Nordika, 2015

Gerenciamento de
Projetos
Farmacuticos
(Importncia e
Impacto)
Date:
Company:
Presenter:

01/09/2015
Nordika
FLLI (Flavio Luiz Lisboa)

Apresentador
Flavio Luiz Lisboa
Gerente de Operaes (PMO e Engenharia)
14 Anos de experincia em Cincias da Vida

Diretor consultivo ISPE Afiliada Brasil

Engenheiro de Controle e Automao
MBA em Gerenciamento de Projetos

PMP Project Management Professional

Agenda
1.

Cenrio atual e problemas mais comuns em projetos

2.

O que so projetos

3.

Ciclo de vida de projetos

4.

Grupos de Processo e reas de conhecimento do PMBoK

1. GERENCIAMENTO DE
PROJETOS FARMACUTICOS

Cenrio

CENRIO ATUAL
PMBoK 5

Guia de Gerenciamento de Projetos

do ISPE

Problemas mais comuns em projetos

O que um projeto?

Um projeto um empreendimento temporrio, com recursos limitados e entrega (produto/servio)

nica, visando um objetivo.

Objetivo

Produto/Servio

Requisitos

Tempo

Oramento

Recursos
Humanos/
Materiais

Projeto x Servio Contnuo

Os projetos e servios contnuos tem caractersticas em comum:
Foco em um objetivo;
Recursos limitados;
Produto e servios.
Os projetos tem caractersticas marcantes, que os diferenciam de servio
contnuo/processos:
Temporrio;
Entrega nica.
Projeto

Processo

Projeto x Programa x Porfolio

Um projeto um empreendimento temporrio, com recursos limitados e
entrega (produto/servio) nica visando um objetivo.
Programa um conjunto de projetos similares, que so gerenciados
simultaneamente com o objetivo de criar sinergias.
Portfolio o conjunto de projetos e programas dentro de uma organizao.

Programa

Projeto

Portfolio

Projeto x Programa x Porfolio

Ciclo de Vida dos Projetos

Porque empresas voltadas a processos fazem projetos:
Para melhorarem os processos (Lead time de aprovao de lotes);
Para serem mais competitivas (Aumento de produtividade, reduo de desperdcios,
construir uma nova fbrica);

Para atender requisistos regulatrios (Validao de Sistemas computadorizados RDC17,

Rastreabilidade/Serializao RDC54);
Para continuarem vivas (Fechar uma fbrica, Transferir uma fbrica, comprar um
concorrente);

QUALQUER MOTIVO DEVE ESTAR ALINHADO COM A ESTRATGIA DA EMPRESA!!!

Financeiro

Produtividade/
Vendas

A frente do
concorrente

Alinhamento
estratgico

Ciclo de Vida dos Projetos

FEL 1:
Idia
Plano do negcio (SMP)
Viabilidade (VPL, TIR, Payback)
FEL 2:
Definir alternativas
Conceitual (CD)
FEL 3:
Bsico (BD)
Plano de Execuo
Define premissas
Execuo:
Detalhamento (DD)
Aquisies
Construo
Montagem
Operao
Encerramento:
Avaliar resultados

Ciclo de Vida dos Projetos

Ciclo de Vida dos Projetos

O que Gerenciar um Projeto?

Gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas
e tcnicas s atividades do projeto para atender aos seus requisitos.

O gerenciamento de um projeto normalmente inclui, mas no se limita a:

Identificao dos requisitos;
Abordagem das diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes
interessadas no planejamento e execuo do projeto;
Estabelecimento, manuteno e execuo de comunicaes ativas, eficazes e
colaborativas entre as partes interessadas;
Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento
aos requisitos do projeto e a criao das suas entregas;
Equilbrio das restries conflitantes do projeto que incluem, mas
no se limitam, a: Escopo, Qualidade, Cronograma, Oramento,
Recursos e Riscos.

O que Gerenciar um Projeto?

Os gerentes de projetos realizam o trabalho atravs da equipe e de outras partes
interessadas;

Os gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinao equilibrada de

habilidades ticas, interpessoais e conceituais;
Habilidades interpessoais:
Liderana
Construo de equipes
Motivao
Comunicao
Influncia
Tomada de decises
Negociao
Gerenciamento de conflitos

Grupos de Processo do PMBoK

Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento

Grupos de Processo x reas do Conhecimento do PMBoK

Iniciao dos Projetos Termo de Abertura do Projeto

Finalidade ou justificativa;
Objetivos mensurveis e critrios de sucesso relacionados;
Requisitos de alto nvel;
Premissas e restries;
Descrio de alto nvel e seus limites;
Riscos de alto nvel;
Resumo do cronograma de marcos;
Resumo do oramento;
Lista das partes interessadas;
Requisitos para aprovao do projeto (ou seja, o que constitui o sucesso do projeto, quem
decide se o projeto bem sucedido e quem assina o projeto);
Gerente do projeto, responsabilidade, nvel de autoridade designados;
Nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s) que autoriza(m) o termo de
abertura do projeto.

Iniciao dos Projetos Mapeamento de Stakeholders

ID

NOME

ORGANIZAO

JOO

GRUPO ABC

CARGO
DIRETOR DE PRODUO
(PATROCINADOR)

INTERESSE

PODER

CLASSIFICAO

MARIA

GRUPO ABC

GERENTE DE PRODUO

JOS

GRUPO ABC

SUPERVISOR DE PRODUO TURNO 1

CARLOS

GRUPO ABC

SUPERVISOR DE PRODUO TURNO 2

GRUPO ABC

OPERADORES DE PRODUO

PAULO

GRUPO ABC

GERENTE DE ENGENHARIA

RICARDO

GRUPO ABC

SUPERVISOR DE MANUTENO

MRCIO

GRUPO ABC

ENGENHEIRO DE PROJETOS

GERENTE DE GARANTIA DA
QUALIDADE
COORDENADOR DE SEGURANA
INDUSTRIAL

ANA

GRUPO ABC

10

LUIZ

GRUPO ABC

11

MARIANA

GRUPO ABC

COMPRADORA

12

EDUARDO

GRUPO ABC

GERENTE DE ASSUNTOS
REGULATRIOS

13

GUSTAVO

GRUPO ABC

GERENTE DE MARKETING

14

FORNECEDORES

15

ANVISA

Iniciao dos Projetos Mapeamento de Stakeholders

Planejamento dos Projetos - Escopo

Escopo do Projeto: so as entregas do projeto e o trabalho necessrio para
execut-las.
Exemplo: escopo do projeto de serializao o gerenciar o mesmo, definir as
caractersticas dos equipamentos e sistemas (URSs), contratar um fornecedor,
fabricar os equipamentos, instalar os equipamentos, testar os equipamentos,
qualificar o sistema, treinar os usurios.
Escopo do Produto: so as caractersticas do produto ou servio gerado pelo
projeto.
Exemplo: O sistema deve atender a RDC54, a interface deve ser em portugus.
importante definir o que no est no escopo!!!

Planejamento dos Projetos - Escopo

PROJETO
SERIALIZAO

GERENCIAMENTO DO
PROJETO

PROJETO
CONCEITUAL +
BSICO

IMPLANTAO DA
SOLUO

COMISSIONAMENTO E
QUALIFICAO

OPERAO
ASSISTIDA E
HANDOVER

PLANEJAMENTO

URS's

CONTRATAO DO
FORNECEDOR

PROTOCOLOS E
PLANOS DE TESTES
DE C&Q

AS BUILT DO SISTEMA

EXECUO

ESPECIFICAES
TCNICAS

FABRICAO DOS
EQUIPAMENTOS

TESTES DE C&Q

MANUAIS DE
OPERAO

MONITORAMENTO E
CONTROLE

ARQUITETURA DE
REDE

INSTALAO DOS
EQUIPAMENTOS

RELATRIOS DE C&Q

TREINAMENTO DOS
OPERADORES

ENCERRAMENTO

PROJETO ELTRICO

TESTES DOS
EQUIPAMENTOS

Dicas:
No decompor at o nvel de
atividade;
Seguir uma ordem cronologica
de execuo;
Agrupar pacotes de trabalho
por fase;
Sempre considerar o primeiro
pacote como GP;

PROJETO
ARQUITETONICO

TREINAMENTO DA
MANUTENO

ACOMPANHAMENTO
DA OPERAO

Planejamento dos Projetos - Tempo

Um cronograma uma lista de atividades, sequenciada, com recursos, tempo e agendamento;
uma boa prtica envolver o time do projeto na elaborao do cronograma.

Estimativa Anloga: uma tcnica de estimativa de durao ou custo de uma atividade ou de um projeto que
usa dados histricos de uma atividade ou projeto semelhante.
Exemplo: Normalmente levamos 10 dias para fazer uma URS para projetos de sistemas computadorizados.
Estimativa paramtrica: uma tcnica de estimativa que utiliza uma relao estatstica entre dados histricos
e outras variveis (por exemplo, metros quadrados em construo) para calcular uma estimativa para
parmetros da atividade, tais como custo, oramento e durao.
Exemplo: Dados estatsticos da empresa: 2 dias para URS de equipamentos pequenos, 5 dias para URS de
Sistemas, 10 dias para URS de processo.
Estimativa de 3 pontos: Utiliza 3 parmetros para definir o tempo da atividade ou custo: Mais provvel,
Otimista e Pessimista:
T = (tO + 4*(tM) + tP) / 6
Exemplo: tO = 3, tM = 10, tP = 13; T = (3 + 4*10 + 13) / 6 = 9,3 dias

Planejamento dos Projetos - Custos

ID
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

ESTIMATIVA DE CUSTOS POR PACOTE

PACOTE DE TRABALHO
CUSTO TOTAL
GERENCIAMENTO DO PROJETO
R$ 48.000,00
PROJETO CONCEITUAL + BSICO
R$ 14.400,00
IMPLANTAO DA SOLUO
R$ 266.800,00
C&Q
R$ 23.600,00
OPERAO ASSIST. + HANDOVER
R$ 23.800,00
R$ 376.600,00

%
12,75%
3,82%
70,84%
6,27%
6,32%
100,00%

Planejamento dos Projetos - Custos

Reserva de contingncia um oramento para cobrir eventos de risco, vem do plano

de resposta aos riscos e est sob controle do gerente do projeto.
Reserva gerencial um oramento para cobrir mudanas e no est sob controle do
gerente do projeto.

Planejamento dos Projetos - Custos

Planejamento dos Projetos - Qualidade

Em projetos de indstrias farmacuticas a qualidade um fator fundamental;
Normalmente a razo dos projetos existirem para atender ou melhorar o atendimento de
requisitos de qualidade;
Quando projetos so feitos com outro foco, so necessrios cuidados especficos para no
impactar negativamente a qualidade;
Exemplo: Qualificao de Projeto, Qualificao de Instalao, Qualificao de Operao,
Qualificao de Desempenho, Procedimentos Operacionais, Manuteno do estado
validado, etc.
Plano de Qualidade: Requisitos, Indicadores, Meta, Periodicidade e Responsvel.

Planejamento dos Projetos - HR

Patrocinador
Joo

Stakeholders
Maria, Paulo, Ricardo

Gerente do
Projeto
Flavio

Engenheiro
do Projeto
Mrcio

Comprador
Mariana

Garantia da
Qualidade
Ana

Produo
Jos, Carlos

Fornecedores
A ser definido

Planejamento dos Projetos - HR

GERENCIAR O PROJETO DE ACORDO COM O PLANO DO PROJETO;

ASSEGURAR QUE AS EXPECTATIVAS DO CLIENTE SERO ALCANADAS;
FORNECER RELATRIOS COM INFORMAES NECESSRIAS PARA
TOMADA DE DECISO;
SER UM INTEGRADOR DA EQUIPE DO PROJETO E STAKEHOLDERS.

FLAVIO

SUPORTAR O GERENTE DE PROJETO REFERENTE ASSUNTOS

TCNICOS DE SUA ESPECIALIDADE;
EXECUTAR AS ENTREGAS DO PROJETO.

MARCIO

X
X

PARTICIPANTES

PACOTE DE ATIVIDADE

COMPRAS

GARANTIA DA QUALIDADE

MATRIZ DE RESPONSABILIDADE (RACI)

R - RESPONSVEL
A - APROVADOR
C - CONSULTADO
I - INFORMADO

PRODUO

LIDERANA E GESTO
FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
RASTREABILIDADE E SERIALIZAO

ENGENHEIRO DE PROJETOS

TREINAMENTO

GERENTE DO PROJETO

MATRIZ DE TREINAMENTOS

QUALIDADE

ENGENHEIRO DE PROJETO

JOO

ENGENHEIROS

GERENTE DE PROJETO

NOME DO RECURSO

GERENTE DO PROJETO

PATROCINADOR DO PROJETO

DESCRIO DE CARGOS
FUNO
AUTORIZAR A EXECUO E ENCERRAMENTO DO PROJETO;
DEFINIR OS OBJETIVOS DO PROJETO;
AUTORIZAR MUDANAS NO OBJETIVO;
AUTORIZAR O USO DA RESERVA GERENCIAL.

PATROCINADOR

CARGO

GERENCIAMENTO DO PROJETO
PROJETO CONCEITUAL + BSICO
CONTRATAO DO FORNECEDOR
COMISSIONAMENTO E QUALIFICAO

A
I
I
I

R
A
A
I

C
R
C
R

C
C
I
A

C
C
I
C

C
C
R
I

Planejamento dos Projetos - HR

set/2014
out/2014
nov/2014
dez/2014
jan/2015
fev/2015
mar/2015
abr/2015
mai/2015
jun/2015
jul/2015
ago/2015
Total

80

80

120
120

120
120

120
120

TOTAL

TOTAL

SUPERVISOR DE PRODUO
(H)

OPERADOR 2 (H)

160
160
40
40
40
40
40
40
40
40
80
80
800

OPERADOR 1 (H)

80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
960

COMPRADOR (H)

ENGENHEIRO DE PROJETOS
(H)

MS

GERENTE DO PROJETO (H)

HISTOGRAMA

240
240
200
120
120
120
120
120
120
120
160
520
2200

2200

SUPERVISOR DE PRODUO (H)

120

OPERADOR 2 (H)

120

OPERADOR 1 (H)

120

COMPRADOR (H)

80

ENGENHEIRO DE PROJETOS (H)

800

GERENTE DO PROJETO (H)

960
0

500

1000

1500

2000

2500

Planejamento dos Projetos - Comunicao

EVENTO

OBJETIVO

KICK OFF MEETING

OFICIALIZAR INCIO DO PROJETO

REUNIO DE ALINHAMENTO
RELATRIOS DE ACOMPANHAMENTO

RELATRIOS DE QUALIDADE

STEERING COMMITTEE

PLANO DE COMUNICAO
FORMA REGISTRO FREQUENCIA
REUNIO

ATA

ALINHAR TRABALHOS E VERIFICAR RISCOS REUNIO

ATA
MOSTRAR STATUS, VARIAES E
ESTIMATIVAS DE AVANO FSICO E
E-MAIL RELATRIO
FINANCEIRO DO PROJETO
MOSTRAR STATUS DOS INDICADORES DE
QUALIDADE

E-MAIL RELATRIO

APRESENTAR O STATUS E INDICADORES DO

PROJETO
DISCUTIR RISCOS
REUNIO
AVALIAR PERFORMANCE DO TIME
SOLICITAR SUPORTE

ID

NOME

ORGANIZAO

JOO

GRUPO ABC

MARIA

GRUPO ABC

JOS

GRUPO ABC

CARLOS

GRUPO ABC

5
6
7

PAULO
RICARDO

GRUPO ABC
GRUPO ABC
GRUPO ABC

ATA

NICA
SEMANAL
MENSAL

MENSAL

MENSAL

STAKEHOLDERS
TIME DO PROJETO
SPONSOR
CLIENTES
TIME DO PROJETO
TIME DO PROJETO
SPONSOR
CLIENTES
TIME DO PROJETO
SPONSOR
CLIENTES

ONDE

RESPONSVEL

SALA DE REUNIO DA ABCDEF GERENTE DO PROJETO

SALA DE REUNIO DA ABCDEF GERENTE DO PROJETO
-

GERENTE DO PROJETO

GERENTE DO PROJETO

SPONSOR
GERENTE DE QUALIDADE
SALA DE REUNIO DA ABCDEF GERENTE DO PROJETO
GERENTE DE PRODUO
GERENTE DE ENGENHARIA

MATRIZ DE CONTATOS
CARGO
E-MAIL
DIRETOR DE PRODUO
JOO@ABC.COM.BR
(PATROCINADOR)
GERENTE DE PRODUO
MARIA@ABC.COM.BR
SUPERVISOR DE PRODUO JOS@ABC.COM.BR
TURNO 1
SUPERVISOR DE PRODUO CARLOS@ABC.COM.BR
TURNO 2
OPERADORES DE PRODUO
-@ABC.COM.BR
GERENTE DE ENGENHARIA
PAULO@ABC.COM.BR
SUPERVISOR DE MANUTENO RICARDO@ABC.COM.BR

TELEFONE

LOCALIZAO

(XX)XXXXX-XXXX ESCRITRIO SO PAULO

(XX)XXXXX-XXXX FBRICA RIBEIRO PRETO
(XX)XXXXX-XXXX FBRICA RIBEIRO PRETO
(XX)XXXXX-XXXX FBRICA RIBEIRO PRETO
(XX)XXXXX-XXXX FBRICA RIBEIRO PRETO
(XX)XXXXX-XXXX FBRICA RIBEIRO PRETO
(XX)XXXXX-XXXX FBRICA RIBEIRO PRETO

Planejamento dos Projetos - Riscos

Planejamento dos Projetos - Riscos

ID

AMEAA/
OPORTUNIDADE

EVENTO INCERTO

AMEAA

Falha no cumprimento dos

requisitos da RDC54

50,00%

AMEAA

Contratao de um fornecedor
inexperiente

AMEAA

AMEAA

PROBABILIDADE
IMPACTO CLASSIFICAO PROBABILIDADE
IMPACTO
QUALITATIVA QUALITATIVO QUALITATIVA QUANTITATIVA QUANTITATIVO

Indisponibilidade de parada das

linhas de embalagem para
instalao dos novos
equipamentos
Indisponibilidade das linhas de
embalagem para para produo

VME

RESPOSTA

R$ 376.600,00

R$ 188.300,00

MITIGAR

50,00%

R$ 376.600,00

R$ 188.300,00

MITIGAR

70,00%

R$ 376.600,00

R$ 263.620,00

MITIGAR

50,00%

R$ 1.000.000,00

R$ 500.000,00

MITIGAR

AO

RESPONSVEL

CUSTO

Executar treinamento em RDC54

para os envolvidos no projeto

GERENTE DO PROJETO

R$ 1.600,00

Definir critrios rigorosos no

processo de qualificao de
fornecedores

COMPRAS

R$ 600,00

Envolver o Gerente e
Supervisores de produo no
GERENTE DO PROJETO
planejamento da implantao do
projeto
Follow up dirio nas atividades do
ENGENHEIRO DO PROJETO
fornecedor

R$ 5.000,00

R$ 5.000,00

Planejamento dos Projetos - Aquisies

Fazer ou Comprar: uma anlise que deve ser feita na organizao para decidir se o produto ou
servio ser feito internamente ou contratado, baseado em riscos e definies estratgicas do
negcio.
Tipos de contrato:
Preo fixo, lump sum: um tipo de contrato onde um produto ou servio contratado por um
preo fixo global. Uma boa descrio do escopo do produto ou do servio necessria, pois
neste tipo de contratao os riscos so transferidos para o contratado. Normalmente utilizado
para compra de equipamentos, projetos de engenharia e/ou sistemas.
Tempo e material, Time & Material: um tipo de contrato onde o produto ou servio
contratado por um preo unitrio, por exemplo: homem/hora, m construdo, R$ por pgina.
Uma descrio de escopo do produto ou servio necessria. O risco compartilhado com o
contratado, pois o valor unitrio fixo, mas a quantidade demandada pelo contratante.
Normalmente utilizado para contratao de consultoria e servios temporrios.
Custos reembolsveis, Administrao: um tipo de contrato onde o contratante reembolsa
todos os custos do contratado, com uma taxa de administrao. Normalmente uma taxa de
incentivo por economia considerada. Uma descrio de escopo do produto ou servio no
necessria. O risco todo do contratante. Normalmente utilizado para trabalhos com escopo
e entregveis no definidos e urgentes.

Planejamento dos Projetos - Aquisies

Critrios de contratao:
Critrios Tcnicos: O grau de aderncia do fornecedor aos requisitos do usurio, especificaes
tcnicas e memoriais descritivos em aspectos tcnicos, como: melhor soluo funcional, experincia no
segmento, peas de reposio, suporte tcnico, cartas de recomendao;
Critrios de Qualidade: O grau de aderncia do fornecedor aos requisitos do usurio, especificaes
tcnicas e memoriais descritivos em aspectos de qualidade, como: sistemas de qualidade implantados,
suporte tcnico, cartas de recomendao;
Critrios Comerciais: O grau de aderncia do fornecedor aos requisitos comerciais, como: custo,
garantia, cartas de recomendao, sade financeira e judicial;
EQUALIZAO
ID
1
2
3
4

POSSVEIS
ID NOME DO PACOTE DE AQUISIO
FORNECEDORES
1
IMPLANTAO DA SOLUO
2
C&Q
3 OPERAO ASSIST. + HANDOVER

X, Y, Z
NORDIKA
X, Y, Z

FORNECEDOR
CRITRIO
TCNICO
QUALIDADE
COMERCIAL
NOTA FINAL

NOTA (1-3)

0,00

PESO
4
5
1
10

PLANO DE AQUISIES
TIPO DE
TIPO DE
ORAMENTO INCIO
REUNIO DE RECEBIMENTO
PEDIDO DE
COMPRA
CONTRATO
EQUALIZAO
RESPONSVEL
DISPONVEL LICITAO CLARIFICAO PROPOSTAS
COMPRA
(D/C)
(PF, TM, CR)
Concorrncia
PF
R$ 250.000,00 03/11/2014 07/11/2014
21/11/2014
28/11/2014 28/11/2014 COMPRAS
Direta
TM
R$ 20.000,00 03/11/2014 07/11/2014
21/11/2014
28/11/2014 28/11/2014 COMPRAS
Direta
TM
R$ 10.000,00 03/11/2014 07/11/2014
21/11/2014
28/11/2014 28/11/2014 COMPRAS

Planejamento dos Projetos - Stakeholders

Planejamento dos Projetos

Os principais itens so:
Linha de Base de Escopo (Declarao de Escopo, EAP, Dicionrio da EAP,
Lista de Entregveis);
Linha de Base de Tempo (Cronograma);
Linha de Base de Custos (Oramento);
Os itens auxiliares, e no menos importantes, so:
Plano de Gerenciamento de Qualidade;
Plano de Gerenciamento de RH;
Plano de Gerenciamento de Comunicaes;
Plano de Gerenciamento de Riscos;
Plano de Gerenciamento de Aquisies;
Plano de Gerenciamento de Stakeholders;
Os processos de gerenciamento de projetos so iterativos, ou seja,
uma alterao em uma rea gera interferncias/mudanas nas outras
reas.

Na prtica...

Execuo e Monitoramento e Controle

Nas fases de execuo e monitoramento e controle
o plano do projeto deve ser acompanhado e
atualizado;
Mudanas devem ser avaliadas, registradas e
aprovadas. O plano do projeto deve ser sempre
atualizado!
Os entregveis devem ser validados e sua
qualidade deve ser controlada;

Execuo e Monitoramento e Controle

comum o time do projeto realizar atividades ou
entregveis que no foram solicitados ou com
qualidade superior a acordada. Isto se chama gold
plating e deve ser evitado ao mximo;
Ateno especial com novos membros no projeto,
novos stakeholders, etc.

Para reflexo...