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gerenciar projetos
Sumrio
Introduo
Captulo 1 - Princpios do Gerenciamento de Projetos
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
O que um Projeto
Gerenciamento de Projetos
Benefcios do Gerenciamento de projetos
Papis do Gerente de Projetos
Ciclo de vida de um Projeto
Estruturao
Execuo
Encerramento do Projeto
Ranking de Projetos
Avaliao de Projetos
Apresentao
Gerenciar projetos algo que fazemos cotidianamente em nossas vidas,
embora nem sempre estejamos conscientes disso. difcil encontrar algum
que nunca tenha estabelecido os projetos prioritrios de sua vida, tais como:
concluir um curso superior, casar, construir ou comprar um imvel, etc.
A partir de agora voc ir conhecer todas as informaes e dicas
necessrias para elaborar e gerenciar projetos para sua empresa, faculdade,
novos empreendimentos e tambm para sua vida pessoal.
No decorrer dos estudos voc conhecer as ferramentas e os conceitos
principais para elaborao e gerenciamento de projetos.
Introduo
Sabe-se que nem todos conseguem levar do princpio ao fim seus
projetos de vida. Todos os projetos concorrem por seu tempo, dinheiro e sua
energia para serem concludos. Em consequncia, s vezes, temos que
priorizar alguns e abandonar ou postergar outros.
Nas empresas, por exemplo, no diferente, apenas tornamos este
processo menos intuitivo e mais estruturado.
Podemos perceber que o planejamento e a execuo de projetos vm
sendo praticados e realizados h milhares de anos pelas civilizaes.
Para se ter ideia da grandiosidade de um projeto, na construo da
pirmide de Giz, foram necessrios 100.000 trabalhadores por mais de 20
anos para construir a Grande Pirmide. Ela era composta de 2,3 milhes de
enormes blocos de calcrio - estima-se que cada um pese trs toneladas.
Que concluses voc tira desses projetos realizados e implementados
h milhares de anos e de sua administrao?
interessante que, muitas vezes, pensamos e no associamos um
projeto a alguns atributos como, por exemplo, inovao, desenvolvimento,
renovao, busca, construo, explorao ou descoberta.
Ser que esses projetos das pirmides e das construes mostradas
anteriormente no foram desenvolvidos buscando atender a um desses
atributos?
Costumamos imaginar que, um projeto surja somente em resposta a um
problema concreto. Elaborar um projeto no atende a este objetivo nico; ,
antes de qualquer coisa, contribuir para a soluo de problemas, transformar
ideias e oportunidades em aes.
Captulo 1
Princpios do Gerenciamento de
Projetos
Agora aprenderemos quais so os principais conceitos sobre o gerenciamento
de projetos. E assim, teremos uma viso geral da sua importncia quanto sua
elaborao e gesto.
Projeto:
temporrio
nico e
progressivo
Operacional
Atividades
Funcionais
So rotineiras, que se repetem
sempre do mesmo modo, com
pequenas variaes ao longo do
tempo, sem perspectiva de
terminar. Exemplo: atividades de
vendas, finanas, servios e etc.
Projetos
Um projeto
um esforo
temporrio
empreendido
para criar um
produto,
servio ou
resultado
exclusivo.
Projetos Operacionais
Projetos
Construo do Software XPTO.
Viagem de frias ao Nordeste.
Casamento.
Construo de uma casa.
Operao
Gerar relatrio gerencial mensal.
Matricular alunos.
Atender requerimento.
Apropriar horas de Trabalho.
Importante:
Cada projeto requer um tratamento diferenciado. Projetos diferentes resultam
em procedimentos diferentes.
Complexidade
Singularidade
do
projeto
Infraestrutura
necessria
(ambiente, treinamentos e etc.).
Monitoria e controle
Acompanhar, avaliar, monitorar,
resolver.
Realizao
das
(progresso do projeto).
atividades
Riscos e custos.
Estrutura de comunicao.
conflitos
(tomar
Defina o
Problema/necessidade
Planeje o Projeto
O que deve ser feito?
Desenvolva as opes de
solues.
Execute o Projeto
Conclua o projeto
Quando deve ser feito?
O que foi bem?
Quanto vai custar?
O que deve ser melhorado?
O que precisamos fazer?
Acompanhe e Controle o
Progresso
Estamos dentro das metas?
Se no, o que deve ser feito?
Imagine como frustrante tanto para o funcionrio quanto para o gestor passar
vrios meses trabalhando em projetos diferentes e, ao final do ano, no ver nenhum
concludo. Ou pior: no saber nem em que ponto eles pararam de existir!
O fato, bastante comum, ocorre geralmente pela forma como o projeto
conduzido. Mais que planejamento, preciso acompanhamento; caso contrrio, valer
uma frase bastante popular: "Os projetos no so concludos, so abandonados".
Voc se lembra de algum? Acredito que sim.
Por esse motivo, achamos importante, antes de iniciarmos a elaborao de
nosso projeto, mostrar que tudo poder ir por gua abaixo se no houver
gerenciamento e acompanhamento. Nossa segunda dica: Acompanhamento.
Para facilitar o gerenciamento e a implementao de qualquer projeto, vamos
dividi-lo em nove reas do conhecimento, que descreveremos a seguir:
Gerenciamento da Integrao
Descreve os processos e as atividades que integram dos diversos elementos
dos projetos.
Gerenciamento do Escopo
Descreve os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o
trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso.
Gerenciamento do Tempo
Descreve os processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto.
Gerenciamento dos Custos
Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramento e
controle de custos, com o intuito que o projeto termine dentro do oramento aprovado.
Gerenciamento da Qualidade
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer
os objetivos para os quais foi realizado.
Antecipao das situaes desfavorveis;
Planejamento
e
compartilhamento
de
recursos
no
aprimoramento da eficincia (reduz custos);
mrito de seu time. Saber remunerar as pessoas com a nica parte do salrio
que lhe cabe pagar: o reconhecimento.
Atividades do Gerente de Projetos
Aloca recursos;
Define prioridades;
Identifica requisitos.
Comunicao;
Planejamento;
Oramento;
Resoluo de conflitos;
Negociao e influncia;
Liderana;
Gerenciamento de Projeto
Processos
Ferramentas
Principais STAKEHOLDERS:
Patrocinador
O Chefe
PROJETO
O Time
O Cliente
Organizao
Gerente de
Projeto
Planejamento
Estratgico
Inicializao
Planejamento
Controle
Execuo
Fechamento
Captulo 2
Processo de Planejamento
Neste captulo voc aprender sobre a importncia de um planejamento bem
elaborado para se obter os resultados almejados em projeto.
Necessidades do projeto
Necessidade: problema que o projeto procura solucionar.
Produto: produto ou servio que soluciona o problema.
Necessidades
Demanda de mercado
Necessidade do Negcio
Pedido de Cliente
Avano tecnolgico
Exigncia Legal
Necessidade Social
Objeto - sobre o qual a ao se exerce e ou da qual ele resulta uma ponte, um dispositivo, um processo administrativo ou operacional, um
treinamento, um software, uma simulao, etc.
Dica:
Como o gerente de
projetos entendeu
Como o projetista e a
empresa construram
O que pode acontecer com os projetos que se iniciam com escopo mal
definido? Ele pode aumentar de tamanho, mudar, no atingir os objetivos
iniciais, demorar mais, ficar mais caro, etc.
A boa Gesto do Escopo passa pela definio clara do que deve ser
feito durante o projeto e de como isso ser realizado. Essa definio deve ser
feita com base nos resultados esperados para o projeto e nas restries que se
ter para sua realizao.
Depois de definido o escopo, preciso control-lo. No h nada de
errado em mudar o escopo do projeto. O problema que isso no pode ser
feito sem a considerao do contexto como um todo. Qual ser o impacto
dessa mudana de escopo no tempo do projeto? Na sua qualidade? Quais os
riscos dessa mudana? Essa mudana pode trazer algum custo?
Uma ao importante para a definio do escopo do projeto
transformar a declarao de 'resultados esperados do projeto' em uma lista de
atividades que precisam ser realizadas. Para fazer isso, preciso quebrar
sucessivamente o resultado esperado do projeto em partes menores. Essa
diviso deve ser feita at que seja atingido o nvel de detalhe que se pretende
gerenciar. O nvel mais detalhado chamado de pacote de trabalho.
Agora, vamos conhecer um modelo de impresso que poder ser utilizado
para a declarao do escopo de seu projeto.
INDICADORES E METAS
REGISTROS
Anexos:
Data:
Assinatura do autorizador:
Escrever um livro
Projeto
Contratar arquiteto
Definir especificaes da
casa
Analisar alternativas
de plantas e
oramentos.
Escolher planta
Definir oramento
Aprovar planta na
prefeitura
Contratar
construo
Fundaes
Adquirir
materiais
Construir
instalaes para
trabalhadores.
Disponibilizar
equipamentos.
Limpar terreno.
Preparar
terreno.
Iniciar
escavaes
Construir
fundaes
Alvenaria
Adquirir
materiais.
Construir
alvenaria.
Acompanhar e
inspecionar
construo.
Verificar
entrega de
materiais.
Controlar
Oramento.
Instalar
sistemas de
iluminao,
energia, gua e
esgoto.
Acabamento
Fazer
oramento de
acabamento.
Buscar e avaliar
alternativas de
fornecedores.
Adquirir
materiais.
Finalizar
construo.
Obter habite-se.
Mudar para a
casa nova.
Detalhamento das
atividades
Detalhamento do
escopo
Detalhamento
dos recursos
Sequnciamento das
atividades
Estimativa de
custos
Desenvolvimento do
cronograma
Oramento dos
Custos
Desenvolvimento do
plano do projeto
Pessoas
Equipamentos e ferramentas
Materiais
Dinheiro
Insumos consumveis
Fixo
Unitrio
Lista de insumos
Nome
Preo
Previso de aumento
Atividades e recursos exigem o gasto de dinheiro. Nos estgios finais
do processo de planejamento operacional, deve-se definir o custo dos recursos
necessrios para assegurar a realizao dos objetivos.
Detalhamento das
atividades
Detalhamento do
escopo
Detalhamento
dos recursos
Sequenciamento das
atividades
Estimativa de
custos
Desenvolvimento do
cronograma
Oramento dos
Custos
Desenvolvimento do
plano do projeto
Sequenciamento
das
Atividades:
identificao
e
documentao das dependncias entre as atividades do cronograma.
Parar o carro
Abrir o tanque
Reabastecer
Pagar
Abrir o cap
Verificar gua e
Fechar o cap
leo
Cada atividade, num diagrama de precedncia, tem um tempo de durao.
Como as atividades so paralelas, h vrios caminhos ou sequncias que vo do
incio ao fim da rede. O caminho mais longo a sequncia de atividades que
consomem mais tempo. Esse o caminho crtico, cuja extenso determina a durao
total da rede.
Tipos de Atividades
Atividades com folga: podem ser atrasadas sem afetar muito o prazo final.
Atividades Crticas: o atraso da atividade implica em atraso igual no final.
Estimativas de Tempo
Atividades governadas pelo esforo.
Resulta do Investimento de honorrio/hora, equipamentos ou dinheiro.
Atividades governadas pela durao.
O tempo fixo, no importa o esforo.
Exemplo: 9 mulheres grvidas no produzem um beb em um ms.
Vamos ao exemplo. O caminho crtico est representado pelas setas mais
largas.
Lembramos que o caminho crtico no pode ter atrasos. Se houver, o tempo
total de execuo da rede aumenta.
A
2
B
2
10
12
15
F
1
C
10
13
14
I
16
18
J
0
18
06
Servios
Complementares
05
20 dias
Vamos conferir.
Serv.Preliminares 20
dias
20
40
Projeto 40 dias
40
40
254
Construo
214 dias
5
324
254
6
324 466
Sistemas 70 dias
466
7
Servios Complementares 20
dias
486
486
Servios
Preliminares
Construo
Sistemas
Acabamento
20 d
214 d
70 d
142 d
17/7/xx
11/8/xx
11/9/xx
5/7/x0
6/7/x0
11/10/x0
12/10/x
ox
28/4/x0
Projeto
Servios
Complementares
40 d
20 d
17/7/xx
8/9/xx
29/4/x0
26/5/x0
Para praticar, siga o exemplo que foi estudado e faa o seu diagrama.
Dica:
Em qualquer projeto, voc deve identificar esses caminhos crticos, para que
no haja comprometimento do seu projeto.
20
40
214
70
142
20
Outro exemplo:
8
5
Atividade 1
Janeiro/xx
1
2
2
9
Atividade 2
5
2
Fevereiro/xx
1
1
2
9
6
Atividade 3
5
2
Maro/xx
1
1
9
6
Atividade 4
Concluso
Planejamento do
Escopo
Detalhamento do
escopo
Detalha
mento das
atividades
Detalhamento
dos recursos
Sequnciamento das
Estamos
atividades
aqui
Estimativa de
custos
Desenvolvimento do
cronograma
Oramento dos
Custos
Riscos do
Projeto
Desenvolvimento do
plano do projeto
Cronograma de desembolsos.
Memria de clculo
Na memria de clculo, devem ser descritos todos os itens de despesa
individualmente, conforme o exemplo a seguir:
- Material de consumo - so materiais como: papel, lpis, embalagens para
mudas, pequenas ferramentas, combustvel, etc. D a especificao do material
(papel, lpis, etc.), unidade de medida (metros, kg, etc.), marca (quando couber),
quantidade, custo unitrio e custo total.
- Custos administrativos - so despesas correntes, necessrias ao
funcionamento das entidades, tais como, aluguel, contas de luz, telefone, material de
escritrio, etc. Normalmente, se faz uma proporo do uso dessas coisas para cada
projeto.
- Equipe Permanente - a equipe de tcnicos e de outras pessoas que
estaro envolvidas durante e com a implementao do projeto. Indique os tcnicos e
outros profissionais que sero contratados para a execuo do projeto, dando nome
(se conhecido previamente), nmero de horas que iro trabalhar, quantidade e custo
de cada um.
- Servios de terceiros - so os servios temporrios prestados ao projeto,
por pessoas fsicas ou jurdicas. Especifique o servio (servios de medio de reas,
servios de engenharia florestal, etc.) unidade de medida (horas, dias e meses),
quantidade e custos.
- Dirias e hospedagem - so despesas correntes de viagem e estadias de
pessoas da equipe em funo de atividades previstas no projeto (vistoria em campo,
cursos, seminrios) ou de consultores de outras instituies solicitados para tarefas
especficas. Especifique a atividade (curso, seminrio, reunio, etc.) para a qual sero
necessrias as dirias ou hospedagens.
- Veculos, mquinas e equipamentos - dimensionem bem a aquisio de
veculos, mquinas e equipamentos e especifique o tipo de veculo (utilitrio pick up,
automvel, etc.) ou do bem a ser adquirido (fax, TV, vdeo, etc.), quantidade,
marca/modelo e custo.
- Obras e instalaes - Relacione o tipo (casa, galpo, depsito, etc.) de obras
e instalaes necessrias implantao do projeto. Indique a unidade de medida
(m2), a quantidade e o custo. Anexe projeto ou croqui detalhado da obra: tipo de
construo, prazo de execuo, reas e dependncias a serem construdas ou
ampliadas, cronograma financeiro da obra, documentao comprobatria de
propriedade ou cesso de posse do terreno.
O primeiro passo que voc deve dar buscar referencial de custo para a obra.
Regio
Padro Luxo
Padro
Norte
Nordeste
Centro-
1.153,83
1.123,40
1.181,30
795,80
773,72
814,15
Padro
Simples
704,42
684,25
720,40
Sudeste
Sul
Mdia
1.350,64
1.282,17
1.218,27
926,23
795,80
821,14
817,44
773,13
739,93
Mdio
Oeste
Fases
Custo
5.536,22
22.144,88
3 Construo
35
96.883,85
4 Sistemas
16
44.289,76
5 - Acabamento
38
105.188,18
2.768,11
100%
276.811,00
Servios
Preliminares
2 Projeto
Servios
Complementares
Total
Servios
Preliminares
Projeto
Construo
20
40
214
Sistemas
Acabamento
Servios
Complementares
70
142
20
2.9 Oramento
Finalmente, todas as informaes desta obra devero ser colocadas no
oramento. O oramento sintetiza a estimativa dos custos do projeto. A
informao relativa ao oramento pode ser apresentada numa variedade de
formatos. Vamos demonstrar duas formas de apresentao.
Oramento Global
a relao dos custos totais, item a item.
Cronograma de desembolsos
a programao das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos
contratos, o cronograma de desembolsos estipula o nmero e valor das
parcelas a serem pagas pelo cliente.
Fas
e
1
2
jan
fev
5.53
6
1660
8
5.55
4
mar
abr
mai
jun
jul
ago
4
5
6
Tota
l
Fas
e
1
2
3
4
5
22,1
44
jan
fev
21.03
7
21.0
37
6
Tot
al
21,03
7
21.0
37
mar
2.76
8
2.76
8
set
out
nov
dez
21.0 21.0
37
37
21.0
37
21.0
37
13,8
41
6.32
7
Itens
de janeiro
Custos
Mo
de
100
Obra
Material
50
Permanen
te
Material
50
de
Consumo
Terceiros
50
Total
250
fevereiro
maro
abril
total
100
100
100
400
50
50
50
200
50
50
50
200
50
250
50
250
50
250
200
250
Planejamento do
Escopo
Detalhamento do
escopo
Detalhamento das
atividades
Detalhamento
dos recursos
Sequncia
mento das
atividades
Estimativa de
custos
Desenvolvimento do
cronograma
Oramento dos
Custos
Estamos
aqui
Riscos do
Projeto
Desenvolvimento do
plano do projeto
Evento de risco
Consequncia
Indisponibilidade
momentnea de
pessoal
Atraso na concluso
do projeto
Indisponibilidade de
recursos financeiros
Paralisao do
projeto
Variao cambial
elevada
Aumento dos custos
do projeto
Mudana na
legislao
Reviso do escopo
do projeto
Especificaes
tcnicas errneas
Possibilidade de
inviabilizar o projeto
Impacto
Probabilida
Pontuao
4 = grande
Priorizao do
de de
Probabilidade
3 =Moderado
Risco
ocorrncia
x impacto
2 = Pequeno
0,25
0,75
0,50
2,00
0,50
1,50
0,25
0,50
0,75
3,00
Baixo
risco
Alto
risco
Mdio
risco
Baixo
risco
Alto isco
Estratgia
Mitigar
Evitar
Mitigar
Aceitar
Mitigar
Tecnologia estruturada.
Disponibilidade de recursos.
O planejamento do projeto no algo para ser feito somente uma vez no
comeo do projeto. Observar o progresso de sua equipe e atualizar adequadamente o
plano do projeto deve ser uma tarefa constante do Gerente ou Gestor do Projeto.
Planejamento do
Escopo
Detalhamento do
escopo
Detalha
mento das
atividades
Detalhamento
dos recursos
Sequncia
mento das
atividades
Estimativa de
custos
Estamos
aqui
Desenvolvimento do
cronograma
Oramento dos
Custos
Riscos do
Projeto
Desenvolvimento do
plano do projeto
Captulo 3
Detalhamento do Projeto
Neste captulo voc conhecer como se faz um detalhamento de um
projeto, sua organizao e execuo.
3.1 Estruturao
Agora vamos para a estruturao do projeto. Portanto, fique atento para obter
bons resultados.
Importante:
Para iniciar o gerenciamento de equipes do projeto, o Gerente dever
identificar as funes e trabalhos a serem executados durante a realizao do mesmo.
A fase de estruturao termina quando fica pronto o plano mestre do projeto. O
projeto est agora pronto para ser realizado.
3.2 Execuo
Agora vamos para a fase de execuo do projeto. Portanto, convido voc a
ficar atento (a), para colher bons resultados.
custos.
Lies Aprendidas.
Mudanas ocorrem por:
Evento externo;
Erro no planejamento;
Controle do cronograma
Medio da perfomance;
Atualizaes do cronograma;
Aes corretivas;
Lies aprendidas.
3 Custo: custos previstos, cronograma de desembolsos previstos,
cronograma previsto de liberao de recursos.
Controle dos custos
Aes corretivas;
Lies aprendidas.
Modelo de Grfico de Desempenho
Outras dicas:
Visitar instalaes. Significa inspecionar os locais onde o projeto est sendo
realizado. Sempre que o projeto envolver obras, aquisies e montagens de
equipamentos, a visita pode mostrar o andamento das atividades, possibilitando tomar
medidas imediatas de controle.
Medies so importantes, quando o projeto envolve produtos ou servios que
foram planejados com especificaes numricas. Mesmo os sistemas de garantia da
qualidade mais apurados no oferecem segurana total, tornando imperativo o
controle fsico da qualidade.
A equipe do projeto deve sempre estar preparada para as possibilidades de
mudana, embora seja impossvel prever mudanas especficas. importante pensar
nas implicaes: alteraes de escopo implicam alteraes no custo e no prazo, e
vice-versa.
Encerramento
Administrativo
Celebrar a conquista;
Uma vez atingido o objetivo, o projeto deve ser encerrado, com algumas
disposies finais, a partir da aceitao do produto. Devero ser tomadas providncias
para a concluso de contratos, encerramento administrativo, devoluo de materiais,
de espaos, etc. Nessa fase de encerramento, deve ser feita uma avaliao geral e
um levantamento das lies aprendidas.
Lies Aprendidas 1
Importante
Em todos os tipos de projeto, antes que termine uma fase do ciclo de vida do
mesmo, a prxima fase pode ser iniciada.
Exemplo:
Na construo de uma casa, o terreno pode ser preparado e alguns materiais
podem ser comprados, enquanto a planta est sendo finalizada.
Captulo 4
Gesto de Prioridades
Neste captulo, voc aprender sobre gesto de propriedades.
Vamos ao exemplo:
Projeto A
Investimento
Fluxos de Caixa
Primeiro Ano
Segundo Ano
Terceiro Ano
Quarto Ano
Perodo de Payback
Projeto B
Investimento
Fluxos de Caixa
Primeiro Ano
Segundo Ano
Terceiro Ano
Perodo de Payback
500.000,00
150.000
150.000
150.000
50.000
500.000
2 anos e 4 meses
550.000,00
240.000
240.000
70.000
550.000
2 anos e 9 meses
Anos
Investimento
Entradas
Sadas
Fluxo de
de caixa
de caixa
Caixa
-100.000,00
-100.000,00
29.925,21
10.000,00
19.925,21
29.925,21
10.000,00
19.925,21
29.925,21
10.000,00
19.925,21
29.925,21
10.000,00
19.925,21
29.925,21
10.000,00
19.925,21
29.925,21
10.000,00
19.925,21
29.925,21
10.000,00
19.925,21
29.925,21
10.000,00
19.925,21
29.925,21
10.000,00
19.925,21
10
29.925,21
10.000,00
19.925,21
Captulo 5
Apresentao do Projeto
Neste captulo, voc conhecer os principais itens que compem a
apresentao de um projeto, pois, relacionam-se de forma bastante orgnica,
de modo que o desenvolvimento de uma etapa necessariamente leva outra.
Sumrio executivo
Deixe para escrever essa parte por ltimo, pois a descrio resumida de todo
o projeto em apenas uma pgina, com os dados mais importantes (qual o projeto,
quanto vai custar, em quanto tempo ser concludo, quais os objetivos devero ser
alcanados, etc.).
Justificativa
Aqui voc vai descrever qual o problema/necessidade/oportunidade, porque
esse problema/necessidade/oportunidade to importante que no pode ficar sem ser
resolvido e como o produto/servio que o projeto vai entregar ir resolver o
problema/necessidade/oportunidade de maneira mais eficiente que as outras
alternativas existentes. Use dados estatsticos (reais, sem se esquecer de citar de
onde voc tirou os nmeros), pesquisas e tudo o mais que possa contribuir com a sua
argumentao.
Exemplo: Para aprimorar os conhecimentos de ingls, pretende-se passar trs
meses na Inglaterra. Esse pas foi escolhido por que...? Esse perodo adequado por
que?
A justificativa uma parte muito importante em um projeto, ela que deve
responder: Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e
implementado.
Algumas perguntas que podem ajudar a responder esta questo:
No caso especfico de projetos voltados para a comunidade, importante
mencionar a importncia desse problema/questo para a comunidade e para a
conservao dos recursos naturais da regio.
Existem outros projetos semelhantes sendo desenvolvidos nessa regio ou
nessa rea temtica?
Qual a possvel relao e atividades semelhantes ou complementares entre
eles e o projeto proposto?
Quais so os benefcios econmicos, sociais e ambientais a serem alcanados
pela comunidade e os resultados para a regio?
Objetivo Geral
Tem-se empregado o termo objetivo geral para a situao ideal almejada. Em
poucas palavras, o objetivo geral deve expressar o que se quer alcanar em longo
prazo, ultrapassando inclusive o tempo de durao do projeto. Geralmente, o objetivo
geral est vinculado estratgia global da instituio ou da empresa.
Os objetivos devem ser formulados sempre como a soluo de um problema e
como o aproveitamento de uma oportunidade. Esses objetivos so mais genricos e
no podem ser assegurados somente pelo sucesso do projeto; dependem de outras
condicionantes.
Objetivos especficos
Os objetivos especficos tambm podem ser chamados de resultados
esperados. So os efeitos diretos das atividades ou aes do projeto. Ao contrrio dos
objetivos gerais, que nem sempre podero ser plenamente atingidos durante o prazo
de execuo do projeto, os objetivos especficos devem se realizar at o final do
projeto.
Metas
As metas, que muitas vezes so confundidas com os objetivos especficos, so
os resultados parciais a serem atingidos e, neste caso, podem e devem ser bastante
concretos, expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou seja, quanto ser
feito. A definio de metas com elementos quantitativos e qualitativos conveniente
para avaliar os avanos. Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que
queremos? Para que o queremos? Quando o queremos?
Quando a meta refere-se a um determinado setor da populao ou a um
determinado tipo de organizao, devemos descrev-los adequadamente. Por
exemplo, devemos informar a quantidade de pessoas que queremos atingir, o sexo, a
idade e outras informaes que esclaream a quem estamos nos referindo.
Cada objetivo especfico deve ter uma ou mais metas. Quanto mais
dimensionada estiver uma meta, mais fcil ser definir os indicadores que permitiro
evidenciar seu alcance.
No caso de o projeto ter uma instituio financiadora - nem todas elas exigem a
descrio de objetivos especficos e metas separadamente. Algumas exigem uma ou
outra forma.
Escopo
Aqui voc vai descrever em detalhes o produto que ser entregue, ou seja, o
que est sendo prometido. Os formulrios de Autorizao de Projeto e Declarao de
Escopo devero servir de base para o desenvolvimento do mesmo.
Aqui dever haver um detalhamento sobre o que est incluso e o que no est
e quais os marcos do projeto.
Cronograma
Aqui dever ser anexado o cronograma detalhado, com todas as
atividades e suas dependncias, os marcos e durao estimada.
Esquematizar em nvel de atividades, o desenvolvimento do projeto,
segundo um fluxo temporal (o intervalo de tempo normalmente o ms).
Utilizar representaes visuais (grficos de barra, diagramas e/ou fluxograma).
Assinalar os indicadores de acompanhamento.
Custos e recursos
Aqui devem ser apresentadas as planilhas de custos e recursos
necessrias execuo do projeto.
Respondendo questo - COM QUANTO? - o oramento um resumo
ou cronograma financeiro do projeto, no qual se indica como, o que e quando
sero gastos os recursos e de que fontes eles viro. Facilmente, pode-se
observar que existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas
de forma homognea, como por exemplo: material de consumo; custos
administrativos, equipe permanente; servios de terceiros; dirias e
hospedagem; veculos, mquinas e equipamentos; obras e instalaes.
No oramento, as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no
entanto, as organizaes financiadoras exigem que se faa uma descrio detalhada
de todos os custos, que a chamada memria de clculo.
Riscos e comunicaes
Aqui voc vai descrever quais os riscos a que o projeto est sujeito e
como administr-los. Tambm vai descrever como as comunicaes sero
feitas.
Anexos
Aqui voc vai anexar a autorizao do projeto e os outros documentos,
formulrios e desenhos que julgar necessrios.
Muitas informaes que no foi possvel inserir em nenhuma das sees
anteriores podem ser, desde que imprescindveis e transformadas em anexos. Um
mapa localizando a regio ou municpio, o curriculum vitae dos principais integrantes
da equipe, um histrico mais detalhado, cartas de recomendao de algumas pessoas
relacionadas instituio financiadora, um relato do desempenho de sua organizao
e de seu envolvimento com outras instituies atuantes na rea, etc.
importante ressaltar que, nem todos os revisores se interessaro por tantas
informaes quanto foram sugeridas, e, portanto, aconselhvel se restringir s que
so realmente necessrias para a contextualizao de sua proposta.
Observaes importantes:
Cite todas as referncias bibliogrficas que voc usar. Voc pode
list-las em notas de rodap, por ocasio do uso, ou em um captulo final,
chamado referncias.
Todo o documento deve ser escrito em 3 a pessoa, de maneira
formal. S para lembrar: