Cmo construir una estrategia de

Responsabilidad Social Empresarial

coherente con tu giro de negocio?
Los profesionales que trabajamos en Responsabilidad Social (RS) tenemos una idea clara
sobre el tema: La RS de una empresa debe buscar gestionar SUS impactos econmicos
sociales y ambientales y gestionar expectativas de SUS grupos de inters.

Un estudio elaborado por la Universidad de Harvard1 concluye lo siguiente:

A pesar del ideal ampliamente aceptado de Valor Compartido2 -que significa

crear valor econmico de manera que tambin se cree valor para la sociedad-, este
concepto no es llevado a cabo en la mayora de empresas. Por el contrario la
mayora practica una versin multifactica de la RS; que va desde la filantropa,
pasa por la sostenibilidad ambiental hasta la activa bsqueda del valor compartido.

La mayora de empresas bien gestionadas, parecen estar ms interesadas en crear

programas de RS alineados solo con el propsito y valores de la empresa; que con la
estrategia de negocio.

Aunque muchas empresas aceptan este amplio ideal de la RS, esta se ve

obstaculizada por la falta de coordinacin y lgica de conexin entre sus diversos
programas.

La mayora de programas de RS son iniciados y ejecutados de manera

descoordinada; sin un involucramiento activo del gerente general.

Segn los resultados de este estudio las actividades de RSE de las empresas se dividen en
tres mbitos:

1. mbito 1 Enfocndose en Filantropa: Estas iniciativas no estn diseadas para

producir utilidades o mejorar el desempeo de la empresa, por ejemplo, las donaciones.
2. mbito 2 Mejora de la eficiencia operacional: Estas iniciativas logran beneficios
ambientales o sociales a travs del apoyo a las operaciones de la empresa, mejorando su
eficiencia y eficacia; logrando -aunque no siempre- incrementar las ventas y disminuir
costos o ambas. Aqu tenemos por ejemplo a aquellas que reducen el consumo de agua al
mismo tiempo que se reducen costos, etc.
3. mbito 3 Transformando el modelo de negocio: Estas iniciativas crean nuevas
formas de negocios especficas para abordar desafos sociales y ambientales. Por ejemplo,
en el proyecto Shakti de Unilever -que en lugar de mantener su modelo de distribucin para
llegar a lugares remotos- la empresa reclut a ms de 70,000 mujeres de las comunidades.
De esta manera, se les provey de acceso a microcrditos y entrenamiento en tcnicas de
venta de puerta a puerta, as como en herramientas tecnolgicas. Este programa logr (casi)
duplicar los ingresos familiares y signific ms de US$100 millones en ventas; lo que ha
generado que este programa sea replicado en otros pases del mundo.
Propuesta: pasos para crear una estrategia de RSE coherente
1.

Realizar un inventario y auditora de las iniciativas existentes de RSE.

2. Eliminar y alinear las iniciativas de RSE dentro de los tres mbitos: La empresa
debe reducir/eliminar iniciativas que no aborden problemas sociales o ambientales

importantes relacionados a las operaciones, identidad y valores de la empresa. Esto no

significa que solo se deba direccionar el presupuesto en un rea, lo que se trata es de
priorizar en las ms consistentes con el propsito de la empresa.
3. Desarrollar indicadores para medir desempeo: Este paso es muy importante
porque no todos los programas -en los tres mbitos- buscan lograr mayores ventas o
rentabilidad para la empresa. Una empresa DEBE medir los beneficios de sus iniciativas de
RSE. Slo as podr juzgar si la inversin ha producido los beneficios sociales, ambientales
y econmicos deseados.

mbito Filantrpico: se requieren indicadores no financieros. Por ejemplo: un

programa de voluntariado para ensear a nios a leer, tendra indicadores como el
N de horas en que los trabajadores leen a nios.

mbito de Mejora Operacional: se sugieren indicadores ms tangibles. Por

ejemplo: un programa de reduccin de consumo de agua o energa tendran
indicadores como el N de toneladas de emisiones de CO2.

mbito de Transformacin del modelo de negocio: aqu las empresas deben

desarrollar mediciones tanto del valor social y ambiental de estas iniciativas, como
del valor econmico que trae a la empresa. Un caso muy interesante es el de Jain
Irrigation, un proveedor global de riego por goteo, con sede en la India. El modelo
de negocio de Jain fue explcitamente diseado para beneficiar a los pequeos
propietarios de tierras de cultivo, principalmente de bajos ingresos de la India. Esta
tecnologa no slo conserva el agua sino tambin la suministra de manera
controlada, lo que ayuda a aumentar los rendimientos agrcolas. La empresa ofrece
prstamos de microcrditos y asesoramiento tcnico a los agricultores para
ayudarles a mejorar su produccin. As, para una inversin de U$ 500 por hectrea,
los agricultores aumentaron su ingreso bruto por hectrea de entre U$ 500 a U$
6,000, dependiendo de sus cultivos. El valor agregado para sus clientes les permiti
impulsar sus ventas, obteniendo una tasa crecimiento del 41% anual en los ltimos 5
aos.

4. Coordinar iniciativas entre los tres mbitos: Esto no significa que todas las
iniciativas de RSE deben abordar el mismo desafo social o ambiental. Significa que juntas,
ellas forman un portafolio coherente donde las iniciativas se refuerzan mutuamente y son

consistentes con los objetivos de la empresa y sus valores. Es importante identificar las
gerencias que las ejecutan y buscar qu iniciativas del mbito de Filantropa pueda apoyar o
reforzar a las dems del mbito 2 y 3.
5. Desarrollando una RSE interdisciplinaria: Sera ideal que las empresas establezcan
una posicin donde una persona sea responsable de integrar todas las iniciativas de RS a lo
largo de estos tres mbitos, planificando y coordinando con las personas clave en cada una
de ellas, para asegurar comunicacin constante y alineamiento. Sin embargo, este tipo de
coordinacin es todava precaria, y el amplio rango de objetivos detrs de las iniciativas de
RSE en cada uno de los tres mbitos sumado a la gran variabilidad en la gestin de esas
iniciativas, constituyen las mayores barreras para muchas organizaciones.

1 V. kasturi, Lisa Chase AND Sohel Karim, The truth about CSR, Harvard Business
Review, January-February 2015
2 Michael Porter y Mark Kramer, La creacin de valor compartido, Harvard Business
Review Amrica Latina, Enero 2011