UNIVERSIDAD NACIONAL

SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO

Facultada de ingeniera de minas geologa y metalurgia

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE MINAS

TITULO

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE

CURSO

LIDERAZGO Y DIRECCION PERSONAL

DOCENTE

Lic. RUIZ CERNA, L.

INTEGRANTE :

MRQUEZ AQUINO, Beker

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE

(David Fischman)
Introduccin
Se oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de las llaves que abre la puerta hacia
el mximo beneficio de la empresa, sin embargo va ms all de eso
Resulta indispensable la creacin de una CULTURA EMPRESARIAL en la que todos
estn involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta
de alta gerencia.
No basta con:
Hacer dinmicas de trabajo en equipo
Entregar diplomas y premios anuales
Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinas
El cambio de cultura va ms all del aspecto econmico, es ms profundo.
La creacin de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos, hacer
lo que se dice
PARTE 1:
ENTENDIENDO LA CULTURA EMPRESARIAL
Los niveles de la cultura empresarial:

1.

Artefactos
Valores practicados
Supuestos compartidos
Artefactos
Todo lo que podemos ver, or y sentir en un entorno cultural, debemos ser
cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado.

a) Arquitectura y diseo:
Ej.: Tiendas con gran lujo y sofisticacin pero las
Oficinas administrativas, estrechas, con falta de ventilacin, hacinadas de personal,
realmente incomodas.
Qu se puede concebir?:
Para los clientes lo mejor, para los empleados que les parta un rayo

b) Estilo
Caso 1: Estilo formal e impersonal:
Un gerente de finanzas recin contratado se rene con todo su personal y les dice a m
me tratan de usted ni se les ocurra tratarme por mi nombre, generando supuestos como
de distancia de poder o jerarquas.
Caso 2: estilo amigable, horizontal, cercano
Un presidente de banco se pase en camisa, sin saco, con pantalones casuales, va
conversando con las personas de forma espontnea, pide le llamen Carlos y no seor
Rodrguez, hace bromas con la gente, no tiene problema de conversar con los cajeros,
asistentes.
Qu me transmite?
Jerarquas no son importantes, todos valemos como personas, uno vale mas por lo
que aporta de fondo, no por las formas.
c) Lenguaje:
Modificar leguaje para transmitir supuestos culturales.

Por ej. En Disney a los clientes se les llama invitados, a los empleados
miembros del elenco, a las entrevistas de seleccin de personal audicin, a los
uniformes disfraces, para transmitir a sus miles de empleados
Algunas empresas le llaman a los trabajadores colaboradores en lugar de
empleados, para transmitir el supuesto cultural: Aqu todos somos iguales o hay
poca importancia a las jerarquas o todos colaboramos para el xito de la
empresa.
Llamar a sus recepcionistas y telefonistas directoras de primeros contactos con la
Idea de transmitir supuestos positivos, como la importancia de estas personas en
las primeras impresiones de los clientes

d) Smbolos
Objetos que transmiten valores, creencias.

Pueden tener significado literal, como una placa de reconocimiento, otros

metafricos como un globo de colores que pretende simbolizar alegra y servicio al
cliente, un smbolo comn es el logotipo, por ejem. Vivanda, escogi un tomate
estilizado para enfatizar calidad de sus productos frescos como principal
diferenciador.

Cultura de la empresa debe coincidir con el smbolo sino puede generar crtica y
cinismo de personal, el error ms frecuente es colgar algn tipo de cartel
relacionado con el servicio al cliente como el cliente es lo ms importante, pero si
la empresa no valora el servicio, los clientes y empleados se burlaran de estos
carteles generando el resultado inverso a lo esperado.

e) Rituales

Ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y se repiten con

frecuencia.

Rituales de reconocimiento, de premiacin, de transicin, de finalizacin, bien

organizados afianzas en la mente de la gente los valores y creencias que desea la
organizacin.

Ej.: UPC: ritual de comunicacin y reconocimiento cada 3 veces al ao, en el 2007 el tema
fue la transcendencia, donde rene a todo el personal en un cine, al entrar cada persona
pone su mano en tinta. Pinta su huella en un papelgrafo y luego firma, enfatizando la
importancia de dejar huella un legado en la institucin.

Las Ceremonias de reconocimiento a los mejores vendedores (almuerzos, fiestas

sorpresas, etc.)

f) Historias, mitos y leyendas

Leyendas urbanas que se repiten en la organizacin y se cuentan a las personas

nuevas que ingresan a trabajar, historias que transmiten mensajes de cmo
funcionan las cosas.

g) Formas de relacionarse con la autoridad

Jefes y gerentes toman decisiones consensuadas, y transmiten supuestos: hay

que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la organizacin

Gerentes que tienen la ltima palabra en todo, los empleados tienen que
consultarle hasta el ms mnimo detalle, transmitiendo otros supuestos: somos
dependientes, los empleados estn solo para ejecutar no para decidir

h) Como se resuelven los conflictos

Empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero no en las
reuniones, sino posteriormente en discusiones en los corredores, en
conversaciones informales.

Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pblica, que

incentivan a que las personas digan lo que piensan sin importar las jerarquas

2: LOS VALORES
Valores aprendidos y no aprendidos

Son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que tienen un
impacto en nuestros actos.

Valores que aparecen ms frecuentemente como aprendidos y compartidos:

orientacin a resultados y orientacin al mercado.
Valores que aparecen solo como enunciados y no aprendidos: trabajo en equipo,
servicio al cliente y liderazgo.

Que son los supuestos culturales

Son creencias que las personas en la organizacin dan por hechos, asumen que
son correctos y vlidos,

Tienen base en la realidad, describen como son las cosas en la empresa, por ej. El
supuesto: Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe, puede deberse a que
el jefe haya reaccionado mal en ms de una oportunidad cuando alguien dijo lo
que pensaba.
Puede que ya no sea vlido en la realidad y la gente sigue actuando como si lo
fuera, por ej. Puede que dicho jefe que creo ese supuesto ya no est en la
empresa, y que los dems jefes si quieran escuchar los problemas pero las
personas siguen actuando basndose en la creencia que el supuesto sigue
vigente.

CAPTULO 2
PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA
1. Los supuestos disfuncionales
Para medir el nivel de cultura de una empresa:

Existen escalas que es el Organizacional Culture Inventory (OCI), que permite

medir la cultura a base de cuestionarios. Y de la cual sabiendo los resultados nos
indican si es una cultura agresiva, pasiva o constructiva.

Luego se hace un test de supuestos funcionales, y se evala siguiendo las

indicaciones.
En el caso del Test Funcional se califica del 1 al 7 empezando de izquierda a
derecha, normalmente tienen un total de 20 preguntas.
Luego se pasa a la calificacin donde se suman el puntaje de algunas preguntas.

Luego se pasa a la interpretacin donde existen cuatro formas de calificacin (Muy

bajo, Bajo, Medio-Alto, Alto)

2. Diferencia entre clima laboral y cultura

Hoy en da los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se
invierte mucho dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias
entre clima laboral y cultural lo podemos plantear de la siguiente manera.
El clima laboral es su estado de nimo, y la cultura empresarial es como la
personalidad del individuo.
Es por eso que la prxima vez que escuchemos sobre clima laboral es
realmente la medida que la empresa ha implementado para competir mejor
en su mercado.
3. Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividad
David Fischman nos cuenta que una vez fue contratado por una empresa
para que analice su nivel de cultura, para la cual le planteo un cuadro
donde haba aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas.
Luego de comunicarle al dueo de la empresa estos resultados negativos
le dijo que ya lo saba y que no los quera modificar porque a pesar de esto
su empresa produca bien.
Y fue en este momento en que le plante y si a su empresa se le presenta
una competencia, la empresa debera anticipar y crear una cultura que
compita en el futuro no slo en el momento y sobre todo no esperar que
sea muy tarde para reaccionar.
4. Las subculturas

Nos habla de que en toda empresa se debe trabajar de forma homognea.

Si una empresa trabajara de forma separada no tendra sentido. Sera
como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o rea
totalmente independientes.

Ejemplo:
Imagine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada una marcha a un lugar diferente.
Sera imposible manejar el vehculo para llegar a un destino.
5. Poniendo en prctica lo aprendido: diagnostico la cultura empresarial.
1. Realice talleres de sensibilizacin y diagnstico de cultura a distintos niveles
jerrquicos en la empresa:
Jefaturas
Asistentes y Obreros
Alta Gerencia

Arquitectura y diseo

Estilo

Lenguaje

Smbolos

Rituales

Historias, mitos y leyendas

Formas de relacionarse con la autoridad

Formas de tomar decisiones

Formas de enfrentar y resolver conflictos

Cmo te enteras de las cosas

2. Identifique los valores practicados y los valores enunciados.

En una empresa, se pide que hagan una lista de los valores que ms practican en la
empresa y en otra lista los valores que sienten que estn explcitos y comunicados.
3. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales /
funcionales.
Se debe llegar a un consenso con el grupo de cules son los supuestos funcionales/
disfuncionales instaladas en la cultura, en divide en 2 categoras:

Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado.

Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organizacin.

4. Seleccione supuestos y creencias ms relevantes:
Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias compartidas.
Seleccionamos los ms importantes con el grupo y si perjudican o benefician a la
empresa.
CAPTULO 3
CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL
Entorno Empresarial
Con quin compite su empresa?
Uno tiende a pensar en la competencia directa, sin embargo se compite con los clientes y
proveedores entre otros.
Debemos ampliar nuestra perspectiva para entender la industria en la que competimos
Con quin compite su empresa?
Imagnense que te encuentras en un bosque delimitado por una gran murallas y que
compite con terceros para ver quien corta ms rboles. Detrs de la muralla estn los
proveedores de herramientas d poda que lo abastecen a Ud. Y a su competencia. Cuando
observa de lo alto que al otro lado de la muralla ellos tienen extensos bosques que cortan
sin competencia. Observa tambin a sus competidores luchando por la escasez de

rboles.
1ER PUESTO
Estrategia: la diferencia entre ser mejor y ser nico
Si queremos ser los mejores, pues no nos diferenciamos de los dems, pues todos
quieren ser los mejores. Entonces no tendramos una ventaja competitiva que nos haga
diferentes de los dems.
Debemos buscar ventajas diferenciales nicas que nos diferencien de los dems
Estrategia: la diferencia entre ser mejor y ser nico
No basta definir las ventajas competitivas que tendremos para que nuestros clientes nos
seleccionen. Debemos alinear cada aspecto de la empresa para lograr esa ventaja.
Nuestras ventajas deben permitirnos ser exitosos en nuestro entorno
Estrategia: la diferencia entre ser mejor y ser nico
Ejemplo:
La aerolnea ms rentable en el mundo es Ryanair, lnea que defini su estrategia como:
Ser la lnea de bajo costo en Europa. Esta lnea aline todas sus actividades con este
concepto.
Ej.: vuela solo en un tipo de avin, en tramos cortos, usa aeropuertos secundarios, no
entrega comida en los vuelos, superaustero en tecnologa, etc.
Cultura
Se debe alinear con la estrategia y el entorno
Una vez que se define el entorno de la industria y las ventajas competitivas que se
requiere para el xito, se debe definir los pilares culturales que ayuden a las ventajas
competitivas se plasmen en la realidad
pilar cultural de creatividad e innovacin

Aqu se toleran los errores

Aqu se estimula a probar cosas diferentes

Aqu se promueve desafiar lo establecido
Cultura
Un lder tiene su trencito de empleados, l define su estrategia e intenta llevar a su
trencito en esa direccin, pero si las mentes no estn coordinadas, el tren termina
partindose y no se logra la estrategia.
La cultura de una empresa debe alinear y coordinar la mente de las personas para lograr
la estrategia
Cuantos pilares debe tener la empresa?
Mientras menos mejor. Se recomienda dos o tres, ms de estas las personas no la
recuerdan.
Servicio al cliente, Creatividad, Innovacin, Sinergia de equipo, Pasin por la calidad,
mejora continua.
Cultura
Ejemplo de creencia disfuncional.
Mejor no cambies nada, es peligroso. Cmo modificarla?
Primero se debe trabajar a nivel de las conductas, persuadir a las personas de que la
nueva conducta es mejor, los beneficiar y ayudar a la empresa. Luego si en realidad es

positiva, las personas internalizaran la nueva creencia que valoraran un tiempo hasta que
se convierte en creencias.
Cultura
CONDUCTA
EXITO
CREENCIA
Generando la nueva cultura
Imaginando que la Cultura de una empresa es un gran bloque de granito y se requiere
moverlo de sitio, pues solo ser muy difcil,. Si le atamos soga a este bloque de granito y
cada uno de nosotros jala en una direccin diferente, el bloque no avanzar. Solo si
unimos fuerzas el bloque avanzar en la direccin que queremos.
CAPTULO 4
PRCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA
Prcticas de Liderazgo que impactan en la Cultura
Un general chino lo dijo as:
Para que el mundo regrese al orden, mi nacin primero debe cambiar. Para que mi nacin
cambie, mi pueblo debera volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia
debera regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis
conductas.
Una vez una foto llamo la atencin, fue la del presidente de una cadena de hoteles Hyatt
en Chicago vestido de portero del hotel.
Resulta que el presidente haba decidido pasar un da como portero del hotel modelando
las conductas que quera que tengan los porteros
El gerente de la empresa debe ser el ms importante ejemplo del cambio que la empresa
quiere generar
A qu le presta atencin el lder?
Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo,
observamos como en pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa
es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que
se quema el papel.
Algo similar ocurre con la atencin de los lderes. Cuando el lder concentra su atencin
en algn tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las
personas
A qu le presta atencin el lder?
La magia de la atencin del lder es tan importante como el modelamiento de las
conductas.
Ej.: Si un lder concentra su atencin en resultados, pregunta todo el tiempo como van,
hace reuniones en torno a resultados, genera la creencia: Los resultados son
importantes
Muchas veces el gerente no modela ni presta atencin a las conductas que ellos mismos
quieren cambiar.
Jams internalizarn una creencia en su cultura.
El Coaching para desarrollar lderes en la Cultura

Un gerente general contrato un coach porque senta que su empresa necesitaba ser ms
innovadora y pensaba que para eso l debera de cambiar. l era muy serio estructurado
y formal, con el coaching se flexibilizo.
El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.
El Coaching para desarrollar lderes en la Cultura
Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta
direccin, proponiendo que todos participen es muy provechoso.
No solo ayudar a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos
mismos quieren tener.
CAPTULO 5
PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS

La prctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales
que se quieren introducir en la cultura.

Gua de Mejores Prcticas en la Formacin de la Cultura

La Prctica de la Comunicacin
Comunique que comunicar no es suficiente

En comunicacin nunca es suficiente. Si sentimos que estamos sobre

comunicando, posiblemente nos falta comunicar an ms.

No desaproveche sus reuniones peridicas con su personal, que cuestan tiempo y

dinero. Disee sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales.

La Prctica del Reconocimiento

Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las empresas hay
sequa.

Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea un

acto que deje huella en el empleado.

Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a gente,

adems de ser uno de los ms fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.

La Prctica de la Induccin
Evitar la indiferencia hace la diferencia.

Un programa de induccin muestra con hechos que las personas s son

importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado
transmite un mensaje implcito de que las personas son respetadas y valoradas.

Pero dentro del modelo de cultura el programa de induccin debera formar a las
personas en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener.

Programa Ponte el Birrete

Empresa: UPC

Pilares Culturales: Innovacin permanente, equipos colaboradores, calidad y

productividad y liderazgo.

Duracin del programa: 8 das.

Encargados: En su mayora son el mismo personal administrativo de la UPC.

Accin: Para trabajar el tema de la innovacin los participantes pasan por un taller
de clown, donde rompen esquemas. Al egresar del taller, los participantes son
nombrados embajadores de la cultura. Al final, todos se gradan en una ceremonia
donde se ponen el birrete.

Prctica de la Seleccin y Desvinculacin

Poderosas estrategias de formacin de cultura

Cuando traemos a una persona a la organizacin, debemos asegurarnos que

encaja con el motor de la cultura de la organizacin, adems de las competencias
profesionales que debe tener cada puesto.

Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas
pruebas psicolgicas segn la cultura y el perfil del puesto

En cuanto la desvinculacin, la forma de hacerse debe estar segn el tipo de

cultura que se quiere crear.

La Prctica de la Evaluacin del Desempeo

Si la tienes, no ests contento; si no la tienes, no ests contento.

Cmo sabe qu tanto las personas se comportan segn las conductas que usted
seleccion para su cultura? Justamente la evaluacin de desempeo es el mejor
indicador de qu tan arraigada est su cultura.

El objetivo de la evaluacin de desempeo es otorgarles sistemticamente

retroalimentacin a los empleados sobre sus logros y sobre sus brechas.

Prcticas de Actividades de Camaradera y Celebraciones

En Plaza Vea, una empresa de supermercados, celebran el Da de la Bondad, que

cae la segunda semana de febrero.

Un da de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas de la

fortuna con un mensaje de bondad adentro.
Saben que mientras ms bondad exista entre las personas, habr ms felicidad y,
por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales.

La Prctica de la Capacitacin
La enseanza no garantiza el aprendizaje.

Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la nica que se usa para
formar cultura termina fracasando.

Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la capacitacin, es muy poco

probable que el empleado tome seriamente su entrenamiento. El rea de RRHH
debe involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los beneficios.
Durante de Capacitacin. Se ha demostrado que la retencin aumenta
sustancialmente cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen
ambiente. Hay muchas formas de motivar a los participantes, quiz contando
historias, ancdotas personales, etc.
Despus del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de
aplicacin. En esta etapa tambin es recomendable incorporar al jefe para que
ayude a hacer seguimiento de lo aprendido.

La Prctica del Chequeo de la Realidad

RRHH (Recursos Humanos) debe estar a la bsqueda de experiencias positivas y

negativas que retroalimenten a la organizacin con respecto a su cultura y
objetivos estratgicos.

Ejemplo:
Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un
testimonio de cmo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los
aspectos favorables de la cultura del banco.
La Prctica de la Organizacin
Sacando el freno de mano de la empresa.

La supervaloracin de las estructuras jerrquicas y territorios frena la

comunicacin, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que
cada gerente solicite la informacin al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo
de organizaciones son como autos que andan con el freno de mano puesto.

La Prctica de las Compensaciones y Ascensos

Dime lo que premias y te dir qu te importa

Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a

todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa tambin una
sensacin de logro, de realizacin y de pertenencia al grupo de los ganadores

Cuando ascendemos a una persona en la oficina para que tome un puesto de

ms responsabilidad, la subimos en la escalera y se convierte en muy visible. Se
convierte en un ejemplo a seguir para ascender.

Se manda un fuerte mensaje en la organizacin de que la empresa est

comprometida con la cultura.

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