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ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
Porto Alegre
2006
Porto Alegre
2006
Conceito final:
Aprovado em .......... de .................................. de ..................
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________
Prof. Dr. ................................................................................... - .....................
__________________________________________
Orientador: Prof. Dr. ................................................................ - .....................
DEDICATRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, pelo exemplo de carter e o amor incondicional, e
aos meus avs.
AGRADECIMENTOS
RESUMO
SUMRIO
INTRODUO ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 7
1.1
A ORGANIZAO -------------------------------------------------------------------------------------------------- 9
1.2
O PROBLEMA ------------------------------------------------------------------------------------------------------12
1.3
OBJETIVOS----------------------------------------------------------------------------------------------------------13
1.3.1
1.3.2
FUNDAMENTAO TERICA-------------------------------------------------------------------------------15
2.1
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO-------------------------------------------------------------------------15
2.1.1
2.1.2
2.2
2.2.1
2.3
INOVAO----------------------------------------------------------------------------------------------------------30
2.3.1
2.3.2
Processos de inovao----------------------------------------------------------------------------------------------37
MTODO ------------------------------------------------------------------------------------------------------------40
3.1
3.2
3.3
TERCEIRA ETAPA-------------------------------------------------------------------------------------------------42
ANLISE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------43
4.1
4.1.1
4.1.2
Oportunidades ------------------------------------------------------------------------------------------------------46
4.1.3
4.2
4.3
TERCEIRA ETAPA-------------------------------------------------------------------------------------------------50
5.1
DIRECIONAMENTO ESTRATGICO--------------------------------------------------------------------------55
5.2
5.3
REFERNCIAS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 60
ANEXO A ROTEIRO DE ENTREVISTA DA PRIMEIRA ETAPA DE PESQUISA ------------------------------------ 63
ANEXO B ROTEIRO DE ENTREVISTA DA SEGUNDA ETAPA DE PESQUISA ------------------------------------- 64
1 INTRODUO
clientes desejam, atravs dos mais diversos meios (pesquisas de mercado, por exemplo) o
nus dos processos de desenvolvimento de produto. Li e Calantone (1998), por sua vez,
afirmam que a gerao de conhecimento de mercado a respeito dos clientes e concorrentes
uma tendncia adotada por empresas como a Microsoft, SGI e GM para incrementar as
vantagens de seus novos produtos, e o conhecimento de mercado um bem estratgico para a
organizao. Por isso, essencial adotar boas prticas para a alimentao deste sistema com o
maior volume de dados da melhor qualidade possvel.
O gerenciamento da inovao uma jornada cujos objetivos especficos (funo do
novo produto, por exemplo) no esto sempre bem definidos, ou seja, uma atividade de
explorao, ajuste e improvisao, executada atravs do pensamento, debate e colaborao.
reduzir os custos de iterao para que se possa testar, aprender com estas experincias, fazer
ajustes e tentar novamente, mudando o foco do planejamento extensivo (para acertar da
primeira vez) para uma forte experimentao, com a inteno de fazer o melhor dentro do
prazo (AUSTIN; DEVIN, 2003).
Empresas reconhecidamente inovadoras, alm de compreender a importncia de ouvir
e entender o seu mercado consumidor, procuram tambm desenvolver seus colaboradores
para implementar estas prticas com excelncia, traduzindo as informaes coletadas em
resultado, ou seja, identificando oportunidades adequadas ao cenrio do mercado e ao
direcionamento estratgico da organizao.
Em mercados em que h pouca diferenciao entre os produtos oferecidos pelos
diversos concorrentes, como o caso dos notecidos, comum observar um baixo grau de
fidelidade e deciso de compra altamente baseada no fator preo. Clientes organizacionais, no
entanto, necessitam garantir a estabilidade em sua cadeia de suprimentos, e por isso valorizam
benefcios e servios agregados ao produto original (atendimento, logstica, controle de
qualidade, etc.). Partindo-se do princpio de que possvel estimular a fidelidade em relao a
estes elementos adicionais, pode-se apresentar a hiptese de que uma empresa capaz de
responder demanda do mercado de maneira eficiente (demand-driven innovation) obter
uma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes, mesmo aps eles apresentarem seus
produtos substitutos. Para Hutt e Speh (2002, p. 262), a longo prazo, a fora de uma empresa
est ligada sua habilidade de fornecer a clientes novos e j existentes uma sucesso contnua
de produtos novos e atraentes.
Outra hiptese que merece investigao a necessidade de a indstria produtora de
bens intermedirios industriais reconhecer as tendncias de mercado tanto no nvel do
consumidor organizacional (cliente direto) quanto individual (cliente indireto). Ela se justifica
pelo fato de que as necessidades e desejos (e, portanto, as oportunidades de inovao) surgem
no cliente final (individual), mas so filtradas pelo cliente organizacional, de acordo com seus
objetivos e estratgias, gerando a demanda.
Este trabalho procura analisar a gerao de idias para o processo de desenvolvimento
de produtos no mercado de notecidos, e estudar a possibilidade de implementao de aes
para aprimorar este processo, contribuindo para o melhor aproveitamento do potencial de sua
inteligncia de mercado.
Para atingir estes objetivos, este captulo dedica-se a apresentar a empresa e definir o
problema, descrevendo a sua posio atual em termos de desenvolvimento de novos produtos.
Aps, so descritos os objetivos geral e especficos, com o propsito de orientar a realizao
deste trabalho. A reviso bibliogrfica abrange os trs principais construtos relacionados ao
tema: desenvolvimento de produto, orientao para o mercado e inovao. Em seguida,
descreve-se o mtodo utilizado para a realizao do trabalho, os resultados observados e, por
fim, as concluses obtidas.
1.1 A ORGANIZAO
10
11
12
1.2 O PROBLEMA
13
1.3 OBJETIVOS
14
15
2 FUNDAMENTAO TERICA
Levitt (1981) define produto, do ponto de vista do cliente, como uma promessa, um
conjunto de expectativas composto por partes tangveis e qualidades intangveis. Todo
produto, portanto, seja ele um bem ou um servio, possui certo grau de intangibilidade.
Bens e servios so classes de produtos que diferem em 4 aspectos: tangibilidade,
perecibilidade, padronizao e participao do comprador em termos de formulao e
distribuio. Os bens tendem a ser tangveis, imperecveis, padronizados e baixos no que
tange participao do comprador. Os servios so o oposto. O quadro 1 torna explcita esta
diferenciao.
Aspecto
Tangibilidade
Descrio
Grau em que o produto proporciona
satisfao das caractersticas que podem
ser fisicamente percebidas atravs dos
sentidos.
Perecibilidade Grau em que um produto pode ser
armazenado.
Padronizao
Grau de uniformidade na qualidade de um
produto.
Participao do Grau em que o comprador est envolvido
comprador
em todas as etapas da vida do produto,
desde a sua produo at o uso/execuo.
Bem
Alta
Servio
Baixa
Baixa
Alta
Alta
Baixa
Baixa
Alta
16
PARK, C.W.; ZALTMANN, G. Marketing Management. Chicago: The Dryden Press, 1987.
17
Definio
Novos produtos que criam um mercado
totalmente novo
Novas linhas de produtos
Novos produtos que permitem a uma empresa
entrar em um mercado estabelecido
Acrscimos de linhas de produtos existentes
Novos produtos que complementam linhas de
produtos estabelecidas de uma empresa
(tamanhos de embalagens, sabores, etc.)
Aperfeioamentos e revises de produtos Novos produtos que oferecem um melhor
existentes
desempenho ou um maior valor percebido e
substituem os produtos existentes
Reposicionamentos
Produtos existentes que so direcionados para
novos mercados ou para novos segmentos de
mercado
Redues de custo
Novos produtos que fornecem desempenho
similar a um custo menor
Quadro 2 Categorias de novos produtos
Fonte: Adaptado de Kotler, 2000, p. 350
CRAWFORD, C Merle. New Product Management. 5 ed. Burr Ridge: Irwin, 1997.
18
Produto antigo
Novo produto
Penetrao de mercado
Desenvolvimento de produto
Desenvolvimento de mercado Diversificao de produto
Quadro 3 Estratgias de desenvolvimento de produto
Fonte: Adaptado de Boone e Kurtz, 2002, p. 372
19
20
necessrio identificar qual o mais adequado para a empresa (URBAN; STAR, 1991). O fato
que produtos no devem ser acrescentados de forma aleatria.
De acordo com Schewe e Smith (1982), a diversificao poder ter origem em uma
das seguintes fontes: a lgica do mercado ou do suprimento. A lgica do mercado refere-se
ampliao do escopo do produto, explorando as diversas formas de atender a necessidades ou
desejos identificados no mercado. A lgica do suprimento, por sua vez, est relacionada
otimizao do aproveitamento de sua fonte de suprimento, ou da matria-prima ou
conhecimento bsico com que se trabalha, transformando-a em produtos variados, que
atendem a diferentes desejos e necessidades.
Para Urban e Star (1991), as empresas devem considerar as seguintes abordagens a
novos produtos, antes de colocar em prtica seus projetos de desenvolvimento:
a) Devemos ser inovadores pioneiros no uso da tecnologia para criar ou melhorar
produtos com o objetivo de ajust-los s necessidades dos consumidores?
b) Devemos copiar rapidamente as inovaes competitivas, em um esforo de evitar
grande parte dos custos e riscos do desenvolvimento de novos produtos?
c) Devemos responder s introdues competitivas de novos produtos aperfeioando
a inovao uma segunda mas melhor abordagem?
d) Devemos nos concentrar em ser um produtor com baixos custos e usar preo baixo
como nossa vantagem competitiva, mesmo se nossos produtos forem, na melhor
das hipteses, equivalentes aos oferecidos pelos competidores?
e) Devemos expandir a nossa linha de produtos atravs da aquisio de outras firmas
ou da formao de joint-ventures?
McGee e Prusak (1994), apontam trs elementos essenciais para a definio de uma
estratgia em um ambiente competitivo, sejam eles:
a) Posicionamento/escopo: refere-se a que produtos e servios podem ser inseridos de
forma diferencial no mercado, tanto pelas suas caractersticas como por economia
de escala ou escopo;
b) Competncias organizacionais: so as habilidades essenciais, seus pontos fortes
que iro atender as decises de posicionamento;
c) A estrutura/administrao: diz respeito ao gerenciamento dos recursos e a forma
pela qual est estruturada a organizao.
Para os objetivos deste trabalho, todos os questionamentos relacionados ao
desenvolvimento de novos produtos sero abordados levando-se em considerao o
21
22
KOTLER, 2000
Etapas
Gerao de idia;
Triagem;
Desenvolvimento e teste de conceito;
Anlise do negcio;
Desenvolvimento de produto;
Teste de marketing;
Comercializao.
Gerao de idias;
Triagem de idias;
Desenvolvimento e teste de conceito;
Desenvolvimento da estratgia de
marketing;
Anlise comercial;
Desenvolvimento do produto;
Teste de mercado;
Comercializao.
Gerao de idias;
Desenvolvimento do conceito;
Plano de desenvolvimento;
Desenvolvimento-teste;
Lanamento.
Pode-se observar tambm que todos os modelos analisados iniciam por uma etapa de
gerao de idias. Segundo Boone e Kurtz (2002), o processo de desenvolvimento de novos
produtos tem incio com idias de vrias fontes, entre elas a fora de vendas, sugestes de
consumidores, colaboradores, especialistas de mercado, produtos concorrentes, fornecedores,
varejistas e pesquisadores independentes. Outras fontes, citadas por diversos autores, incluem:
a) Clientes: o mercado consumidor pode ser composto por indivduos, que compram
bens e servios para consumo pessoal, e organizaes, que trabalham com
transformao e/ou revenda. Em ambos casos, necessrio compreender as
necessidades e desejos, os problemas que enfrenta, os atributos que valoriza e os
critrios de determinam a sua deciso de compra. No mercado business to
business, Hutt e Speh (2002) salientam a importncia dos usurios de vanguarda,
23
24
25
Para estes autores, a orientao para o cliente e orientao para o marketing tem o
mesmo significado. Para Day4 (apud PERIN, 2001, p. 31), a orientao para o mercado
uma habilidade superior no entendimento e satisfao dos clientes.
DAY, George S. The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, v. 58, n. 4, p. 37-52,
oct. 1994b.
26
Tipo de orientao
Orientao de produo
Orientao de produto
Orientao de vendas
Orientao de marketing
Descrio
Sustenta que os consumidores do preferncia a produtos fceis
de encontrar e de baixo custo.
Sustenta que os consumidores do preferncia a produtos que
ofeream qualidade e desempenho superiores ou que tenham
caractersticas inovadoras.
Parte do princpio de que os consumidores e empresas, por
vontade prpria, normalmente no compram os produtos da
organizao em quantidade suficiente. A organizao deve,
portanto, empreender um esforo agressivo de vendas e
promoo.
Sustenta que a chave para alcanar as metas organizacionais est
no fato de a empresa ser mais efetiva que a concorrncia na
criao, entrega e comunicao de valor para o cliente de seus
mercados-alvo selecionados.
Quadro 6 Tipos de orientao
Fonte: Adaptado de Kotler, 2000, p. 38-41
Kohli e Jaworski5 (apud MULLER, 2005, p. 23), definem marketing sob esta mesma
perspectiva, afirmando que a orientao para o mercado a implementao do conceito de
marketing. Segundo Perin (2001, p. 33), eles definem a orientao para o mercado como
sendo a gerao de inteligncia de mercado para toda a empresa relativa s necessidades
atuais e futuras dos clientes, disseminao da inteligncia de mercado atravs dos
departamentos e resposta da empresa a esta inteligncia. Deste modo, baseados em seus
estudos, apontam trs elementos ou etapas da orientao para o mercado: a gerao, a
disseminao (ou seja, o compartilhamento entre os diversos departamentos) e a resposta
inteligncia de mercado. Complementam ainda este modelo com a ponderao de que a
inteligncia de mercado composta no s pelas necessidades verbalizadas pelos clientes,
mas tambm pela anlise dos fatores exgenos que afetam estas necessidades. A gerao de
inteligncia de mercado, portanto, obtida atravs de um esforo coordenado de diversos
departamentos para compreender as necessidades dos clientes e os fatores que as afetam.
KOHLI, Ajay K.; JAWORSKI, Bernard J. Market orientation: the construct, research, propositions, and
27
28
conhecimento das foras e fraquezas de curto prazo e das competncias e estratgias de longo
prazo dos competidores-chave atuais e potenciais, e a coordenao interfuncional, ou seja,
utilizao integrada dos recursos da empresa na criao de valor superior para compradores
do pblico alvo. Estes elementos seriam complementados por dois critrios de deciso: o foco
no longo prazo, necessrio para o estabelecimento de uma cultura organizacional que sustente
a adoo de tticas essencialmente voltadas sobrevivncia em um ambiente competitivo no
longo prazo, e o lucro, representando a lucratividade ou a sobrevivncia do negcio, como
objetivo. Concluem, finalmente, que empresas orientadas para o mercado, em funo de sua
habilidade de gerao de inteligncia e seu foco para clientes e competidores, tm a vantagem
de responder com mais rapidez e eficincia s oportunidades e ameaas do mercado
(NARVER; SLATER, 1990 apud MULLER, 2005, p. 30)6. A figura 2 ilustra esta teoria.
Slater e Narver (1995) salientam, no entanto, que a orientao para o mercado deve ser
acompanhada de outros componentes, sejam eles o empreendedorismo (elemento da cultura
da empresa), a liderana facilitadora, estrutura aberta e planejamento descentralizado
(elementos do clima organizacional). Esta corrente de pensamento implica que a orientao
para o mercado, para causar um impacto positivo na performance organizacional, deve estar
sustentada por um ambiente cultural propcio aprendizagem organizacional. Citando
diversos autores, Perin (2001) ressalta que a orientao para a aprendizagem estimula o foco
no entendimento e satisfao das necessidades expressas e latentes dos clientes, sendo
condio para a organizao obter melhores resultados no sucesso de novos produtos,
reteno de clientes, crescimento superior e lucratividade. Ainda sobre o assunto, DeGeus
(1988) conclui que a habilidade de aprender mais rpido que os competidores a nica
vantagem competitiva sustentvel.
Isto significa que pouco adianta ser uma empresa orientada para o mercado e no ter
uma cultura de aprendizagem organizacional, sob o risco de tomar decises baseadas em
modelos mentais distorcidos (BAKER E SINKULA, 1999a apud MULLER, 2005, p. 34)7.
Podemos concluir, em uma livre interpretao dos conceitos apresentados, que a
6
NARVER, John; SLATER, Stanley F. The effect of a market orientation on business profitability. Journal of
BAKER, James M.; SINKULA, William E. Learning orientation, market orientation and innovation:
29
BAKER, James M.; SINKULA, William E. The synergetic effect of market orientation and learning
orientations on organizational performance. Journal of the academy of marketing science, v. 27, n. 4, p. 411427, 1999(b).
30
fator nas disputas de mercado, e a verdadeira vantagem competitiva passa a estar relacionada
s informaes que uma empresa consegue obter e sua capacidade de organiz-las de forma
que possam ser utilizadas nos processos de deciso (KOTLER, 1999). Para os propsitos
deste trabalho, portanto, entendemos orientao para o mercado como o conceito-chave na
definio do prprio marketing, e o utilizaremos como sinnimo de orientao de marketing.
2.3 INOVAO
A inovao pode ser interpretada como o impacto de algo novo sobre o mercado, ou
seja, o efeito da adoo de novos produtos pelos consumidores, ou, de forma mais genrica,
referir-se adoo de inovaes por uma organizao, seja referente a um novo produto, bem
ou servio, uma nova tecnologia de processo de produo, uma nova estrutura ou sistema
administrativo ou um novo plano ou programa relativo aos membros da organizao. As
diferentes correntes tericas tendem a dividir-se entre uma perspectiva microeconmica, ou
administrativa, e uma perspectiva econmica, que engloba os efeitos da inovao sobre o
ambiente social e econmico. Damanpour9 (apud MULLER, 2005, p. 41) define inovao
como a adoo de um dispositivo, sistema, poltica, programa, processo, produto ou servio
gerado internamente ou adquirido pela organizao e que , portanto, novo para a organizao
que a adota.
A acepo de Damanpour aponta trs elementos que so interessantes para este estudo.
Em primeiro lugar, caracteriza a inovao como um conceito abrangente, que pode englobar
desde uma poltica at um produto. Distingue, ento, os conceitos de inovao tecnolgica,
administrativa, de produto e de processo. A inovao tecnolgica aquela relativa aos
produtos, servios e tecnologia dos processos de produo, est relacionada com atividades
bsicas do trabalho e diz respeito ao produto ou ao processo. Inovao administrativa, por
sua vez, envolve a estrutura organizacional e os processos administrativos, est
indiretamente relacionada com as atividades bsicas do trabalho de uma organizao e diz
respeito mais diretamente sua gesto de inovaes. Inovao de produto envolve novos
9
31
10
11
ROGERS, E. M. Diffusion of innovations, 4 ed.. New York: The Free Press, 1995.
32
descoberta ou criada, e inovao ocorre quando a idia adotada ou rejeitada. Van de Ven12
(apud BARBIERI, 2003, p.19), acrescenta: uma idia percebida como nova pelas pessoas
envolvidas uma idia inovadora, mesmo que parea a outros uma imitao de algo que
j existe em outro lugar. O Frum de Inovao da EAESP/FGV representa esta dinmica
atravs da seguinte equao:
12
VAN DE VEN, A.H.; ANGLE, H.L.; SCOTT, M.P. The innovation journey. Oxford: Oxford University
Press, 1999.
33
34
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ou departamento, e que se refere a alteraes dos mais diversos tipos seja no produto ou
servio oferecido pela empresa, ou no processo de produo, incluindo ainda as mudanas
necessrias nos procedimentos administrativos e na prpria organizao para permitir a
implementao adequada da inovao (MULLER, 2005, p. 102). Ele concluiu que a
inovao um processo disseminado pela organizao, est mais prxima da experincia
profissional dos entrevistados e mais prontamente relacionada com a performance do que a
orientao para o mercado (MULLER, 2005, p. 102). Nesta pesquisa, realizada com quatorze
empresas nacionais (brasileiras), foi utilizado um questionrio divido em conjuntos de
questes que se referiam gerao de inteligncia de mercado, disseminao de inteligncia
de mercado, resposta inteligncia, inovao e performance.
As fontes de informaes mais frequentemente empregadas pelas empresas, de acordo
com o estudo de Muller (2005), so as macroeconmicas gerais, as pesquisas com usurios
finais, o relacionamento com empresas ou pessoas formadoras de opinio e a reviso
peridica do provvel efeito sobre os clientes de mudanas no ambiente de negcios. Foi
observado tambm que ainda pequeno o esforo na busca de informaes sobre
fornecedores, tendncias de consumo e legal, e a concentrao da atividade de coleta de
informaes em alguns indivduos reunidos em departamentos especficos da organizao.
Uma possvel causa deste comportamento a crena, expressa por alguns entrevistados, de
que a gerao de inteligncia seja uma tarefa especializada, desempenhada por alguns
funcionrios na empresa.
Quanto disseminao das informaes de mercado dentro da empresa, estas so as
afirmaes que melhor caracterizam as prticas atuais identificadas: Todo o pessoal
constantemente treinado para saber como atender melhor o cliente, Ns temos
frequentemente reunies interdepartamentais para discutir tendncias e desenvolvimentos de
mercado, por exemplo, com clientes, concorrentes e fornecedores, O pessoal tcnico passa
muito tempo compartilhando informaes sobre tecnologias para novos produtos com outros
departamentos e As informaes de mercado espalham-se rapidamente em todos os nveis
hierrquicos.
O aspecto de resposta inteligncia de mercado indica, fortemente, que existe uma
dificuldade na gesto das parcerias com fornecedores.
Os resultados observados nos indicadores de inovao mostram que frequentemente
so buscadas novas solues para os problemas, especialmente os relacionados com o
processo produtivo. A implementao de novas solues, no resulta, porm, em um processo
36
sistemtico capaz de gerar novos produtos para comercializao nem em estmulo para maior
investimento em inovao (MULLER, 2005, p. 114). Observa ainda que a relativa falta de
resultados concretos do processo de inovao (caracterizado pela introduo de novos
produtos) pode estar relacionada com o elevado risco percebido como inerente atividade de
inovao e por uma percepo de equivalncia da capacidade dos funcionrios da empresa
com seus concorrentes (MULLER, 2005, p. 114). A varivel com maior poder de
representao do construto de inovao, segundo os resultados encontrados, foi nosso
pessoal est envolvido na busca de informaes para desenvolvimento de novos produtos,
reforando a idia de que os entrevistados percebem a inovao como um comportamento
muito ligado troca de informaes.
Para Hayes13 (apud BARBIERI, 2003, p. 21), as trs bases primrias de
competitividade em produtos so custo, qualidade e capacidade de inovar.
O CEHP (Centro de Excelncia e Humanizao da Produo da EAESP/FGV)
apresenta, atravs do seu modelo de maturidade, uma explicao sobre como as
organizaes evoluem em competitividade, acumulando diversas competncias. Como se
pode observar na figura 3, a inovao aparece no mais alto estgio de maturidade (ponto em
que a empresa se torna capaz de inovar tanto em termos de objetivos como de atitude e
comportamento, chegando, no limite, capacidade de se transformar continuamente, em
funo de suas prprias estratgias ou de circunstncias do ambiente), representando a ltima
das competncias a ser adquirida, e durante as etapas anteriores, implcita em toda melhoria
realizada nos elementos custo, qualidade, tempo e flexibilidade.
13
HAYES, R. H. et al. Dynamic manufacturing. New York: The Free Press, 1988.
37
Assim como para o tema desenvolvimento de produto, existe uma srie de modelos
que se propem a organizar o processo de inovao em etapas seqenciais, lineares ou no, e
mapear os principais atores responsveis pelos resultados esperados. Os modelos prescritivos
tm como objetivo orientar as atividades dos agentes inovadores, em particular empresas
(BARBIERI, 2003, p.59).
O modelo linear, ofertista ou science push, apresentado na figura 4, indica que a
inovao surge do processo de pesquisa e desenvolvimento de novos conhecimentos, desde a
pesquisa bsica at a sua aplicao prtica.
Outros autores, por sua vez, entendem que o mote de toda inovao est em uma
necessidade, seja de mercado ou uma limitao produtiva, como prope o modelo linear
reverso, tambm conhecido como demand pull ou need pull, apresentado na figura 5.
38
39
40
3 MTODO
41
42
Por fim, tomando-se como modelo o benchmark indicado pela empresa, sero
propostas prticas para o estmulo gerao de idias. Para isso, ser feita uma visita a esta
empresa, e um treinamento sobre o seu programa de inovao.
43
4 ANLISE
44
45
46
4.1.2 Oportunidades
A Fitesa est atualmente em uma fase de amadurecimento, caracterizada por uma srie
de transies, desde a sucesso da presidncia da holding (Petropar), que marcou a
profissionalizao da sua gesto, at mudanas na estrutura organizacional da prpria
empresa, incluindo a contratao de novos diretores e gerentes, a reestruturao dos
mercados, e as melhorias de processo, implementadas atravs de projetos conduzidos
simultaneamente entre as diversas reas da empresa.
Observou-se tambm que alguns comentrios, ao contrrio dos apresentados at o
momento, no coincidem entre os representantes da mesma unidade de negcios, mas sim
47
A anlise dos dados coletados durante a segunda etapa deste trabalho foi orientada
observao e categorizao dos segmentos de mercado atendidos por cada unidade de
negcios em relao aos seguintes aspectos:
a) Impacto de inovaes ou melhorias sobre a utilizao do produto: o grau em que,
na opinio do cliente da Fitesa, inovaes ou melhorias no notecido podem ajudlo a criar e manter uma vantagem competitiva. Categorizado, comparativamente,
em direto ou indireto;
b) Percepo (conscincia) do consumidor sobre melhorias/inovaes no notecido: a
capacidade do consumidor final perceber e valorizar o resultado, no produto final,
de melhorias ou inovaes no notecido, e de relacion-lo a modificaes na
matria-prima. Dividido, tambm comparativamente, em alto ou baixo;
c) Demanda do mercado por melhorias e inovaes no notecido: a abertura, na
opinio do cliente da Fitesa, dos mercados nos quais compete a melhorias e
inovaes. Identificada tambm pela pro atividade do cliente do entrevistado em
sugerir e solicitar modificaes nos produtos que consome. Categorizada em alta
ou baixa.
48
49
50
UN
DE
DE
DH
DH
DU
DU
DU
Segmento de mercado
Descartveis Mdicos
Filtrao
Fraldas
Distribuio
Colchoaria/decorao
Construo civil
Distribuio
Impacto
Direto
Direto
Direto
Indireto
Indireto
Direto
Direto
Percepo
Alto
Baixo
Baixo
Baixo
Baixo
Alto
Alto
Demanda
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Baixa
Baixa
Alta
51
Este sistema visto como uma engrenagem, que interage com clientes e fornecedores
chave com o objetivo de implantar projetos inovadores de desenvolvimento de produto, novos
mercados, aplicaes, servios e reduo de custos. Esta ampliada de inovao
esquematizada na figura 9.
52
53
de
cultura
na
conduo
da
inovao
(planejamento,
times
54
55
56
57
integrao deve ser baseada em uma forte orientao para o mercado, construda atravs de
um profundo entendimento das necessidades do cliente. Como resultado, espera-se fortalecer,
no curto prazo, o processo de desenvolvimento de produtos, tornando efetiva uma relao que
j est prevista nas descries de cargo dos colaboradores de ambos departamentos. Para isso,
sugerem-se as seguintes aes:
a) Contratao de metas: a contratao de metas de desenvolvimento de produtos dos
analistas de desenvolvimento e engenheiros de aplicao devem estar alinhadas,
por unidade de negcios. Para garantir isso, devem ser estabelecidas em conjunto,
ou ajustadas posteriormente. Alm disso, recomendvel estabelecer indicadores
relacionados aos resultados dos projetos (validao do cliente/mercado);
b) Orientao para o mercado: para estarem mais sensveis s necessidades dos
clientes, e aumentar o grau de acerto nos desenvolvimentos, analistas de
desenvolvimento e engenheiros de processo devem conhecer detalhadamente os
produtos e suas aplicaes. Na medida do possvel, importante tambm conhecer
o processo produtivo do cliente da Fitesa, assim como as expectativas do
consumidor final;
c) Mapeamento da rede de relacionamentos: identificar os principais atores externos a
empresa (concorrentes, fornecedores, empresas afins, etc.), conhecer suas
configuraes atuais (produtos, projetos e redes de relacionamentos) e desenvolver
propostas de parceria que os envolvam no processo de gerao de idias;
d) Reciclagem: para manterem-se atualizados, importante que analistas de
desenvolvimento e engenheiros de processo tenham acesso a publicaes tcnicas
e informaes do mercado que atendem, assim como participao de palestras e
treinamentos sobre temas pertinentes.
e) Benckmarking interno: atravs do acompanhamento dos resultados dos
desenvolvimentos, identificar e promover casos de sucesso.
Assim como possvel, atravs de atividades simples, promover a integrao das
equipes de desenvolvimento de cada unidade de negcios, recomendvel tambm incentivar
a comunicao dentro de um mesmo departamento. O compartilhamento de experincias entre
os engenheiros de processo, assim como entre os analistas de aplicao, estimula a troca de
informaes, cria uma rede de apoio entre indivduos com objetivos e metas semelhantes, ou
da mesma natureza, e constri uma conscincia geral sobre as principais foras e fraquezas de
cada unidade de negcios. No curto prazo, possvel identificar e disseminar as melhores
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prticas e formar colaboradores mais atentos aos interesses da empresa como um todo. So
sugeridas, portanto:
a) Benchmarking interno: atravs do acompanhamento de metas, identificar e
compartilhar casos de sucesso e, na medida do possvel, criar procedimentos
baseados neles;
b) Reciclagem: as principais tendncias e novidades podem ser compartilhadas entre
todas as equipes de desenvolvimento atravs de reunies peridicas, no formato de
debates ou painis. Este tipo de iniciativa importante para a quebra de
paradigmas relacionados separao das unidades de negcios.
Por fim, para estender as atividades de gerao de idias para toda a empresa, alm de
aplicar na escala adequada as recomendaes anteriores, necessrio criar canais de
comunicao e procedimentos que garantam um retorno adequado para cada sugesto
oferecida. Deve-se avaliar o papel da rea de recursos humanos e das lideranas neste
processo e espera-se, no longo prazo, um aumento no nmero de idias avaliadas pela rea de
desenvolvimento de produtos e no comprometimento dos funcionrios com o resultado final
do seu trabalho, ou seja, a satisfao do cliente.
Acredita-se que a realizao deste projeto foi de grande importncia para o autor, que
teve a oportunidade de investigar um tema recente, e que vem se difundindo rapidamente no
meio empresarial, alm de aumentar o seu conhecimento sobre a empresa e prticas de gesto
em geral. Da mesma forma, espera-se ter contribudo com a empresa no sentido de colocar o
tema em pauta, especialmente no momento de expanso pelo qual est passando, e
complementar os estudos que j se encaminhavam na rea, relacionados ao gerenciamento de
projetos de desenvolvimento de produtos.
Deve-se citar, como limitao deste estudo, a impossibilidade de se generalizar os
resultados desta pesquisa, ou trat-los como um estudo de caso, uma vez que o mtodo
aplicado foi desenvolvido com o propsito de coletar informaes preliminares sobre o tema.
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REFERNCIAS
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a) Qual a origem da maior parte das idias para novos produtos na sua UN?
b) Como so obtidas estas idias?
c) Existem outras fontes de idias que poderiam ser utilizadas pela sua UN? Quais?
d) Por que estas outras fontes no so utilizadas atualmente?
e) Na sua UN, costuma-se coletar informaes sobre o mercado com clientes,
fornecedores e colaboradores?
f) Na sua UN, costuma-se coletar informaes sobre o mercado com empresas
especializadas, universidades e organizaes/associaes do setor?
g) Como voc percebe a participao de outras reas na gerao de idias para o
desenvolvimento de produtos?
h) As informaes de que a sua UN dispe atualmente so suficientes para que se
aproveite o potencial de mercado no desenvolvimento de produtos?
i) A sua UN tem capacidade de atender demanda por novos desenvolvimentos?
Existem idias que no se transformaram em desenvolvimentos devido falta de
tempo, ou a outras restries?
j) As informaes de que a sua UN dispe atualmente so suficientes para que se
atinjam os resultados desejados em desenvolvimento de produtos?
k) O desenvolvimento de produtos faz parte do planejamento estratgico da sua UN?
l) Na sua UN, ou em suas metas individuais, existem indicadores relacionados ao
desenvolvimento de produtos?
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