Concepto general de costeos basados en actividades

Es un procedimiento que simpatiza

Indirectos

de

Produccin

un producto, servicio o

por la correcta relacin de los Costos

de

actividad

los

Gastos

especficas,

Administrativos

mediante

una

con

adecuada

identificacin de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilizacin de

bases de asignacin y su medicin razonable en cada uno de los objetos o
unidades de costeo.
Mide el costo y desempeo de las actividades, fundamentado en el uso
de recursos, as como organizando las relaciones de los responsables de los
Centros de Costos, de las diferentes actividades.
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de
las empresas y permite la visin de ellas por actividad
Clasificacin de las actividades
Las actividades pueden ser observadas desde distintas perspectivas, segn los
intereses particulares que se pretendan alcanzar, por lo que existen distintos
tipos de clasificaciones, dependiendo su configuracin de la referencia que se
tome para proceder a establecer su tipologa concreta.
Dentro del mbito de los Sistemas ABC es usual clasificar las actividades en
relacin con los aspectos siguientes:
1. Su actuacin con respecto al producto o servicio
Se puede decir que el protagonista o destinatario especfico de cualquier
actividad desarrollada en la instalacin puede variar. Situados en un hotel, se
puede observar que hay actividades que se llevan a cabo pensando en el
servicio que se est brindando: por ejemplo confeccionar un plato; sin
embargo, otras actividades tienen que ver con un conjunto de platos, como
puede ser: el diseo de un men determinado o la preparacin de los utensilios
y materiales para acometer la confeccin de una serie de ellos. Desde esta
perspectiva, las actividades pueden clasificarse en:
A nivel unitario: son aquellas que se ejecutan necesariamente una vez que se
produce una unidad de producto, se enmarcan aquellas actividades cuyo costo
aumenta o disminuye dependiendo del volumen en nmeros de unidades, por
lo que sus costos suelen ser variables.

A nivel de lote: las actividades se caracterizan por que su costo est

relacionado con el nmero de lotes de produccin fabricados. El costo que de
ellas le corresponda a cada unidad de cantidad de producto variar en funcin
de que se realice un lote completo o no. Tambin en este caso los costos que
la forman suelen ser variables.
A nivel de producto o a nivel de lnea: estn las actividades que sirven de
apoyo a los productos. Se considera que sus costos, son fundamentalmente
fijos y directos respecto un producto en concreto.
Es preciso decir, que este nivel de actividad permite que los distintos productos
sean producidos y vendidos adecuadamente, pero los costos consumidos sean
independientes tanto de las unidades producidas como de los lotes
procesados, guardando en cambio, mayor relacin con la complejidad de las
modificaciones introducidas en los productos, con los cambios requeridos para
lograr mejores productos.
A nivel de cliente: son actividades cuyo objetivo principal es satisfacer las
especificaciones de cada cliente. Son independientes del nmero de tipo de
unidades que sta adquiere. Este tipo de actividad permite centrar los mayores
esfuerzos en aquellas tareas que agregan valor aadido al producto.
A nivel de fbrica o a nivel de empresa: se hayan las actividades de apoyo a la
organizacin, es decir, las que recogen los costos generales de planta, de ah
que no puedan asociarse a un producto u organizacin concreta por ser
comunes en todos ellos.
Esta clasificacin es importante desde el punto de vista de la asignacin, por
cuanto permite conocer el comportamiento que cada actividad desarrolla en
relacin con cada producto o servicio, lo que va a posibilitar una fcil
identificacin entre los costos por ellas generados y los productos o servicios
por ellas tratados.
Respecto al tratamiento de los costos de las diferentes actividades en la
formacin del costo del producto, se puede decir, que los costos generados por
las actividades primarias repercuten sobre el costo de los productos o servicios,
por lo que, pueden distribuirse entre los productos haciendo uso de bases de
reparto que mantengan en gran medida la relacin causa-efecto entre

actividades y producto, o sea, que recojan fielmente el consumo de recursos

que de esa actividad realiza cada producto.
2. La frecuencia en su ejecucin.
Tomando como referencia clasificadora la frecuencia en su ejecucin, pueden
diferenciarse entre: actividades repetitivas y actividades no repetitivas.
Actividades repetitivas, son aquellas que se realizan de una manera
sistemtica y continuada en la instalacin, por ejemplo, lavar ropa sucia
de gastronoma y de habitaciones. Poseen como caractersticas comunes las
de tener prefijado un consumo de recursos estandarizado cada vez que se
ejecutan y un objetivo concreto y bien determinado para cada una de ellas.
Actividades no repetitivas, son las efectuadas con carcter espordico u
ocasional o incluso una sola vez. stas deben situarse en el horizonte temporal
del corto plazo, por cuanto a un plazo mayor pueden pasar a hacerse
repetitivas.
3. Su capacidad para aadir valor al producto o servicio.
El concepto de valor aadido puede observarse desde dos pticas
convergentes:
Por una parte, desde una perspectiva interna, el concepto ha de ser entendido
como el referido a aquellos costos estrictamente necesarios para brindar
satisfactoriamente un servicio.
Por otra, en su proyeccin externa y tomando como referencia el mercado,
puede interpretarse como todo costo que haga aumentar el inters del cliente
por el producto.
Desde una perspectiva interna sern consideradas actividades de valor
aadido si son estrictamente necesarias para obtener el servicio; cuando, por el
contrario, la eliminacin de una actividad no implique problema alguno para la
obtencin del citado servicio, por lo que se est en presencia de actividades
que no aaden valor.
Desde la perspectiva del cliente o externa, ser definida una actividad con valor
aadido, como aquella que, aplicada sobre el servicio, hace aumentar el inters
del cliente por l, como por ejemplo: la exquisitez de un plato o el decorado del
trago.

En sentido contrario, la actividad sin valor aadido, no ejercer influencia

alguna sobre el cliente en su apreciacin por el producto; actividades como: el
almacenaje de los productos o el control de calidad, no reportarn ningn valor
para el cliente.
Con respecto al cliente se dice que no es slo el consumidor final, sino el
usuario siguiente del output de una actividad
La administracin con base en las actividades
Administrar con base en actividades Para lograr la mejora de una organizacin
es indispensable contar con informacin de las actividades realizadas y el costo
de las mismas, lo cual permite efectuar un anlisis para establecer prioridades
en los esfuerzos que deben realizarse. El costeo con base en actividades
mediante sus generadores de costos ayuda a identificar oportunidades de
mejora.
Indicadores de medicin del costeo con base en actividades.
A fin de lograr el mejoramiento continuo, se debe estar informado de las
actividades y el costo de ellas. Dicha informacin debe ser relevante y
proporcionada a tiempo. Sin embargo, tener informacin sobre el costo de las
actividades es solo una parte; la otra es utilizar dicha informacin a fin de
identificar las estrategias apropiadas para lograr la mejora de la organizacin.
La administracin con base en actividades tiene dos objetivos principales:
a) Incrementar el valor agregado en beneficio del cliente.
b) Incrementar las utilidades de la empresa a travs del valor agregado que se
le proporciona al cliente.
Anlisis de variacin de ganancias en el sistema de ABC
Es el proceso que consiste en sintetizar que ocurri con los beneficios durante
el periodo a fin de destacar los temas gerenciales ms importantes. El anlisis
de variacin es la etapa formal que conduce a la determinacin de cules son
las acciones correctivas que debe realizar la gerencia. Por tanto, este anlisis
es un punto clave en el conjunto de los procesos de control de la gerencia.
El anlisis de variacin involucraba una metodologa simple en la cual los
resultados reales eran compensados con el presupuesto, lnea por lnea.

Medida no financiera de desempeo

Los informes tradicionales del desempeo financiero de un negocio, tanto
internos informe de variacin de presupuesto, como externos informe de
resultado y flujo de caja, son muy parecido al tablero de resultado de un juego
de beisbol. El tablero de resultado le indica a un jugador si est perdiendo o
ganando el juego, pero le dice poco sobre lo que estn haciendo bien o mal en
la mecnica misma del beisbol. Si el trata de jugar al beisbol mirando el tablero
de resultados no tendr xito en el juego.
Tradicionalmente, el enfoque de tablero de resultados ha desempeado un
papel aceptable en los informes financieros, tanto internos como externos. El
papel de los informes contables haba sido limitado a proporcionar estado de
desempeo financieros peridicos sobre hechos cumplidos sin tener la
esperanza de que pudiera aportar conocimientos de los factores que causan
ese desempeo. Los registros de la contabilidad tradicional han cumplido la
funcin de un tablero de resultados. Sin embargo el xito es una funcin de
golpear, atrapar y lanzar la bola, no solo de mirar el tablero de resultados.
Uso y abuso del concepto A B C
Uso
Facilita el costeo justo por lnea de produccin, particularmente donde son
significativos los costos generales no relacionados con el volumen.
Analiza otros objetos del costo adems de los productos.
Indica inequvocamente los costos variables a largo plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin de
costos y para la evaluacin del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de esta forma tiene el
potencial para mejorar la estimacin de costos.
Abuso
Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad
corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y
organizacional.
La informacin obtenida es histrica.

La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se

encuentran satisfactoriamente resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son adecuados
sin juicios cualitativos.
En las reas de control y medida, sus implicaciones todava son inciertas.
Como conclusin final se debe tener en cuenta que el sistema de costos
basado

en

las

actividades

se

instaura

como

una filosofa de gestin

empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen

la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los ms altos
directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a
la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las
entidades que ejercen su misma actividad.