TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL ORIENTE DEL

ESTADO DE MXICO
UN ACERCAMIENTO HACIA LA ADMINISTRACIN DE LA
COMPENSACIN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES.
Autores:
M. en C. y C.P. Omar Garca Jimnez
Tecnolgico de Estudios Superiores del Oriente del Estado de Mxico
Av. 5 de mayo nm. 97 A-2 Col. Francisco Villa, CP 09720 Iztapalapa
Mxico, D.F.
omar24_ga@yahoo.com.mx
Cel. 0445525624495
Doctora en Ciencias Administrativas
Mara Antonieta Andrade Vallejo
Instituto Politcnico Nacional
ESCA STO TOMAS
Av. Manuel Carpio 471 Col. Plutarco Elas Calles,
Del. Miguel Hidalgo, CP 11340
mandradev@ipn.mx

Modalidad: Protocolos de proyectos de investigacin en proceso

Mesa: Gestin del capital Humano
2015

RESUMEN
Dentro de los procesos de administracin de la compensacin como son los
sueldos, incentivos y prestaciones, no todo depende de las tcnicas que se utilicen
o apliquen, pero stas representan una valiossima ayuda para analizar las
situaciones de compensacin al personal que, con frecuencia causan serios
problemas de clima laboral y erosionan la efectividad de las organizaciones. La
otra parte, la constituyen las habilidades de negociacin que los responsables de
las reas de recursos humanos necesitan implantar dentro de la organizacin y
poner en prctica sus planes de trabajo dentro de la empresa, en especial en el
tema de la compensacin a los empleados, ya que algunas sino es que muchas
veces resulta difcil dejar satisfechos a todos los involucrados.
La administracin de la compensacin es un proceso gerencial clave en la
empresa y, como tal, representa un instrumento valioso que se utiliza para alinear
la organizacin, a sus integrantes y la cultura de trabajo con la estrategia del
negocio. Palabras Clave: Administracin de la compensacin, clima laboral,
organizaciones, recursos humanos.
ABSTRACT
In fact compensation processes for example salaries, incentives and benefits, not
everything depends on the techniques that are used or applied, but these
represent a very valuable help to analyze situations compensation staff that
frequently cause serious problems of labor climate and erode the effectiveness of
organizations. The other part, constitute her negotiating skills that those
responsible for the areas of human resources need to deploy in the Organization
and to implement its plans work in the company, particularly on the issue of
compensation to employees, since some is that often it is difficult to leave satisfied
all concerned.
The administration of the compensation is a key managerial process in the
company and, as such, represents a valuable tool used to align the Organization,
its members and the culture of work with the strategy of Company. Key words:
Compensation,
management.

working

environment,

organizations,

human

resources

INTRODUCCIN
Dentro de las organizaciones se utiliza el trmino compensacin de manera muy
generalizada para designar a todo aquello que el personal recibe a cambio de su
trabajo como empleados de una empresa. Sin embargo es importante hacer dos
distinciones pertinentes: la primera consiste en lo que los trabajadores reciben por
su trabajo como son los sueldos, los incentivos (cuando los hay), y las
prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte la parte y quiz la
ms complicada la constituye la satisfaccin que el personal obtiene, con la
ejecucin de su propio trabajo y de las condiciones laborales en que est se lleva
a cabo.
Este trabajo se desarrollar en tres apartados. En el primer apartado plantearemos
la problemtica. En el segundo apartado se abordar a la administracin de la
compensacin de manera integral como un concepto sistmico dentro de una
organizacin y definiremos algunos conceptos como son compensaciones,
sueldos, incentivos, prestaciones, clima laboral, satisfaccin del empleo, por lo que
ser nuestro marco terico y en el tercer apartado se har un anlisis acerca de
los conceptos vertidos en la administracin de la compensacin dentro de una
empresa como es el caso de la empresa Servi Pavos de Mxico, S.A. de C.V.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Antecedentes. La Servi Pavos de Mxico, S.A. de C.V., se constituy el 8 de
Marzo de 1986. Su objeto social es la comercializacin de pollo durante todo el
ao y de venta de pavos en la temporada de diciembre. Cuenta con una plantilla
laboral de aproximadamente 35 empleados y desea aplicar la administracin de la
compensacin para ver si su nivel de equidad y competitividad interna es correcta

y en la medida de lo posible determinar o medir el ambiente laboral que perciben

los empleados, la informacin tomada corresponde a los datos proporcionados por
el contador y por el rea de recursos humanos, del ejercicio terminado el 31 de
diciembre 2014. De la misma manera se pretende efectuar un aumento al salario
base, ya que de acuerdo con la ltima informacin disponible en materia laboral
tenemos que el salario diario mnimo general es de $ 70.10 para la zona
geogrfica A y el ao anterior fue de $ 67.29 para esta misma zona 1, es decir el
aumento al salario mnimo es de 4.17% y la empresa desea saber el coeficiente
de correlacin para determinar el nuevo aumento a los trabajadores.
El organigrama de la empresa es el siguiente:

Fuente: Elaboracin propia

1http://www.sat.gob.mx/informacion_fiscal/tablas_indicadores/Paginas/salarios_
minimos.aspx consultado el da 16 de junio de 2014 a las 19.58 horas.

2. MARCO TERICO
Un sistema de Administracin de la compensacin de manera integral incluye lo
que son los sueldos, los incentivos y las prestaciones. Conceptos que se emplean
de manera indiscriminada para remunerar a un trabajador por su desempeo, sin
embargo resulta pertinente conceptualizarlos de la siguiente manera:
1. Concepto de Compensacin. El diccionario de la Real Academia de la Lengua
Espaola define la palabra compensar como dar alguna cosa o hacer un beneficio
en resarcimiento del dao, perjuicio o disgusto que se ha causado 2 por lo que
podemos entender que es lo que una empresa entrega a sus empleados para
resarcirles el dao o perjuicio causado por su trabajo. Sin embargo este concepto
queda muy ambiguo por lo que sera mejor recurrir a diccionarios especficos en
materia laboral o bien recurrir a autores encargadas en la administracin de la
compensacin.
Los mtodos de la compensacin estn muy relacionados con el crecimiento de la
empresa y el plan estratgico. Dentro de las organizaciones interactan personas
2Diccionario de la lengua espaola, Real Academia Espaola, Vigsima
segunda edicin

y stas poseen conocimiento y habilidades enfocadas directamente con los

objetivos de la empresa que busca ganar, por lo tanto tambin se hace necesario
que las empresas paguen a los empleados y trabajadores por ese desempeo
mostrado. (Gonzales, 2006)
El concepto sueldo se usa para denotar la cantidad mensual en efectivo que los
empleados reciben sobre la base de un mes de trabajo. Ahora bien dentro de la
palabra sueldo habra que hacer una distincin entre la palabra sueldo y salario.
Para ello nos remitiremos la a Ley Federal del Trabajo quien define la palabra
salario como La retribucin que pagar el patrn al trabajador por su trabajo 3, sin
embargo no existe un trmino legal que nos defina la palabra sueldo, pero dentro
de las organizaciones se hace una distincin para sealar a los pagos efectuados
a los trabajadores u obreros con una periodicidad de siete das se le denomina
salario, y a los pagos efectuados a los empleados se le denomina sueldo.
Generalmente estos conceptos se tomaran dentro de las organizaciones como los
elementos ms importantes, ya que permiten atraer, conservar y motivar al
personal que exige el negocio. Tambin sirve de base para medir el desempeo
pasado de los trabajadores al otorgarles nuevos aumentos en sueldos y salarios.
El concepto incentivo se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero
contingente, es decir, que se encuentra condicionada, que recibe el personal
cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas, por ejemplo, los bonos por
productividad, premios por asistencia, premios por puntualidad, comisiones al
alcanzar un determinado volumen de ventas cobradas, etc. A diferencia de los
sueldos y salarios que miden un desempeo pasado, las organizaciones pueden
otorgar incentivos para estimular al personal para el logro de mejores resultados
dentro de la empresa, es decir miden un desempeo futuro.
El concepto de prestaciones se utiliza para aplicar a los pagos en efectivo como
son: aguinaldo, prima vacacional, ayuda de comedor, ayuda de transporte, etc.,
3Art. 82 Ley Federal del Trabajo, Grupo editorial Hess, 2015

adicionales al sueldo que recibe el personal; as como los servicios o beneficios

que se otorgan en especie, como son los servicios de seguridad social, plizas de
seguro de gastos mdicos, planes de previsin social. Generalmente se habla de
prestaciones en efectivo y en especie. Desde un punto de vista legal se pueden
clasificar como obligatorias por ley y adicionales de acuerdo a los contratos
colectivos o contratos individuales de trabajo. Las prestaciones se utilizan como un
sentido de pertenencia hacia la empresa, ya que las prestaciones hacen nicas a
las organizaciones al momento de otorgarlas.
Cabe destacar que el paquete de compensacin se utiliza para totalizar en su
conjunto a los sueldos y salarios, incentivos (cuanto existen) y las prestaciones
(legales y/o adicionales). Dentro del paquete de compensacin es importante
sealar que no lo integran los conceptos por contribuciones fiscales a favor del
trabajador ni las cuotas de seguridad social a cargo de los patrones, ya que
constituyen crditos fiscales a cargo de la empresa y no se consideran ingresos
para el trabajador.4
Concepto de Clima laboral. Normalmente dentro de las empresas se considera
como clima laboral para referirse al trmino en que los empleados estn a gusto o
se sientan contentos en su trabajo. Sin embargo esta es una visin parcial ya que
la organizacin debe maximizar el desempeo de su personal, los equipos de
trabajo; hasta qu grado se cumple con los compromisos de la empresa
contrados en materia laboral para que el empleado quede satisfecho con su
trabajo, en qu medida se emplean los principios gerenciales justos o equitativos
con los trabajadores. Como ejemplo podramos sealar el caso de que la empresa
se comprometa a crear las comisiones de seguridad e higiene con sus
trabajadores y que realmente se cumpla en tiempo y forma con lo acordado, se
entreguen las herramientas as como los uniformes conforme a los contratos o
prestaciones, para as crear un clima laboral eficiente y que el trabajador se sienta

4Art. Dcimo transitorio de la Ley del Impuesto Sobre la Renta 2014 Editorial
Hess

satisfecho con su trabajo y as pueda contribuir con los objetivos establecidos por
la empresa.
Concepto de Motivacin. La motivacin es quizs la variable ms compleja dentro
de la administracin de la compensacin. La motivacin es lo que impulsa a una
persona a actuar de cierta manera. Maslow 5 identific cinco niveles de
necesidades, que impulsan a las personas a actuar: fisiolgicas, seguridad,
afiliacin o pertenencia, reconocimiento y autorrealizacin. Solamente las
necesidades no satisfechas o cubiertas son motivadoras, es decir hacen que las
personas acten y conforme cada nivel sea satisfecho o conforme surgen otras
necesidades motivadoras y as sucesivamente. Si los trabajadores visualizan la
productividad como un medio de satisfacer sus necesidades, es probable que d
como resultado una elevada productividad una vez satisfechas sus necesidades a
travs de remuneraciones, premios o reconocimientos. (Ver figura 1)
Figura 1. Pirmide de necesidades de Maslow

Fuente: Norman Gaither y Greg Frazier p.587

Concepto de Capacitacin.Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda

actividad realizada en una organizacin, respondiendo a sus necesidades, que
busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su
personal.Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones,
prcticamente ya no existen puestos de trabajo estticos. Cada persona debe
5 Maslow, A. H. A Theory of Human Motivation. Psychological Review (Julio de
1943): 370-396.

estar preparada paraocupar las funciones que requiera la empresa. Los patrones
tienen la obligacin de proporcionar a todos los trabajadores, y estos a recibir, la
capacitacin o el adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de
vida, su competencia laboral y su productividad, conforme a los planes y
programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o la
mayora de sus trabajadores. (Ley Federal del Trabajo, 2015). 6
Equidad interna. Este concepto parte de la premisa que dice a trabajo igual,
desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales,
debe corresponder un salario igual 7, por lo tanto la equidad interna debe medir el
equilibrio que la persona percibe entre sus aportaciones a los fines de la empresa
y lo que considera una compensacin justa a esas aportaciones, en comparacin
con los dems trabajadores que desempean un trabajo igual, en jordana y
condiciones iguales, ya que a mayor trabajo, debera corresponderle mayor
salario. En la medida que un trabajador percibe una discrepancia entre estos
aspectos en la empresa, en esa misma medida se siente tratado injustamente y
bajo esta circunstancia no es posible que canalice todas sus energas a los
objetivos del trabajo.
Por otro lado es importante tambin para el trabajador que sienta que sus
retribuciones son justas y equitativas conforme al trabajo desempeado por l, ya
que se ha dicho varias veces que dependiendo de la retribucin obtenida por su
trabajo tendr una satisfaccin o insatisfaccin (mayor o menor) de compartir su
ingreso con su familia, ya que no solamente el trabajador depende de su trabajo
sino que tambin su familia.
Competitividad Externa.
Las empresas compiten entre s por obtener en el mercado laboral el talento
humano que exige su estrategia, y aunado a su equidad interna, las
organizaciones necesitan decidir un nivel de pago tal que les permita atraer,
motivar y conservar al personal calificado que requieren para obtener los
resultados que se plantean en las estrategias de negocio. As para determinar la
6 Ley Federal del Trabajo, Arts. 153A al 153X
7Art. 86 de la Ley Federal del Trabajo.

competitividad externa de una empresa se debe hacer una comparacin entre

stas y las del conjunto que constituye su mercado laboral de referencia. Para ello
nos podramos auxiliar de publicaciones o empresas especializadas en el manejo
de los recursos humanos, como por ejemplo Manpower 8, Addeco9, Bumerang,
S.A10, para solicitarles informacin acerca del nivel de sueldos por empresa, por
giro, por zonas, por departamento y/opuesto para determinar y medir la
comparabilidad de la organizaciones con respecto al mercado laboral.
Concepto de Productividad. Es la cantidad de productos y servicios realizados con
los recursos utilizados. La productividad de un recurso es la cantidad de productos
o servicios producidos en un periodo, dividido entre el monto requerido de dicho
recurso. La productividad de cada recurso puede y debe medirse, tratndose de la
mano de obra directa podra determinarse como el volumen de productos
producidos dividido entre las horas de mano de obra directa, dentro de este
concepto de medicin de la productividad de la mano de obra conviene hacerse la
siguiente pregunta Qu hace ms productivos a los empleados? Las causas de
la productividad son muchas. No existe una sola causa que mejore la
productividad de la mano de obra ya que son causas multifactoriales para predecir
exactamente el comportamiento humano en general y la productividad en lo
particular. Sin embargo existen tres factores importantes que afectan la
productividad de los empleados o la mano de obra (Gaither Norman, Frazier Greg,
2000)
1) El desempeo del puesto de los empleados, ya que es un tema complejo,
ya que todas las personas son diferentes. La habilidad, personalidad,
intereses, ambiciones, niveles de energa, educacin, capacidad y
experiencia vara mucho, es importante para los gerentes de recursos
humanos considerar estas diferencias para los procedimientos del puesto.
2) La tecnologa, las mquinas, las herramientas y los mtodos del trabajo que
apoyan su trabajo, ya que los ingenieros industriales luchan por desarrollar
8www.manpower.com.mx/pages/reclutamiento-y-seleccion, consultado el da
16 de junio del 2013 a las 12.38 horas.
9www.adecco.com.mxConsultado el da 16 de junio del 2013 a las 12.50 horas.
10www.bumeran.com.mx/empresasConsultado el da 16 de junio del 2013 a las
13.20 horas.

una mejor automatizacin de las maquinas, herramientas para incrementar

la productividad de la mano de obra.
3) Los mtodos de trabajo, ya que permiten reducir los defectos, el
desperdicio y el retrabajo que afecta directamente a la productividad.
Para comprender mejor los factores que afectan a los empleados y a la mano de
obra en la productividad y en el logro de los objetivos trazados por las MiPymes es
necesario considerar tomar los elementos siguientes y que se encuentran en la
figura 2.

Figura 2
Fuente: elaboracin propia a partir de Norman Gaither y Greg Frazier pgina.588
Administracin de produccin y operaciones

3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN
Por qu es importante administrar la compensacin?
Una investigacin hecha en el periodo exclsior 11, en Mxico los pagos al personal representan 6.8% de los egresos totales de la empresas en
el comercio, 9.4% en las industrias mineras, 2.1% en el sector manufacturero, 42.9% en las empresas de servicios financieros y 47.3% en las
de servicios no financieros. Si bien estos nmeros son estadsticos, se debe dedicar tiempo y esfuerzo por parte de la direccin general as
como del rea de recursos para que la administracin de la compensacin este alineada conforme a los objetivos trazados por lasMiPymes.
A continuacin se puede observar los porcentajes mediante la siguiente figura3.

Pagos al personal en Mxico

comercial
5%
34%

industrias mineras
7%
16%

sector manufacturero
servicios no financieros
servicios financieros

37%

Figura 3
Fuente elaboracin propia

De aqu se desprende que cuando un candidato desea ingresar y permanecer en una organizacin, trae consigo un conjunto de expectativas
que, en la medida que van vindose cumplidas, determinan su inters, su dedicacin y su permanencia en la empresa, es decir un sentido de
pertenencia con la organizacin. Por otro lado tambin es innegable que debido al paquete de compensacin que tienen las empresas,
11Exclsior, sbado 29 de octubre de 1994, Seccin financiera, primera plana

desarrollan una ventaja competitiva con respecto a otras MiPymes, ya que atraen, motivan y conservan el talento humano que se requiere para
lograr con efectividad los objetivos que marca la estrategia del negocio. (Jurez, 2000)
Hay dos enfoques fundamentales para definir cmo y cunto pagar a los puestos de la empresa (Jurez, 2000). Ambos determinan que l
puesto se ubique en una organizacin concreta, por ejemplo: auxiliar contable, jefe de almacn, director de comercializacin, mensajero y que
dicho puesto incluya una descripcin del mismo como son: la razn de ser del departamento o puesto, principales responsabilidades,
actividades ms importantes que lleva a cabo, perfil humano que se necesita para que la persona trabaje eficazmente y algunos aspectos
significativos del entorno laboral en que se desempea el puesto, aqu podramos citar el horario de trabajo, horas de descanso, documentos o
reportes a entregar, etc., por lo general este aspecto se llama descripcin del puesto. Estos dos supuestos son: Enfoque de pago por valor de
mercado y el enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto.
Enfoque de pago por valor de mercado. Para administrar la compensacin de los puestos de una empresa se necesitan los siguientes pasos:
1. Obtener informacin del mercado de compensacin. En este aspecto podemos solicitar informacin a las empresas que se dedican a la
contratacin del personal ya estas empresas tienen informacin acerca del mercado salarial para cada puesto solicitado, o bien es
hacerlo a travs de encuestas.
2. Decidir el nivel de competitividad de la compensacin que se necesita pagar. Es necesario definir la calidad o requisitos indispensables
que se necesita para el puesto desempeado como es la experiencia, conocimientos adquiridos, nivel de estudios, etc.
3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto. A diferentes niveles de habilidades, conocimientos,
experiencia en un mismo puesto debera corresponder diferentes niveles de compensacin por lo que resulta necesario elaborar un
rango de sueldos como se muestra en la siguiente tabla.
Puesto
Contador

Mnimo
12,000

Rango de sueldos
Medio
15,000

Mximo
18,000
Fuente: Elaboracin propia

Enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto. Al igual que el anterior enfoque es necesario elaborar los siguientes pasos.

1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos. Aqu se evala la razn del ser del puesto as como su remuneracin, ya que
depender la compensacin en funcin de los recursos en los que acta, ya que no ser lo mismo la responsabilidad que tenga un
gerente general a un cajero, aunque ambos puestos son necesarios, el nivel de responsabilidad es mayor para el gerente comparado
con el cajero.
2. Diagnstico de las prcticas de compensacin de la empresa. Es necesario comprender la estructura organizacional as como la

compensacin base, garantizada, en efectivo, etc., y efectuar la comparacin con el mercado laboral.
3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto. De la misma manera es necesario construir un tabulador de
sueldos para cada puesto ocupado que contenga los rangos mnimos y mximos.
Es importante destacar que la administracin de la compensacin estar alineada conforme a los objetivos de la empresa, ya que stas se
encuentran en diferentes escenarios en relacin con el tiempo, por ejemplo en etapa de nacimiento o subsistencia de estas organizaciones, en
etapa de crecimiento y por ltimo en etapa de renovacin o adaptacin a los nuevos cambios nacionales o internacionales.
Conforme al escenario de tiempo de la organizacin, depende el personal que se necesita para cumplir con estos objetivos empresariales, por
lo que el paquete de administracin de la compensacin debe ser dinmico y adaptarse a las necesidades de las estas organizaciones, debido
a que en la etapa de nacimiento o subsistencia se requerir personal quiz no muy calificado o una plantilla reducida de trabajadores, pero en
el momento en que empiece a crecer en el mercado, su producto o servicio se consolidar y demandar mayor personal calificado como
pueden ser gerentes de calidad, gerentes financieros, gerentes industriales, gerentes de marca o mercadotecnia, etc., o tambin solicite mayor
personal no calificado para las diversas actividades, departamentos y/o puestos, por ltimo el paquete de compensaciones deber adaptarse a
los casos en que las empresas estn en etapa de renovacin al contratar personal con habilidades diferentes al personal que tena
anteriormente; y en el caso en que esta etapa de renovacin de la empresa se lleve a cabo en un horizonte de tiempo muy largo y no pueda
conservar al personal o reduzca su plantilla laboral, proceder al despido y probablemente a la recontratacin del personal, de aqu se
desprende que es importante dentro de la administracin de la compensacin elaborar un plan para los despidos ya sean justificados o no,

pero siempre tomando en cuenta las condiciones mnimas conforme a la Ley Federal del Trabajo. 12Consideramos importante definir los
conceptos de despido justificado e injustificado, ya que cuando alguno de los contratantes incumple lo convenido, la contraparte tiene la
obligacin de exigir su cumplimiento o en su defecto, la terminacin de la relacin laboral con todas las consecuencias legales que se deriven
de tal incumplimiento. (Cavazos, Baltazar 2004)
Despidos justificados. Es aquel que se da cuando un trabajador o un patrn rescinde la relacin laboral sin incurrir en responsabilidad alguna
para ninguna de las dos partes, es decir, se da cuando un trabajador incumple con alguna de sus funciones por la cual fue contratado ya sea
que haya engaado al patrn para desempear ese puesto, se presente en estado etlico o bajo el influjo de algn enervante o estupefaciente,
acumular tres faltas ya sea consecutivas o no en un periodo de un mes; o bien tambin se da cuando la empresa haya contratado a un
trabajador por temporada o por un periodo de tiempo determinado, cuando haya terminado la obra o el trabajo a desempear.
Despidos Injustificados. Son aquellos que se dan cuando exista alguna causa imputable a la organizacin, y en los casos en que no pueda
comprobar el hecho justificable de la rescisin laboral. Es en este punto que debemos considerar lo que marca la Ley Federal del trabajo en su
artculo 48 que seala que el trabajador tendr derecho a que se le reinstale un su puesto de trabajo o a que se le indemnice con los siguientes
cantidades:
a) con una indemnizacin equivalente a 20 das de salario por cada ao de servicio y;
b) con otra indemnizacin equivalente al importe de 90 das de salario.
Es importante destacar que estas indemnizaciones legales son independientes a la administracin de la compensacin, pero que se deben
considerar ya que de no hacerlo podra provocar la descapitalizacin de la empresa o provocar el cierre del negocio.

12Art. 46 al 55 de la Ley Federal del Trabajo.

Para cerrar con este apartado debemos considerar a la administracin de la compensacin como el conjunto de pagos en efectivo; en especie;
incentivos; prestaciones; obligaciones legales; as como cuidar y fomentar una cultura laboral; para el beneficio del trabajador y ste pueda
desempear su trabajo en las mejores condiciones de productividad, seguridad y rendimiento requerido por la Mi Pyme, para el logro de sus
objetivos trazados por las mismas.
Es importante destacar que si no cuida a la Administracin de la compensacin, es un factor clave o una de las principales causas de fracaso
en las MiPymes las cuales identifican estas principales causas relacionadas con una mala administracin de la compensacin. (Debernardo,
Hctor y Hurtado Margarita, 2010)
1. No tener a la persona adecuada en cada puesto.
2. Confundir las actividades de emprendedor o fundador y de director.
3. Dejarse guiar por los sentimientos en vez de resultados.
4. Confundir propiedad, operacin y familia.
5. Ejecutar las tareas que deberan realizar los colaboradores.
6. No establecer un ambiente motivador.
7. Tener procesos inadecuados de capacitacin y retencin de personas.
8. Medir el desempeo de los colaboradores con indicadores incorrectos o lo que sera peor no contar con algn indicador.
9. No dar retroalimentacin a los colaboradores.
10. No ser sincero con los empleados o trabajadores y ocultar los conflictos.
11. Creer que la solucin a los problemas esta fuera del alcance.
12. Permitir la influencia negativa de otras personas.
13. Dejar que los temores internos paralicen o afecten a la organizacin sobre todo al encargado de la administracin de la compensacin.
14. No escuchar a los empleados o trabajadores.
15. No aprovechar la experiencia de otros emprendedores, asesores, reuniones o juntas de trabajo.
16. No ser honesto y pretender engaar a los trabajadores.
El diseo de la investigacin es de carcter no experimental, descriptivo y enfocndonos principalmente en los estudios de caso, ya que se
medir el grado de satisfaccin as como establecer una tendencia por medio de la regresin lineal para determinar un probable aumento de
sueldos dentro de la empresa Servi Pavos de Mxico, S.A. de C.V.

La metodologa para el levantamiento de la informacin se hizo a travs del empleo de cuestionarios dicotmicos en los cuales se inclua en la
respuesta Si o No para medir el grado de satisfaccin de los trabajadores respecto de la compensacin que ellos perciban y se encontraron
los siguientes resultados:

Al hacer un anlisis de regresin lineal para determinar la dispersin de los sueldos y

probablemente una tendencia de los mismos que permita un aumento en la
compensacin, nos encontramos con la siguiente informacin:

Tabla de los sueldos diarios por trabajador as como el nmero de trabajadores

que se encuentran en estos niveles de salarios.

Relacin de personal por retribucin

30
25

25

20
17

15
10
5

5f(x) = - 0.01x +
5 7.69
R 1
=1
0.061
1

0
50.00

250.00

5
2
450.00

650.00

850.00

1050.00

Podemos inferir que existe una dispersin de los sueldos debido a que solamente el
director general as como el gerente comercial se encuentran en el rango de $ 1,000.00
diarios, por lo que el rango de sueldos oscila entre los $ 96.00 y los $ 122.00
encontrndose un total de 42 trabajadores de 62 totales durante el ao, representando
un 67.7% del total del universo. Por lo que se concluye que a estos trabajadores se les

aumente sobre su salario y no solamente el mnimo autorizado ya que el nivel de

satisfaccin de los trabajadores no es bueno respecto a la manera en cmo se les est
retribuyendo.
CONCLUSIONES
Como se ha sealado, la administracin de la compensacin es un elemento clave de la
direccin para orientar a las personas hacia los fines que persigue la organizacin. Por
lo tanto stas se ven permanentemente enfrentadas a una situacin de competencia
para adquirir y conservar una plantilla de personal que posea las caractersticas, o la
calidad humana que exige su estrategia de negocio, y por lo tanto tiene que buscar
formas creativas y eficaces para determinar cmo y cunto pagar a su personal.
La administracin de la compensacin se integra normalmente por conceptos de
naturaleza diversa, as tenemos conceptos tales como sueldos nominales; prestaciones
en efectivo garantizadas, como son primas vacacionales, aguinaldos, fondo de ahorro
en caso de que se tengan o cuenten con l, primas de antigedad en los casos en que
se cumplan con los supuestos que marca la Ley Federal del Trabajo; prestaciones en
efectivo no garantizadas como premios de asistencia, puntualidad, bonos por
productividad, comisiones; prestaciones en especie como son las despensas, vales de
gasolina, servicios de comedor, seguros, ayudas de transporte
En el caso de la empresa Serv Pavos de Mxico, S.A. de C.V. presenta un nivel no
aceptable en cuanto a la satisfaccin del trabajador con sus actividades desarrolladas
dentro de la misma; por otro lado las condiciones de equidad interna y de
competitividad externa no son buenas comparadas con empresas y puestos similares.
Es importante destacar que para determinar los aumentos a los sueldos y salarios no se
hizo de una manera generalizada, ya que se tom en cuenta los sueldos actuales as
como el nmero de trabajadores que se encuentran en esos rangos del tabulador, por lo
que se decidi beneficiar en el paquete de la administracin de la compensacin a los
trabajadores con los sueldos menores, quedando la mayora de los trabajadores

satisfechos con esta propuesta de aumento, adems de que el clima laboral mejorara
con la capacitacin y dems compromisos aceptados por la empresa.
Solo de esta manera la organizacin Servi Pavos de Mxico, S.A. de C.V. estar en
mejores condiciones para administrar la compensacin eficazmente y poder competir
en el mercado laboral con respecto a sus competidores al atraer mejores recursos
humanos.
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