equipo,


mantenimiento y reparaciones en relacin con el volumen de produccin,
reducido en razn de los cargos existentes a los recin admitidos que estn en
periodo da ambientacin y de entrenamiento; y

Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y,


consecuentemente, de reajustes de todos los dems empleados, cuando la
situacin del mercado de trabajo es de oferta, lo que Intensifica la
competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos
humanos .
Perdidas en los negocios:

La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la


deficiente calidad de los productos en razn de la inexperiencia de los
empleados .
Obviamente los clculos de los costos primarios y secundarios de rotacin de
personal podrn tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de
inters de la organizacin. Lo que realmente interesa es la concientisacin por
parte de los dirigentes de las organizaciones , de los reflejos profundos que la
rotacin elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa,
sino tambin para la comunidad y para el propio individuo.

33

La rotacin de personal trae graves efectos negativos para la economa como


un todo.
1. La rotacin impide que la poblacin laboral incorpore los beneficios del
desarrollo econmico y provoca una mayor concentracin de la renta . A su
vez ocasiona la cada del salario real, lo que reduce el poder adquisitivo de los
trabajadores. Con esto se dificulta el crecimiento del mercado interno y el
surgimiento de una economa de escala en el pas y hay lugar aserias
restricciones en las pequeas y las medianas empresas que dependen
primariamente de la capacidad de absorcin del mercado interno;
2. De este modo, las pequeas y las medianas empresas ven reducir sus
posibilidades de una expansin ms rpida y de generacin de nuevos
empleos que se multiplicaran por el sector terciario, reduciendo aun ms las
posibilidades de crecimiento de la demanda;
3. Los efectos inmediatos de la menor demanda son disfrazados ya que es
artificialmente alimentada por las visiones del FGTS , comprometiendo los
mecanismos de la economa nacional.
A mediano y a largo plazo la rotacin causa enormes perjuicios a la empresa,
al mercado y a la economa como un todo, y, principalmente, al empleado
como individuo, o socialmente, en relacin con su familia.

LA ROTACIN LABORAL Y SUS CAUSAS


FUNDAMENTALES
La inestabilidad laboral genera consecuencias negativas para cualquier
organizacin,

dichas

consecuencias

se

agudizan

cuando

resulta

extremadamente difcil cubrir el puesto de trabajo vacante -sobre todo si se


trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneracin que pertenecen
a empresas que proyectan una mala imagen en el entorno donde se
desenvuelve su actividad-, lo cual provoca que en muchos casos se realice una
seleccin incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no
existen opciones. Esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona emigre

34

hacia otra organizacin, ya sea por decisin de la propia empresa al descubrir


que el trabajador seleccionado no es el idneo para dicho empleo o bien por
solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un
empleo ms satisfactorio para sus expectativas.
Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la
organizacin es la insatisfaccin laboral, sobre todo si la persona insatisfecha
constituye un recurso humano altamente demandado, establecindose una
competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quin tomar la
decisin final y donde la satisfaccin juega un importante papel.
Segn Estephen Robbins (en Comportamiento Organizacional, Controversias y
aplicaciones, 1994) la satisfaccin es la diferencia de la cantidad de
recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que piensan deberan
recibir, es ms una actitud que un comportamiento. Entre los factores mas
importantes que hacen que un trabajador se sienta satisfecho se encuentran;
trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales
adecuadas y buenos compaeros de trabajo.
Una de las formas ms frecuentes de manifestarse la insatisfaccin consiste
en el abandono de la organizacin que se comienza con la bsqueda de otro
empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador
est buscando.
La motivacin se encuentra ligada a la satisfaccin, pero ambas variables no
estn necesariamente ligadas. La motivacin puede definirse como la
voluntad por alcanzar las metas de la organizacin condicionado por la
capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Cuando la
necesidad personal est insatisfecha, se crea tensin en la persona.
En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin laboral han
demostrado la influencia que tiene la satisfaccin y la motivacin laboral en la
misma.

35

La fluctuacin laboral refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas


de trabajadores en una organizacin durante un perodo de tiempo. Las salidas
pueden ser por diversas causas pero podemos agruparlas de la forma
siguiente:
1. Bajas biolgicas: salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral de las
personas, tambin son denominadas bajas inevitables.
2. Bajas socialmente necesarias.
3. Bajas por motivos personales.
4. Bajas por motivos laborales.
5. Bajas por decisin de la propia Empresa.
Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestin de los recursos
humanos son las relacionadas con los motivos personales y laborales aunque
en algunas organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas como
decisin del trabajador ocultando el verdadero motivo de las salidas,
tergiversando as la situacin real, en otros casos es el propio trabajador el
que oculta el motivo real de su salida con el nico fin de poder marcharse lo
mas rpidamente posible y de esta forma no perder el nuevo empleo que ha
encontrado.
Se dice que la rotacin o fluctuacin puede ser real o potencial:
REAL: es la salida consumada ante lo cul no se puede tomar ninguna
medida pues el trabajador ya se ha marchado
POTENCIAL: est relacionada con el deseo latente del trabajador de
marcharse, el cul no se ha hecho efectivo por no haber encontrado
un empleo que rena los requisitos que est buscando y que
corresponda con sus expectativas.
La fluctuacin real puede tomar para su medicin los registros de personal que
existen en la organizacin, mientras que la potencial presupone la utilizacin
de encuestas o entrevistas, para ser detectada.

36

Si bien es importante conocer y medir la fluctuacin real es ms importante el


estudio de la fluctuacin potencial, la cual se convierte en una salida definitiva
por ello se dice que tiene un carcter preventivo. El estudio de la fluctuacin
potencial pone al descubierto los motivos por los cuales algunas personas
desean marcharse de la organizacin y conociendo los mismos se puede
trabajar en la bsqueda de soluciones y lograr que esos trabajadores no
causen baja de la organizacin.
Una de las causas mas comunes que desde el punto de vista laboral han
aumentado la rotacin laboral en los ltimos aos es la relacionada con el
contenido del trabajo y los salarios. Cuando el trabajador est insatisfecho con
alguna variable tratar de buscar una solucin dentro o fuera de su centro
laboral.
Otra de las causas que reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas
de los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral
donde el trabajador desempea su labor no es el ms adecuado hace que este
se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotacin laboral.
Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material
vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan
marcharse de la misma.
Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de
pago vigente no corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados
obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente montonos. Tambin
puede suceder que el trabajador perciba pocas posibilidades de superacin y
promocin en la entidad o sienta inconformidad hacia los mtodos y estilos de
direccin. As como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les
brindan por pertenecer a la entidad en cuestin.
Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral
aumentando la rotacin laboral.

37

Pero no se preocupe, los motivos que implican la salida de los trabajadores son
fundamentalmente laborales y en la mayora de los casos pueden ser
detectados mediante el estudio de la fluctuacin potencial por lo que si se
toman las medidas necesarias se puede reducir la rotacin real.
Tambin ha quedado demostrado que la rotacin se manifiesta de manera
diferente segn la edad, el sexo, territorio geogrfico, nivel ocupacional y la
antigedad en la organizacin pues las personas jvenes fluctan ms. En el
caso de los motivos personales la mayor fluctuacin est en las mujeres y
cuando son motivos laborales la rotacin es mayor en los hombres. En cuanto
a la antigedad las investigaciones demuestran que las personas con ms de
10 aos en las empresas son ms estables.
Ausentismo
El ausentismo o absentismo es la ausencia del trabajador a la empresa no
ocasionada por enfermedad , o licencia legal. En sntesis, se dice que
ausentismo es la suma de los periodos en que los empleados de una
organizacin que no estn en el trabajo
El ausentismo se refiere a ausencia en momentos en que los empleados
deberan estar trabajando normalmente y no incluye las vacaciones regulares ,
ausencias debidas a accidentes en el trabajo y otros motivos que dependen de
la propia organizacin . Otro aspecto que es muy importante y que se debe
considerar es que no siempre las causas de ausentismo estn en el propio
empleado, sino en la organizacin , en el empobrecimiento de las tareas, en la
falta de motivacin y estimulo, en las condiciones desagradables de trabajo
Entre las principales causas de ausentismo estn:
1. Enfermedades efectivamente comprobadas;
2. Enfermedad no comprobada;
3. Razones diversas de carcter familiar;

38

4. Retrasos involuntarios; y
5. Faltas voluntarias por diversos motivos.
Otras causas que tambin pueden citarse:
1. Fallecimiento del empleado;
2. Jubilacin;
3. Desvinculacin de la empresa;
4. Licencias por diversos motivos;
5. Abandono voluntario del empleo.
Algunos especialistas incluyen el accidente de trabajo entre las causas de
ausentismo, lo cual puede crear confusin cuando se pretenda comparar los
ndices de ausentismo de diversas organizaciones.
Factores intrnsecos del ausentismo
Benhrend ( en el mercado de los recursos humanos primer curso de
administracin) anota algunos factores muy frecuentes en los casos de
ausentismo. Los principales factores intrnsecos del ausentismo son:
1. Nivel de empleo. Cuando el rgimen de pleno empleo ocurre una tendencia
hacia el aumento del ausentismo, probablemente sea porque los empleados
no temen ausentarse en el puesto de que no sern despedidos y de que si
esto llegara a ocurrir, otras oportunidades de empleo estaran a su disposicin.
Cuando en rgimen de oferta de recursos humanos la tendencia es hacia le
reduccin del ausentismo, probablemente sea porque los empleados temen
ser despedido o castigados.
2. Salarios. Algunos autores opinan que los salarios altos constituyen un estimulo
para obtener un mejor nivel de asistencia . Sin embargo otros observaron lo
contrario, o sea una relacin directa entre los buenos salarios y el ausentismo.
Algunos

autores

tratan

de

explicar

esta

paradoja

alegando

que

los

39

trabajadores que tienen un nivel de vida fijo estn satisfechos con sus
ganancias, por que esas ganancias son suficientes para mantener ese nivel .
Es as como el ausentismo aumenta siempre que las ganancias aumentan.
Sin embargo, cualquier toma de decisin respecto al salario debe estar
basada en dos tipos fundamentales de verificacin: 1) si el aumento de
salarios provoca fluctuaciones de ausentismo; y 2) si los registros de los
empleados con diferentes salarios causan eventuales diferencias en los
respectivos ndices de ausentismo.
3. Sexo y situacin familiar. Todos los estudios demuestran mayor ndice de
ausentismo
Entre las mujeres que entre los hombres . Sin embargo lo que concierne
al ausentismo por responsabilidad, el ndice mayor pertenece a los
hombres.
4. Edad. Hay muchas divergencias en cuanto ala influencia de la edad en los
ndices de ausentismo. Algunos autores notan mayor ndice entre los
empleados que tienen menos de veinte de aos de edad.
Edward C. Kellogs, (en Chiavenato, 1999: 127) resalta que el ausentismo es un
problema indefinido, ya que es difcil afirmar hasta que punto es inevitable, o
hasta que punto la organizacin puede combatirlo eficazmente.
Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que
anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas de ausentismo. Segn l:
Las mujeres faltan mas al trabajo que los hombres.
El ausentismo es mayor los lunes y menor los mircoles y los jueves.
La tasa de ausentismo crece en los das anteriores y en los das
posteriores a los de fiesta.
El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fabricas.

40

El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy


poco en el ausentismo.
El ausentismo es menor en los das de calor.
Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo mas
que los de las pequeas empresas.
Las enfermedades respiratorias causan 50% de las ausencias y son
responsables por el 30% del tiempo total perdido.
Los empleados que faltan mucho en el primer ao de trabajo
generalmente continan faltando en los aos siguientes.
Chruden y Sherman (en Chiavenato, 1999: 127) citan un estudio efectuado en
grandes empresas de utilidad publica que revelan una correlacin elevada
entre los ndices de ausentismo y las actitudes de los empleados en relacin
con la administracin, a sus superiores inmediatos y a sus compaeros de
trabajo. Entre funcionarios, el estudio revelo que el ausentismo sta asociado
con las siguientes problemas:

Falta de libertad para hablar sobre problemas del cargo con el supervisor.

Falta de sentimiento de solidaridad del grupo.

Insatisfaccin en cuanto a las oportunidades para la promocin.

Insatisfaccin en cuanto al salario.

Falta de reconocimiento por el buen desempeo}.

Insatisfaccin con la media administracin ( supervisin )


Sternhagen recomienda accin al nivel de supervisin con el debido soporte
de polticas de la organizacin y apoyo de la direccin para el control eficaz de
los niveles de ausencia y retrasos de personal.

41

JUSTIFICACION
Se pretende demostrar que son altamente necesarios en su mayora los
Recursos Humanos y especialmente las relaciones laborales, tanto terica
como prcticamente y probar a su vez que cuando se ponen en un balance
equitativo los derechos y responsabilidades particulares dentro de cada
empresa dentro de su ambiente de trabajo mayor ser la ganancia , tanto
para los patrones como para los subordinados y especialmente para la
organizacin y como resultado obtener el xito en todos los aspectos.

OBJETIVO GENERAL
La finalidad de este trabajo es dar a conocer las bases y puntos ms
importantes acerca de lo que son los Recursos Humanos y su importancia; ya
que sin lugar a duda son fundamentales para la vida y subsistencia de toda
fuente de trabajo y por ende de la empresa.

PROPOSITO
El propsito es dar a conocer y asesorar a todas aquellas personas que les
interese entender un poco ms a fondo la interaccin que se da en una
empresa y cmo los factores en especial la rotacin de personal afectan a sta
en todos sus elementos.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


En el presente trabajo se analiza una empresa en la cual se est dando un
fenmeno de rotacin de personal el cual afecta bastante, dado el giro de sta
que es la prestacin de un servicio (cafetera) dentro de las instalaciones del
IMSS en distintos puntos de la Ciudad de Mxico.
Se tratara de averiguar cules son los factores que influyen a que este
fenmeno se est dando y saber cules son las soluciones ms viables para la
solucin de este problema, para lo cual se requiere un diagnstico.

42

HIPOTESIS
Existen diferencias entre las categoras de las variables independientes:

Edad.
Gnero.
Escolaridad.
Antigedad.
Estado civil.
Puesto.
Turno.
Mdulo.
en las puntuaciones de las escala sobre las variables dependientes:
H1 Clima Laboral;
H2 Fanatismo;
H3 Indecisin; H4
Evasin;
H5 Reticencia;
H6 Aquiescencia.

METODOLOGA
Sujetos
Las personas a las cuales se les aplicara el cuestionario son 24 trabajadores
que laboran en mdulos de caf los cuales cuentan con estudios mnimos de
preparatoria y laboran en turnos de 6:00 hrs. a 14:00 hrs. o de 13:00 hrs. a
21:00 hrs. de lunes a viernes. En el horario de la maana laboran 2 personas
una encargada de caja y otra como operador de caf y en el horario de la
tarde 1 persona que se encarga de realizar ambas funciones, en cada modulo
se cuenta con una persona encargada de hacer la limpieza de este pero a
estas no se les realizara el cuestionario ya que no son parte de nuestro
estudio.

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Instrumento
El instrumento es un cuestionario que consta de 44 preguntas en forma
cerrada en las cuales se tienen 5 posibles respuestas las cuales son
(totalmente de acuerdo, de acuerdo, indeciso, en desacuerdo y
totalmente en desacuerdo) con el cual se pretende medir de alguna
manera como se siente el trabajador en su ambiente laboral y como este
influye de alguna manera en su desempeo ya que a travs de las preguntas
deseamos que el trabajador nos diga como es la relacin con los dueos,
superiores, compaeros y que tan identificado se siente con la empresa para
la cual labora si se siente aceptado o tomado en cuenta y de ah saber cuales
son los factores que influyen en los trabajadores para su desempeo laboral y
calidad de vida. Se agregara una copia del cuestionario en un anexo al final de
trabajo.

Procedimiento
Se les entrego un juego del cuestionario y de la hoja de respuestas a los
trabajadores para que tuvieran tiempo para contestarlo en fin de semana
explicndoles brevemente lo importante que era que contestaran con la
mayor honestidad posible. Teniendo los datos se capturaron en una hoja de
Excel y posteriormente se procesaron en el paq1uete estadstico de NPSS para
que nos diera resultados y empezar a interpretar estos y analizar la
informacin recolectada y como esta poda ayudarnos a resolver nuestro
problema para mejorar nuestro ambiente laboral.

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RESULTADOS
A continuacin se mostrara la recoleccin y procesamiento de resultados
obtenidos en los cuestionarios y los cuales fueron ingresados a un programa
estadstico.

Tabla I
Comparacin entre categoras de edades
Edad
De 18 a 20

De 21 a 24

De 25 a 32

Fanatismo Indecisin Evasin Reticencia Aquiescencia Clima


M
n
s
M
n
s
M
n
s

19.63
8
4.809
24.75
8
2.053
21.13
8
3.137

7.50
8
2.204
7.75
8
2.866
7.63
8
1.768

14.88
8
4.086
9.50
8
3.207
13.25
8
4.166

15.75
8
1.282
13.88
8
2.167
15.75
8
1.488

18.75 43.63
8
8
3.105 7.367
20.38 35.63
8
8
1.996 5.605
18.63 42.38
8
8
2.446 5.397

t12
sig.

2.770
p=.01

0.196
n.s.

2.930
p=.01

2.101
p=.05

1.249
n.s.

2.444
p=.05

t13
sig.

0.739
n.s.

0.130
n.s.

0.790
n.s.

0.000
n.s.

0.086
n.s.

0.387
n.s.

t23
sig.

2.731
p=.01

0.101

2.017
p=.05

2.012
p=.05

1.568

2.454
p=.05

n.s.

n.s.

De acuerdo al procesamiento de resultados arrojados por el programa


estadstico no se pudo confirmar nuestra hiptesis ya que los nicos datos que
muestran significancia son los de edad ya que nos muestran que el grupo de
18 a 20 y el de 25 a 32 tiende a las respuestas por fanatismo y a la evasin de
los cuestionamientos que se les aplicaron. Pero sin embargo esta tabla por si
sola no nos brida mayor informacin ya que las dems

no muestran

significancia.

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
Se podran hacer unas recomendaciones con el fin de que el clima laboral en
la empresa pueda mejorar y por ende hacer que el ndice de rotacin del

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personal disminuya, lo cual era el propsito del diagnstico en nuestra


investigacin.

Se recomienda que se le de capacitacin constante a los trabajadores en


cuanto al uso de la mquina cafetera y sobre la realizacin de corte de caja ya
que estos van aprendiendo de otros compaeros y no se obtiene una
uniformidad de informacin y podra causar confusin sobre como realizar
estas actividades.

Sera de gran ayuda un programa de incentivos en los cuales se les motive


monetariamente y moralmente ya que los empleados al sentirse apoyados
responden satisfactoriamente en lo laboral.

Un punto de gran importancia es que el trabajador se sienta escuchado y


tomado en cuenta por lo cual se aconseja que se manejen las juntas de
empleados donde ellos puedan expresar directamente con los dueos sus
inconformidades y puedan dar su punto de vista sobre las acciones que toma
la empresa en lo que a ellos concierne.

Tambin es de gran importancia que el trabajador conozca los objetivos,


estrategias, valores y metas que la empresa persigue ya que al carecer de
esta informacin no se tiene la visin de lo que se quiere y el trabajador no
puede cooperar para alcanzarlo.

Se sugiere que se tome en cuenta la ubicacin de los domicilios de los


trabajadores para la asignacin de mdulo y horario ya que mientras ms lejos
est su trabajo de su domicilio habr mayor desercin.

Por ltimo se sugiere seguir con un estudio donde no solo se tomen en cuenta
a los operadores si no tambin a los dueos que se les aplique un cuestionario
y otro a los supervisores para poder comparar las respuestas de estos con las
de los trabajadores y que el estudio que se lleve tome como base este trabajo
para un mayor manejo de informacin y comprensin de esta tomado en
cuenta y previendo que los trabajadores en los cuestionarios aplicados tienden
a contestar en los extremos y por lo cual la informacin puede carecer de
significancia. Se sugiere aplicar otro tipo de cuestionario abierto donde los
trabajadores expliquen las causas del porque se sienten as.

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BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto. Administracin de los Recursos Humanos. Editorial
McGraw Hill 5 edicin. Mxico, 1999.
Sikula; Personal de Administracin de Recursos Humanos. Editorial
CECSA. 1994
Estephen

Robins,

Comportamiento

Organizacional

Controversias

Aplicaciones. Editorial McGraw Hill. 1994


Bnehrend , Mercado de los Recursos Humanos. 1er curso de
Administracin.
1996.

Anexo
1. Soy una persona a la que le gusta aportar ideas en su
trabajo.
2. La comunicacin que llevo con los directivos (dueos)
es positiva.
3. Las instalaciones del lugar donde trabajo son
adecuadas.
4. La comunicacin que llevo con mi supervisor es
frecuente.
5. La empresa para la cual laboro me valora como persona
y no como un trabajador ms.
6. En el lugar donde laboro existen medidas de seguridad
como las siguientes: letreros de que hacer en casos de

CUESTIONARIO

sismos, incendios, extinguidores, salidas de


emergencia, botiqun, etc.
7. La comunicacin que llevo con mis compaeros de
trabajo es de confianza.
8. Mi salario que gano es justo por el trabajo que realizo.
9. Se me otorgan incentivos por mritos en mi trabajo.
10. Se me otorgan todas las prestaciones de ley.
11. La comunicacin que llevo con mis compaeros de
trabajo es frecuente.
12. Antes o despus del trabajo realizo otras actividades
escolares.
13. Coopero para poder alcanzar las polticas que persigue
la empresa.

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14. Considero que las formas en que la direccin me


motiva a realizar mi trabajo son adecuadas.
15. Mis superiores me impulsan a realizar bien mi trabajo
16. Coopero para poder alcanzar los objetivos que persigue
la empresa.
17. La comunicacin que llevo con mis compaeros de
trabajo es positiva.
18. Conozco el reglamento interno de trabajo
19. Me gustara que a menudo se me capacitara para
desempear mejor mi trabajo.
20. Coopero para poder alcanzar las estrategias que
persigue la empresa.

21. Soy puntual en la empresa.


22. Soy productivo para la empresa.
23. Realizo mi trabajo por el salario y tambin porque me
agrada.
24. Mis superiores me escuchan y toman en cuenta mis
opiniones.
25. En la empresa para la cual trabajo existe oportunidad
de crecer profesionalmente y ascensos.
26. La comunicacin que llevo con mi supervisor es
positiva.
27. La comunicacin que llevo con los directivos

(dueos) es de confianza
28. Me siento a gusto en la empresa para la cual trabajo.
29. Antes de entrar a laborar se me capacit para realizar
mi trabajo.
30. Mi sueldo alcanza para cubrir todas mis necesidades.
31. Conozco los objetivos que persigue la empresa.
32. El lugar donde trabajo cuenta con personal de
intendencia para que mantenga limpio mi lugar de
trabajo.
33. Si tengo un error en mi trabajo mis superiores me lo
hacen notar.
34. La comunicacin que llevo con los directivos (dueos)
es frecuente.
35. Antes o despus del trabajo realizo otras actividades
laborales.
36. Nunca he tenido problemas de faltantes en mi salario.
37. Mis superiores son quienes directamente me dan
instrucciones para realizar mi trabajo.
38. Conozco las polticas que persigue la empresa.
39. El lugar donde laboro queda cerca de mi domicilio.
40. La comunicacin que llevo con mi supervisor es de
confianza.
41. Conozco las estrategias que persigue la empresa.
42. Nunca he tenido problemas de descuentos en mi
salario.

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