TCU 2015 Aula 03 - Administração Geral RETA FINAL

Aula 03
RETA FINAL - Questes Comentadas de Administrao p/ TCU - Tcnico
Professor: Rodrigo Renn
Curso de Noes de Administrao p/ TCU - 2015

Exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 03
Aula 3: Funes da administrao: Organizao.

Mudana, inovao e cultura organizacional.
Gesto do clima organizacional.
Ol pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir os seguintes tpicos:
Funes da administrao: Organizao. Mudana, inovao e
cultura organizacional. Gesto do clima organizacional.
Irei trabalhar com muitas questes do Cespe, ok? Espero que
gostem da aula!
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Sumrio
Questes CESPE ................................................................................... 3
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 35
Gabarito .......................................................................................... 47
Bibliografia ...................................................................................... 48
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Questes CESPE
1 - (CESPE INPI ANALISTA 2013) Para que uma mudana
organizacional seja bem-sucedida, necessrio que o agente de
mudana seja um consultor externo, cuja atuao no seja
influenciada pela cultura organizacional da empresa.
Negativo. No necessrio que o agente de mudana seja um
consultor ou algum de fora da organizao. Apesar do fato de que a
utilizao destes consultores externos algo comum, isto no quer dizer
que estes sejam os nicos capazes de implementar mudanas.
Tambm podem ser agentes de mudanas os gerentes de linha,
bem como profissionais de Recursos Humanos, dentre outros dentro da
instituio. O gabarito questo errada.
2 - (CESPE INPI ANALISTA 2013) O conceito de mudana e o
de capacidade adaptativa da organizao s transformaes do
ambiente esto relacionados abordagem taylorista.
Nem pensar. A abordagem taylorista, baseada na teoria cientfica de
Taylor, foi uma das primeiras teorias do estudo da Administrao e no
tem um carter adaptativo, muito pelo contrrio.
Esta teoria busca aumentar a produtividade no ambiente de
trabalho, atravs da diviso do trabalho e da reduo de esforos pelo
funcionrio. Tradicionalmente, a aplicao prtica desta teoria gerou
organizaes que so voltadas para dentro, com pouca preocupao
com o meio externo e que apresentam dificuldades de gerarem
mudanas. O gabarito questo errada.
3 - (CESPE INPI ANALISTA 2013) O processo de mudana
organizacional s finalizado quando ocorre a completa
renovao da cultura e do clima organizacional.
Pegadinha na rea. Naturalmente, nem todos os processos de
mudana buscam alterar ou renovar completamente a cultura e o clima
organizacional. A mudana pode ter um escopo menor, bem como estar
voltado para outros aspectos da gesto da instituio. O gabarito
questo errada.
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4 - (CESPE INPI ANALISTA 2013) A capacidade de adaptao

inclui-se entre os requisitos necessrios para a promoo de uma
mudana organizacional.
O processo de mudana organizacional nada mais do que buscar
adaptar esta instituio aos novos desejos e costumes dos clientes, aos
novos desafios propostos pelos concorrentes e pelo ambiente regulatrio
(governo), bem como a qualquer alterao significativa do ambiente
externo e interno da empresa ou rgo pblico.
Deste modo, para que esta organizao mude, deve ser capaz de se
adaptar aos novos tempos e desafios. O gabarito questo certa.
5 - (CESPE INPI ANALISTA 2013) No que tange a mudana
organizacional, o componente estratgico remete relao entre
a organizao e o ambiente.
Beleza! A mudana organizacional pode ocorrer em seus vrios
nveis, desde o operacional at o estratgico. No nvel estratgico, as
preocupaes so mais abrangentes e normalmente focadas na interao
entre a instituio e seu ambiente externo, como seus clientes, seus
fornecedores, seus concorrentes, o governo etc. O gabarito questo
certa.
6 - (CESPE ANAC TCNICO 2012) A improvisao
organizacional um tipo de mudana em que as decises no
planejadas alteram os componentes da estrutura da organizao.
A mudana pode ser planejada ou no. Alm disso, pode estar
voltada para resolver problemas ou aproveitar oportunidades, sejam elas
internas ou externas. O importante que venham adaptar a instituio
aos seus novos desafios e objetivos.
Desta forma, a improvisao uma mudana no planejada que
implementada pelos membros da organizao diante de um novo
problema ou oportunidade. O gabarito mesmo questo certa.
7 - (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo da mudana
organizacional estratgica alterar o posicionamento da
organizao em face do ambiente.
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Questo bem tranquila do Cespe. Uma mudana organizacional

deve estar focada em adaptar a instituio aos novos desafios e
oportunidades apresentados pelo ambiente que a cerca. Isto tambm
pode ser chamado de posicionamento da instituio perante o seu
ambiente. O gabarito questo certa.
8 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) A principal varivel
que afeta o tipo e o modelo de estrutura de uma empresa a
natureza da sua atividade, isto , o produto ou o servio que
produzido.
Negativo. O tipo de estrutura influenciado por diversos outros

aspectos importantes, como o tamanho da organizao, sua estratgia, a
tecnologia envolvida no seu ramo de atuao, em como o ambiente em
que esta instituio est inserida.
Uma organizao imensa, com atuao em diversos pases,
provavelmente no adotar uma estrutura funcional, pois esta no a
ideal nestes tipos de organizao com tamanho muito grande.
J por outro lado, uma construtora de edifcios no deve adotar uma
estrutura em rede, pois este modelo no seria tambm o adequado aos
seus projetos. O mais adequado nestes casos seria uma estrutura
matricial. O gabarito questo errada.
9 (CESPE MI ANALISTA 2013) Na administrao pblica, a

estrutura informal facilita a comunicao entre chefia e
subordinados, proporcionando maior rapidez e controle dos
processos.
A frase estava toda bonitinha at o seu final. A estrutura informal
facilita a comunicao entre a chefia e seus funcionrios, seja em uma
organizao do setor pblico, quanto em uma empresa privada.
O problema que estas estruturas informais no proporcionam
maior controle, muito pelo contrrio. Estamos falando de relacionamentos
informais, baseados na amizade e na confiana. Como exemplo,
poderamos citar aquelas conversas de corredor entre amigos. No d
para o gestor ter controle disso, no mesmo? O gabarito questo
errada.
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10 (CESPE MPU TCNICO 2013) A amplitude de controle

em uma organizao deve ser reduzida nos casos em que o
trabalho seja rotineiro, os subordinados, altamente treinados, o
administrador, altamente capacitado, os cargos, similares e as
medidas de desempenho, comparveis.
Pegadinha na rea. A amplitude de controle, basicamente, est

relacionada com a quantidade de subordinados que cada chefe ter de
cuidar. Esta amplitude deve ser ampliada (e no reduzida) quando o
trabalho rotineiro e simples.
Isto ocorre porque nestes casos os gestores conseguem administrar
um nmero maior de subordinados do que quando o tipo de trabalho
complexo e dinmico. O gabarito mesmo questo errada.
11 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Na gesto pblica, a

estrutura organizacional refere-se estruturao legal dos rgos
que iro desempenhar as funes por intermdio dos agentes
pblicos.
Perfeito. Ao contrrio do que acontece em uma empresa privada, no

setor pblico a estrutura organizacional dever estar detalhada em algum
normativo legal.
Com isso, so especificados os diversos rgos e cargos pblicos
envolvidos, bem como as competncias de cada setor e a hierarquia entre
os cargos e rgos. O gabarito mesmo questo certa.
12 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) O procedimento de
descentralizao est associado ao repasse de atribuies e
responsabilidades a setor subordinado.
Exato. A descentralizao envolve uma delegao de autoridade e

responsabilidade do centro, ou seja, das instncias estratgicas
localizadas na cpula para os nveis inferiores da organizao.
Na descentralizao ocorre uma transferncia do poder de tomada
de deciso para quem realmente est envolvido diretamente com a
atividade ou a tarefa. Sem algum grau de autonomia, no existe
descentralizao efetiva. O gabarito questo certa.
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13 (CESPE ANATEL TCNICO 2012) A existncia de duas

linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais
administradores devem se reportar, caracterstica da estrutura
em linha e assessoria.
A existncia de duas linhas de comando caracterstica da estrutura

matricial, com sua autoridade dual. Neste tipo de estrutura, os
funcionrios respondem a dois ou mais chefes ao mesmo tempo.
Os cargos de assessoria, normalmente, esto fora da linha de
comando e se reportam diretamente cpula da organizao, como
ocorre com as assessorias jurdicas, por exemplo. O gabarito mesmo
questo errada.
14 (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) A descentralizao da

autoridade ocorre por meio do processo de delegao, com a
transferncia do poder de deciso para a execuo de tarefas
especficas.
A descentralizao engloba necessariamente a delegao de poder.

Assim, o chefe transfere para seus subordinados uma parcela de
autoridade e de responsabilidade para que este possa executar melhor a
sua atividade.
Isto favorece uma tomada de deciso mais rpida pea organizao,
pois o funcionrio diretamente ligado ao problema estar responsvel por
resolver os mesmos. O gabarito mesmo questo certa.
15 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) No h correlao entre

a amplitude administrativa e a necessidade de delegao no
mbito de uma organizao.
exatamente o contrrio. A amplitude administrativa ou de controle

est relacionada com a quantidade de subordinados por chefe. Se a
estrutura tem uma amplitude do controle grande, isto significa que o
chefe tem muitos funcionrios diretamente subordinados.
Assim, este caso normalmente pede um maior nvel de delegao,
pois o chefe ter maior dificuldade de tomar todas as decises sem dividir
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a responsabilidade com alguns funcionrios. O gabarito mesmo questo

errada.
16 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) A realizao de

descentralizao mais recomendada em situaes de certeza e
estabilidade do que em momentos de incerteza e instabilidade.
Em situaes de muita incerteza e instabilidade, os gestores

costumam centralizar a gesto, e no descentralizar. Isto ocorre porque o
administrador prefere nestes momentos mais crticos ter mais controle
sobre as decises e estratgias adotadas pelas instituies. Deste modo,
o gabarito mesmo questo certa.
17 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Caso opte por

descentralizar, o administrador deve considerar o fato de essa
deciso
poder acarretar
aproveitamento
insuficiente dos
especialistas da sua organizao.
Isto realmente acontece. Quando o gestor descentraliza, ele passa a

desempenhar mais o papel gerencial ou estratgico do que um papel
operacional. Com isso, estes especialistas no iro utilizar estes
conhecimentos, sendo mais voltados para os aspectos de gesto e
coordenao de pessoas subordinadas. O gabarito mesmo questo
certa.
18 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) O organograma a

representao grfica ideal das atividades de pessoas envolvidas
na execuo de um processo passo a passo.
O organograma um grfico que busca mostrar como est disposta

a estrutura formal de uma organizao. Assim, ele descreve como esto
distribudas as diversas unidades ou departamentos, qual a hierarquia
entre os rgos e cargos, bem como a relao de comunicao entre eles.
O objetivo facilitar o entendimento de como a instituio est
dividida e qual o papel de cada rea. Desta maneira, este grfico no
engloba uma descrio das atividades de cada pessoa na instituio,
como a banca descreveu.
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A ferramenta que demonstra as atividades e os processos, passo a

passo, o fluxograma. Portanto, o gabarito questo errada.
19 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A departamentalizao

por produto dificulta a avaliao, realizada pela gerncia, do
desempenho da unidade de trabalho, devido separao das
diferentes divises dos produtos.
Negativo. A departamentalizao por produto facilita (e no

dificulta) a avaliao pelos gerentes do desempenho das unidades de
trabalho. A separao das divises de produtos evidencia qual a
contribuio de cada setor para os resultados totais, facilitando a
comparao entre os setores.
As desvantagens deste tipo de departamentalizao so outros:
pode gerar desperdcio de recursos e duplicidade de estruturas e
atividades nos diversos departamentos, bem como uma viso de cada
rea focada apenas nos seus problemas especficos. Deste modo, o
gabarito questo errada.
20 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A departamentalizao

funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de
especializao distintas.
Perfeito. A departamentalizao funcional, como o prprio nome

indica, divide a organizao em departamentos com funes ou
especializaes diferentes. Como exemplo de departamentos funcionais,
teramos: Gerncia de Marketing, Gerncia de Produo, Gerncia de
Recursos Humanos, Gerncia de Finanas etc. Deste modo, o gabarito
mesmo questo certa.
21 (CESPE MI ANALISTA 2013) A estruturao dos

servios de uma organizao de forma eficiente implica adotar os
mesmos critrios de agrupamento de funes para todas as
unidades.
No necessariamente. Uma organizao pode e deve adequar sua

estrutura para enfrentar seus desafios especficos. Se uma rea demanda
uma departamentalizao por clientes, ela deve ser feita.
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Isto no deve determinar, entretanto, que toda a instituio siga o

mesmo modelo, pois criaria um engessamento desnecessrio na
organizao. O gabarito questo errada.
22 (CESPE POLCIA FEDERAL AGENTE 2012) Na

estruturao do Departamento de Polcia Federal, composto de
rgos como as Diretorias Tcnico-Cientfica, de Inteligncia
Policial, de Gesto de Pessoal e a de Administrao e Logstica
Policial,
entre
outros,
foi
adotada
a
denominada
departamentalizao funcional.
Perfeito. Vejam que estes departamentos foram divididos de acordo

com a especializao. Os funcionrios trabalharo com pessoas que
executam tarefas semelhantes. Este o tipo de departamentalizao mais
comum no setor pblico, bem como na iniciativa privada. O gabarito
mesmo questo certa.
23
(CESPE
TRE-RJ
ANALISTA
2012)
A
departamentalizao, que consiste na diviso de tarefas em
blocos, unidades ou reas de trabalho, com base em critrios
especficos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema
organizacional.
Esta questo poderia ter sida cravada se o candidato conhecesse o
conceito de entropia. A entropia significa a desorganizao, a destruio.
Este um conceito da Teoria dos Sistemas.
Desta forma, a departamentalizao no busca ampliar a entropia,
mas reduzi-la nas instituies. A departamentalizao busca dividir a
empresa de modo que esta consiga alcanar seus objetivos desejados. O
24 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Considere que um

diretor pretenda reestruturar a organizao que dirige, de modo a
conferir maior centralizao percia da organizao e a permitir
maior rigor no controle das funes pela alta administrao.
Nessa situao, recomenda-se a adoo da departamentalizao
funcional.
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Correto. Vejam que a organizao busca maior centralizao na

execuo da percia da organizao. No tipo de departamentalizao
funcional, todos os funcionrios que executam esta tarefa estaro
trabalhando no mesmo departamento.
Com isso, o controle da atuao destes profissionais dever ser
ampliado. Esta exatamente uma das vantagens da adoo deste tipo de
departamentalizao. O gabarito mesmo questo certa.
25 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Uma organizao de
produo de softwares que possua rgos especializados como os
de recursos humanos, o financeiro e o da produo, e que atenda
a cada cliente de maneira especfica, conforme a demanda, segue
uma estrutura matricial.
Esta questo capciosa. A banca descreve claramente que a

empresa tem uma estrutura funcional e deixa entender que existe uma
separao clara entre os tipos de tratamento dos clientes.
Isto poderia incluir uma estrutura por clientes, como ocorre, por
exemplo, com as agncias de bancos (em que existem gerentes de
clientes Pessoa Fsica, gerentes de clientes Pessoa Jurdica etc.).
Neste caso, esta empresa teria sim uma estrutura matricial, pois
englobaria dois tipos de estruturas entrelaadas. Desta maneira, o
gabarito da banca foi mesmo questo certa.
26 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Em geral, a empresa

que se pauta na estrutura funcional apresenta modelo
organizacional que exige um rduo esforo para sinergia
interdepartamental. Essa estrutura torna a empresa menos
flexvel em processos de adaptao s mudanas externas.
Beleza. A estrutura funcional a mais comum das empresas e

rgos pblicos na atualidade. Entretanto, ela apresenta um problema
para a gesto: a tendncia de que cada setor perca a noo do todo, ou
seja, que fique preocupada apenas com seus prprios problemas e
objetivos.
Desta forma, cada departamento fica voltado para dentro, sem se
comunicar com os demais departamentos. Os funcionrios de cada setor
s convivem com seus pares.
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Isto gera uma dificuldade para que a organizao como um todo

trabalhe de modo coordenado, gerando sinergia. Deste modo, o gabarito
mesmo questo certa.
27 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) Embora confira

dinamicidade aos projetos de uma organizao, o modelo de
departamentalizao
matricial
costuma
gerar
mltiplas
subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e relaes.
A estrutura matricial engloba dois tipos de estrutura em uma s. O

objetivo exatamente o de dar mais flexibilidade e integrao s
instituies, sejam elas privadas ou pblicas. Nestas estruturas, os
funcionrios podem estar subordinados a dois ou mais chefes, pois ficam
ligados aos seus departamentos funcionais e aos projetos ou programas
que estejam alocados.
Entretanto, este tipo de estrutura tambm traz problemas. Um dos
principais a dificuldade de lidar com a autoridade dual, ou seja, com o
fato de que dois chefes mandam na mesma pessoa. Isto gera
ambiguidade de papeis (o empregado no sabe exatamente o que deve
fazer ou quando) e pode ocasionar diversos conflitos. O gabarito mesmo
questo correta.
28 (CESPE ANAC TCNICO 2012) Os problemas de controle

na estrutura funcional podem decorrer do prprio sucesso da
organizao, resultado do aumento da complexidade interna
provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e (ou)
servios ofertados pela organizao.
Beleza. A departamentalizao funcional adotada pela grande

maioria das empresas e rgos do setor pblico na poca de sua criao.
Com o crescimento da instituio, as desvantagens deste tipo de
estrutura passam a ficar maiores do que as vantagens.
Assim, o prprio sucesso da instituio pode gerar a necessidade de
que esta estrutura seja alterada. O gabarito questo correta.
29 (CESPE EBC ANALISTA 2011) O modelo matricial um

tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de
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organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o

modelo de estrutura organizado por projeto.
A estrutura matricial realmente uma soma de dois tipos de
estrutura. Este modelo traz muito mais flexibilidade para a empresa e
possibilita o melhor aproveitamento dos profissionais da empresa, bem
como a coordenao entre os setores.
Este tipo de estrutura conhecido por sua autoridade dual, com os
funcionrios podendo ter dois ou mais chefes. O gabarito mesmo
questo certa.
30 - (CESPE MPU - TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A

estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com
projetos especficos.
A estrutura matricial realmente se presta a empresas que lidam
com projetos. Neste caso existe uma estrutura mista, em que existem os
departamentos funcionais (por exemplo) e os gerentes de projeto, que
selecionam pessoas de cada departamento para realizar o trabalho
necessrio.
Neste caso, cada funcionrio pode ter dois ou mais chefes,
dependendo de quantos projetos esteja envolvido. o que chamamos de
autoridade dual. O gabarito questo correta.
organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno
de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.
Uma organizao que estruturada de forma simples e centraliza o
poder em uma nica pessoa adota uma estrutura linear, e no
funcional. A estrutura funcional adota o que se pode chamar de
especializao de funes.
Em empresas maiores que lidam com problemas mais complexos,
muito difcil uma pessoa conseguir administrar sozinha todos os aspectos
necessrios. Alm disso, quanto menos rotineiro e estvel o trabalho,
mais fica difcil para uma organizao linear ter sucesso. O gabarito
questo errada.
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departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca
da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
No
existe
uma
viso
nica
em
uma
empresa
departamentalizada por produto! Neste caso, cada diviso da empresa
fica focada em uma linha de produtos: bebidas energticas, bebidas
alcolicas e refrigerantes, por exemplo.
Portanto, cada um destes setores (diviso de bebidas alcolicas, por
exemplo) teria autonomia para gerir seu prprio negcio e seus produtos.
Existem vrias vantagens neste tipo de departamentalizao (como
um maior foco no produto, maior flexibilidade e autonomia das divises
para tocar seu prprio negcio, etc.), mas cada diviso acaba se
preocupando com seus prprios problemas e no na organizao como
um todo. Desta forma, a questo est errada.
33 - (CESPE MPU - ANALISTA 2010) Ao dar continuidade
reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor pretende
distribuir as competncias internamente, ou seja, no mbito do
prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos
servios e conseguir economia de escala na gesto dos custos
operacionais e administrativos. De antemo, o diretor decidiu que,
caso essa reestruturao no fosse bem sucedida, seria firmado
contrato para transferir a outro ente pblico, fora de sua
estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo. A partir
das informaes apresentadas nessa situao hipottica, julgue o
item que se segue. (ADAPTADA)
Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de
escala, a centralizao contraindicada.
A centralizao da prestao de um servio em um s rgo levaria
a uma economia de escala, e no o contrrio! A economia de escala
ocorre quando aumentamos a produo de algum bem ou servio, mas os
custos no aumentam na mesma proporo.
Desta forma, com este aumento de produo conseguimos reduzir o
custo unitrio mdio destes bens ou servios. O gabarito questo
incorreta.
34 - (CESPE AGU - ANALISTA 2010) A escolha das tarefas que
so atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios
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de departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de

trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes
estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e
responsabilidade aos gerentes.
Perfeito. As organizaes estruturadas em projetos delegam mais
responsabilidades aos gestores do que as organizaes estruturadas de
modo funcional (tradicional). Normalmente a estrutura utilizada por estas
organizaes a matricial (ou mista) ou a adhocracia, onde so
agrupados funcionrios de vrias reas da empresa de modo que possam
gerir um projeto por um tempo determinado.
Estas formas realmente do mais flexibilidade ao gestor para se
adequar s necessidades dos projetos. O gabarito questo correta.
35 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura de uma
organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal
composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em
termos de autoridades e responsabilidades. A formal
deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada
pelo organograma.
Esta questo bem polmica, pois a maioria dos autores considera
"nfase em termos de autoridade e responsabilidade" como relativa
estrutura formal, e no informal. Entretanto, existem autores menos
conhecidos, como Grosser1, por exemplo, que defendem a existncia de
Redes Sociais de Comunicao Informal.
Dentre estas redes, tem-se a "rede de autoridade" - comunicaes
relativas autoridade e responsabilidade entre os membros da
organizao! Outras redes seriam as redes sociais (para assuntos de fora
do trabalho) e as redes de experts (para assuntos tcnicos e cientficos).
A banca no mudou seu entendimento de que a frase est
correta, ento fiquem de olho quando uma afirmao desta for pedida,
ok? Eu concordo que a frase polmica, mas no adianta discutir com o
CESPE! O gabarito da banca questo correta.
36 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura
matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos
multidisciplinares
designados
para
determinado
projeto,
(Grosser, 1991)
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compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da

equivalncia entre responsabilidade e autoridade.
Beleza! Na estrutura matricial no existe a unidade de comando.
Podemos responder para dois chefes (ou at mais) ao mesmo tempo! o
que chamamos de autoridade dual. O gabarito questo correta.
37 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A organizao em
rede tem sido um instrumento facilitador na formao de
monoplios sobre tecnologias e meios de produo, assim como
na excluso de diversas empresas em diferentes mercados, sendo
marcada pela individualidade das organizaes.
Negativo. Nestas estruturas, as empresas buscam parcerias entre
diversos fornecedores para atender s exigncias dos clientes. Como
podem ver, a banca est dizendo exatamente o contrrio. No existiria,
assim, uma individualidade das organizaes, mas sim redes de
parcerias entre elas. O gabarito questo incorreta.
38 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Organizaes
horizontais e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de
uma estrutura linear, basicamente caracterizada por flexibilidade
estrutural, favorecimento do trabalho em equipes de cooperao e
descentralizao de autoridade/responsabilidade.
A frase est quase toda correta, porm as organizaes no
burocrticas no se utilizam de uma estrutura linear, e sim de estruturas
fluidas e mutveis, baseadas mais na informalidade do que na
formalidade. A fonte de autoridade no reside na posio hierrquica,
mas no conhecimento que os profissionais detm. O gabarito questo
incorreta.
39 - (CESPE ABIN - OFICIAL TCNICO 2010) Entre os critrios
de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por
tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.
O erro da questo o seguinte: neste tipo de departamentalizao,
os setores no so organizados por tarefas independentes, mas sim
interdependentes, ou seja, dependem umas das outras.
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Sem que o trabalho tenha sido bem feito em um setor, os demais

no tero como desempenhar bem suas funes. O gabarito questo
incorreta.
40 - (CESPE ABIN - OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do
trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo
esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma srie de tarefas.
A diviso do trabalho, ou especializao, pode ser definida como o
grau em que as atividades ou tarefas so divididas em uma empresa.
Desta forma, um processo complexo (como a montagem de um carro, por
exemplo) pode ser dividido em diversas etapas.
Assim, cada funcionrio responsvel por apenas uma etapa,
podendo se especializar naquela tarefa, melhorando sua eficincia. A
especializao, se exagerada, pode tambm ser prejudicial, pois torna o
trabalho cansativo e pouco desafiador. O gabarito questo correta.
(CESPE MS - ADMINISTRADOR 2010) Jetro, sogro de Moiss,
ao v-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado,
admoestou-o. No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers
assim tu, como este povo que est contigo: pois isto pesado
demais para ti; tu no o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois,
minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo.
Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas,
ensina-lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em
que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo
homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais
aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000,
chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este
povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda
causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil
para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim
Deus te mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo
este povo tornar em paz ao seu lugar.
Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes).
Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.

41 - Jetro props a Moiss delegar poderes ao povo.
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Bom, Delegar exatamente isto: transferir autoridade e

responsabilidade2. O objetivo exatamente liberar Moiss para somente
se preocupar com as decises mais importantes.
O nico ponto que deixa alguma dvida que no texto est escrito
que procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, o que
parece indicar que Moiss no delegaria ao povo como um todo, e sim
somente aos homens que creiam em Deus, deixando a questo passvel
de recurso.
Porm, a banca no mudou seu entendimento. O gabarito questo
correta.
42 - A ordem hierrquica formada prev um organograma
composto, sequenciamente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes
de 100 e, na base, chefes de 1.000.
Prestem ateno na pegadinha, pois a ordem est invertida. Moiss
teria em seu comando chefes de 1000, seguido de chefes de 100 e chefes
de 10. Ou seja, na base teriam chefes de 10, e no o contrrio.
Quanto mais alto na hierarquia o indivduo se encontra, mais
pessoas estaro sobre sua coordenao! O gabarito questo incorreta.
43 - Em um organograma montado de acordo com os dados do
texto, Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro.
Exato, Jetro est exatamente exercendo o cargo ou funo de
assessor. Questo tranquila. O gabarito questo correta.
44 - No sistema delineado no texto, todas as causas complexas
sero resolvidas pelos chefes de 1.000.
Toda questo complexa ser decidida por Moiss, e no pelos
chefes de 1000. Percebam no texto: Toda causa grave, tra-la-o a ti,
mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. O gabarito questo
incorreta.
45 - No momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma
cadeia escalar nessa organizao.
(Sobral & Peci, 2008)
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Cadeia escalar a linha de autoridade que liga o nvel mais alto na

hierarquia ao nvel mais baixo. exatamente isto que Jetro prope que
Moiss adote. O Presidente comanda os diretores, que comandam os
gerentes, etc. O gabarito questo correta.
46 - (CESPE ABIN - OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do
trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo
esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma srie de tarefas.
A diviso do trabalho, ou especializao, pode ser definida como o
grau em que as atividades ou tarefas so divididas em uma empresa.
Desta forma, um processo complexo (como a montagem de um carro, por
exemplo) pode ser dividido em diversas etapas.
Assim, cada funcionrio responsvel por apenas uma etapa,
podendo se especializar naquela tarefa, melhorando sua eficincia. A
especializao, se exagerada, pode tambm ser prejudicial, pois torna o
trabalho cansativo e pouco desafiador. O gabarito questo correta.
47 - (CESPE MPU - TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Chefias
generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so
caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.
Na estrutura linear (ou militar) no existe a especializao por
funes, pois a autoridade mantida por um nico chefe. Desta forma,
esta pessoa deve ser generalista, pois lidar com problemas de diversas
reas.
A estabilidade uma necessidade para este tipo de estrutura
funcionar, pois seria extremamente difcil uma s pessoa administrar uma
organizao em um ambiente de muitas mudanas. O gabarito questo
correta.
48 - (CESPE MPU - TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Os
rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff
exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais
setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais.
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De acordo com Chiavenato3, d-se o nome de linha aos rgos

incumbidos de realizar a misso primria da organizao. Os rgos de
staff (ou suporte) so rgos que tm a funo de assessorar e apoiar
estes rgos de linha em seu trabalho.
Um exemplo de rgo de staff seria um setor jurdico em uma
indstria de alimentos. Como a empresa no presta servios de
advocacia, e sim fabrica e vende alimentos, este rgo funciona como
uma consultoria interna para a empresa.
Portanto, estes advogados no teriam autoridade sobre os
colaboradores da rea de produo. Eles seriam apenas consultores em
assuntos ligados sua rea de conhecimento neste caso temas
jurdicos.
Os rgos de linha seriam os responsveis pela produo e pela
venda destes produtos. O gabarito questo incorreta.
departamentalizao
funcional
adequada
para
o
desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que
sejam utilizados recursos especializados.
A departamentalizao funcional realmente mais indicada para
empresas que atuem em setores mais estveis. Este tipo de
departamentalizao gera uma situao onde os especialistas de cada
rea convivem entre si, aumentando a troca de informao entre estes
profissionais, mas gera tambm uma dificuldade na coordenao
interdepartamental.
Portanto, neste tipo de departamentalizao, os rgos tm
dificuldade de trocar informaes e comum buscarem objetivos que no
so consistentes. A rea financeira pode buscar reduzir custos ao mesmo
tempo em que a rea de marketing est querendo aumentar os
investimentos em propaganda. O gabarito questo correta.
departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao
da empresa s mudanas organizacionais.
Na departamentalizao por processos, a empresa fica organizada
em torno de seus principais processos. O foco est na melhoria dos
(Chiavenato, 2010)
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processos da organizao para melhorar a eficincia e a eficcia da

organizao, reduzindo custos e aumentando a qualidade4.
De acordo com Cury5, nesta configurao, a organizao pode
tardar a focar em seus objetivos gerais, pois pode ficar mais preocupada
com o como fazer do que em o que devem fazer.
Assim, este tipo de organizao no tem como uma de suas
vantagens a rpida adaptao s mudanas, pois est mais voltada para
dentro do que para fora, ou seja, o ambiente externo.
Uma departamentalizao por cliente ou por rea geogrfica seria
mais adequada para uma empresa ganhar esta adaptabilidade s
mudanas, pois o foco ocorreria no ambiente externo. O gabarito
questo errada.
51 - (CESPE MPU - TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) De
acordo com um dos princpios da departamentalizao, as
atividades de controle devem estar separadas das que sero
objeto de controle.
Esta separao entre o controlador e o controlado muito
importante. Desta forma, deve-se evitar juntar no mesmo setor pessoas
que iro fiscalizar o trabalho de outras. Imagine se voc estiver na
atribuio de fiscalizar seu prprio trabalho ou o trabalho de um
companheiro de sala. Ser difcil agir com imparcialidade, no verdade?
De acordo com Cury6, se uma atividade se destina a controlar outra,
deve-se subordin-las a chefias diferentes.
Desta forma, um dos princpios da departamentalizao a
separao entre as atividades de controle e as atividades que sero
controladas. O gabarito questo correta.
departamentalizao por clientes atende de forma mais
apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro
e a produtividade.
A departamentalizao por clientes no gera um enfoque em
produtividade.
Quando
uma
empresa
adota
este
tipo
de
(Chiavenato, 2010)
(Cury, 2007)
(Cury, 2007)
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departamentalizao est preocupada em analisar e buscar corresponder

s expectativas dos clientes.
Ou seja, a preocupao est na compreenso e no atendimento dos
desejos dos clientes, de forma a ganhar competitividade. No existe neste
modelo uma preocupao grande em melhorar a produtividade. Portanto,
a questo est incorreta.
53 - (CESPE MPU - TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) O
enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da
departamentalizao geogrfica.
Uma organizao departamentalizada por rea geogrfica (ou
territrio) tem como desvantagem exatamente este enfraquecimento da
especializao. Assim, a empresa se molda s regies e aos mercados a
que atender.
Uma empresa assim poderia ser dividida em: departamento da
regio sul, da regio norte, da regio nordeste, etc. Portanto, um
departamento de vendas da regio Norte localizado em Manaus (por
exemplo), estaria distante da matriz (que poderia estar no Rio ou em So
Paulo).
Desta forma, estes vendedores teriam mais dificuldade em aprender
e trocar informaes com seus colegas de outros estados, no mesmo?
Assim sendo, a questo est correta.
54 (CESPE ANAC ANALISTA 2012) A cultura organizacional
consiste em um fenmeno multidimensional e multinvel.
Esta questo est correta. A cultura de uma organizao pode ser
identificada no seu nvel grupal, organizacional e nacional (em uma viso
micro e outra macro). Alm disso, esta cultura engloba aspectos ou
dimenses tangveis e intangveis. Deste modo, o gabarito questo
certa.
pode ser definida como o conjunto de valores e normas que so
compartilhados pelos membros de uma organizao e controlam a
forma como eles se relacionam entre si, com fornecedores,
clientes e membros externos.
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Esta uma definio correta de cultura organizacional. De acordo

com Schein7,
a cultura de uma organizao pode ser definida
como um conjunto de pressuposies bsicas
compartilhadas que o grupo de pessoas nela
envolvido aprendeu como resolvem seus
problemas de adaptao externa e integrao
interna, que tem funcionado suficientemente bem
para ser considerada vlida e, da mesma forma,
assimilada pelos novos membros como a
maneira correta de perceber, pensar e sentir
em relao aos problemas.
A cultura representa a maneira como a organizao encara seus
problemas e como decide resolv-los. a personalidade da instituio.
Assim sendo, o gabarito mesmo questo certa.
56 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) O sistema de valores
compartilhados pelos membros da organizao e o conjunto de
caractersticas-chave que a instituio valoriza e que a diferencia
das demais conhecido como cultura organizacional.
Perfeito. A cultura envolve os pressupostos bsicos, os valores e os
artefatos compartilhados entre seus membros. Assim, engloba a maneira
como a organizao reage aos seus desafios e quais so os
comportamentos incentivados e quais so coibidos.
Deste modo, a cultura organizacional nica e diferencia uma
organizao de outra. O gabarito mesmo questo certa.
57 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) Os padres culturais
das organizaes moldam os comportamentos, do sentido aos
pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos
de controle organizacional.
A questo est certa. A cultura organizacional condiciona o modo
como os membros da empresa se comportam. Assim, isto no deixa de
ser um tipo diferente de controle dos seus membros.
Muitos autores inclusive mencionam que um dos efeitos de uma
cultura organizacional forte exatamente a reduo da necessidade de
muitas regras e normas de comportamento, pois estes j estariam
(Schein, 1992) apud (Crozatti, 1998)
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internalizados pelos funcionrios. Assim sendo, o gabarito mesmo

questo certa.
58 - (CESPE MPU - ANALISTA 2010) A cultura organizacional
no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas
organizaes, entre a situao real e a situao ideal.
Naturalmente, pode existir um gerenciamento da cultura da
empresa. Assim, se uma cultura organizacional j no estiver mais
adequada para os desafios e demandas da organizao, esta pode buscar
alter-la. O gabarito questo errada.
59 - (CESPE ABIN - OFICIAL TCNICO 2010) Define-se cultura
organizacional
fraca
como
aquela
em
que
os
valores
compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos
funcionrios.
exatamente o contrrio! Uma cultura organizacional forte que
condiciona fortemente o comportamento dos seus membros. Em uma
cultura fraca, muitos membros nem compartilham dos valores e
pressupostos bsicos da organizao. O gabarito questo errada.
60 - (CESPE SERPRO - ANALISTA 2010) Os trs nveis da
cultura organizacional so: artefatos observveis, valores
adotados e pressupostos bsicos.
De acordo com o modelo de Schein, a cultura pode ser dividida em
trs nveis. Os Artefatos so as estruturas e processos organizacionais
visveis, como smbolos, layout dos escritrios, vesturio, a linguagem,
etc.
Os Valores referem-se crena no que certo ou errado, ou a
ideologia da organizao. J os Pressupostos Bsicos so valores to
arraigados que deixam de ser explicitados, passando a funcionar como
fonte dos valores e da ao dos membros da organizao.
Assim como os valores, so percebidos por meio de linguagem,
histrias e lendas. Lembre bem deste modelo, pois bastante pedido e
muitas vezes as bancas invertem os conceitos.
Gabarito, portanto,
questo correta.
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61 - (CESPE SERPRO - ANALISTA 2010) Quando as

organizaes
visam
promover
maior
efeito
da
cultura
organizacional sobre o comportamento dos funcionrios,
essencial que se garanta que os funcionrios compreendam os
valores praticados em detrimento dos valores adotados.
A cultura condiciona a forma como os funcionrios percebem a
empresa e como respondem a seus problemas e desafios, e tem uma
influncia direta no desempenho. A cultura da empresa pode mudar, mas
nem sempre como consequncia de uma vontade dos seus diretores.
Essa mudana normalmente ocorre de acordo com uma relao
entre variveis internas e externas, que criam espao para essa mudana
da cultura. Gabarito, portanto, questo errada.
62 - (CESPE SERPRO - ANALISTA 2010) Os pressupostos
bsicos da cultura organizacional so de difcil mudana, pois so
implcitos,
arraigados
e
orientadores
do
comportamento
organizacional.
A cultura pode ser classificada em trs nveis. Os pressupostos
bsicos so os valores mais arraigados, portanto os mais difceis de
mudar.
J os Artefatos so mais fceis de serem alterados (uma empresa
pode mudar o padro do vesturio ou o layout do escritrio bem mais
rapidamente do que mudar a maneira das pessoas pensarem sobre, por
exemplo, o valor da vida ou a igualdade entre os sexos). Perfeito!
Gabarito, portanto, questo correta.
63 (CESPE SERPRO - ANALISTA 2013) A cultura
organizacional inicia-se com a seleo dos empregados que
comporo a estrutura organizacional.
O consenso na doutrina de que a cultura organizacional inicia-se
com os fundadores da organizao. So eles que faro a contratao dos
primeiros funcionrios da instituio e, naturalmente, iro escolher
pessoas que compartilham dos mesmos valores, alm de criar incentivos
e normas que propaguem estes valores entre os empregados.
Desta forma, a cultura no se inicia com os primeiros empregados,
mas com os criadores ou fundadores da organizao. O gabarito mesmo
questo errada.
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64 (CESPE SERPRO - ANALISTA 2013) Haja vista

multiplicidade de culturas organizacionais, essencial s
organizaes conhecer a cultura dominante e as subculturas que a
integram.
Beleza. Uma organizao grande pode ter diversas subculturas em
seu interior. Essas diferenas podem ocorrer pelas distncias entre os
grupos ou setores, pelas diferenas de idade entre os grupos, pelas
diferentes formaes profissionais, dentre outros motivos.
Um setor financeiro, por exemplo, pode ter uma cultura mais
conservadora e formal do que o setor de publicidade. Desta maneira, as
organizaes devem conhecer tanto a cultura dominante quanto as suas
subculturas, de modo a interagir com estes diversos pblicos da
maneira adequada. O gabarito questo correta.
65 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A gesto do clima nas
organizaes deve fundamentar-se na premissa de que o clima
organizacional um elemento emocional compartilhado pelas
pessoas no ambiente em que trabalham e se realizam
profissionalmente.
A questo est incorreta, pois a cultura organizacional, e no o
clima, que engloba estes elementos emocionais e comportamentais
compartilhados. O clima a reao cultura organizacional.
O clima organizacional reflete a qualidade do ambiente como ela
percebida pelos prprios funcionrios. Se ele positivo, a produtividade
tende a crescer, bem como a motivao. J quando ele negativo, a
assiduidade fica prejudicada e a rotatividade aumenta. Desta maneira, o
66 (CESPE MPU TCNICO 2013) Tradicionalmente, o
processo de criao da cultura organizacional ocorre de trs
maneiras: os fundadores contratam e mantm empregados que
pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; ou
doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua
forma de pensar e de sentir; ou, ento, estimulam os empregados
a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convices
e premissas.
Perfeito. O processo de criao da cultura organizacional iniciado
pelos seus prprios fundadores. Estes iro contratar pessoas que tragam
os valores e comportamentos desejados por eles.
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Alm disso, estes iro criar normas e regras que fortaleam estes
valores dentro da instituio. Com isso, o impacto dos fundadores na
criao da cultura muito forte. Assim sendo, o gabarito mesmo
questo correta.
67 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Os sistemas de
valores de uma organizao exprimem as caractersticas bsicas
que as pessoas compartilham nesse ambiente, tais como inovao
e assuno de risco, ateno aos detalhes e orientao para
resultados.
A cultura organizacional como se fosse a personalidade de uma
organizao. ela que diferencia o modo de atuao de uma empresa
para outra. Existem organizaes que tm culturas inovadoras, que
incentivam a tomada de riscos e de novas ideias.
J outras so mais conservadoras, incentivando um comportamento
mais sbrio e que evite riscos. Deste modo, o gabarito questo certa.
68 (CESPE MPU TCNICO 2013) Em uma empresa em que a
cultura organizacional difundida e os valores e as crenas so
pontos de referncia claros e compartilhados pelos colaboradores,
estabelece-se um acordo tcito que evoca o lema um por todos,
todos por um.
Esta empresa tem uma cultura organizacional forte. Quando isto
acontece, os valores desta cultura so realmente seguidos e
compartilhados por todos os seus membros. Alm disso, os membros
dessa organizao acabam demonstrando uma maior lealdade e
compromisso com os objetivos e metas da organizao.
Outro fator positivo est relacionado com uma rotatividade menor e
com uma reduo na necessidade de muitos controles e regras para coibir
comportamentos indesejveis. A consequncia uma maior harmonia
entre os funcionrios. O gabarito mesmo questo certa.
69 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) Na cultura
organizacional, os valores compreendem as crenas, os
preconceitos, a ideologia e todos os tipos de atitudes e
julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao, a
respeito de qualquer elemento, interno ou externo.
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Os valores realmente envolvem as crenas, ideologias e

julgamentos compartilhados em uma instituio. De acordo com Deal e
Kennedy8:
Valores so as crenas e conceitos bsicos numa
organizao. Eles formam o corao da cultura,
definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padres que devem
ser alcanados na organizao. Os valores podem
ser explicitados de maneira simples se voc faz
isso, voc tambm ser um sucesso. [...] Os
valores representam a essncia da filosofia
da organizao para atingimento do sucesso,
pois eles fornecem um senso de direo
comum para todos os empregados e um guia
para o comportamento dirio.
Desta maneira, o gabarito mesmo questo correta.
70 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) As culturas
organizacionais dividem-se em subculturas, pois, medida que as
organizaes crescem, so criados departamentos que se
diferenciam nas misses e desenvolvem suas prprias culturas
ocupacionais.
Quando as instituies chegam a um tamanho grande de
funcionrios e setores, comum uma diviso entre a cultura dominante e
algumas subculturas. Estas subculturas so criadas para que estes
setores diferentes da empresa possam lidar com os diversos problemas e
situaes que devem enfrentar.
Se um setor deve vender aos clientes, por exemplo, acabar
fortalecendo a iniciativa e a necessidade de um bom relacionamento
pessoal entre seus membros. J o setor de contabilidade no ter,
geralmente, este tipo de preocupao. O gabarito mesmo questo
certa.
71 (CESPE ANP ANALISTA 2013) As organizaes so
compreendidas a partir das dimenses subjetiva e objetiva da
cultura organizacional, a qual descreve os elementos culturais
tangveis e intangveis que caracterizam o modo de ser e agir das
organizaes.
(Deal e Kennedy, 1982)
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Estes elementos podem ser desde o tipo de vesturio (a roupa) que

os funcionrios costumam usar, que seriam alguns dos elementos
tangveis da cultura, bem como os valores e comportamentos
considerados aceitveis pelos membros da organizao (que seriam
aspectos intangveis).
Estes elementos tangveis e intangveis formam a cultura
organizacional, que so como a personalidade da organizao. O
gabarito mesmo questo certa.
72 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A singularidade cultural
manifesta-se no apenas nas especificidades de cada organizao,
mas tambm dentro de cada grupo e profisso.
O que a banca est querendo afirmar que no existe somente
uma cultura dentro de uma organizao, podem existir vrias subculturas.
Isto est perfeito. Uma organizao grande pode conter diversas
subculturas em suas filiais, seus departamentos, etc.
Cada rgo destes acabaria gerando uma subcultura para lidar com
seus diferentes desafios e suas diferentes equipes. O gabarito mesmo
questo correta.
73 (CESPE TELEBRAS ESPECIALISTA 2013) A cultura e
subculturas das organizaes resultam do processo de adaptao
ao ambiente e da integrao interna do grupo organizacional.
A cultura de uma organizao gerada inicialmente pelos seus
fundadores. Entretanto, essa cultura, bem como suas subculturas, iro se
desenvolver de acordo com os desafios e contextos que a instituio for
encontrando em sua jornada.
Pense assim: se a organizao encontra muita concorrncia em seu
ramo, ter de desenvolver uma cultura organizacional que valorize a
inovao, a qualidade de seus produtos, para que possa se diferenciar de
seus concorrentes, no verdade? Por isso, o gabarito mesmo questo
certa.
(CESPE/TCU/ACE/GESTO DE PESSOAS/2008) Uma empresa tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e aumento no
nmero de atestados mdicos. Aps levantamento, verificou-se
que o clima organizacional no estava favorvel e que algumas
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medidas deveriam ser tomadas para melhorar o quadro descrito.

Na situao hipottica em apreo, a empresa deve:
74 - utilizar os dados do levantamento para construir diagnstico
do clima organizacional, o qual dever ser repassado diretoria
para que possa ser encaminhado ao arquivo permanente de
pesquisas.
O diagnstico no serve de nada se for engavetado. Saber quais
so os problemas meio caminho andado, mas so necessrias tambm
as aes. Percebam que ler a questo algumas vezes fundamental, pois
comum o Cespe utilizar um texto grande, com o seu incio todo correto,
mas no finalzinho colocar um dado que torna a assertiva incorreta. O
75 - buscar aes efetivas que aumentem a motivao dos
empregados, pois o clima organizacional fator intimamente
relacionado ao nvel de motivao dos membros da organizao.
Esta frase define o que discutimos na questo passada. O
diagnstico importante para que a organizao possa escolher as aes
efetivas que possam melhorar o clima organizacional. O gabarito
questo certa.
76 - realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base
nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao exequvel
de melhoria do clima organizacional.
Perfeito. A pesquisa o primeiro passo, pois sem saber o que est
causando um clima organizacional ruim seria difcil tomar decises e
aes que pudessem corrigir o problema. O gabarito questo certa.
77 - manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima
organizacional, ou seja, no divulg-los aos participantes da
pesquisa.
O segredo no necessrio, nem desejvel. Um erro comum nessas
pesquisas exatamente varrer para baixo do tapete os resultados para
evitar tocar em certos pontos crticos. Os funcionrios devem confiar na
empresa e a comunicao deve ser mais aberta.
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A imagem que deve ser transmitida : queremos te ouvir e

estamos preocupados com a percepo que voc tem do ambiente de
trabalho. Obviamente, o segredo vai contra tudo isso. O gabarito
questo errada.
78 - tomar medidas que visem melhoria do clima organizacional,
as quais devero ser fundamentadas exclusivamente na
experincia da equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da
organizao.
Olhem a pegadinha! O erro est somente no exclusivamente!
Claro que a experincia da equipe de Gesto de Pessoas da organizao
importante, mas nada impede a mesma de obter ideias em outra rea,
outra organizao, outro pas etc.
Como j devem ter ouvido de algum professor, sempre desconfiem
das palavras: SEMPRE, NUNCA, EXCLUSIVAMENTE etc. Estas so
utilizadas em provas de concurso para complicar a sua vida. O gabarito
questo errada.
79 - definir indicadores para o acompanhamento das aes de
melhoria do clima organizacional, visando checagem da
efetividade dessas aes.
A definio de indicadores auxilia no monitoramento das aes que
visam melhorar o clima organizacional. Questo tranquila. O gabarito
questo certa.
80 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) As
prticas e rituais, por constiturem a camada mais profunda da
cultura organizacional, so aspectos cuja mudana requer mais
tempo, planejamento e cuidados.
Negativo! As prticas e rituais so artefatos, que esto no nvel
mais superficial da cultura. J os pressupostos bsicos que esto no
nvel mais profundo da cultura organizacional. Estes ltimos so
realmente os mais difceis de serem alterados. O gabarito da banca
mesmo questo errada.
81 - (CESPE SERPRO - ANALISTA 2008) A cultura de uma
organizao , muitas vezes, formada a partir dos valores de seus
fundadores e das equipes escolhidas por eles.
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Perfeito. Naturalmente os perfis do fundador de uma empresa e das

pessoas que so contratadas por ele para iniciar um trabalho acabam
definindo os valores da organizao, pois eles estabelecem a regra do
jogo neste primeiro momento, sendo mais difcil modific-la depois.
Gabarito, portanto, questo correta.
82 - (CESPE SERPRO - ANALISTA 2008) Em uma empresa, a
cultura fruto dos valores compartilhados por uma parte restrita
dos membros dessa organizao.
Pegadinha na rea! A cultura fruto dos valores compartilhados por
todos os membros de uma organizao, e no de uma parte restrita.
Gabarito, portanto, questo errada.
83 - (CESPE SERPRO - ANALISTA 2008) A cultura intensifica a
instabilidade do sistema social de uma organizao.
A cultura busca a estabilidade, e no intensificar a instabilidade do
sistema social de uma organizao. Gabarito, portanto, questo errada.
84 - (CESPE SERPRO - ANALISTA 2008) A cultura de uma
organizao constitui um passivo quando os valores partilhados
no esto de acordo com aqueles que promovem a eficcia da
organizao.
Quando a cultura no est de acordo com os objetivos estratgicos
da organizao ela certamente um passivo, ou seja, negativa para a
organizao. Se uma empresa tem uma cultura de penalizar os erros dos
funcionrios ou no valorizar as grandes contribuies, ela ser pouco
eficaz em inovar seus processos de trabalho, por exemplo. Gabarito,
portanto, questo correta.
85 - (CESPE FUB - ADMINISTRADOR 2009) A existncia de um
sistema social em uma organizao implica que esse ambiente
organizacional seja um conjunto de relaes estticas, conforme
descrito em um organograma empresarial.
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Um sistema social nunca ser esttico, sempre dinmico! Um

organograma s mostra os aspectos formais de uma organizao, no os
aspectos informais (ou ocultos). Gabarito, portanto, questo errada.
86 - (CESPE FUB - ADMINISTRADOR 2009) A cultura
organizacional o conjunto de suposies, crenas, valores e
normas compartilhados pelos membros de uma organizao e
pode ter sido criada conscientemente pelos seus membros ou ter
simplesmente evoludo ao longo do tempo.
Perfeito. A cultura normalmente estabelecida atravs dos
membros fundadores, e vai evoluindo com o passar do tempo. Gabarito,
portanto, questo correta.
87 - (CESPE FUB - ADMINISTRADOR 2009) As culturas
organizacionais so bastante dinmicas, por isso modificam-se
rapidamente para adequar-se a novos objetivos organizacionais.
As mudanas na cultura da organizao nunca so rpidas, pois

lidam com valores arraigados e comportamentos j internalizados.
Gabarito, portanto, questo errada.
88 - (CESPE ANATEL - ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Ao
se comparar a cultura organizacional predominante entre os
japoneses e a dos norte-americanos, verifica-se que ambas
valorizam muito a hierarquia.
A assertiva foi muito contestada, pois alguns candidatos pensaram:
Os japoneses valorizam mais a hierarquia que os americanos! Mas ambos
valorizam a hierarquia, tornando a questo correta, apesar de meio
confusa a princpio. Gabarito, portanto, questo correta.
89 - (CESPE HEMOBRS - ADMINISTRADOR 2008) A cultura
organizacional trata do conjunto de valores, hbitos e condutas
adotados pelos membros de uma organizao e que necessitam
estar escritos para que sejam aceitos por todos os envolvidos.
A cultura organizacional no engloba apenas aspectos escritos.
Muitos dos valores e pressupostos bsicos so tcitos, ou seja, no
aparecem em nenhum texto da organizao. Mesmo alguns artefatos
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(como o tipo de vesturio que as pessoas utilizam na organizao) podem

no estar escritos. Portanto, o gabarito questo errada.
90 - (CESPE HEMOBRS - ADMINISTRADOR 2008) Percebe-se
a cultura de uma organizao identificando como os membros se
vestem e se tratam mutuamente, como os clientes e fornecedores
so tratados e como se do as relaes entre chefes e
subordinados.
Perfeito. A banca citou alguns dos artefatos que uma cultura pode
apresentar. Estes artefatos (mitos, estrias, normas, rituais, etc.) so
aspectos visveis da cultura organizacional e que nos ajudam a entender
como esta cultura funciona. O gabarito questo correta.
91 - (CESPE HEMOBRS - ADMINISTRADOR 2008) Uma cultura
organizacional forte se caracteriza sempre como uma vantagem
para a organizao.
Nem sempre! Muitas vezes, uma cultura organizacional forte pode
ser um entrave para mudanas na empresa, para fuses e parcerias com
outras organizaes e para a absoro de pessoas e ideias diferentes.
Desta maneira, o gabarito questo errada.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE INPI ANALISTA 2013) Para que uma mudana
organizacional seja bem-sucedida, necessrio que o agente de mudana
seja um consultor externo, cuja atuao no seja influenciada pela cultura
organizacional da empresa.
2 - (CESPE INPI ANALISTA 2013) O conceito de mudana e o de
capacidade adaptativa da organizao s transformaes do ambiente
esto relacionados abordagem taylorista.
3 - (CESPE INPI ANALISTA 2013) O processo de mudana
organizacional s finalizado quando ocorre a completa renovao da
cultura e do clima organizacional.
4 - (CESPE INPI ANALISTA 2013) A capacidade de adaptao incluise entre os requisitos necessrios para a promoo de uma mudana
organizacional.
5 - (CESPE INPI ANALISTA 2013) No que tange a mudana
organizacional, o componente estratgico remete relao entre a
organizao e o ambiente.
6 - (CESPE ANAC TCNICO 2012) A improvisao organizacional
um tipo de mudana em que as decises no planejadas alteram os
componentes da estrutura da organizao.
7 - (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo da mudana
organizacional estratgica alterar o posicionamento da organizao em
face do ambiente.
8 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) A principal varivel que
afeta o tipo e o modelo de estrutura de uma empresa a natureza da sua
atividade, isto , o produto ou o servio que produzido.
9 (CESPE MI ANALISTA 2013) Na administrao pblica, a
estrutura informal facilita a comunicao entre chefia e subordinados,
proporcionando maior rapidez e controle dos processos.
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10 (CESPE MPU TCNICO 2013) A amplitude de controle em uma

organizao deve ser reduzida nos casos em que o trabalho seja rotineiro,
os subordinados, altamente treinados, o administrador, altamente
capacitado, os cargos, similares e as medidas de desempenho,
comparveis.
11 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Na gesto pblica, a estrutura
organizacional refere-se estruturao legal dos rgos que iro
desempenhar as funes por intermdio dos agentes pblicos.
12 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) O procedimento de
descentralizao est associado ao repasse de atribuies e
responsabilidades a setor subordinado.
13 (CESPE ANATEL TCNICO 2012) A existncia de duas linhas de
comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores
devem se reportar, caracterstica da estrutura em linha e assessoria.
14 (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) A descentralizao da
autoridade ocorre por meio do processo de delegao, com a
transferncia do poder de deciso para a execuo de tarefas especficas.
15 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) No h correlao entre a
amplitude administrativa e a necessidade de delegao no mbito de uma
organizao.
16 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) A realizao de
descentralizao mais recomendada em situaes de certeza e
estabilidade do que em momentos de incerteza e instabilidade.
17 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Caso opte por descentralizar, o
administrador deve considerar o fato de essa deciso poder acarretar
aproveitamento insuficiente dos especialistas da sua organizao.
18 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) O organograma a
representao grfica ideal das atividades de pessoas envolvidas na
execuo de um processo passo a passo.
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19 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A departamentalizao por

produto dificulta a avaliao, realizada pela gerncia, do desempenho da
unidade de trabalho, devido separao das diferentes divises dos
produtos.
20 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A departamentalizao funcional
organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao
distintas.
21 (CESPE MI ANALISTA 2013) A estruturao dos servios de
uma organizao de forma eficiente implica adotar os mesmos critrios de
agrupamento de funes para todas as unidades.
22 (CESPE POLCIA FEDERAL AGENTE 2012) Na estruturao do
Departamento de Polcia Federal, composto de rgos como as Diretorias
Tcnico-Cientfica, de Inteligncia Policial, de Gesto de Pessoal e a de
Administrao e Logstica Policial, entre outros, foi adotada a denominada
departamentalizao funcional.
23 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) A departamentalizao, que
consiste na diviso de tarefas em blocos, unidades ou reas de trabalho,
com base em critrios especficos, tem a finalidade de elevar a entropia
do sistema organizacional.
24 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Considere que um diretor
pretenda reestruturar a organizao que dirige, de modo a conferir maior
centralizao percia da organizao e a permitir maior rigor no controle
das funes pela alta administrao. Nessa situao, recomenda-se a
adoo da departamentalizao funcional.
25 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Uma organizao de
produo de softwares que possua rgos especializados como os de
recursos humanos, o financeiro e o da produo, e que atenda a cada
cliente de maneira especfica, conforme a demanda, segue uma estrutura
matricial.
26 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Em geral, a empresa que se
pauta na estrutura funcional apresenta modelo organizacional que exige
um rduo esforo para sinergia interdepartamental. Essa estrutura torna
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a empresa menos flexvel em processos de adaptao s mudanas

externas.
27 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) Embora confira dinamicidade
aos projetos de uma organizao, o modelo de departamentalizao
matricial costuma gerar mltiplas subordinaes e ambiguidade na
definio de papeis e relaes.
28 (CESPE ANAC TCNICO 2012) Os problemas de controle na
estrutura funcional podem decorrer do prprio sucesso da organizao,
resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural
crescimento no conjunto de bens e (ou) servios ofertados pela
organizao.
29 (CESPE EBC ANALISTA 2011) O modelo matricial um tipo de
estrutura resultante da integrao de dois tipos de organogramas: o
modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura
organizado por projeto.
30 - (CESPE MPU - TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A estrutura
matricial indicada para organizaes que lidam com projetos
especficos.
31 - (CESPE MPU - TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A organizao
estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade
mxima adota estrutura funcional.
departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da
organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
33 - (CESPE MPU - ANALISTA 2010) Ao dar continuidade
reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor pretende distribuir as
competncias internamente, ou seja, no mbito do prprio rgo, a fim
de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios e conseguir
economia de escala na gesto dos custos operacionais e administrativos.
De antemo, o diretor decidiu que, caso essa reestruturao no fosse
bem sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico,
fora de sua estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo. A
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partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica, julgue o

item que se segue. (ADAPTADA)
Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de escala,
a centralizao contraindicada.
34 - (CESPE AGU - ANALISTA 2010) A escolha das tarefas que so
atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios de
departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de trabalho de
uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no
modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos
gerentes.
35 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura de uma
organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal
composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos
de autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente
planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.
36 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura matricial de
uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares
designados para determinado projeto, compromete os princpios bsicos
da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e
autoridade.
37 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A organizao em rede
tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre
tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas
empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade
das organizaes.
38 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Organizaes horizontais
e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear,
basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do
trabalho
em
equipes
de
cooperao
e
descentralizao
de
autoridade/responsabilidade.
39 - (CESPE ABIN - OFICIAL TCNICO 2010) Entre os critrios de
departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas
independentes e orientadas para um objetivo geral.
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40 - (CESPE ABIN - OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do trabalho,

cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma
srie de tarefas.
(CESPE MS - ADMINISTRADOR 2010) Jetro, sogro de Moiss, ao v-lo
atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou-o.
No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers assim tu, como este
povo que est contigo: pois isto pesado demais para ti; tu no o podes
fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e
Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as
suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o
caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre
o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais
aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de
100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o
tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles
mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga
contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar;
e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar.
Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes).
Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.

41 - Jetro props a Moiss delegar poderes ao povo.
42 - A ordem hierrquica formada prev um organograma composto,
sequenciamente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na
base, chefes de 1.000.
43 - Em um organograma montado de acordo com os dados do texto,
Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro.
44 - No sistema delineado no texto, todas as causas complexas sero
resolvidas pelos chefes de 1.000.
45 - No momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma cadeia
escalar nessa organizao.
46 - (CESPE ABIN - OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do trabalho,
cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a
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maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma

srie de tarefas.
47 - (CESPE MPU - TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Chefias
generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas
prprias da estrutura organizacional linear.
48 - (CESPE MPU - TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Os rgos de
assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de
linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de
alcanar os objetivos organizacionais.
departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de
atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos
especializados.
departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da
empresa s mudanas organizacionais.
51 - (CESPE MPU - TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) De acordo com
um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle
devem estar separadas das que sero objeto de controle.
departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a
organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
53 - (CESPE MPU - TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) O
enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da
departamentalizao geogrfica.
consiste em um fenmeno multidimensional e multinvel.
55 (CESPE ANAC ANALISTA 2012) A cultura organizacional pode
ser definida como o conjunto de valores e normas que so compartilhados
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pelos membros de uma organizao e controlam a forma como eles se

relacionam entre si, com fornecedores, clientes e membros externos.
56 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) O sistema de valores
compartilhados pelos membros da organizao e o conjunto de
caractersticas-chave que a instituio valoriza e que a diferencia das
demais conhecido como cultura organizacional.
57 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) Os padres culturais das
organizaes moldam os comportamentos, do sentido aos pensamentos
e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos de controle
organizacional.
58 - (CESPE MPU - ANALISTA 2010) A cultura organizacional no
comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a
situao real e a situao ideal.
59 - (CESPE ABIN - OFICIAL TCNICO 2010) Define-se cultura
organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados
exercem alto impacto no comportamento dos funcionrios.
60 - (CESPE SERPRO - ANALISTA 2010) Os trs nveis da cultura
organizacional so: artefatos observveis, valores adotados e
pressupostos bsicos.
61 - (CESPE SERPRO - ANALISTA 2010) Quando as organizaes
visam promover maior efeito da cultura organizacional sobre o
comportamento dos funcionrios, essencial que se garanta que os
funcionrios compreendam os valores praticados em detrimento dos
valores adotados.
62 - (CESPE SERPRO - ANALISTA 2010) Os pressupostos bsicos da
cultura organizacional so de difcil mudana, pois so implcitos,
arraigados e orientadores do comportamento organizacional.
63 (CESPE SERPRO - ANALISTA 2013) A cultura organizacional
inicia-se com a seleo dos empregados que comporo a estrutura
organizacional.
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64 (CESPE SERPRO - ANALISTA 2013) Haja vista multiplicidade de

culturas organizacionais, essencial s organizaes conhecer a cultura
dominante e as subculturas que a integram.
65 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A gesto do clima nas
organizaes deve fundamentar-se na premissa de que o clima
organizacional um elemento emocional compartilhado pelas pessoas no
ambiente em que trabalham e se realizam profissionalmente.
66 (CESPE MPU TCNICO 2013) Tradicionalmente, o processo de
criao da cultura organizacional ocorre de trs maneiras: os fundadores
contratam e mantm empregados que pensem e sintam as coisas da
mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de
acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou, ento, estimulam os
empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores,
convices e premissas.
67 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Os sistemas de valores de
uma organizao exprimem as caractersticas bsicas que as pessoas
compartilham nesse ambiente, tais como inovao e assuno de risco,
ateno aos detalhes e orientao para resultados.
68 (CESPE MPU TCNICO 2013) Em uma empresa em que a
cultura organizacional difundida e os valores e as crenas so pontos de
referncia claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um
acordo tcito que evoca o lema um por todos, todos por um.
69 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) Na cultura organizacional,
os valores compreendem as crenas, os preconceitos, a ideologia e todos
os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da
organizao, a respeito de qualquer elemento, interno ou externo.
70 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) As culturas organizacionais
dividem-se em subculturas, pois, medida que as organizaes crescem,
so criados departamentos que se diferenciam nas misses e
desenvolvem suas prprias culturas ocupacionais.
71 (CESPE
compreendidas
organizacional,
intangveis que
ANP ANALISTA 2013) As organizaes so

a partir das dimenses subjetiva e objetiva da cultura
a qual descreve os elementos culturais tangveis e
caracterizam o modo de ser e agir das organizaes.
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72 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A singularidade cultural

manifesta-se no apenas nas especificidades de cada organizao, mas
tambm dentro de cada grupo e profisso.
73 (CESPE TELEBRAS ESPECIALISTA 2013) A cultura e
subculturas das organizaes resultam do processo de adaptao ao
ambiente e da integrao interna do grupo organizacional.
(CESPE/TCU/ACE/GESTO DE PESSOAS/2008) Uma empresa tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos resultados,
conflitos entre os membros das equipes e aumento no nmero de
atestados mdicos. Aps levantamento, verificou-se que o clima
organizacional no estava favorvel e que algumas medidas deveriam ser
tomadas para melhorar o quadro descrito. Na situao hipottica em
apreo, a empresa deve:
74 - utilizar os dados do levantamento para construir diagnstico do clima
organizacional, o qual dever ser repassado diretoria para que possa ser
encaminhado ao arquivo permanente de pesquisas.
75 - buscar aes efetivas que aumentem a motivao dos empregados,
pois o clima organizacional fator intimamente relacionado ao nvel de
motivao dos membros da organizao.
76 - realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base nos
resultados encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria
do clima organizacional.
77 - manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima
organizacional, ou seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.
78 - tomar medidas que visem melhoria do clima organizacional, as
quais devero ser fundamentadas exclusivamente na experincia da
equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.
79 - definir indicadores para o acompanhamento das aes de melhoria
do clima organizacional, visando checagem da efetividade dessas aes.
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80 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) As prticas e

rituais, por constiturem a camada mais profunda da cultura
organizacional, so aspectos cuja mudana requer mais tempo,
planejamento e cuidados.
81 - (CESPE SERPRO - ANALISTA 2008) A cultura de uma organizao
, muitas vezes, formada a partir dos valores de seus fundadores e das
equipes escolhidas por eles.
82 - (CESPE SERPRO - ANALISTA 2008) Em uma empresa, a cultura
fruto dos valores compartilhados por uma parte restrita dos membros
dessa organizao.
83 - (CESPE SERPRO - ANALISTA 2008) A cultura intensifica a
instabilidade do sistema social de uma organizao.
84 - (CESPE SERPRO - ANALISTA 2008) A cultura de uma organizao
constitui um passivo quando os valores partilhados no esto de acordo
com aqueles que promovem a eficcia da organizao.
85 - (CESPE FUB - ADMINISTRADOR 2009) A existncia de um
sistema social em uma organizao implica que esse ambiente
organizacional seja um conjunto de relaes estticas, conforme descrito
em um organograma empresarial.
86 - (CESPE FUB - ADMINISTRADOR 2009) A cultura organizacional
o conjunto de suposies, crenas, valores e normas compartilhados pelos
membros de uma organizao e pode ter sido criada conscientemente
pelos seus membros ou ter simplesmente evoludo ao longo do tempo.
87 - (CESPE FUB - ADMINISTRADOR 2009) As culturas
organizacionais so bastante dinmicas, por isso modificam-se
rapidamente para adequar-se a novos objetivos organizacionais.
88 - (CESPE ANATEL - ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Ao se
comparar a cultura organizacional predominante entre os japoneses e a
dos norte-americanos, verifica-se que ambas valorizam muito a
hierarquia.
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89 - (CESPE HEMOBRS - ADMINISTRADOR 2008) A cultura

organizacional trata do conjunto de valores, hbitos e condutas adotados
pelos membros de uma organizao e que necessitam estar escritos para
que sejam aceitos por todos os envolvidos.
90 - (CESPE HEMOBRS - ADMINISTRADOR 2008) Percebe-se a
cultura de uma organizao identificando como os membros se vestem e
se tratam mutuamente, como os clientes e fornecedores so tratados e
como se do as relaes entre chefes e subordinados.
91 - (CESPE HEMOBRS - ADMINISTRADOR 2008) Uma cultura
organizacional forte se caracteriza sempre como uma vantagem para a
organizao.
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Gabarito
1. E
2. E
3. E
4. C
5. C
6. C
7. C
8. E
9. E
10. E
11. C
12. C
13. E
14. C
15. E
16. C
17. C
18. E
19. E
20. C
21. E
22. C
23. E
24. C
25. C
26. C
27. C
28. C
29. C
30. C
31. E
32. E
33. E
34. C
35. C
36. C
37. E
38. E
39. E
40. C
41. C
42. E
43. C
44. E
45. C
46. C
47. C
48. E
49. C
50. E
51. C
52. E
53. C
54. C
55. C
56. C
57. C
58. E
59. E
60. C
61. E
62. C
63. E
64. C
65. E
66. C
67. C
68. C
69. C
70. C
71. C
72. C
73. C
74. E
75. C
76. C
77. E
78. E
79. C
80. E
81. C
82. E
83. E
84. C
85. E
86. C
87. E
88. C
89. E
90. C
91. E
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47 de 48

Bibliografia
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Cury, A. (2007). Organizao e mtodos: uma viso holstica (8 ed.).
So Paulo: Atlas.
Grosser, K. (1991). Human networks in organizational information
processing. Annual Review of Information Science and Technology,
349-403.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
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RETA FINAL - Questes Comentadas de Administrao p/ TCU - Tcnico

Professor: Rodrigo Renn

Curso de Noes de Administrao p/ TCU - 2015

Aula 3: Funes da administrao: Organizao.

Ol pessoal, tudo bem?

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Curso de Noes de Administrao p/ TCU - 2015

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Curso de Noes de Administrao p/ TCU - 2015

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4 - (CESPE INPI ANALISTA 2013) A capacidade de adaptao

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Curso de Noes de Administrao p/ TCU - 2015

Questo bem tranquila do Cespe. Uma mudana organizacional

Negativo. O tipo de estrutura influenciado por diversos outros

9 (CESPE MI ANALISTA 2013) Na administrao pblica, a

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Curso de Noes de Administrao p/ TCU - 2015

10 (CESPE MPU TCNICO 2013) A amplitude de controle

Pegadinha na rea. A amplitude de controle, basicamente, est

11 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Na gesto pblica, a

Perfeito. Ao contrrio do que acontece em uma empresa privada, no

Exato. A descentralizao envolve uma delegao de autoridade e

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Curso de Noes de Administrao p/ TCU - 2015

13 (CESPE ANATEL TCNICO 2012) A existncia de duas

A existncia de duas linhas de comando caracterstica da estrutura

14 (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) A descentralizao da

A descentralizao engloba necessariamente a delegao de poder.

15 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) No h correlao entre

exatamente o contrrio. A amplitude administrativa ou de controle

Curso de Noes de Administrao p/ TCU - 2015

a responsabilidade com alguns funcionrios. O gabarito mesmo questo

16 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) A realizao de

Em situaes de muita incerteza e instabilidade, os gestores

17 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Caso opte por

Isto realmente acontece. Quando o gestor descentraliza, ele passa a

18 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) O organograma a

O organograma um grfico que busca mostrar como est disposta

Curso de Noes de Administrao p/ TCU - 2015

A ferramenta que demonstra as atividades e os processos, passo a

19 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A departamentalizao

Negativo. A departamentalizao por produto facilita (e no

20 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A departamentalizao

Perfeito. A departamentalizao funcional, como o prprio nome

21 (CESPE MI ANALISTA 2013) A estruturao dos

No necessariamente. Uma organizao pode e deve adequar sua

Curso de Noes de Administrao p/ TCU - 2015

Isto no deve determinar, entretanto, que toda a instituio siga o

22 (CESPE POLCIA FEDERAL AGENTE 2012) Na

Perfeito. Vejam que estes departamentos foram divididos de acordo

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