UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

FACULDADE INTEGRADA AVM

CURSO: PS-GRADUAO EM GESTO EMPRESARIAL

PLANEJAMENTO FINANCEIRO NAS EMPRESAS FAMILIARES DE

PEQUENO PORTE

DANIELLE VITRAL DE OLIVEIRA

PROF. ORIENTADOR:

RIO DE JANEIRO
2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

FACULDADE INTEGRADA AVM
CURSO: PS-GRADUAO EM GESTO EMPRESARIAL

PLANEJAMENTO FINANCEIRO NAS EMPRESAS FAMILIARES DE

PEQUENO PORTE

Apresentao

da

monografia

Universidade

Cndido

Mendes

como

requisito parcial para obteno do grau de

especialista me Gesto Empresarial.
Por: Danielle Vitral de Oliveira

AGRADECIMENTOS

Ao Professor orientador pelo apoio e

contribuies

acadmicas

desenvolvimento desta pesquisa.

para

DEDICATRIA

Dedico primeiramente a Deus. Aos meus

pais, pelo amor e ensinamentos. Aos
familiares e amigos pelas palavras de
incentivo.

RESUMO

Esta pesquisa tem como tema empresas familiar. Sendo relevante, tendo
em vista que com a globalizao, o cenrio organizacional sofreu mudanas, com o
fim das organizaes tradicionais, passando a serem analisadas pelo seu
desempenho. O presente trabalho foi desenvolvido com base na pesquisa
bibliogrfica. Neste estudo consideram-se fatores como estrutura organizacional das
empresas, utilizao de ferramentas de gesto quanto a planejamento das
empresas familiares, verificando que o planejamento financeiro importante no
desempenho organizacional, pois garante que os objetivos e planos elaborados em
relao a reas especficas de operao da empresa sejam viveis e internamente
coerentes.
Palavras-chave: Gesto empresarial; Planejamento financeiro; Empresa familiar

SUMRIO

INTRODUO.............................................................................................................6

CAPTULO I
EMPRESA FAMILIAR..................................................................................................8
1.1 Conceito.................................................................................................................8
1.2 Caracterstica da empresa familiar.......................................................................11
1.3 Gesto familiar.....................................................................................................13

CAPTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................17
2.1 Conceito...............................................................................................................17
2.2 tica empresarial..................................................................................................19
2.3 Valores.................................................................................................................22

CAPTULO III
PLANEJAMENTO FINANCEIRO...............................................................................25
3.1 Definio...............................................................................................................25
3.2 Objetivos...............................................................................................................28
3.3 Atribuies do Administrador Financeiro..............................................................30
3.4 Fluxo de caixa......................................................................................................34

CONCLUSO.............................................................................................................36

BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................38

INTRODUO

A presente pesquisa tem como objeto de estudo Empresas familiares.

relevante tendo em vista a globalizao, que modificou o cenrio organizacional,
prevendo-se o fim das organizaes tradicionais, onde a administrao passa a ser
analisada pelo seu desempenho.
Neste contexto, o planejamento financeiro importante no desempenho
organizacional, pois garante que os objetivos e planos elaborados em relao a
reas especficas de operao da empresa sejam viveis e internamente coerentes.
Sendo o plano financeiro importante para quantificar os resultados financeiros
provveis da agregao de objetivos, estratgias, planos e polticas da
administrao para um perodo especfico, partindo, portanto, de um planejamento
oramentrio.
Com base no exposto, lanamos a seguinte questo norteadora deste
estudo: qual a importncia da pratica do planejamento financeiro dentro das
empresas familiares de pequeno porte? Para tanto, o planejamento financeiro
estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcanados, com a
finalidade de evitar surpresas e desenvolvimento de planos alternativos de
providncias

serem

tomadas

caso

ocorram

imprevistos.

Sendo

ento,

desenvolvido por meio de projees, com estimativas mais prximas possveis da

posio econmico-financeira esperada
Com a pretenso de contribuir, de forma introdutria sobre a importncia
do planejamento financeiro num mercado de alta competitividade como o brasileiro
para um bom desempenho organizacional, objetiva primeiramente conceituar
empresa familiar e destacar a funo do planejamento financeiro e suas ferramentas
para um bom desempenho organizacional.
Para tal, a pesquisa foi exploratria e bibliogrfica qualitativa, uma vez
que visa descobrir respostas do tema proposto, empregando-se os conhecimentos
cientficos j publicados. Referenciando Gil (2002) ao informar que a pesquisa
exploratria tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema. E
quanto a sua natureza, de cunho qualitativo, destacam-se Arajo e Oliveira (1997)
que sintetizam a pesquisa qualitativa como um estudo que se desenvolve numa

situao natural, que tem um plano aberto e flexvel e focaliza a realidade de forma
complexa e contextualizada. O que exigiu uma anlise e reflexo do objeto de
estudo, obedecendo o rigor exigido pela Cincia.
No primeiro captulo foi apresentado o conceito de Empresa familiar e
suas caractersticas e no segundo captulo a funo do planejamento financeiro e
suas ferramentas para um bom desempenho organizacional, uma vez que tal
planejamento estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser
alcanados.
Assim, ratificando a importncia do planejamento financeiro nas
Empresas Familiares de pequeno porte, uma vez que estabelece diretrizes de
mudana e crescimento, imprescindvel uma viso global, com os principais
elementos de polticas de investimento e financiamento da empresa.

CAPTULO I
EMPRESA FAMILIAR

Inicialmente, conceitua-se Empresa familiar e suas caractersticas como

base para o entendimento do objeto de estudo.

1.1 CONCEITO

Alguns autores, como Peiser e Wooten (1983 apud TEL, 2001)

consideram empresa familiar aquela que um empreendedor, aproxima os demais
componentes da famlia para auxili-lo quando os negcios evoluem. Entretanto,
para outros, como Donnelley (1976 apud TEL, 2001), quando as relaes entre
empreendedor, funcionrios e familiares regem-se em aspectos pessoais, como
lealdade, simpatia e respeito.
Referenciando ainda Donnelley (1976 apud TEL, 2001, p.19), Empresa
familiar aquela que se identifica com uma famlia h, pelo menos, duas geraes e
quando essa ligao resulta numa influncia recproca. A relao envolve aspecto
hereditrio, os laos de sangue e a identificao com um sobrenome de famlia.
No contexto da empresa familiar, vrios aspectos, inter-relacionados,
provenientes da famlia e das relaes de poder, principalmente nas fases
de sucesso, influenciam a atividade e o resultado global do
empreendimento a juno de esforos e recursos para um dado fim, com
a presena de uma determinada famlia no empreendimento (TEL, 2001,
p.19).

Na empresa familiar, segundo Casillas et al (2007), o mais importante

valor da empresa a famlia, identificada e representada em temas formais e nas
tradies informais. Toda atitude ou deciso tomada por um membro da famlia
refletida ou interpretada como um reflexo da reputao e da cultura da companhia,
independentemente de quaisquer laos formais com a administrao, gerando um
conflito de interesses entre famlia refletido na empresa.
De acordo com Martins (1999), empresa familiar est na relao entre
propriedade e controle, ou seja, empresa em que um ou mais membros de uma

famlia exercem considervel controle administrativo, pelo fato de possurem parcela

expressiva da propriedade do capital.
Para Leone (1999) existem mais de um tipo de empresas familiares, as
principais so: tradicional, hbrida e empresria. A tradicional normalmente como as
empresas

familiares

nascem,

com

capital

fechado,

pouca

transparncia

administrativa e financeira e ainda h muita confuso entre domnio familiar e da

empresa, a hbrida com capital aberto, mas com a famlia ainda no controle e a
empresria onde a famlia ainda tem muita influencia nas decises embora as aes
j estejam no controle do mercado.
No Brasil estas so normalmente de estrutura tradicional, com um estilo de
gesto centralizada que normalmente localizada na figura do scio
fundador. As pequenas e mdias empresas foram identificadas como sendo
mais centralizadas, com estrutura organizacional simples, necessitando de
quantidade menor de unidades ou funes administrativas (LEONE, 1999,
p.92).

Segundo Rebouas (1999), empresas familiares giram em torno de trs

aspectos, que envolve a propriedade ou o controle sobre a empresa; o poder que a
famlia exerce sobre a empresa e a inteno de transferir a empresa a futuras
geraes e para concretizao, inclui-se membros dessa nova gerao na prpria
empresa.
Lemos (2003, p. 40), define esse tipo organizacional, de forma
simplificada, [...] como aquele que administrado por membros da famlia
controladora do capital da empresa. Ou seja, sendo a empresa de propriedade de
uma famlia, detentora da totalidade ou da maioria das aes ou cotas, de forma a
ter o seu controle econmico e como gesto empresarial, membro de uma famlia
cabendo a ela a definio dos objetivos e das diretrizes organizacional.
Na mesma linha de raciocnio, Gonalves (2000) acrescenta que a famlia
responsvel pela administrao do empreendimento, com a participao de um ou
mais membros no nvel executivo mais alto.
As empresas familiares, na grande maioria das vezes, so administradas de
forma direta e exclusiva por um ou mais membros da famlia, os quais so
responsveis por toda a toda a tomada de deciso, alm de
desempenharem, quando necessrio, outras funes (GONALVES, 2000,
p. 8).

Nesta perspectiva, Empresa familiar a juno de esforos e recursos

para um dado fim, com a presena de uma determinada famlia no empreendimento.
O conceito de Donnelley (1976 apud TEL, 2001) permite um entendimento mais

10

amplo da empresa familiar, uma vez que demonstra as relaes dos membros da
famlia entre si e entre os demais elementos da empresa. O conceito permite
observar o dinamismo e as modificaes que envolvem a empresa familiar, mesmo a
mais tradicional.
Segundo Bernhoeft (1989 apud TEL, 2001) muito difcil ocorrer a
evoluo de pequenos empreendimentos para grandes estruturas organizadas. Tal
dificuldade se d, pois os relacionamentos pessoais tornam as mudanas mais
complexas.
Com

relao

este

processo

de

evoluo

de

pequenos

empreendimentos, Peiser e Wooten (1983 apud TEL, 2001) informa que as

Empresas familiares tm muitos padres em comum, tais como, uma famlia
profundamente envolvida nas tarefas do negcio; geralmente tais empreendimentos
esto em contnuo processo de transio. Os negcios so cclicos e a famlia
desempenha papis importantes ao gerenciar estas empresas; a natureza das
empresas voltada para um determinado tipo de projeto ou empreendimento.
Enquanto o ciclo de vida do produto ou servio se mantm, a empresa subsiste.
Este modelo de mudanas para Peiser e Wooten (1983 apud TEL,
2001) envolve, simultaneamente, o ciclo de vida do empreendimento e o ciclo de
vida de seus proprietrios. O primeiro constitudo por trs estgios: sobrevivncia,
sucesso e apogeu, quando ento a empresa se transforma numa grande
organizao.
A crise nesse ciclo para Peiser e Wooten (1983 apud TEL, 2001) ocorre
quando a empresa atinge o estgio de sucesso, quando a segunda gerao tem
experincia suficiente para assumir maior responsabilidade na administrao geral
da

empresa

primeira

gerao

no

est

preparada

para

partilhar

responsabilidades.
Referente ao conflito instalado, ainda em Peiser e Wooten (1983 apud
TEL, 2001) apresentam os possveis problemas que surgem nesta fase de vida
empresa/famlia. So eles: aumento de conflitos interpessoais; preocupao com
lucros a curto prazo, ao invs do centramento em objetivos de longo prazo;
procedimentos administrativos enfatizando o imediatismo; falta de definio de
processo de integrao dos novos membros da famlia e ausncia de planos de
carreira.

11

Para Gonalves (2000), o que se percebe que os proprietrios das

pequenas empresas familiares tm grande conhecimento sobre o ramo de atividades
em que atuam, entretanto a dificuldade se encontra em como administr-las, pois
estas, em sua maioria, acabam surgindo de uma idia empreendedora de uma
pessoa com vontade de ter seu prprio negcio.
Assim, as empresas familiares constituem uma forma de organizao
empresarial peculiar, exercendo um direito de propriedade e que, de gerao a
gerao, a empresa familiar assume caractersticas diferenciadoras, devido
mudana de comando.

1.2 CARACTERSTICAS DA EMPRESA FAMILIAR

De acordo com Bernhoeft (1989 apud LEMOS, 2003), as principais

caractersticas das empresas familiares so a valorizao da confiana mtua,
mesmo quando no existe o vnculo familiar, por exemplo, amizades antigas;
influncia pelos laos afetivos nos comportamentos, relacionamentos e tomadas de
decises; antiguidade superando competncia e eficcia; exigncia de dedicao
alm da situao normal; posio superior, tanto na maneira de se vestir quanto na
administrao dos gastos da empresa; fidelizao empresa, tendo a mesma como
nica fonte de trabalho; dificuldade em separar o lado emocional do profissional;
jogos de poder, prejudicando a capacidade administrativa.
As empresas familiares so formas predominantes de empresas em todo
o mundo. Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as
idias, o empenho e o investimento de indivduos empreendedores junto com seus
parentes (SEBRAE, 2007).
As empresas nacionais, sendo a maioria micro e pequenas empresas
passaram a defrontar com a concorrncia de produtos do exterior, muitas
vezes de qualidade superior e preos menores. Muitas destas empresas,
dentre elas empresas familiares, no conseguiram sobreviver, sendo estas
mortalidades muitas das vezes relacionadas administrao das finanas
(SEBRAE, 2007, p. 4).

Gonalves (2000) aponta que as empresas familiares apresentam

importante contribuio na gerao de emprego e renda do pas, porm muitas

12

delas no crescem ou no sobrevivem de uma gerao para outra por motivos

diversos, sendo a utilizao indevida de recursos da empresa por membros da
famlia um ponto que chama a ateno quanto administrao das finanas destas.
O contexto econmico social ignorado, e os benefcios aos funcionrios
(como vale refeio, assistncia mdica, emprstimos) no so
considerados prioridades ou necessidades at que essas empresas vejamse a ponto de perderem os funcionrios por descontentamento ou sintam-se
fortemente ameaadas pela concorrncia direta (GONALVES, 2000, p.8).

Ainda nas consideraes de Bernhoeft (1989 apud LEMOS, 2003),

pressupe-se que a famlia sempre tem a parcela majoritria do comando, podendo
contar com privilgios de autoridade e foco na gesto do negcio, estabelecendo em
decorrncia disso as caractersticas de sua gesto familiar.
Colaborando, Gonalves (2000) pontua que a experincia anterior ou o
conhecimento com o ramo de negcio faz com que o empreendedor tenha um
grande sucesso na sua empresa. Alem destas caractersticas, aponta-se a
centralizao de posse do poder como uma dificuldade, a qual causa impacto nos
resultados organizacionais.
Casillas et al (2007) pontua que a empresa familiar, como qualquer outro
tipo de empresa, tem o lucro como objetivo principal, mas diferencia-se das demais
em seu modelo e estrutura organizacional, uma vez que possui carter prprio em
funo da identidade e cultura comum a cada famlia.
Na anlise de uma empresa familiar, de acordo dom Gonalves (2000)
verifica-se o ciclo de vida deste empreendimento e o ciclo de vida de seus
proprietrios. As crises nas empresas familiares quando existe transmisso de
poder, do fundador para o seu sucessor e geraes seguintes. A crise se instala
quando a segunda gerao tem experincia suficiente para assumir maior
responsabilidade na administrao geral da empresa e a primeira gerao no est
preparada para partilhar responsabilidades.
No menos importante, destaca-se as consideraes de Lerner (1996,
p.153) com relao as caractersticas da empresa familiar, Estas empresas
apresentam caractersticas prprias que constituem verdadeiros desafios e as
solues nem sempre ocorrem com facilidade.
Desta forma, para o enfrentamento dos desafios no mercado globalizado,
a competncia tcnica deve ser fundamental para o alcance de resultados e deve

13

ser exigida com a profissionalizao de todos os membros envolvidos na empresa,

possibilitando executarem suas tarefas com competncia.

1.3 GESTO FAMILIAR

O modelo de gesto a ser adotado na empresa familiar, significa preparar

os membros familiares para sucesso. Entretanto, a continuidade e longevidade da
empresa, depender do tipo de preparo para o gestor, que deve identificar ameaas
e oportunidades que esto ocorrendo no ambiente externo. Lodi (1989, p. 97) afirma
que A certa altura da histria de cada famlia, aparecem dilemas e desafios, cuja
no soluo pode conduzir ao rompimento e decadncia em longo prazo.
A gesto de qualquer tipo de empresa no fcil de ser conduzida, mais
difcil ainda conseguir resultados satisfatrios e superao nos objetivos propostos.
Segundo SEBRAE (2007, p.30), Mais da metade dos empresrios vem
buscando assessoria e/ou auxlio para o gerenciamento da sua empresa [...].
Entretanto, na empresa familiar, o proprietrio ou prprio gestor acaba acumulando
vrias funes, tendo como resultado vantagens e desvantagens.
No caso das empresas familiares, para Rebouas (1999) as vantagens
so vrias, entre elas destaca a sucesso familiar, quando o herdeiro competente
e continua no negcio, as chances da sustentabilidade empresarial maior de dar
certo; a tomada de deciso rpida e apresenta flexibilidade na implementao de
aes; treinamento mais extenso e intenso, pois a vida dos envolvidos acaba sendo
discutida em famlia; conhecimento mais profundo sobre o executivo sucessor, j
que eles so filhos, sobrinho, netos ou outros tipos de parentes; ter maior esprito de
famlia, pois j que sai os administradores por membros da famlia que trabalham
para alcanar o sucesso e os resultados mais importantes para a empresa familiar;
condies de estabelecer com os clientes fortes relaes de credibilidade confiana
e continuidade; melhor capacidade de suportar as dificuldades e amplo
conhecimento da empresa.
Para Lodi (1998, p. 4), [...] toda organizao requer de uma estratgia
ofensiva que deve ser baseada em suas forcas positivas. Baseando-se neste
contexto Borges (2008) afirma que as empresas familiares sobressaem s outras na

14

questo de qualidade, pois h um maior comprometimento estando o produto ou

servio associado ao nome da famlia para serem oferecido ao mercado.
Segundo Leone (1999, p.92), o empreendedor tem um papel fundamental
para o surgimento de novas empresas familiares. uma pessoa que tem a
capacidade de gerar, acumular e distribuir riqueza, impulsionado por necessidade
financeira, um ideal ou sonho. Ele visa assegurar uma posio social para seus
entes familiares, como na maioria dos casos os empreendedores tm caractersticas
centralizadoras, eles inserem os membros da famlia na empresa para poder
acompanhar e garantir a integrao dos mesmos.
Ainda referenciando Leone (1999, p.92), o empreendedor que comea
uma empresa familiar tem geralmente o sonho de perpetuidade do negcio, [...]
assim delegando a prxima gerao responsabilidade de suced-lo no comando
empresa.
Para Teixeira (2001), nesta troca de gesto temos alguns desafios, como
a troca de valores e a convergncia entre os valores pessoais e os valores do
negcio como um todo. No caso da morte do empreendedor a ainda o aspecto de
que a empresa passa a ter dois, trs ou mais scia. Por tanto ideal que a sucesso
seja planejada pelo empresrio ainda em vida.
De acordo com Leite (2002), as prticas de gesto constituem elementos
que dinamizam o cotidiano de organizaes. As aes dos dirigentes voltam-se para
diferentes setores estando diante de especificidades das decises face ao tipo de
tarefa e aos agentes organizacionais.
Para Gonalves (2000), ao caso de empresas familiares, esses aspectos
culturais assumem caractersticas especficas, envolvendo dirigentes e demais
agentes, enquanto membros de uma famlia proprietria e das organizaes. Do
mesmo modo, em termos especficos de gesto de pessoas as prticas de
empresas do tipo familiar assumem particularidades em funo do treinamento para
sucesso, administrao de conflitos, envolvimento de parentes e desenvolvimento
do capital intelectual familial.
Gestores de empresas familiares, com maior ou menor nfase de membros
da famlia como em quaisquer tipos de empresas devem conduzir aes e
atividades para o atendimento de necessidades e objetivos organizacionais,
prticas de gesto que envolve o planejamento (deciso), organizao,
direo (liderana) e controle. Esses elementos podem compor a prtica de
gesto de pessoas encarregam-se do andamento das atividades de gesto
de pessoas (GONALVES, 2000, p.10).

15

Nesta perspectiva, em organizaes empresariais do tipo familiar, a

prtica gerencial de pessoas concernente ao planejamento pode associar-se, em
determinado momento, ao processo sucessrio. Colaborando, Lemos (2003, p.16)
informa que outras especificidades conferem tambm a esse tipo de empresa
prticas de organizao e direo diferenciadas. Nas empresas familiares a prtica
de organizar e direcionar denota particularidades associadas ao envolvimento de
membros da famlia no trabalho cotidiano e a prtica de contratao de parentes.
A famlia um recurso peculiar, difcil de imitar e segundo Lacombe e
Tonelli (2001) apresenta vantagens e tambm de limitaes ao desempenho da
organizao. Esse tipo de negcio que recebe a influncia especial da famlia
desafia a lgica estabelecida devido complexa relao famlia-empresa, intervindo
na racionalidade administrativa.
O treinamento ganha destaque principalmente relacionado questo da
sucesso. Ainda referenciando Lacombe e Tonelli (2001), a sucesso deve ser
pensada como um processo de longa durao que envolve treinamento dos
sucessores, e no deve ser tratada como um evento transitrio e espordico.
Contudo, a problemtica da empresa familiar no se restringe sucesso, envolve
questes mais amplas.
Para Lemos (2003), o estilo de gesto de pessoas nas empresas
familiares implica a necessidade de combinar traos de personalidade que
provoquem em todos os funcionrios uma sensao de envolvimento e participao,
independentemente dos conflitos familiares.
Leite (2002) aponta que o potencial intelectual dos funcionrios no
familiares precisa ser avaliado e aproveitado para no se perder talentos apenas
pelo fato de no ser membro da famlia e, assim no se identificar ou ser aceito na
cultura. um processo administrativo que exige estrutura organizacional e modelo
de gesto flexvel capaz de mudar a forma de pensar dos indivduos, envolvendo,
sobretudo, os colaboradores mais antigos.
Colaborando, Gonalves (2000), durante a sucesso haver sempre um
trao de unio entre o passado e o futuro, entre os valores do fundador e as
vocaes e vises pessoais dos dirigentes atuais. As empresas familiares
independente de terem caractersticas com cobranas menos acirradas com
resultados, quando deparam com as dificuldades se unem com os membros e
proprietrios e tem em foco um objetivo de manter a empresa.

16

As desvantagens, segundo Lodi (1998, p.4), Empresas familiares

apresentam algumas fraquezas evidentes no seu Processo de desenvolvimento e
cultura, quando comparadas com as outras organizaes.
Gonalves (2000) colabora ao informar que, a maioria das empresas
familiares tem seu nascimento sem planejamento, no pontuando aqui o fator
confiana e a fora de vontade de seu idealizador como desvantagem, mas a falta
de preparao dos sucessores.
Contribuindo ainda mais, Lodi (1998) apresenta outras desvantagens
diante das demais organizaes no familiares, tais como, as relaes internas entre
os participantes da organizao so muito pessoais, onde h interferncia de fatores
emocionais na tomada de deciso; os erros cometidos dentro da empresa por
descuidos ou por falta de comprometimento no so tratados com punies, seja
qual for a situao; funcionrios membros da famlia proprietria aproveitando da
intimidade e do poder que possui internamente em sua maioria no so muito
dedicados sua designada funo; a facilidade que h dos scios confundirem o
patrimnio pessoal com o da empresa; a promoo de pessoas sem qualquer
requisito baseando-se apenas no seu grau de confiana em muitas das vezes; a
contratao de parentes e amigos no sentido de ajudar cada um pessoalmente, se
esquecendo de qualific-los quanto a sua competncia para ocupar o cargo a ele
destinado; a falta de planejamento para execuo de afazeres internos tendo como
critrio em muita das vezes apenas o ponto de vista dos familiares.
Assim, a cultura organizacional acaba distanciando-as da realidade e do
grau de profissionalizao exigido na atualidade de um mercado promissor.

17

CAPTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL

Este

captulo

aborda

cultura

impregnada

nas

organizaes,

representando um complexo definido de saberes, destacando os valores,

considerados a essncia que orienta a vida da organizao.

2.1 CONCEITO

Cultura organizacional para Lacombe e Tonelli (2001) um conjunto de

pressupostos bsicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus
problemas

de

adaptao

externa

integrao

interna,

que

funcionou

suficientemente bem para ser considerado vlido e, portanto, para ser ensinado aos
novos membros como o modo de perceber, pensar e sentir.
Para Cavedon e Ferraz (2003), dentre os elementos da cultura, os valores
se destacam, sendo considerados a essncia que orienta a vida da organizao.
Identificam o que a organizao tende a adotar como procedimentos para lidar com
os desafios que enfrenta. Os valores incluem modos de comportamento, como
autonomia, cooperao, cortesia, economia, humor, integridade moral, tica e
obedincia de regras desenvolvidas pelos indivduos para orient-los em suas vidas.
Para Lacombe e Tonelli (2001), as organizaes desenvolvem alguns poucos
valores que so basicamente destacados, sendo constantemente reiterados.
Barros (2006) informa que os elementos simblicos visveis, tais como
comportamentos aparentes dos indivduos, processos de gesto, formas de
comunicao, linguagem, os rituais organizacionais expressam os valores bsicos
que orientam a vida organizacional. Assim, podem ser enfocadas as formas de
organizar, bem como o significado atribudo ao trabalho, as relaes de poder e as
relaes com o ambiente.
Ainda referenciando Barros (2006), a formao cultural de empresas do
tipo familiar pode ainda estar associada figura do fundador. Sendo que a

18

complexidade da cultura dessas empresas atribuda ao papel dominante que o

fundador ocupa em sua formao.
Colaborando, Cavedon e Ferraz (2003) consideram que a aliado cultura
nacional e figura do fundador, os valores da famlia proprietria constituem um
terceiro aspecto a ser considerado. A cultura familiar desenvolvida nessas
organizaes explica tambm as prticas de gesto.
A cultura organizacional est, assim, para Cavedon e Ferraz (2003),
relacionada com aquilo em que se acredita, ou seja, com as crenas e valores; com
a interpretao das coisas, que so os significados percebidos, com o modo de se
fazer essas coisas, alm do entendimento de como fazer. Sua manifestao se d
por meio dos smbolos, linguagem, ideologia, crenas, ritos e mitos, podendo
assumir formas diferenciadas em cada organizao. Um aspecto importante a ser
destacado, que a cultura ser percebida tanto na rede formal da instituio,
permeando as polticas, rotinas e procedimentos adotados, quanto na rede informal,
onde ser explicitada nas manifestaes de espontaneidade e descontrao nos
relacionamentos.
Ainda em relao forma de como a cultura influencia a organizao,
Gallagher (2003) menciona que todo local de trabalho possui uma cultura prpria
que pode atuar de forma positiva, negativa ou indiferente. Muitas vezes,
principalmente nas pequenas organizaes, os valores no so claramente
expressos, mas sempre esto presentes. Eles exercem enorme influncia sobre o
comportamento dos membros da organizao e so fundamentais para o sucesso
da mesma, devendo ser perpetuados mesmo quando a empresa cresce e se
espalha por vrias partes do mundo. Apesar da importncia da cultura para o bom
desempenho de uma organizao, poucas empresas tm um departamento
dedicado cultura empresarial.
Na maioria dos locais de trabalho, os valores no so claramente
declarados. Esses esto implcitos nas prticas e nas decises tomadas
diariamente. So mantidos e perpetuados por meio de mecanismos culturais
desenvolvidos tanto pelos fundadores quanto pelas lideranas para manter
a identidade da organizao. Mostram como a organizao se apresenta e
como ela deve operar tanto interna como externamente (GALLAGHER,
2003, p. 19).

Portanto, para Gallagher (2003), os transmissores da cultura podem ser

tanto os fundadores quanto os lderes, pois, esses trazem para a organizao um

19

conjunto de pressupostos, valores, perspectivas e artefatos que so transmitidos aos

funcionrios.
Leite (2002, p.25) completa, A fora da cultura dessas empresas vem,
essencialmente, de valores singulares, associados aos lados emocional e afetivo,
prprio da famlia. Ou seja, a vida familiar modela uma cultura permeada por
referncias valorativas, atributos morais e afetivos e sentimentos de solidariedade
que se estendem para as relaes empresariais.

2.2 TICA EMPRESARIAL

Leisinger e Schmitt (2001) consideram que a tica estuda a moral, o dever

fazer, a qualificao do bem e do mal, a melhor forma de agir coletivamente. Conduz
avaliar os costumes e diz quais aes morais so moralmente vlidas e quais no,
tende a estabelecer os princpios de valorizao e conduo da vida. No que diz
respeito a tica dentro das empresas, para Leisinger e Schmitt (2001) existem duas
vertentes em questo: a tica pessoal e a tica empresarial.
Segundo Ferrel et al (2001), a base terica utilizada para enfocar a tica
pessoal foi a de Weber (1959) que destaca duas teorias ticas: a tica da convico,
que tratado dos deveres e a tica da responsabilidade, estudo dos fins humanos.
Para Srour (2000) as duas ticas enfocam tipos diferentes de referncias
morais e configuram, de forma inconfundvel, dois modos de decidir. Parte do
pressuposto de que os eventos desejados s ocorrero se dadas decises forem
tomadas e se determinadas aes forem empreendidas e destaca que a mxima da
tica da convico diz:
Cumpra suas obrigaes ou siga suas prescries. uma tica pautada por
valores e normas previamente estabelecidas, cujo efeito primeiro consiste
em moldar as aes que devero ser praticadas. J a mxima da tica da
responsabilidade diz que somos responsveis por aquilo que fazemos.
Exprime as expectativas que as coletividades nutrem Srour (2000, p. 51).

Enquanto os agente que obedecem tica da convico guiam-se por

imperativos de conscincia, os que se orientam pela tica da responsabilidade
guiam-se por uma anlise de riscos. Segundo Srour (2000), a tica empresarial
estaria relacionada a reflexes ou indagaes sobre costumes e morais, isto , qual

20

a moral vigente nas empresas a reflexo tica torna-se um instrumento de trabalho

simblico: intervm de maneira til no modus operandi das empresas e contribui
para moldar sua identidade corporativa.
A tica empresarial para Ferrel et al (2001) reflete sobre as normas e
valores efetivamente dominantes em uma empresa. Em sentido amplo, ela baseia-se
na idia de um contrato social segundo o qual os membros se comportam de
maneira harmoniosa, levando em conta os interesses dos outros.
Segundo Leisinger e Schmitt (2001), na tica empresarial podemos
considerar como desejveis todas as condies que uma empresa possa criar para
aumentar e no diminuir a vida das pessoas em todas as suas dimenses. Isto
exigiria um etos empresarial que sem considerar a rentabilidade, vise o lado
humanitrio, que diga sim eficincia, mas inclua tambm a responsabilidade e o
compromisso.
O comportamento tico por parte da empresa, para Leisinger e Schmitt
(2001) esperado e exigido pela sociedade. O nico lucro moralmente aceitvel
aquele obtido com tica. So tambm razes para a empresa ser tica: custos
menores, a possibilidade de avaliar com preciso o desempenho da sua estrutura, a
legitimidade moral para exigir comportamento tico dos empregados, a gerao de
lucro livre de contingncias, a obteno de respeito dos parceiros comerciais, o
cumprimento de dever inerente responsabilidade social da organizao.
Por moral podemos entender determinadas normas que orientam o
comportamento prtico (sobretudo para com o prximo, mas tambm com a
natureza e para consigo mesmo). A moral orienta-se por valores: as normas
j pressupe os valores. O que as normas exigem que os valores sejam
realizados (LEISINGER; SCHIMITT, 2001, p. 18).

Moral empresarial para Leisinger e Schmitt (2001) o conjunto de valores

e normas vinculadas dentro de uma determinada empresa. Para os mesmos
autores, as tomadas de posio baseiam-se em vivncias de pessoas individuais
condicionadas pelo tempo, e por isso so extremamente diversas e ambivalentes. J
os valores so algo que possui unidade e perenidade; valores so as metas s quais
a moral aspira. metas que conferem moral um objetivo. Nas metas est situada a
exigncia normativa, a partir da qual a moral experimenta sua justificao ou
desqualificao . ou simplesmente, seu objetivo.
Sobre moral, Ferrel et al (2001) informam que est relacionada a um
sistema de normas que expressam valores, cdigos formalizados, conjunto

21

internamente coerente de princpios ou de propsitos socialmente validados,

discursos que servem de modelo para as relaes sociais e aos comportamentos
dos agentes. As questes morais escondem-se em muitas decises e aes do
cotidiano empresarial, ainda que os dirigentes no tenham plena conscincia disso.
De acordo com Srour (2000), cada vez mais, a imagem que as empresas
gostariam de passar a de empresas ticas. Isto, na verdade, implica em dizer
empresas moralmente inatacveis, sintonizadas com a moral do tempo e com os
costumes vigentes. Por isso, empresas ticas seriam aquelas que subordinam as
suas atividades e estratgias a uma prvia reflexo tica e agem de forma
socialmente responsvel.
Lacombe e Tonelli (2001) distinguem a moral do trabalho e a tica do
trabalho, como expresso da dupla existncia relacionada aos valores, a moral
enquanto ideologia de dominao e a tica no trabalho como forma positiva de
construo de uma sociabilidade efetivamente humana no interior da organizao.
Esta possibilidade de uma tica no trabalho pode ser ilustrada atravs de situaes
de trabalho como a distino entre o trabalho prescrito e o real.
Segundo Srour (2000), as pessoas supem que tomar uma deciso tica
na empresa se assemelha a forma com que agem na famlia ou na vida pessoal. No
entanto, no contexto de trabalho, a maioria sofre presses da empresa na hora de
decidir sobre o que melhor fazer no processo da tomada de deciso, no qual os
principais componentes seriam: a identificao da gravidade da questo tica, os
fatores individuais, como desenvolvimento cognitivo moral, idade e sexo e a cultura
da empresa.
Para Leisinger e Schmitt (2001), quanto gravidade da questo tica,
esta pode ser entendida como a sua relevncia ou importncia para pessoa, grupo
de trabalho e/ou empresa. Assume um carter pessoal na medida em que sofre a
influncia de valores, crenas, necessidades, maneira de ver as coisas,
caractersticas especiais da situao e presses pessoais e/ou institucionais. Os
fatores individuais envolvem aspectos como o desenvolvimento cognitivo moral,
tambm conhecido como o julgamento moral, a idade e o sexo.
Ferrell et al (2001) acreditam que o modelo estrutural proposto acima
serve de guia e para prover insights nas tomadas de decises. Essas decises no
dependem somente da filosofia moral adotada pelo o indivduo, mas sofrem uma
forte influncia da tica sugerida e praticada nas organizaes. Para Ferrell et al

22

(2001), a cultura da empresa, que pode ser definida como um conjunto de valores,
convices, metas, normas e maneiras de resolver os problemas na organizao,
pode sugerir nos seus colaboradores atitudes ticas ou antiticas.

2.3 VALORES

Todo atitude tica inclui a necessidade de escolher entre vrios atos

possveis. Esta escolha deve basear-se, por sua vez, em uma preferncia.
Escolhemos tomar tal atitude porque ela se apresenta como mais digna, mais
elevada moralmente, ou mais valiosa.
Para Ferrel et al (2001), o valor no propriedade dos objetos em si, mas
ele s atinge propriedade graas sua relao com o homem, enquanto sujeito
social. Apesar de que os objetos tambm tm um valor em funo de certas
propriedade objetivas, o homem . como ser histrico-social e a sua atividade
prtica que cria os valores e os bens nos quais acreditam e seguem. Os valores so,
portanto, criaes humanas, e s existem e se realizam no homem e pelo homem.
Para Srour (2000), as decises tomadas dentro das organizaes no so
neutras, quem decide faz escolhas entre diferentes cursos de ao e deflagra
conseqncias, a entra a reflexo tica. No h como se desvincular moral e
interesses na empresa, ou moral e presses operadas pela sociedade. Assim, o
importante no saber se a empresa dispe de uma essncia moral., mas se as
conseqncias das decises tomadas nesta so ou no benficas para a maioria
das partes envolvidas. As empresas no mais desempenham apenas uma funo
econmica, mas tambm uma funo tica na sociedade.
Segundo Leisinger e Schimitt (2001), valores so algo que possui unidade
e perenidade; valores so as metas s quais a moral aspira .metas que conferem
moral um objetivo. Nas metas est situada a exigncia normativa, a partir da qual a
moral experimenta sua justificao ou desqualificao ou simplesmente, seu
objetivo.
Para os mesmos autores, a moral constituda por valores e normas.
Onde as normas j pressupem os valores e exigem que os mesmos sejam
realizados. No entanto, com freqncia, as controvrsias ticas se ressentem do fato

23

de parceiros no compartilharem os mesmos valores sobre os quais se

fundamentam suas normas morais. O que para um pode representar um valor, pode
para o outro ser um (ds)valor.
Colaborando Gallagher (2003) diz que a misso a razo de ser da
empresa, como a empresa pretende realizar seus negcios; a viso a projeo do
que a empresa quer ser no futuro, como ela se v em longo prazo e os valores so
princpios norteadores que do suporte s condutas empresariais, so as crenas e
os conceitos bsicos de uma organizao. A misso, a viso e os valores devem
nortear as posturas tomadas pelos dirigentes e seus colaboradores no que tange s
transaes comerciais e relacionamento empresarial.
Tedesco (2002, p.32) informa que o processo de gesto empresarial
administra direitos e obrigaes, alm do patrimnio intangvel em consonncia com
a misso e os valores para a formao de uma equipe coesa. Nas empresas
familiares, a determinao dos valores empresariais tem funo de priorizar a
preservao dos valores familiares que so transmitidos de gerao em gerao, ou
seja, funcionando como estrada para que qualquer membro, presente ou futuro,
alcance a continuidade da empresa e seu legado econmico.
Os valores numa empresa familiar so comunicados oralmente durante
longo tempo, at que em algum momento eles so escritos em forma de
cdigo. (...) Os valores so o que mantm a empresa integrada, cimentando
as relaes entre os membros da famlia acima das diferenas individuais
(TEDESCO, 2002, p.32).

Com base nessa abordagem, Tedesco (2002) defende que a anlise das
prticas de desenvolvimento humano pode ser uma estratgia eficaz para desvendar
a cultura de uma organizao.
Gallagher (2003) prope a anlise dos seguintes elementos para a
investigao do universo cultural de uma organizao: analisar o teor e o processo
de socializao dos novos membros; analisar as respostas a incidentes crticos da
histria da organizao; analisar crenas, valores e convices dos criadores ou
portadores da cultura; explorar e analisar com pessoas da organizao as
observaes surpreendentes descobertas durante as entrevistas.
Muitas das prticas de desenvolvimento humano empregadas pelas
organizaes contribuem com a difuso, aceitao e o fortalecimento da cultura
organizacional. Como destaca Gallagher (2003, p.25), o sistema de recursos
humanos [...] deve ser consistente com os sistemas de outras reas funcionais da

24

organizao e possuir programas de pessoal integrados de forma a explicitar aos

membros da organizao os elos significativos da sua cultura.
Tedesco (2002) tambm defende que um dos caminhos para o
entendimento da cultura atravs de relatos de trabalho, como por exemplo, atravs
dos processos de socializao, pelos quais novos membros so introduzidos no
trabalho organizacional.

25

CAPTULO III
PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Este captulo define o planejamento financeiro, bem como a importncia

dos objetivos, atribuies do administrador financeiro e fluxo de caixa para um bom
desempenho organizacional.

3.1 DEFINIO

Teixeira (2001) define o planejamento financeiro como sendo uma

ferramenta que auxilia as empresas em suas tomadas de decises, oferecendo um
suporte para as decises mais acertadas e em tempo hbil, garantindo um bom
desempenho organizacional. Acrescenta que alm de auxiliar nas tomadas de
deciso de curto prazo, pode ser muito til nas organizaes, tanto para decises de
longo como de mdio prazo, diminuindo assim os riscos da empresa quanto a
possibilidade de tomar decises inadequadas, que possam trazer prejuzos ou at a
falncia as organizaes.
[...] o tema oramento de capital o mais importante em administrao
financeira. O modo pelo qual uma empresa decide financiar suas operaes
e administra suas atividades operacionais de curto prazo (a administrao
do capital de giro) certamente questo fundamental, mas so os ativos
permanentes que definem o negcio da empresa (ROSS, 1995, p.31).

Para Cruz Junior (1998) o planejamento financeiro implica tambm a

possibilidade de elaborar oramentos que, na prtica, constituem um verdadeiro
quadro de referncias para o futuro imediato, em termos dos custos e proveitos a
atingir, ou seja, entre o que a empresa se prope alcanar e os resultados
efetivamente obtidos.
Segundo Tel (2001, p.21), O planejamento financeiro estabelece o
modo pelo qual os objetivos podem ser alcanados. Ainda para Tel (2001, p.22),
Assim pode ser visto como um processo lgico e organizado de investigao do
desconhecido, sendo ento, o planejamento financeiro uma forma de reflexo sobre

26

o futuro da empresa, podendo-se antecipar a possveis problemas, antes que os

mesmos ocorram.
Braga (2008, p.35) acrescenta que nas empresas de pequeno e mdio
porte, as atividades relacionadas com a funo financeira geralmente ficam sob a
responsabilidade de um dos scios. No rara a pessoa acumular outras funes e
relegar a funo financeira a um segundo plano, preocupando-se basicamente com
a administrao das disponibilidades.
De acordo com Zdanowicz (1999), para a elaborao de uma projeo
financeira importante a do oramento, onde sero determinadas novas condies
de trabalho, com estimativas de venda, custos de aquisio de matrias primas,
custos com mo-de-obra, custos indiretos, e despesas operacionais. Entretanto, nas
pequenas empresas muitas vezes este planejamento encontra-se de forma informal
na cabea dos empresrios, o que dificulta posteriores controle referente a estes
objetivos.
Teixeira (2001) informa que o planejamento financeiro justamente evitar
que o futuro das empresas no seja marcado pela sorte e sim por decises que
garantam a estabilidade da organizao. E para estas tomadas de decises
necessrio que tenham-se a disposio informaes corretas, significativas e em
maior nmero possvel.
Alm disso, implicam, tambm, a elaborao de oramentos que, na prtica,
constituem um verdadeiro quadro de referncias para o futuro imediato, em
termos dos custos e proveitos a atingir. Finalmente, contemplam controles
gerenciais que permitem, de forma confivel, apurar os desvios (diferenas)
entre o que a empresa se prope alcanar e os resultados efetivamente
obtidos (TEIXEIRA, 2001, p.37).

Em funo da abertura do mercado e da globalizao, ainda para Teixeira

(2001), estamos vivenciando o principio de um novo estgio nas organizaes no
Brasil, onde estamos migrando do sistema de organizao tradicional, que um
sistema burocrtico, para uma nova era. Que envolve pensamento renovado sobre
qual o papel das pessoas dentro do contexto organizacional, a capacidade de reunir
e gerenciar informao, afim de que estas tornem-se fonte significativa de dados
para auxiliar na tomada de decises, onde os administradores tero influncia ainda
maior, se capazes de gerenciar estas informaes e ainda de executarem as
estratgias determinadas.

27

Nesta perspectiva, Teixeira (2001) aponta que o planejamento estratgico

muito importante para a empresa, pois diz respeito as decises a serem tomadas
principalmente a problemas externos da empresa, mais comumente s linhas de
produtos e servios e aos mercados atendidos.
Ainda referenciando Teixeira (2001), o planejamento administrativo,
voltado para a melhor estrutura possvel dos recursos humanos, fsicos e financeiros
e o planejamento operacional, aquele em que as atividades previstas buscam a
utilizao dos recursos da empresa da maneira mais eficiente possvel em dado
perodo tambm devem ser considerados para um bom desempenho organizacional.
Segundo Tel (2001), o planejamento financeiro desenvolvido
fundamentalmente por meio de projees, com estimativa possvel da posio
econmico-financeira esperada. Compreende ento a integrao dos planos da
administrao, com os operacionais para viabilizar os planos elaborados da
empresa.
Com relao ao fato de o planejamento obrigar a administrao a refletir
sobre os objetivos e fixar prioridades, Teixeira (2001) afirma que para o
desenvolvimento de um plano, dever-se- enunciar explicitamente o ambiente
econmico em que a empresa espera viver durante o perodo por ele coberto. A
curto prazo o plano financeiro preocupa-se principalmente com a anlise de
decises que afetam os ativos e passivos circulantes.
O uso eficiente de um plano financeiro resumido por Tel (2001) como
estreitamente associado com a aquisio eficiente de fundos e seu uso adequado
est o planejamento da funo financeira. O planejamento financeiro ajuda a garantir
a disponibilidade de fundos suficientes quando necessrios, informa com
antecedncia as necessidades de fundos de maneira que as negociaes sejam
eficientes e aumentem as possibilidades de rendimento.
A empresa, mediante o planejamento financeiro, poder ter diferentes
oportunidades de desenvolvimento, alm da possibilidade de analisar e
comparar diversos cenrios. Uma das finalidades do planejamento
financeiro evitar surpresas e desenvolver planos alternativos de
providncias a serem tomadas caso ocorram imprevistos (TEL, 2001,
p.22).

O planejamento financeiro estabelece ento, o modo pelo qual os

objetivos financeiros podem ser alcanados, auxiliando ainda na implantao de

28

projetos que exijam anlises com antecedncia de todas as variveis a serem

analisadas e a situao de incerteza.
De acordo com Braga (2008, p. 81-84), o objetivo da administrao
financeira a curto prazo gerir cada um dos ativos circulante (AC) e dos passivos
circulante (PC). Alcanar um equilbrio entre lucratividade e risco. Investimento alto
demais em AC reduz a lucratividade. Investimento baixo demais, aumenta o risco de
no honrar suas obrigaes. Ambas levam reduo do valor da empresa.
Colaborando, Teixeira (2001) informa que a ausncia de planejamento
financeiro eficaz a longo prazo uma razo frequentemente citada para a ocorrncia
de dificuldades financeiras e a falncia de empresas.
O plano financeiro permite determinar o tipo e a natureza das necessidades
de financiamento. Em sua maioria, os modelos de planejamento financeiro
exigem que seu usurio especifique algumas hipteses a respeito do futuro.
Os modelos podem ser muito diferentes em termos de complexidade, mas
quase todos possuem previso de vendas tambm conhecido como
elemento gerador, projees de balano, demonstrao de resultado e fluxo
de caixa, necessidades de ativos, necessidades de financiamentos e
premissas econmicas (TEIXEIRA, 2001, p.37).

O planejamento financeiro , portanto, uma forma de reflexo sistemtica

sobre o futuro da empresa, podendo antecipar os possveis problemas antes que
eles possam acontecer. Tal planejamento est diretamente ligado poltica
financeira adotada pela empresa.
Desta forma, o planejamento financeiro importante para a empresa, pois
estabelece diretrizes de mudana e crescimento numa empresa, com uma viso
global de polticas de investimento e financiamento da empresa.

3.2 OBJETIVOS

O objetivo do planejamento financeiro tomar decises que aumentem o

valor da ao ou, em termos mais gerais, aumentem o valor do capital dos
proprietrios. Borges (2008) afirma que para um bom desempenho organizacional,
dependem

das

anlises

financeiras.

Para

atingir

tal

proposta,

os

administradores/gestores devem assumir o papel de estrategistas corporativos, com

29

a preocupao de garantir que as decises empresariais estratgicas sejam

otimizadas.
O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos
financeiros podem ser alcanados. Borges (2008) evidencia que modelos gerenciais
mais adequados aos dias de hoje caracterizam-se, na maioria das vezes, pela
prtica do planejamento a longo prazo, que permite fixar realisticamente os objetivos
da empresa e, ainda, traar as grandes linhas da estratgia que conduzir ao
alcance de tais objetivos.
De acordo com Teixeira (2001), o objetivo precpuo perseguido numa
projeo financeira no acertar com preciso o valor futuro da varivel projetada;
antes, o verdadeiro propsito dos instrumentos de anlise prospectiva fornecer
elementos vlidos de convico para a tomada de deciso, no momento em que se
tem que decidir.
Se planejar estabelecer com antecedncia as opes a serem
executadas, justifica-se a elaborao de oramentos, que deve resultar em
benefcios, definidos e tangveis, diretamente relacionados com as funes
bsicas da administrao. Um programa oramentrio apropriadamente
formulado e executado possui um longo caminho a seguir at a realizao
das funes bsicas de planejamento e controle (TEIXEIRA, 2001, p.38).

Nesta perspectiva, para atingir os objetivos, destaca-se o plano financeiro

para quantificar os resultados financeiros provveis para um perodo especfico,
partindo, portanto, de um planejamento oramentrio.
Borges (2008) afirma que se as previses e estimativas indicarem que os
nveis de desempenhos considerados desejveis no podero ser alcanados
devido a limitaes de recursos, ento ser preciso examinar a possibilidade de
apelar para outras fontes de recursos ou rever os planos e oramentos de
desempenho para refletir o que poder ser conseguido com os meios disponveis.
Teixeira (2001) complementa, a importncia dessas decises requer um
processo especfico para determinar onde, quando e quanto investir. Este processo
est compreendido no oramento de capital, cujo escopo a seleo de um
conjunto de investimentos que seja vantajoso em termos de retorno e risco.
Segundo Tel (2001), o plano financeiro ferramenta para se tentar
quantificar os provveis resultados financeiros, baseados em objetivos, estratgias,
planos e polticas perodo determinado. Com objetivo de tomar decises que

30

venham a trazer uma valorizao da empresa no mercado, aumentando por

consequncia o valor do capital dos proprietrios.
Assim, o planejamento financeiro como afirma Tel (2001) uma parte
importante para o bom desempenho organizacional e no menos importante
encontram-se os objetivos traados pela empresa, o qual oferece uma estrutura para
avaliar os eventos reais, definindo os planos financeiros e oramentos,
estabelecendo um padro de desempenho da empresa.

3.3 ATRIBUIES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO

De acordo com Gitman (2004, p. 9-11) os administradores necessitam de

informaes que lhes dem suporte em todas as etapas da gesto empresarial, [...]
seja no planejamento, na execuo das atividades ou na avaliao de desempenho
dos gestores e anlise do resultado. Sendo relevante ento, o papel da
Contabilidade, enquanto provedora de informaes na tomada de decises dentro
da empresa.
Tel (2001) informa que a administrao Financeira e o administrador
financeiro esto diretamente relacionados, pois ao administrador financeiro cabe
analisar os recursos disponveis e a obteno de novos, planeja e toma decises
para o desenvolvimento e expanso da empresa.
Ainda segundo Gitman (2004, p. 9) o administrador financeiro precisa
estar atento para [...] as consequncias do ambiente externo que envolve atividades
econmicas, sendo necessrio conhecimento para atender o ambiente financeiro e
as teorias de deciso que constituem as bases da administrao financeira. Nesta
perspectiva, o Administrador Financeiro deve ser gil no processo de tomada de
decises, pois, essa atitude poder determinar o fracasso ou o sucesso das
empresas.
Com relao ao cumprimento do planejamento financeiro, de acordo com
Drucker (2001, p. 38) fica a cargo do administrador a tomada de deciso para
garantir tal cumprimento, pois, execuo a etapa do processo de gesto na qual
as coisas acontecem, as aes emergem. Essas aes devem estar em
consonncia com o que anteriormente foi planejado. Desta forma o planejamento

31

antecede as aes de execuo e para uma gesto eficiente e eficaz de uma

empresa, os gestores necessitam de informaes corretas, significativas e no tempo
certo para a tomada de decises corretas.
Segundo Gitman (2004, p.4-7), a avaliao do funcionamento de uma
empresa implica essencialmente na anlise quantitativa dos fatos estatsticos e dos
dados financeiros relevantes, [...] a formulao de polticas e tomada de decises
envolvem alm de um processo quantitativo a formulao das atitudes dentro da
empresa, visando sempre maximizao dos lucros. Neste sentido, a
Administrao Financeira diferencia-se das demais cincias administrativas por seu
aspecto quantitativo e por sua objetividade, uma vez que necessrio interpretar de
forma correta os demonstrativos financeiros constitui as bases de formulao da
empresa.
Tel (2001) acrescenta, o desempenho do Administrador Financeiro
normalmente analisado em funo de trs dimenses: eficincia, eficcia e
efetividade. Conforme Gitman (2004, p.4), uma boa administrao financeira exige
registros contbeis confiveis para que a partir destes possam tomar decises de
investimento, financiamento e gerir resultados. [...] podemos definir finanas como a
arte e a cincia da gesto do dinheiro.
Segundo Braga (2008, p.74), as finanas de uma forma ou de outra,
afetam diretamente a vida de todas as pessoas e organizaes financeiras ou no,
privadas ou pblicas, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos. Finanas
podem ser definidas como o estudo de como as pessoas alocam recursos escassos
ao longo do tempo. Administrar planejar, organizar, dirigir e controlar recursos,
visando atingir determinado objetivo. J Gitman (2004, p.4) define finanas como
[...] conjunto de conceitos que ajudam a organizar o pensamento das pessoas e
organizaes, assim como um conjunto de modelos quantitativos para ajudar nas
tomadas de decises, avaliando as alternativas e implementando-as.
Ainda, segundo Gitman (2004, p. 4), A rea de finanas preocupa-se com
os processos, as instituies, os mercados e os instrumentos associados
transferncia de dinheiro entre indivduos, empresas e rgos governamentais. O
campo das finanas est relacionado com o da economia, pois os administradores
financeiros precisam estar atentos ao ambiente econmico e tendncias do
mercado, utilizando as teorias econmicas de forma eficiente nas empresas.

32

A funo financeira nas empresas, de acordo com Drucker (2001)

resume-se na transformao dos dados financeiros, de forma que possam ser
utilizados para monitorar a situao financeira da empresa; avaliao da
necessidade de se aumentar ou reduzir a capacidade produtiva e; determinao de
aumentos ou redues dos financiamentos requeridos.
De acordo com Gitman (2004, p. 4), o administrador financeiro tem como
funo [...] controlar o fluxo de caixa, analisar, planejar e ter o controle financeiro.
Controle este, que o permitir coordenar as atividades da empresa no que diz
respeito parte financeira e avaliar a situao financeira da empresa. Deve tambm
ter a capacidade de captar recursos de forma que estes garantam as obrigaes
financeiras da empresa.
Neste aspecto, o estudo da administrao financeira busca sempre a
solvncia da empresa, reconhecendo as receitas e despesas de acordo com
entradas e sadas de caixa. Ainda para Gitman (2004, p. 9-11) a qualidade das
informaes apresentadas nas demonstraes financeiras, no pressuposto que elas
tm [...] o potencial de interferir no julgamento dos tomadores de decises,
direcionando o fluxo financeiro dos investimentos, para atividades mais lucrativas e
ou produtivas de interesse das organizaes, porm, faz-se necessrio desenvolver
ampla compreenso das condies que favorecem o aumento desses resultados.
De acordo com Teixeira (2001), a Administrao Financeira diz respeito
s responsabilidades do Administrador Financeiro numa empresa. As duas
caractersticas que distinguem as decises financeiras das outras decises de
alocao de custos dentro de uma empresa so os custos e benefcios das decises
financeiras, so a distribuio ao longo do tempo e o fato de geralmente serem
desconhecidas antecipadamente por quem as toma. As pessoas de todas as reas
de responsabilidades da empresa: contabilidade, produo, marketing, recursos
humanos, etc. necessitam interagir com o pessoal de finanas para realizar seu
trabalho. com o pessoal da administrao financeira que as atividades
fundamentais e decisivas dentro de uma empresa so planejadas: realizar anlise e
planejamento financeiro, tomar decises de investimentos e de financiamentos. A
maioria das decises empresariais so medidas em termos financeiros.
De acordo com Gitman (2004, p.13), o objetivo da administrao
financeira a [...] maximizao da riqueza dos proprietrios e no os lucros, uma
vez que a maximizao dos lucros ignora a poca de ocorrncia dos retornos, no

33

considera diretamente os fluxos de caixa e no leva em conta o risco. Para Gitman

(2004), a maximizao da riqueza uma forma terica e mais correta de se falar em
rentabilidade ao longo do tempo.
Ainda referenciando Gitman (2004, p.9), as atividades financeiras e
contbeis de uma empresa esto, geralmente, sob o comando do vice-presidente
financeiro. Essas funes esto estreitamente relacionadas e em geral se superpe.
A Administrao Financeira e a Contabilidade nem sempre se distinguem
facilmente. Em pequenas empresas, o controller frequentemente assume a funo
financeira, no entanto h duas diferenas bsicas entre Finanas e Contabilidade,
a nfase no fluxo de caixa e na tomada de deciso.
De acordo com Braga (2008, p.82), a administrao do capital de giro
uma ferramenta que preserva a vida da empresa, pois envolve um processo
contnuo de tomada de decises voltadas principalmente para a preservao da
liquidez da empresa, mas que tambm afetam sua rentabilidade. O capital de giro
so os recursos aplicados no ativo circulante, formado basicamente pelos estoques,
contas a receber e disponibilidades. Assim, as polticas internas na administrao
do capital de giro iro definir o funcionamento interno da empresa, pois esto
relacionadas com a gesto dos ativos e passivos circulantes.
Ainda para Braga (2008, p. 84-88), O capital de giro tambm conhecido
como capital circulante lquido (CCL) e vem a cobrir o descompasso entre os fluxos
de pagamentos e recebimentos. Para Braga (2008), quanto maior for o CCL menor
ser o risco de insolvncia da empresa.
Para Tel (2001, p.22), a Administrao do capital de giro uma atividade
que pode alavancar ou impedir o crescimento de uma empresa. A expresso capital
de giro diz respeito aos ativos a curto prazo da empresa, tais como estoques,
duplicatas a receber, bem como a seus passivos de curto prazo, como quantias
devidas a fornecedores. Para seu melhor gerenciamento devem ser analisadas, de
forma continua, das contas a realizar da empresa. Manter uma estruturao do
capital de giro muito importante para uma empresa na hora em que ela precisar de
financiamento a longo prazo, ou para avaliar um investimento com capital prprio.
Neste sentido, para gerir exige-se a tomada de decises e o estilo de
gesto d-se pelo modo de como a autoridade ser distribuda, exibindo o estilo de
gesto, participativa ou centralizada. Sendo que, o modelo de gesto a ser adotado
na empresa familiar auxilia o gestor na identificao de ameaas e oportunidades

34

que esto ocorrendo no ambiente externo a esta, assim como os interesses,

objetivos, pontos fortes e fracos, a serem atingidos nesse mesmo contexto.

3.4 FLUXO DE CAIXA

Conforme Gitman (2004, p. 86), fluxo de caixa a realizao de entradas

e sadas de dinheiro, referentes a recebimentos e pagamentos necessrios para o
desenvolvimento das atividades, englobando as contas de Caixa e Bancos,
evidenciando as entradas e sadas de valores monetrios no decorrer das
operaes que ocorrem ao longo do tempo nas organizaes.
Segundo Zdanowicz (1999), as necessidades de informaes sobre
saldos de caixa podem ser em base diria para o gerenciamento financeiro de curto
prazo, ou perodos mais longos, como ms ou trimestre, quando a empresa precisa
fazer um planejamento por prazo maior.
Braga (2008) colabora, o fluxo de caixa um instrumento de
planejamento financeiro que tem por objetivo fornecer estimativas da situao de
caixa da empresa em determinado perodo de tempo frente.
Ainda para Braga (2008), o fluxo de caixa tem como objetivo bsico, a
projeo das entradas e das sadas de recursos financeiros para determinado
perodo, visando detectar a necessidade de captar emprstimos ou aplicar
excedentes de caixa nas operaes mais rentveis para a empresa.
Conforme Gitman (2004, p.84), O fluxo de caixa o instrumento capaz
de traduzir em valores e datas os diversos dados gerados pelos demais sistemas de
informao da empresa. Outras finalidades do fluxo de caixa, de acordo com
Gitman (2004, p.102), [...] planejar a contratao de emprstimos e financiamentos,
maximizar o rendimento das aplicaes das sobras de caixa e avaliar o impacto
financeiro de aumento das vendas.
Ainda para Gitman, (2004, p. 101) as projees de caixa da empresa tm
vrias finalidades. A principal delas informar a capacidade que a empresa tem
para liquidar seus compromissos financeiros a curto e longo prazo.
Gitman (2004, p.10) diz ainda que, o administrador financeiro enfatiza o
fluxo de caixa. Ele mantm a solvncia da empresa, analisando e planejando o

35

fluxo de caixa para satisfazer as obrigaes e adquirir os ativos necessrios ao

cumprimento das obrigaes e dos objetivos da empresa. O administrador
financeiro adota o regime de caixa para reconhecer as receitas e despesas que
efetivamente representam entradas e sadas de caixa.

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CONCLUSO

O tema planejamento financeiro nas empresas familiares de pequeno

porte importante, tendo em vista que o planejamento fator determinante no
desempenho das empresas.
Verificou-se

que

no

mundo

globalizado,

modificou-se

cenrio

organizacional, passando a administrao ser analisada pelo seu desempenho, pois

diante das constantes mudanas no mercado, aumentou muito a competitividade,
levando a diminuio da tolerncia a erros nas tomadas de decises. Por isso o
planejamento financeiro vem como a principal ferramenta para auxiliar as empresas
a manterem o alto nvel de informaes necessrias para que a gerncia possa
tomar a decises necessrias, com objetivo de diminuir riscos a maximizar
resultados.
Neste contexto, o planejamento financeiro importante no desempenho
organizacional, pois garante que os objetivos e planos elaborados em relao a
reas especficas de operao da empresa sejam viveis e internamente coerentes.
O plano financeiro uma tentativa de quantificar os resultados financeiros provveis
da agregao de objetivos, estratgias, planos e polticas da administrao para um
perodo especfico, partindo, portanto, de um planejamento oramentrio.
O propsito desta pesquisa foi sustentar que o planejamento financeiro
estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcanados, com a
finalidade de evitar surpresas e desenvolvimento de planos alternativos de
providncias a serem tomadas caso ocorram imprevistos. Para tal, deve ser
desenvolvido por meio de projees, com estimativas mais prximas possveis da
posio econmico-financeira esperada. Devendo ser um instrumento hbil e
interativo.
Neste estudo foi realizado uma breve explanao sobre a cultura
organizacional, envolvendo a tica empresarial e valores, embora sendo to
complexo e amplo, sentimos a necessidade de que mais pesquisas sejam
desenvolvidas nesta temtica pois encontramos poucos estudos acerca da realidade
brasileira sobre tica e valores nas empresas familiares.

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Com isso, prope-se a futuros pesquisadores que queiram dar

continuidade a este trabalho desenvolvimento e adoo de mtodos que melhore a
coleta de informaes contribuindo assim para resultados mais expressivos.

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