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LA CALIDAD TOTAL EN LAS ORGANIZACIONES

VILLAFUERTE CANDIA, LICETH

MONOGRAFIA PARA LA ASIGNATURA DE PROCESO DE LA


GESTION

LIMA- PER
-2015-

Dedicamos este trabajo a mis padres, mis


compaeros y a nuestro Profesor por darnos las
pautas necesarias y por sus sabias enseanzas
que nos brinda.

INDICE DE CONTENIDO

ndice de contenido3
Introduccin.5

CAPITULO I
LA CALIDAD TOTAL
1.1 Definicin de la calidad.............................................................................6
1.2 Calidad a lo largo de la historia................................................................8
1.3 Qu es Calidad Total? .........................................................................10
1.4 Objetivos de Calidad Total.....................................................................11
1.5 La administracin y la calidad................................................................12

CAPITULO II
LA CALIDAD TOTAL EN LAS ORGANIZACIONES
2.1 Definicin...14
2.2 Importancia.15
2.3 Caractersticas..17

2.4 Principios...............................................................................................18
2.4.1 Principios segn20
2.4.2 Principios segn W. Edwards Deming..21
2.4.3 Principios segn Joseph M. Juran22
2.4.4 Principios segn Armand Feigenbaum23

2.4.5 Principios segn Philip Crosby..24

CAPITULO III
GESTION E IMPLEMENTACION DE LA CALIDAD TOTAL EN LAS
ORGANIZACIONES
3.1 Qu es la gestin de la Calidad Total?................................................25
3.2 Acciones para la Gestin de Calidad Total26
3.3 Planificacin de la Gestin de la Calidad Total.27
3.4 Implantacin de la Gestin de la Calidad Total.31

CAPITULO IV
EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD TOTAL
4.1 Importancia del Liderazgo para la Calidad Total ...34
4.2 Definicin de liderazgo para la Calidad Total.35
4.3 Principales actividades para lograr el liderazgo para la calidad.36

Conclusiones.37
Glosario..38
Fuentes de informacin ..39

INTRODUCCION
Este documento tiene el propsito de explicar la importancia de la Calidad
Total en las organizaciones. Ya que se ha demostrado que el xito de las
organizaciones se debe a la toma de una nueva postura o filosofa, respecto
a cmo administrar una empresa. Los beneficios que trae consigo la
adaptacin de este concepto moderno de la calidad se reflejan en un mejor
ambiente laboral, una reduccin de costos y una mejor posicin competitiva
en los mercados, dado que los bienes y los servicios as producidos pueden
incluso superar ampliamente los requerimientos del consumidor. Para tomar
conciencia de la importancia de este nuevo enfoque, basta con mirar a las
industrias que no han podido adaptarse a esta nueva filosofa, pues si bien
estas empresas desempean un buen trabajo, no es suficiente con los
beneficios que s te da la gestin de la Calidad Total. Para concluir, si de
verdad queremos lograr el xito de nuestra empresa, lograr destacarse entre
la competencia, lograr productos y servicios cada vez mejores que satisfagan
verdaderamente a los consumidores, es necesario que adoptemos esta
postura de la Gestin de la Calidad Total para las organizaciones.

CAPITULO I

LA CALIDAD TOTAL

La gestin de calidad total est compuesta por dos paradigmas:


Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar,
controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer,
Verificar y Actuar.
Total: organizacin amplia.

1.1 Definicin de la Calidad:


La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una
gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuacin se
detallan algunas de las definiciones que comnmente son utilizadas en la
actualidad.
La calidad es:
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
6

Lograr productos y servicios con cero defectos.


Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.
Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Sonrer a pesar de las adversidades.
Una categora tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solucin.

1.2 Calidad a lo largo de la historia

EVOLUCIN DE LA CALIDAD

La Calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy


conocemos por Calidad Total, tambin denominado Excelencia.
En el contexto de las organizaciones industriales desde comienzos de este
siglo, y tal vez antes, se entenda la calidad como:
El grado en que un producto cumpla con las especificaciones tcnicas que
se haban establecido cuando fue diseado. (1)
Posteriormente fue evolucionando el concepto de calidad, que le norma UNE
66-001 define como:

La adecuacin al uso del producto o, ms detalladamente, el conjunto de


propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su
aptitud para satisfaces las necesidades expresadas o implcitas. (2)

Ms recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los


mbitos de la organizacin y as actualmente se define como:

Todas las formas a travs de las cuales la organizacin satisface las neces
idades y expectativas de sus cliente, sus empleados, las entidades implcitas
financieramente ytoda la sociedad en general (3)

Podemos observar que esta ltima definicin engloba conceptualmente a la


segunda y esta a su vez a la primera.
En paralelo con esta evolucin han ido tambin progresando los
mecanismos mediante los cuales las organizaciones han gestionado la
calidad.
As, inicialmente se hablaba de control de calidad, departamento o funcin
responsable de la inspeccin y ensayo de los productos para verificar su
conformidad con las especificaciones, estas especificaciones se realizaban
en un principio masivamente en el producto acabad y, ms tarde, se fueron
aplicando durante el proceso de fabricacin.

En los aos 50, y en consonancia con la definicin (2), surgi el trmino


Quality Assurance que podemos traducirlo como garanta o aseguramiento
de la calidad y que engloba al conjunto de actividades planificadas y

sistemticas, necesario para dar confianza de que un producto o servicio va


a satisfacer los requerimientos establecidos.
Todo ese mbito, que se circunscribe a la certificacin ISO 9001:2000, ha
pasado a denominarse actualmente Gestin de la Calidad.
Posteriormente, y con relacin a la definicin (3), han surgido varios
trminos como Total Quality Management, Company Wide Quality Control,
etc., que podemos traducir, eliminando pequeos matices entre ellos y
simplificando como Calidad Total o Excelencia.
La Calidad Total es una estrategia de gestin de toda organizacin

ETAPAS DE LA EVOLUCION DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD

Hoy en da las empresas y sus departamentos pueden estar en


cualquiera de las distintas etapas anteriormente citadas. Estas tres

etapas del concepto de la calidad han sido respuestas a la evolucin en


los ltimos aos de los sistemas de produccin. Estos han evolucionado
desde la produccin en masa hasta la produccin ajustada.

1.3 Control de Calidad


Definicion:
El control de calidad es el conjunto de tcnicas y actividades, de
carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la
calidad del producto o servicio.
Los departamentos de control de calidad surgen a principios del siglo
XX, momento en el que propugnaba el Taylorismo propugnaba una clara
divisin de funciones y tareas en las organizaciones, en consecuencia
una diferenciacin entre las personas que ejecutan tareas y las que
controlan.
El segundo gran hito de este siglo fue la lnea de montaje desarrollado
por Henry Ford. Este sistema requera que las piezas utilizadas en la
lnea fueran intercambiables y por tanto deberan cumplir unos
requisitos mnimos. Introdujo las tolerancias que las piezas deberan
cumplir para garantizar su montaje y era necesario el control final de las
10

mismas. Se impuso el concepto de inspeccin aplicada a todos los


productos terminados.
Posteriormente, hacia 1930, se introduce la estadstica (planes de
muestreo) a la inspeccin, reduciendo los costes al evitar controlar el
100% de las piezas. Diversos anlisis dictaminaron que realizando
controles intermedios en el proceso, se evitaba procesar un producto
que ya llevaba implcito el defecto por el cual se iba a rechazar al final.
Por ello se pas de la inspeccin final del producto acabado al control
de calidad en las diferentes fases del proceso.
A continuacin se vio que supona un menor coste y era ms fiable
controlar el proceso que el producto. Si se lograba tener bajo control los
parmetros del proceso ( temperatura, presin, tiempo, etc) de los
cuales depende como salga el producto no sera necesario controlar
este. W. Shewhard desarrollo a partir de este concepto esta
metodologa conocida como Control estadstico de procesos en el ao
30.
1.4 Gestin de la Calidad
Definicin:
"Aquellas acciones planificadas y sistematizadas, necesarias para
ofrecer la adecuada confianza que el producto o servicio satisfar los
requisitos de calidad"
Siguiendo el proceso de simplificacin y reduccin de costes del control
de calidad, los grandes" compradores" se dieron cuenta que para
garantizar que sus proveedores les enviaran los productos cumpliendo
sus especificaciones era necesario que organizaran y documentaran
todos aquellos aspectos de su organizacin que pudieron influir en la
calidad del producto que se les suministraban. Todo ello deba estar

11

documentado y sistematizado y por ello empezaron a obligar sus


proveedores a garantizar la calidad.
Un sistema de aseguramiento de la calidad debe estar documentado
con un manual de calidad y con procedimientos e instrucciones tcnicas
y debe revisarse su cumplimiento a travs de auditoras. Debe
contemplar todos aquellos aspectos que tengan incidencia en la calidad
final del producto o servicio que presta la empresa.
1.5 Calidad Total Excelencia (GCT)
Definicin:
Se puede definir como una estrategia de gestin cuyo objetivo es que la
organizacin satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y
expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de
la sociedad en genera
EL FENOMENO JAPONES
A partir de los aos 50 y con motivo de una serie de conferencias de
Deming y Juran, discpulos de Shewhart, a empresarios japoneses
organizadas por la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros),
se desencadena el desarrollo de las principales teoras sobre la Calidad
Total de autores japoneses: Ishikawa, Taguchi, Ohno, etc.
Japn haba salido mal parado de la Segunda Guerra Mundial y deba
recuperarse. No dispona de recursos propios excepto las personas y su
materia gris. Este fue el foco de cultivo.
Las limitaciones impuestas a Ohno, directivo de Toyota fueron: rigidez
laboral (no poda despedir a nadie), carencia de dinero (ausencia de
capital que adems era caro, no poda comprar mquinas modernas),

12

limitacin de mercado (no poda exportar), etc. Estas limitaciones


forzaron a su creatividad a buscar soluciones centrando su actividad en:
Buscar la colaboracin de las personas, ya que no poda prescindir de
ellas, formndolos para que trabajaran mejor en la consecucin de los
objetivos de la empresa. Les hace responsables de ello.
Enfocar la empresa al cliente. Bsqueda sistemtica y exhaustiva de
todo lo que no aade valor al cliente (despilfarro). Pone a trabajar a
todas las personas, ya formadas y motivadas en eliminarlo.
Los resultados que obtuvo a lo largo de los aos han sido
espectaculares; lo podemos ver en la competitividad de sus empresas.
Las metodologas y herramientas que inicialmente se aplicaron al
entorno de la produccin han trascendido a todos los mbitos de la
empresa, dando lugar al modelo de gestin que se conoce como Calidad
Total.
Cada uno de estos autores, con su visin particular, enfatizan un
aspecto diferente de la calidad, marcando la evolucin del concepto.
Este hecho se manifiesta en una paulatina redefinicin del concepto de
calidad en paralelo a las nuevas ideas que tienen lugar en cada etapa y
en cada pas
1.5 APORTACIONES DESTACABLES DE EXPERTOS

13

WALTER SHEWHART
Su aportacin es el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Es un proceso
metodolgico bsico para realizar las actividades de mejora y mantener
lo mejorado.
Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

14

EDWARD DEMING

Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar


dos: los catorce puntos de Deming y la divulgacin del ciclo PDCA de
Shewart.

Deming pretende mostrar la importancia del papel de las personas, en


especial de la direccin en la competitividad de las empresas.

Los 14 puntos Deming:

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.


Adaptar la empresa a la nueva economa en que vivimos.
Evitar la inspeccin masiva de productos.
comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con proveedores.
Mejorar continuamente en todos los mbitos de la empresa.
Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeo del trabajo.
Adoptar e implantar el liderazgo.
Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de
si mismas.
Rompen las barreras entre departamento.
Eliminar eslogans y consignas para los operarios, sustituyndolos por
acciones de mejora.

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Eliminar estndares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son


incompatibles con la mejora continua.
Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.
Estimular a la gente para su mejora personal.
Poner a trabajar a todos para realizar esta transformacin, aplicando el
mtodo PDCA.

JOSEPH JURAN

La triloga de Juran sobre la gestin de la calidad se basa en tres aspectos


que se muestran en el siguiente grafico: planificacin de la calidad, control de
la calidad y mejora de la calidad.

En primer lugar, la empresa en la planificaron se fija unos objetivos coste de


la mala calidad y define las acciones necesarias para alcanzarlos.
Posteriormente, aplica el control de calidad durante el proceso de
fabricacin, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos.
En paralelo con el, va aplicando la mejora de la calidad sistemticamente
para reducir el nivel de coste de mala calidad.

16

KAORU ISHIKAWA

Despus de trabajar durante una dcada en la aplicacin de la gestin de la


calidad en la direccin y niveles intermedios, en Japn se vio la necesidad de
involucrar tambin a los operarios.

Por ello, en 1962, Ishikawa desarrollo los crculos de calidad.

Definicin.-un circulo de calidad es un pequeo grupo compuesto por


personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles mas
operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma

17

area de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien determina el


problema a resolver.

Los crculos de calidad persiguen como objetivo ultimo la obtencin de


mejoras en el seno de la empresa. Adicionalmente, cumplen otras dos
funciones:
FUNCIONES

DESCRIPCION

Involucrar y aumentar el
compromiso de las personas
con su empresa

Herramienta para involucrar a las


personas en la obtencin de mejoras en
su entorno de trabajo, a travs del
anlisis de problemas y propuestos de
cambios.

Canal de comunicacin
ascendente y descendente

A travs de los crculos se pueden


transmitir sugerencias de mejora a los
niveles superiores de la organizacin y
recibir informacin de la direccin.

Una de las principales condiciones que debe darse en los crculos de calidad
es que estn apoyados desde la direccin de la empresa.

TAIICHI OHNO

Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor, desarrolla el sistema de


gestin de la produccin de JUST-IN-TIME(JIT) o justo a tiempo. La
utilizacin del JIT esta orientada a mejorar los resultados de la empresa con
la participacin de los empleados a travs de la eliminacin de todas las
tareas o actividades que no aporten valor (despilfarro), especialmente la
reduccin de inventarios.
18

El JUST-IN-TIME da lugar a una serie de actividades asociadas, algunas de


las cuales se citan a continuacin:

Formacin de la personas.
Racionalizacin de los puestos y flujos de produccin: fabricacin en flujo de
produccin: fabricacin en flujo o clulas de trabajo.
Relacin de asociacin con proveedores y clientes.
Eliminacin de defectos.
Minimizacin de averas (Total Productive Maintenance).
Empleo de tcnicas de cambio rpido de utilidad para reducir los tiempos de
cambio SMED (Single- Minute Exchange Dye).

MASAAKI IMAI

Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza


algunas de las principales teoras sobre la calidad, aplicndolas a todos los
mbitos de la empresa.

kaizen significa mejora KAI y ZEN, bondad

Los principios bsicos que diferencian la estrategia KAIZEN (mejora) de la


KAIRU (innovacin) se muestran a continuacin:

19

PRINCIPIOS KAIRU
(innovacin)

PRINCIPIOS KAIZEN
(mejora continua)

Cambios importantes.

Pequeos cambios o mejoras


graduales.

Orientado a especialistas.

Orientado a todas las personas

Atencin a grandes temas.

Todo es mejorable.

Informacin cerrada.

Informacin abierta, compartida.

Bsqueda de nuevas tecnologas.

Uso de la tecnologa existente.

GENICHI TAGUCHI
Para la Genichi Taguchi, la no calidad es la perdida generada a la sociedad
por un producto, desde el momento de su concepcin hasta el reciclado, por
no haber hecho lo correcto.
El objetivo de la empresa debe ser minimizar la no calidad, pues las perdidas
que los productos originan a sus usuarios a corto, medio o largo plazo, sin
duda, revierten el perjuicio para la empresa que los fabrica, y otro tanto
ocurre con los daos que puedan originar a la sociedad(medio ambiente,
etc). Taguchi ha desarrollado mtodos estadsticos para evaluar esta perdida
y minimizarla.

20

Tambin ha desarrollado lo que se conoce como ingeniera de la calidad,


mtodos para el diseo de productos y desarrollo de procesos de
industrializacin. Estos mtodos buscan la robustez de los productos, es
decir, hacerlos insensibles:

La variabilidad debida a las diferencias condiciones de uso que


puedan tener.

La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan para


fabricarlos.

La variabilidad propia del proceso de fabricacin.

FUNCIONES

DESCRIPCION

Diseo de experimentos

Uso de los conceptos estadsticos para reducir el


numero de experimento a realizar para la
obtencin de los mismos resultados.

Robustez del proceso

Uso de los conceptos estadsticos para reducir el


numero de controles del producto y proceso,
mediante el diseo de un proceso que cubra
fcilmente (de forma robusta) las
especificaciones del producto.

KIYOSHI SUZAKI
Una de las principales aportaciones de este autor es su teora sobre la
gestin visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la
informacin necesaria para cada persona en su proceso de trabajo.
Una aportacin mas moderna de este autor es la mini compaa. Se trata
de organizar cada una de las reas de trabajo de trabajo homogneas
como si fuera una mini empresa, con sus proveedores y clientes, objetos a
cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta informacin
esta disponible y a la vista para todos los componentes de la mini empresa.

21

Asimismo, defini un octavo tipo de despilfarro, el principal, a los siete de


Taiichi Ohno, la no utilizacin del recurso inteligente de todas las personas de
la empresa.
CAPITULO II

PRINCIPIOS,

MODELOS Y METODOLOGIAS DE CALIDAD TOTAL

EXCELENCIA

2.1 Principios de la Calidad Total Excelencia

La Calidad Total - Excelencia es una estrategia de gestin cuyo objetivo es


que la organizacin satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y
expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la
sociedad en general.

La concepcin actual de la calidad responde a la aportacin de diferentes


teoras surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en da la Calidad Total es el
compendio de las "mejores prcticas" en el mbito de la gestin de las
organizaciones, a las cuales se les denomina Principios de la Calidad Total Excelencia o Conceptos Fundamentales de la excelencia en la Gestin:

Orientacin hacia los resultados


Orientacin al cliente
Liderazgo y constancia en los objetivos
Gestin por procesos y hechos
Desarrollo e implicacin de las personas
Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos

22

Desarrollo de Alianzas
Responsabilidad Social

Estos principios son de validez universal, tanto para empresas como para
cualquier otro tipo de organizaciones. La Gestin de Calidad Total est en
continua evolucin y estos principios se van modificando y matizando con el
paso del tiempo.

Orientacin hacia los resultados


El xito continuado de una organizacin depende del equilibrio en la
satisfaccin de las expectativas de todos los grupos de inters que de una u
otra forma participan en ella, como son los clientes, proveedores, personas
de plantilla, todos los que tienen intereses econmicos en la organizacin y
la sociedad en general.
En los contextos de crisis econmica se pueden producir cambios ms
rpidos de lo habitual en las necesidades y expectativas de estos grupos de
inters, por lo que es necesario una mayor agilidad en la revisin de los
objetivos, estrategias y planes de actuacin. En momentos de dificultad en
que deben asumirse restricciones y reducciones de diversos tipo, stas
debern repartirse equitativamente entre los diversos grupos de inters.

Orientacin al cliente
Conocer y comprender en profundidad a los clientes es clave, pues de la
generacin de valor percibido por ellos depende su satisfaccin y fidelidad a
largo plazo, y consecuentemente toda nuestra actividad.
En momentos de crisis deberemos realizar un esfuerzo especial por
comprender su situacin presente y sus perspectivas de futuro, tratando de
anticiparnos a los requisitos futuros de los clientes actuales y potenciales. En
23

este entorno cambiante aparecen nuevas oportunidades que tenemos que


identificar y aprovechar.

Liderazgo y coherencia
El liderazgo resulta clave para superar momentos de dificultad, incertidumbre
o crisis. La credibilidad de los lderes de las organizaciones se ve sometida a
prueba en estos momentos. Es clave la coherencia entre los principios y
valores que fueron gua de actuacin en el pasado y las decisiones
actuaciones personales que se ejecutan en momentos de crisis. Renunciar a
ellos para superar dificultades, podra ser eficaz con una visin de corto
plazo, pero puede conducir a una prdida de credibilidad que sea imposible
de recuperar. Es necesario desarrollar una Visin movilizadora que arrastre
al trabajo de todos en un proyecto compartido.

Gestin por procesos y hechos


No es el momento de destruir los sistemas de gestin basado en los
procesos que hemos construido con mucho esfuerzo y mejora continua, pero
s requerirn de una revisin, ya que pueden cambiar transitoriamente las
prioridades, los objetivos y consecuentemente la dotacin de recursos. La
gestin por hechos y datos, contando con informacin fidedigna y
actualizada, resulta crucial en entornos cambiantes y de incertidumbre para
poder tomar decisiones acertadas.

Desarrollo e implicacin de las personas


Si es cierto que el principal activo de las organizaciones son sus personas,
es el momento de posiblitar la mxima aportacin de cada individuo al

24

proyecto compartido. Para ello debemos generar los contextos de confianza


y compromiso adecuados.
La informacin y comunicacin con las personas debe ser reforzada en estos
momentos de inquietud e incertidumbre en que rumores y comentarios
imprecisos pueden socavar la ilusin e implicacin de las personas. La
reduccin de la carga de trabajo productivo pueden utilizarse para activar los
planes de formacin y capacitacin que, a menudo, no se han podido
desarrollar plenamente en los momentos positivos del ciclo econmico en los
que primaba la atencin y respuesta a las demandas de los clientes. Realizar
as esta inversin en momentos difciles nos podra posicionar en un lugar
privilegiado para aprovechar las oportunidades que se suelen presentar
cuando vuelven los tiempos de bonanza econmica.

Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora


La disponibilidad de ms tiempo puede hacer que todas las personas de la
organizacin aporten y materialicen ideas que estaban presentes pero no se
haban podido canalizar por estar plenamente ocupadas en actividades del
da a da.
A menudo los momentos de crisis ayudan al cuestionamiento de paradigmas
y formas de hacer tradicionales de las empresas, abriendo la ventana a
nuevas oportunidades. La generacin de procesos de reflexin y anlisis con
perspectivas abiertas y sin cortapisas puede conducir a que surjan ideas
originales que pueden dar lugar a innovaciones radicales.

Desarrollo de alianzas
Las alianzas establecidas deben revisarse a la luz de las actuales
circunstancias para realizar los ajustes necesarios, manteniendo el espritu
25

de establecer relaciones mutuamente beneficiosas que nos permitirn


consolidar unas fructferas relaciones a largo plazo con nuestros asociados.
Superar juntos momentos de crisis crea slidos vnculos para el largo plazo
basadas en la confianza mutua. Tambin puede ser el momento de identificar
nuevas alianzas que nos ayuden a superar mejor la situacin presente.

Responsabilidad social
El mantenimiento y generacin de empleo sostenible en nuestro entorno es
la mejor manera de mostrar nuestro compromiso con la sociedad en
momentos de crisis.
El apoyo y colaboracin con organizaciones de nuestro entorno que pueden
estar pasando por las mismas o mayores dificultades que las propias,
legitimar y dar credibilidad a nuestros planteamientos en materia social.

2.2 Modelos de gestin de Calidad Total Excelencia

El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la


aparicin de varios modelos de Excelencia en la Gestin. Estos modelos
estn preparados para servir como instrumento de autoevaluacin para las
organizaciones. Los organismos encargados de la gestin de estos modelos
utilizan como elementos de difusin de los mismos la entrega anual de unos
"Premios a la excelencia de la gestin". Los beneficios que pueden derivarse
de su utilizacin para las organizaciones son, entre otros, los siguientes:

26

Como sistemtica de autoevaluacin:

Establecer una referencia de calidad para la organizacin.


Detectar reas fuertes y reas dbiles en la organizacin.
Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el
modelo.
Como candidatos al premio:

Someterse a un diagnstico realizado por expertos externos que aportan


mltiples ideas de mejora.
Tensionar a la organizacin para lograr un objetivo.
Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo.
En la siguiente tabla se presentan los tres modelos de Excelencia ms
difundidos. A pesar de las peculiaridades de cada uno de ellos, en todos
subyacen los principios bsicos de la Calidad Total - Excelencia descritos
anteriormente, es decir, las mejores prcticas en el mbito de la gestin de
las organizaciones.

Una caracterstica comn a todos ellos es que son dinmicos, y como tal,
van evolucionando y adaptndose a los cambios que se producen en el
entorno. Centenares de expertos enriquecen estos modelos ao tras ao con
sus aportaciones. enriquecen estos modelos ao tras ao con sus
aportaciones.

27

2.2.1

MODELO DEMING: El primer modelo, el Deming, se desarrolla en

Japn en 1951 por la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros).


Este modelo recoge la aplicacin prctica de las teoras japonesas del
Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa.
El principal objetivo de la evaluacin es comprobar que mediante la
implantacin del control de calidad en toda la compaa, se hayan obtenido
buenos resultados. El enfoque bsico es la satisfaccin del cliente y el
bienestar pblico.

2.2.2

MODELO MALCOM BALDRIGE: El Premio Nacional de Calidad

Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la


invasin de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de
28

una respuesta por parte de las organizaciones de este pas. En la creencia


de que la Gestin de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones
puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio
Nacional de la Calidad Americano.

2.2.3

MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN (EFQM):

Reconociendo el potencial para la obtencin de una ventaja competitiva en


Europa a travs de la aplicacin de la Gestin de la Excelencia, 14
importantes empresas de Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundacin
Europea para la Gestin de Calidad (EFQM) en 1988. En 1991, la
organizacin EFQM junto a la comisin de la Unin Europea y la European
Organization for Quality (EQQ Organizacin Europea de la Calidad)
desarrollaron un modelo de gestin de la calidad total llamado a ser el
referencial bsico para el continente europeo, el modelo EFQM.
El punto de partida fundamental para el xito de una gestin total de la
calidad es la implicacin de la direccin de la empresa. Si ellos no se

29

comprometen realmente con el logro de la calidad, el sistema est


condenado al fracaso.
El modelo inicial fue modificado en 1999 (coincidi en el tiempo con la
transicin del concepto de Calidad Total a Excelencia) y pas a denominarse
EFQM Model of Excellence.

El modelo se basa en la siguiente premisa:

Los resultados excelentes con respecto al rendimiento, a los clientes, a la


gente y a la sociedad, se consiguen a travs del liderazgo de la direccin,
que impulsa la poltica y la estrategia; la gente, las relaciones de asociacin,
los recursos y los procesos.

Esta premisa tiene mucha relacin con los ocho conceptos fundamentales
que permiten la excelencia en las organizaciones.

La adopcin del modelo representa un paso ms all del que se consigue


con la certificacin ISO 9000 .

Muchas compaas han utilizado el modelo a la hora de autoevaluarse y


realizar solicitudes de premios. Pero, qu son estos premios y qu valor
tienen? Los premios a la calidad estn muy relacionados con los diferentes
modelos de gestin y uno de sus objetivos es promover la utilizacin de
estos modelos. El premio europeo a la calidad, por ejemplo, utiliza el modelo
EFQM, pero, adems, el modelo est siendo utilizado por otros muchos
premios. El hecho de recibir uno de estos premios es motivo de prestigio y
30

reconocimiento para cualquier empresa y una clara indicacin de que se est


siguiendo el camino correcto.

El modelo EFQM es un marco no preceptivo que reconoce que existen


diferentes aproximaciones para conseguir la excelencia sostenible. En esta
aproximacin existen algunos conceptos fundamentales que son la llave para
comprender el modelo:

Por un lado, tenemos los cinco criterios facilitadores. Estos se refieren a las
actividades que lleva a cabo una organizacin, a aquello que hace.

Por otro lado, existen cuatro criterios de resultados que hablan de aquello
que consigue la organizacin. Los resultados dependern de como hayamos
utilizado los criterios facilitadores.

31

2.3 Metodologas de mejora


Existen numerosas metodologas y herramientas que permiten mejorar las
formas de gestionar y obtener mejores resultados.
Algunas son especficas y aplicables slo en cierto tipo de organizaciones y
otras son universales. Asimismo, podemos decir que, en general, su puesta
en prctica potencia o refuerza alguno de los elementos de la Gestin
Avanzada. De esta forma, las Metodologas de Mejora:

Requieren cierto grado de formalizacin de un plan para llevarlas a cabo y


deben estar al servicio de los objetivos estratgicos de la organizacin. As
inciden en la Estrategia.
Impactan sobre las Personas e introducen modificaciones sobre sus
actitudes, aptitudes y comportamientos, y refuerzan el liderazgo, pues actan
sobre el papel a desarrollar por los lderes, modificando sus compromisos y
su labor.
Conllevan un mejor aprovechamiento de los recursos e incrementan la
eficacia y eficiencia de algunos procesos.
Mejoran los resultados estratgicos, as como los resultados en Clientes,
Personas y Sociedad.
A continuacin, sin nimo de ser exhaustivos, presentamos algunas de las
numerosas metodologas existentes y en qu forma su aplicacin refuerzan
uno o varios de los elementos del Modelo de Gestin Avanzada:

Norma ISO 9001


La nueva norma ISO 9000 incorpora aspectos como la medida de la
satisfaccin de los clientes y el establecimiento de objetivos de mejora
32

continua, con los cuales se refuerza el ciclo de gestin de la calidad de los


productos y servicios.
Por todo ello, cuando una organizacin aplique los contenidos de esta norma
en su Sistema de Gestin de la Calidad, estar mejorando su forma de
gestionar, principalmente los Procesos y los Resultados en los Clientes.

Norma ISO 14001


La aplicacin de un Sistema de Gestin Medioambiental siguiendo las
directrices contenidas en esta norma, permite a las empresas desarrollar
productos menos lesivos con el medio ambiente y mejorar la gestin de sus
recursos, reduciendo el consumo de materias primas, agua y energa;
aprovechando y minimizando los residuos y reduciendo los costes de
embalaje, almacenamiento y transporte.

Mejora Continua
En la Gestin de nuestras organizaciones observamos deficiencias u
oportunidades de mejora respecto a problemas que se repiten en nuestra
labor diaria. Para ello es necesario disponer de una metodologa que permita
estructurar y desarrollar un proceso de mejora continua que aborde de forma
sistemtica y fiable la identificacin, la organizacin y la solucin a dichos
problemas. Para llevarlo a cabo, se utiliza una estructura organizada
permanente de equipos de trabajo.
Un equipo de trabajo denominado equipo de mejora consiste en un pequeo
nmero

de

personas

con

habilidades

complementarias

que

estn

comprometidos con un propsito comn, utilizan parmetros de desempeo


y mtodos estructurados y son mutuamente responsables de su realizacin.
Las caractersticas esenciales de un equipo son:
33

1. Tener objetivos de equipo. El equipo debe tener una razn para trabajar
como conjunto.
2. La interdependencia. Es importante que los miembros del equipo sean
interdependientes, es decir que cada uno necesite de la experiencia,
habilidad y entrega de los dems para lograr objetivos mutuos.
3. Eficiencia en el desempeo. Los miembros del equipo deben estar
convencidos de la idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente,
consigue

siempre

mejores

resultados

que

individuos

que

trabajan

aisladamente.
4. La responsabilidad. El equipo debe tener responsabilidad sobre sus
actuaciones y sobre todo sobre los logros obtenidos. Un equipo eficaz es
aquel capaz de dotarse a s mismo de ciertas normas y comportamientos que
le permiten alcanzar sus objetivos dentro de los plazos de tiempo previstos.
Para cada una de las oportunidades de mejora que la organizacin decida
convertir en proyecto de mejora, se debe establecer cul es el grupo de
personas que tiene una mayor capacidad para alcanzar una solucin ptima
para la empresa y transformar ese grupo en un Equipo de Mejora. Los
Equipos de Mejora disponen de una serie de herramientas de resolucin de
problemas que pueden utilizar segn la fase del proceso en el que se
encuentren, herramientas que se describen en el siguiente apartado.

Gestin de Procesos
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Si quiere descargar gratutamente la versin traducida al euskera de la Gua
Avanzada de Procesos de EUSKALIT, pulse aqu

34

* Agradecemos al IVAP la traduccin de esta documentacin y toda la ayuda


prestada en la mejora del tratamiento del euskera.
Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de
actividades que una o varias personas (Intervinientes) desarrollan para hacer
llegar "algo" (Salida) a "alguien" (Destinatario) a partir de unos recursos que
se utilizan (recursos amortizables que necesitan emplear los intervinientes) o
bien se consumen (Entradas al proceso).
Son ejemplos de procesos:
El proceso que estampa y rosca un tornillo.
El proceso que ensambla un conjunto concreto de una mquina de
transformacin elctrica.
El proceso que desarrolla una jornada informativa sobre el impacto del Euro.
El proceso que tramita una licencia de obras menores en un Ayuntamiento.
Es a travs de sus procesos como las organizaciones consiguen hacer llegar
esos "algos" que generan a aquellos a quienes han definido como
"Destinatarios" de lo que hacen, (Cliente, Siguiente seccin, Asistente a una
jornada, Ciudadana/o), y que son sus procesos los que condicionan la
satisfaccin de estos y por lo tanto la probabilidad de que en el futuro sigan
contando con la organizacin.

35

CAPITULO III
CALIDAD TOTAL EN EL PER

Calidad en el Per
En el Per, en los 80s se comienza a considerar a la calidad como una
herramienta de gestin de suma importancia. As, en 1989 se crea el Comit
de Gestin de la Calidad (CGC), que en la actualidad incorpora a 21
organizaciones gremiales y educativas y desde 1991 se organiza la Semana
de la Calidad cuyo objetivo es el de promover el desarrollo de la calidad en
las empresas peruanas (Centro de Desarrollo Industrial, 2012). Durante los
90s se busc implementar medidas que insertarn al Per dentro del
comercio internacional, en base a ello se opto por brindar la libre circulacin
a los bienes nacionales e importados.
Lamentablemente debido a que no se establecieron ni los niveles mnimos
de calidad, ni el cumplimiento de estndares para determinados productos; el
Per se vio enfrentado al problema de la informalidad y con ello la
propagacin de productos de baja calidad en los mercados del pas
(INDECOPI, 2006)

Zeballos (2002) manifest que aunque la primera certificacin en gestin de


calidad se otorg en el Per en 1994, an no se haba logrado un adecuado
involucramiento de la alta gerencia en las empresas peruanas. Es a partir de
la incorporacin de importantes captulos a la norma ISO 9000:2000, los
cuales tenan como propsito incorporar e involucrar a la alta direccin en el
sistema de gestin de calidad y a su vez lograr transmitir los beneficios que

36

otorga la implementacin de este sistema de gestin, que se logra un mayor


involucramiento en la empresa.
A fines de los 90s las grandes empresas fueron las pioneras en temas de
certificacin ISO 9001, segn un balance realizado hasta el 2000, 141
empresas en el Per haban obtenido una certificacin ISO 9001
(Organizacin Internacional de Normalizacin, 2010). Adems, un pequeo
grupo ya incursionaba en temas de ISO 14000. Posteriormente esta corriente
logr posicionarse en las medianas empresas, hasta que a mediados del
2002 las pequeas empresas tambin apostaban por la certificacin ISO, en
un inicio algunas de ellas forzadas por temas de relaciones comerciales, pero
posteriormente todas las que apostaron por ello gozan de notables ventajas,
tales como: reduccin de costos, mejora del clima laboral, incremento de la
productividad, disminucin de las mermas e incremento de las ventas, entre
otras (Alvarado, 2002). Segn The ISO Survey of Certifications 2010, para el
2008 el Per contaba con 688 certificaciones internacionales a la calidad.

La Semana de la Calidad del 2008 estuvo enmarcada por el Foro de


Cooperacin Econmica Asia Pacfico, por ello ese ao se le denomin La
Calidad en Asia y Pacfico, donde uno de los principales invitados fue la
AOTS (The Association for Overseas Technical Scholarship) de Japn, la
cual ha logrado entrenar a ms de 8000 becarios latinoamericanos en temas
referentes a la gestin de calidad, de los cuales 1065 son peruanos.
Con el transcurso del tiempo se fueron sumando cada vez ms empresas a
la corriente ISO, es as que para el 2009 se contaba con 811 certificaciones
ISO 9001 en el Per y en diciembre del 2010 tenamos 1117, logrando un
aumento del 38% (Organizacin Internacional de Normalizacin, 2010).

37

3.2 Metodologa de Medicin de Calidad en el Per

En el Peru se desarroll una herramienta de medicin de la calidad que


combina los elementos claves identificados por los autores antes
mencionados, con modificaciones para ser replicado en el Per y
posteriormente en pases de Latinoamrica. As, se realiz un focus group en
2005 con expertos en el tema de gestin de calidad, donde se discutieron y
analizaron los factores clave de la calidad con la finalidad de adaptarlos a la
realidad de las empresas latinoamericanas.
Como resultado de este anlisis se estableci una medida de la
implementacin de la gestin de la calidad en nueve factores.
Los nueve factores que se proponen para medir la implementacin del TQM
se muestran en la Figura 1 en la que se considera un esquema que permite
asociar los nueve factores en relacin a cuatro principales bloques en una
organizacin.

La implementacin de un sistema de calidad abarca mucho ms que la


organizacin, debido a que engloba a un bloque importante que son los
proveedores, con los cuales la organizacin debe establecer una relacin
mutuamente beneficiosa de manera que ambos logren maximizar sus
beneficios a largo plazo. Es por ello que para velar por el mantenimiento de
dicha relacin interdependiente se menciona al factor de Gestin de Calidad
del Proveedor, el cual se encarga de medir el nivel de manejo de sistemas de
calidad en los proveedores y como ello repercute en los bienes o servicios
que ellos ofrecen.

38

Figura 1

En una organizacin es fundamental que la Alta Gerencia tenga un


compromiso con el buen funcionamiento y la adecuada implementacin de la
Gestin de Calidad, es por ello que cuatro de los nueve factores estn
dirigidos a medir este nivel de compromiso. Por un lado, la Alta Gerencia
contribuye a la ptima gestin de la calidad en la organizacin de tal manera
que logre comprometer a toda la institucin a alcanzar sus objetivos,
asimismo el Planeamiento de la calidad, analiza si la empresa cuenta con
metas especficas y detalladas en cuanto a la gestin de la calidad. Tambin,
es importante realizar un seguimiento constante de las polticas y planes de
calidad, y para ello se encuentra el factor Auditora y Evaluacin de la
Calidad. Finalmente, el Diseo del producto permite adoptar la innovacin
como aspecto diferenciador dentro de su entorno, esta iniciativa es
responsabilidad de la Alta Gerencia la cual tiene que procurar que se
incorpore los requerimientos de los clientes en el diseo de los productos.

39

El siguiente bloque est enfocado a la gestin de los procesos al interior de


la organizacin, de tal manera que se pueda gestionar todos los procesos
interrelacionados como un solo sistema.
En ese sentido son tres los factores que se encuentran vinculados a este
bloque, uno de ellos es el Control y Mejoramiento del Proceso, el cual se
encarga de verificar si el proceso operativo de la organizacin satisface los
requerimientos de los clientes, tambin verifica si las instalaciones y el
equipo operativo funciona adecuadamente. El factor Educacin y
Entrenamiento, este se dirige al personal que labora en la organizacin, y
que mide la capacitacin, entrenamiento, proporcin de herramientas de
gestin de calidad y mide el grado de compromiso de los trabajadores en
relacin con implementacin de un sistema de calidad. Finalmente, se
presenta los Crculos de Calidad en la empresa, mediante el cual se
considera el dilogo en la empresa, trabajo en equipo y mide la frecuencia de
realizacin y el impacto que estos tienen con respecto al desempeo de la
organizacin.
Todas las organizaciones deben su razn de ser a sus clientes, es decir
dependen de ellos y su labor principal es captar y entender sus necesidades
actuales y futuras, para as lograr ir ms all de sus expectativas. En tal
sentido el factor de Enfoque hacia la Satisfaccin del Cliente, busca medir el
grado de satisfaccin que estn alcanzando los clientes con respecto a los
bienes o servicios ofrecidos, a su vez mide la forma en la que se est
captando dichas necesidades.

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CONCLUSIONES
No debemos olvidar que se debe mejorar constantemente, siempre es
posible hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las
necesidades y expectativas del cliente.
Puede parecer complicado aplicar todos los puntos y pasos de la calidad
total a la empresa u organizacin de forma completa y en el camino de ir
implementando stos pasos nos podemos encontrar con el surgimiento de
varios problemas pero no debemos olvidar la importancia que tiene la calidad

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para nuestro producto o servicio ya que al no contar con todos esos pasos y
reglas importantes nos enfrentaramos a variados errores internos y externos
entre los cuales cabe destacar la prdida de clientes por el mal servicio y
productos rechazados y devueltos por disconformidad.
En general la calidad total aplicada correctamente sin descuidar ninguna de
sus partes cumple su principal objetivo que es satisfacer al cliente adems
con una buena calidad en servicios y productos es posible captar un
mercado y mantenerse en l, consiguiendo mejorar considerablemente la
imagen de nuestra empresa y obtener lucros permanentes.

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GLOSARIO
Servicio-

Tiempo de respuesta, competencia, cortesa, credibilidad,

comunicacin, seguridad, conocimiento del cliente.


Proceso es una parte del sistema que tiene un principio y un fin.

Al

interelacionarse entre s forman el sistema.


Calidad: grado en que el conjunto que caractersticas inherentes cumple con
los requisitos.
Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u
obligatoria.
Satisfaccin del cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
Capacidad: aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un
producto que cumple con los requisitos para ese producto.

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FUENTES DE INFORMACION
Chiavenato, I.(s/f).Introduccin a la teora general de la administracin.
Sptima Edicin: Buenos Aires.
Grupo Norma. Qu es el control total de calidad? La modalidad japonesa.
Editorial Norma. 1994. 211pp.
GITLOW, Howards S. y Shelly J.Cmo mejorar la calidad y productividad con
el mtodo Deming. Editorial Norma. Colombia. 1993. 280pp.
(S/f).Recuperado:http://es.wikipedia.org/wiki/C
%C3%ADrculo_de_calidad#Temas_a_tratar_en_los_c.C3.ADrculos_de_calid
ad
(s/f).La calidad en el servicio al cliente. Editorial Vrtice
Alexander, A. G. (1994). La mala calidad y su costo. Wilmington, Delaware,
Estados Unidos: Addison-Wesley Iberoamericana, S.A.
TAYLOR, F. W. (1980): Principios de la administracin cientfica, Librera El
Ateneo, Buenos Aires.
WALTON, M. (1988): Cmo administrar con el mtodo Deming, Norma,
Bogot.

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