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FACULDADE CASTRO ALVES

SUPERINTENDNCIA ACADMICA
CURSO DE ADMINISTRAO

FERNANDA RODRIGUES DO NASCIMENTO


LUANNE MOURA FONSECA
SAMANTA QUEISE SANTIAGO ANDRADE

UMA GERAO SEM FOCO: UM NOVO DESAFIO PARA


ADMINISTRADORES

Salvador - BA
2014

FERNANDA RODRIGUES DO NASCIMENTO


LUANNE MOURA FONSECA
SAMANTA QUEISE SANTIAGO ANDRADE

UMA GERAO SEM FOCO: um novo desafio para administradores

Trabalho

de

Concluso

de

Curso

apresentado Faculdade Castro Alves,


como requisito parcial para a obteno
do grau de Bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Adriano Porto Maia

Salvador - BA
2014

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Faculdade Castro Alves, como


requisito parcial para aprovao no Curso de Administrao, para obteno do ttulo
de Bacharel em Administrao.

FERNANDA RODRIGUES DO NASCIMENTO


LUANNE MOURA FONSECA
SAMANTA QUEISE SANTIAGO ANDRADE

UMA GERAO SEM FOCO: um novo desafio para


administradores

Data da apresentao: ______/______/______

__________________________________________
Prof. Adriano Porto Maia Orientador
Presidente da Banca

__________________________________________
Prof. Silvio Luiz Leite
Membro

__________________________________________
Prof.
Membro

Com carinho a Deus por nos


conceder a vida, aos pais por nos
fazer seres mais humanos e aos
mestres por tornar real
sonho.

este

AGRADECIMENTOS

Chegamos ao fim dessa longa jornada. Agradecimentos no faltam a diversas


pessoas que contriburam e nos apoiaram neste perodo.
Em primeiro lugar, agradecemos a Deus pelo dom da vida e seu amor sem igual.
Aos pais, pelo amor incondicional, apoio e por estarem junto conosco acreditando
em nosso crescimento.
Aos companheiros que com pacincia, preocupao e apoio dividiram os momentos
difceis e de alegrias, conquistando hoje ao nosso lado esta vitria.
Aos mestres, pela dedicao e transferncia de conhecimentos que nos
transformaram melhores seres humanos e melhores profissionais.
No podemos deixar de mencionar o Professor Adriano Porto Maia, pela orientao
e dedicao alm de pacincia e parceria nos momentos de dvidas e aprendizado.
E por fim, aos nossos colegas que conviveram conosco em sala de aula durante
esses anos, onde aprendemos uns com os outros e crescemos com a diversidade.

O temor do Senhor o princpio da sabedoria


Provrbios 9:10 parte a.

RESUMO
Este trabalho de concluso de curso busca apresentar mtodos utilizados por lderes
para administrar o mix de geraes com efetividade. Ainda prope expor uma
anlise histrica das geraes Baby Boomer, X, Y e Z, como tambm seu
comportamento no mercado de trabalho, com exceo da gerao Z que ainda no
o compe. O trabalho se utilizou de alguns embasamentos tericos e um deles a
abordagem de Goleman sobre seu ltimo livro Foco A ateno e seu papel
fundamental para o sucesso. Foram identificados os conflitos existentes nas
organizaes, contribuies e legado do novo comportamento das geraes e da
tecnologia. A presente pesquisa quantitativa, avaliada com o suporte de estatstica
simplificada extrada do questionrio aplicada em trs organizaes com ramos
comerciais distintos. Percebeu-se que cada gerao pode contribuir com o seu perfil,
sendo utilizado o que melhor cada uma pode oferecer para o desempenho da
organizao. . Os dados da pesquisa so de fontes bibliogrficas secundrias e
possui carter descritivo, pois buscam expor caractersticas de determinada
populao ou de determinado fenmeno, os dados primrios foram apurados
atravs da aplicao do questionrio que possibilitou a constatao de
comportamentos das geraes no mercado atual.
Palavras-chave: Geraes; foco; lderes; tecnologias.

ABSTRACT
This work aims to show course completion methods used by leaders to manage the
generational mix effectively. Also proposes to expose a historical analysis of the Baby
Boomer generation, X, Y and Z, as well as their behavior in the labor market, with the
exception of the Z generation that does not compose. The work we used some
theoretical grounds and one of them is the approach Goleman about his latest book
"Focus - The attention and its fundamental role in the success." Existing conflicts in
organizations, contributions and legacy of generations of new behavior and
technology were identified. This research is quantitative, assessed with the support of
the extracted simplified statistical questionnaire applied in three organizations with
different commercial branches. It was noticed that each generation can contribute to
your profile, which is used best each can offer to the organization's performance. .
The survey data are from secondary literature sources and has descriptive character,
as she seeks to expose characteristics of a given population or certain phenomenon,
the primary data were calculated by applying the questionnaire that enabled the
observation of behaviors of generations in the current market.
Key words: Generations; focus; leaders; technologies.

SUMRIO

1 INTRODUO.........................................................................................................
1.1 Apresentao do tema........................................................................................
1.2 Delimitao do Tema...........................................................................................
1.3 Problema..............................................................................................................
1.4 Justificativa..........................................................................................................
1.5 Objetivos..............................................................................................................
1.5.1 Objetivo Geral ................................................................................................
1.5.2 Objetivos Especficos.........................................................................................
1.6 Metodologia.........................................................................................................
1.7 Estrutura do Trabalho.........................................................................................
2 ESTUDO DAS GERAES....................................................................................
2.1 Gerao Baby Boomer.......................................................................................
2.2 Gerao X.............................................................................................................
2.3 Gerao Y.............................................................................................................
2.4 Gerao Z.............................................................................................................
3 COMPORTAMENTO DAS GERAES NO MUNDO CORPORATIVO
25
3.1 Gerao Baby Boomer.......................................................................................
3.2 Gerao X.............................................................................................................
3.3 Gerao Y.............................................................................................................
4 ADMINISTRANDO CONFLITOS.............................................................................
5 SURGIMENTO DA GERAO SEM FOCO...........................................................
6 EXPOSIO CONECTIVIDADE.........................................................................
7 RESULTADO E PRODUTIVIDADE.........................................................................
8 CONCLUSO

......................................................................................................

REFERNCIAS......................................................................................................
APNDICE A - QUESTIONRIO DE COLETA DE DADOS.................................

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Caractersticas profissionais das geraes no ambiente corporativo ... 40
Quadro 2 Tabulao de questionrio da Gerao Baby Boomer .......................... 60
Quadro 3 Tabulao de questionrio da Gerao X ............................................. 62
Quadro 4 Tabulao de questionrio da Gerao Y ............................................. 64

11

1.1

INTRODUO

Apresentao do tema

Surge uma nova realidade no mundo corporativo, algo cada vez mais
vivenciado dentro das organizaes. Trs geraes muito diferentes reunidas no
ambiente de trabalho e essa convivncia requer um novo posicionamento sobre a
organizao e uma nova forma de liderana.
Indivduos que vivenciaram diferentes momentos da histria guardam dentro
de si experincias e conhecimento diversos, de certo modo, tendo esses fatores
como consequncia da evoluo tecnolgica, proporcionando mudanas de valores
na sociedade, fazendo com que a busca por informao e a necessidade de estar
sempre conectado aos mais diversos meios tecnolgicos crescessem a cada dia.
A chamada era da comunicao est presente no dia a dia, onde a maior rede
de comunicao desenvolvida pelo homem que a internet tomou conta da vida de
todos. Aps a segunda guerra mundial, o departamento de defesa dos EUA
desenvolveu ferramentas que seriam capazes de transmitir informaes entre bases
militares americanas, sem risco de vazamentos que os comprometessem. Na
dcada de 70 surgem os primeiros computadores pessoais. Em 1989 surge a www
(World Wide Web), criada por Tim Berners-lee onde a ideia proposta era a
integrao e transmisso de informaes por diferentes plataformas, cada
informao tinha um nico endereo e poderia ser localizada por qualquer pessoa
que estivesse na rede e possusse o endereo.
Desde ento o seu avano muito significativo na viso mundial, em diversos
aspectos e tambm no meio organizacional. Com o avano das tecnologias as
organizaes se aprimoraram e se desenvolveram ainda mais, saindo de mquinas
de datilografias para computadores com gabinetes. Atualmente, muitas organizaes
utilizam modelos mbiles como notebooks, tablets e smartphones ou iPhones.
Tambm surgiram incontveis aplicativos que auxiliam e contribuem como
ferramentas necessrias aos usurios.
Hoje com a internet ao alcance de qualquer indivduo, presencia-se a era da
acessibilidade, onde todos tm a seu tempo qualquer informao numa velocidade

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intocvel, no importando a sua localizao, e essa informao chega a todos numa


velocidade nunca imaginada. No Brasil chega a ser incontvel o nmero de usurios
de telefonia mvel que possuem internet possibilitando o acesso aos meios de
comunicao. Muito difcil encontrar algum que no possua telefone celular e no
esteja conectado internet, interagindo com sua rede de contatos.
No mundo corporativo discutir sobre a divergncia encontrada na adaptao
de tais geraes algo de grande necessidade, trata-se da gesto de
relacionamento, administrao de conflitos, divergncia de opinies, desmotivao e
baixa de produtividade, dentre outros fatores que atrapalham o desenvolvimento dos
processos e relaes organizacionais.

1.2

Delimitao do Tema

Identificar os mtodos e prticas utilizadas por lderes de trs organizaes de


ramos comerciais distintos da cidade do Salvador. Realizando atravs de
questionrio um levantamento de dados em busca de entender como os lderes
administram o atual comportamento das pessoas em meio a influncia tecnolgica.

1.3

Problema

Essa nova forma de se comportar e interagir com o mundo nos direciona a um


pensamento mais abrangente, de como isso se desenvolveu no Brasil e como
lderes de organizaes privadas agem com a gerao sem foco nas organizaes.
Diante do cenrio atual, possvel analisar que dentro de um ambiente
organizacional existe o convvio de pessoas de diversas faixas etrias, dentro dessa
realidade cabe aos lderes o desafio de reduzir os conflitos entre as geraes para
melhor administr-las. Como lderes administram essa gerao dita sem foco?

1.4

Justificativa

13

O tema surge em decorrncia de muitas reclamaes e experincias vividas


por diversos colaboradores onde suas organizaes restringiram ou mesmo
proibiram o uso da internet durante o expediente, assim como os aparelhos mveis
pessoais. Atitudes que no existiam anteriormente dentro das organizaes, mas a
partir da evoluo da tecnologia permitindo aparelho com muitas outras
funcionalidades, possvel perceber o incomodo de lderes com o novo
comportamento.
A origem de cada gerao definida por fatos marcantes que modificam o
desenvolvimento social. As organizaes de hoje so caracterizadas por divises de
geraes desde os Veteranos, passando pelos Baby Boomerers, gerao X,
chegando a gerao Y e a mais recente gerao Z, com diferentes formas de pensar
e agir no mbito profissional, por pertencerem a pocas distintas, defendem valores
e estilos de comunicao muitas vezes conflitantes.
Como sistemas abertos e mercado globalizado, as organizaes so afetadas
e influenciadas a acompanhar tais mudanas. As inovaes tecnolgicas entraram
na vida das pessoas, consequentemente tambm entram nas organizaes.
reconhecido que a base de toda organizao definida pelos seus colaboradores, e
so eles que trazem tecnologia e conhecimento impressos em si para dentro das
organizaes, com isso ocorrem as variaes de comportamento e alterao de
valor e cultura da organizao. Em meio de todas essas divergncias perceptvel a
necessidade de uma gesto que trabalhe para equilibrar as diferenas utilizando o
que cada uma tem de especial para manter-se competitiva no mercado. Essas
divises so caracterstica tanto da evoluo da tecnologia como da mudana de
valores de toda uma sociedade.
A importncia dessa pesquisa evidenciada quando percebe-se a
contribuio que ocorrer ao identificar meios eficientes para administrar da melhor
forma o mix de gerao que compe o mercado de trabalho. A unio dos resultados
obtidos, os mtodos informados daro suporte a outras organizaes que precisam
de informao sobre este assunto. vivel e de relevncia este estudo, um tema de
repercusso recente, pois o livro Foco de Daniel Goleman (2014) foi lanado no
Brasil no ano corrente, descrevendo sobre a necessidade da busca pelo foco
existente em cada indivduo para retomar o direcionamento de suas vidas,
abraando todas as geraes, diferente do que pode-se pensar quando a falta de

14

foco fosse direcionada apenas para a gerao Y. Daniel Goleman (2014), PhD,
psiclogo formado pela Universidade de Harvard.

1.5

Objetivos

1.5.1 Objetivo Geral

Identificar os mtodos utilizados pelos lderes para alcanar os resultados e


melhorar a produtividade dessa gerao considerada sem foco no mundo
corporativo.

1.5.2 Objetivos Especficos

Apresentar uma anlise histrica das geraes conhecidas;


Apresentar o perfil das geraes no mercado de trabalho;
Apresentar o pensamento de Daniel Goleman (2014) sobre a falta de foco das
geraes;
Apresentar conselhos e sugestes para administrar o mix de gerao;
Apresentar contribuies e o seu legado.

1.6

Metodologia
A partir de uma anlise feita sob o ponto de vista de Goleman (2014), ao

afirmar que a atual gerao est pendendo o foco, utiliza-se como base de estudo,
analisando todas as geraes conhecidas: brevemente a geraes dos Veteranos,
Baby Boomer, X, Y e Z, apresentando o cenrio de cada gerao, seus principais
conceitos, tendncias e trazendo para a atualidade. Com base nas pesquisas
realizadas o trabalho apresentar as datas aproximadas para cada gerao, tendo
em vista a falta de exatido nas informaes encontradas nas fontes.

15

Conforme Bertucci (2009, p. 50), quanto ao tipo de metodologia utilizada, foi


feito por meio da pesquisa do tipo descritiva, onde se tem por objetivo analisar,
relatar e descrever a situao do tema proposto e estabelecer relaes entre as
variveis analisadas. Segundo Bertucci (2009, p. 54-57), tcnica utilizada foi de
levantamento para identificao das percepes do indivduo em relao aos
aspectos abordados na pesquisa, mediante anlise quantitativa. E tambm a
pesquisa bibliogrfica como embasamento e anlise terica (MARTINS E LINTZ,
2010, p. 15). Tambm foram feitas pesquisas em livros, artigos e reportagens
encontrados na internet.
A partir dos conhecimentos absorvidos e de pesquisas realizadas, buscou-se
justificar quo grande e importante este assunto, visto que influencia e envolve
todas as geraes presentes no mundo.
Afirma ainda Bertucci (2009, p. 69) que um dos instrumentos de coleta de
dados o questionrio, o qual foi escolhido para ser aplicado em trs organizaes
que atuam no mercado empresarial de Salvador, cada uma com reas de atuao
comerciais diferentes, buscando a variedade de posicionamento. Seguindo uma
postura tica a identificao das organizaes no ser revelada por motivo de
privacidade. Sero chamadas de Organizao A, B e C.
A organizao A, que atua h 20 anos na rea moveleira, comercializando
mveis sofisticados para classe A e B. A organizao B, atua no mercado financeiro,
sendo um dos maiores grupos financeiros do Brasil, com slida atuao voltada aos
interesses de seus clientes, sem distino de classes sociais, prestando excelncia
em servios. E a organizao C, que atua na rea de Construo Civil ao longo de
quase trs dcadas de trabalho, com o foco na construo e comercializao de
unidades residenciais e comerciais de alto padro, para o pblico A e B. So
organizaes de mdio e grande porte.
Quanto as dimenses, Bertucci (2009, p. 73) explica que deve ser
dimensionado at onde a pesquisa pretende ir. O limite desta pesquisa at a
obteno de respostas avaliativas do comportamento dos colaboradores e a
percepo dos lderes mediante a essa situao, e ainda quais mtodos esto
sendo utilizados pelos lderes para evitar conflitos. Os dados foram coletados por
meio de questionrios aplicados nas trs organizaes, refletem uma poro
pequena, mas significativa do conglomerado no cenrio empresarial de Salvador.

16

Foram escolhidos lderes da organizao A, B e C em vistas s dificuldades


encontradas para liderar a gerao atual.
Conforme orienta Bertucci (2009, p.76), quanto aos critrios utilizados para
anlise dos dados coletados no questionrio aplicado aos lderes, foi analisado de
maneira sistmica, objetiva e quantitativa, com o apoio de um referencial terico. As
etapas desenvolvidas na coleta de dados so: construo do questionrio no modelo
de escala para medir atitudes, onde se mede a direo e intensidade das opinies,
com variaes de escala tipo Likert (MARTINS E LINTZ, 2010, p. 34); aplicao do
questionrio; coleta de dados; anlise do material coletado; apurao quantitativa e
comparao do resultado obtiveram com estudos existentes.

1.7

Estrutura do Trabalho

O trabalho foi dividido em oito captulos, onde se inicia com a introduo, um


breve histrico de todas as geraes, depois analisando o comportamento das
geraes no mundo corporativo e os conflitos administrados por lderes. Tambm
expe o surgimento da gerao sem foco, o legado da exposio conectividade e
os resultados e produtividade esperados pelas geraes no contexto atual,
finalizando com a concluso do trabalho. A estrutura do trabalho como um todo, visa
apresentar o cenrio das geraes na sociedade e no mercado de trabalho.

2 ESTUDO DAS GERAES

17

O estudo das geraes se deu no comeo dos anos 60 nos Estados Unidos,
quando antroplogos comearam a perceber que os novos jovens pareciam
diferentes. Devido a isso, se iniciou uma srie de descobertas nesta rea social.
De acordo com vrias teorias sobre geraes, cada indivduo adquire ao
longo da vida suas experincias, ao ingressar numa organizao contribuem para o
crescimento e desenvolvimento de tarefas estabelecidas na organizao de maneira
distinta (SMOLA E SUTTON, 2002).
Vale lembrar que uma gerao no traz sua contribuio para o mundo na
poca em que nasce, mas sim na poca em que adulta, ou seja, quando a
gerao seguinte est nascendo e se diferencia desta atual. O que pode ocasionar
um conflito de comportamento de uma gerao, quando podem pertencer a uma
gerao e ter comportamento de outra, devido ao intervalo de datas e da criao
dada pelos pais.
A anlise de cada gerao foi feita, trazendo a caracterizao em busca de se
perceber a identidade de cada uma delas. As geraes tm grandes contribuies
com a humanidade e muitas transformaes sociais. Atravs delas muitas mudanas
sociais e marcos histrico foram possveis em qualquer parte do mundo. A partir
deste ponto ser apresentado o que cada gerao representou para a humanidade.

2.1

Gerao Baby Boomer


Muitos acreditam que a primeira gerao existente foi a Baby Broomers, mas

antes dela surgir existiu a gerao Perdida representando as pessoas nascidas


entre 1883 e 1900, que foi a dos jovens marcados pela Primeira Guerra Mundial,
logo aps a gerao Grandiosa dos nascidos entre 1901 e 1924, na Amrica,
marcada por dois grandes acontecimentos: a Grande Depresso e a Segunda
Guerra Mundial e por fim a gerao da gerao Silenciosa, das crianas nascidos
entre 1925 e 1945, que cresceram sufocadas por uma crise financeira e uma guerra
que devastou o mundo.
A gerao Baby Boomer ou exploso de bebs em portugus representa as
pessoas nascidas aproximadamente entre a poca de 1946 a 1964, aps o fim da
Segunda Guerra Mundial, quando os soldados americanos retornaram para as suas

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casas, houve um grande crescimento na taxa de natalidade e as pessoas nascidas


nesta poca foram denominadas gerao Baby Boomer.
Esta gerao presenciou alguns acontecimentos como: a ida do homem lua,
movimento hippie e pela paz, manifestaes civis em favor dos negros e
homossexuais, pois apoiavam o sexo livre. Questionavam sobre o papel da mulher
na sociedade e a represso da ditadura militar e muitas dessas revoltas eram
transcritas nas msicas de rock in roll.

Labutando de forma inflexvel e economizando com extremo rigor, os


Tradicionalistas puderam dar aos filhos Baby Boomer a chance de se
sarem melhor que eles. Os Baby Boomers concentraram-se em conquistar
e seguir adiante. Eles compreendiam que s pelo trabalho subiriam na
hierarquia. Se cumprissem as obrigaes e fizessem as coisas do jeito
certo, finalmente poderiam assumir um papel realmente significativo
(LANCASTER E STILLMAN, 2011, p. 94).

Eles representaram a juventude que saiu de casa pra morar sozinhos.


Possuam renda mais consolidadas, padro de vida estvel, sofriam pouca influncia
das marcas no momento da compra, no viam o preo como obstculo. Satisfaziam
seus desejos, visando mais a qualidade do que a quantidade. No eram facilmente
influenciados, se mostravam firmes e maduros em suas decises.

2.2

Gerao X

Falar dessa gerao remeter-nos aos filhos da Gerao Baby Boomer, com
os casais que se formaram logo aps a Segunda Guerra Mundial. Nascidos
aproximadamente entre os anos de 1965 e 1979 representadas por adultos que hoje
tem entre 50 a 35 anos e que so os pais da gerao Y. Sabendo que as idades so
aproximadas devido a um conflito existente na linha do tempo das geraes.
A rebeldia dos adolescentes assustava para o padro estabelecido na poca.
Comportamentos atpicos como no acreditar em Deus, pouco respeito pelos pais,
fazer sexo antes do casamento, contrrios filosofia hippie e outras transgresses,
mantinham posturas que destoavam do estilo imposto naqueles tempos.

19

Para Lancaster e Stillman (2011, p. 35) essa gerao estava determinada a


ser mais aberta do que seus pais foram. O autoritarismo estava fora de moda;
chegara a vez do tempo de qualidade, comunicao e colaborao.
Suas principais caractersticas podem facilmente classific-los como pessoas
que buscavam sua individualidade sem perder a convivncia com o grupo, exibiam
uma maturidade na escolha dos seus produtos, que no bastavam ser bons,
prezavam por mais qualidade.
Nessa poca houve uma ruptura com as geraes anteriores, que at ento
vinham seguindo uma linha, o sexo oposto, o feminino no tinha tanto valor, passou
a receber um sopro significativo de valorizao, passaram a ouvir mais as mulheres,
mudando seu papel e entendendo as suas necessidades. Essa gerao correu atrs
dos seus direitos, em contra ponto, a valorizao grande famlia diminuiu se
comparado s geraes anteriores, passaram a constituir famlias menores, houve
uma busca maior por liberdade.
Presenciaram fatos histricos importantes e foram marcados por movimentos
revolucionrios, vivenciaram conflitos que mudaram a histria. Uma sociedade
descrente no seu governo, greves constantes, no havia confiana na liderana
poltica, enfrentaram a ditadura militar, assistiram ao fim da Guerra Fria (EUA e a
Unio Sovitica), o nmero de divrcios cresceu substancialmente, nessa poca
cada um queria viver a sua histria diminuindo a sua preocupao com o outro,
buscando a sua felicidade individual, os adolescentes na busca da sua
individualidade entraram em conflito com seus pais, dentro de casa comearam a
ser os donos dos seus ambientes (quartos) tomando conta do seu espao, sendo
influenciados pelo avano do marketing e da publicidade tanto no universo
profissional quanto no entretenimento, a inflao era predominante, a moeda
nacional no era valorizada.
Essa foi a primeira gerao a ter contato com as novidades tecnolgicas,
computadores pessoais, aparelhos eletrnicos mais modernos, como o vdeo
cassete, o vdeo game e os jogos eletrnicos tomaram o gosto dos seus
adolescentes. A internet estava chegando, modalidade discada, lenta, mas j trazia
muitas mudanas. O poder de se conectar com o resto do mundo era fascinante,
seus representantes so responsveis por inventar as ferramentas dominantes de
comunicao do mundo atual. As organizaes que revolucionaram a internet, com

20

Google, Amazon e Youtube, cones da Web 2.0, foram criadas por pessoas dessa
gerao.
Essa gerao no tem problemas com a diversidade e foi a primeira criada
em forte contato com a tecnologia. Comparados com outras geraes, eles tendem
a questionar mais, so mais conectados e mais empreendedores (ROBBINS 2010,
p. 143).
Conheceram e se assustaram com o surgimento de novas doenas como a
Sndrome da Imuno Deficincia Adquirida (AIDS), lutaram por um pas melhor,
atravs de movimentos estudantis, da revoluo sexual que buscava por direitos
iguais, foram s ruas para o primeiro grande movimento ideolgico, as eleies
Diretas, onde reivindicavam eleies presidenciais diretas no Brasil (1983 1984), e
s conseguiram obter um resultado vitorioso um ano mais tarde, quando o
Presidente Tancredo Neves foi eleito atravs de um colgio eleitoral, tempos depois
voltaram a lutar pela poltica ao ter desmascarado o ento Presidente da Repblica
Fernando Collor de Melo em um esquema monstruoso de corrupo, saram s ruas
com novas manifestaes pedindo o seu Impeachment (Impedimento) conseguindo
livrar o pas de mais um corrupto, o primeiro impeachment da Amrica Latina que
ocorreu em 1992.

2.3

Gerao Y
Essa gerao nasceu em uma era de avano tecnolgico, tudo estava se

adequando a essa novidade. A internet j no era mais surpresa e a segurana era


tratada de forma mais sria, os resultados eram vistos como prioridade e isso
influenciou muito no seu desenvolvimento. A gerao Y identificada pelos nascidos
entre 1980 a 1995 aproximadamente, so basicamente filhos da gerao X tendo a
gerao Z como sucessora.
Pode ser destacado como relevncia o fato de essa gerao ter muita nsia
de aprender, no gostarem de hierarquia, consideram uma atitude positiva o trabalho
em equipe e principalmente pela pressa em atingir cargos de liderana quando
entram em uma organizao.

21

Diferente da gerao X eles esperam por bons salrios desde sua chegada
instituio. Considerados mimados, a valorizao da infncia foi um dos marcos da
dcada. Seus pais saiam para trabalhar e os deixavam em casa com suas babas ou
nas escolas que proporcionavam uma educao mais refinada, diferente das
geraes anteriores, mas sem a sua presena que era o mais importante. E para
compensar essa ausncia e diminuir a culpa, ofereciam bens materiais como prova
de amor.
Foram criados em tempos de grandes avanos tecnolgicos e quando a
economia encontrou certa estabilidade com a chegada do plano real, do outro lado
ao enfrentarem as crises de desemprego passaram a intensificar as atividades com
seus herdeiros, oferecendo uma ateno redobrada para compensar o que no
haviam feito. A internet deixava de ser luxo e passava a ter necessidade em todas as
residncias, e as pessoas, mesmo sendo crianas, precisavam est conectadas.
Sendo assim essa gerao cresceu com estmulos diversos, atividades variadas e
mltiplas tarefas, tornando-se imediatista por se acostumarem com a rapidez nas
respostas para todo e qualquer tipo de questionamento, isso fez com que a
autoestima dessa gerao estivesse sempre elevada. Com isso os profissionais
dessa gerao no aceitam cargos que no faam muito sentido, ou seja, cargos
que no represente um benefcio social. Para ele pessoas de nvel hierrquico
superior so tratadas com respeito, porm como colega de trabalho.
O fcil acesso tecnologia gerada pela concorrncia entre diversas empresas
fez com que equipamentos de ltima gerao como smartphones chegassem ainda
mais rpido as mos dos jovens dessa gerao, aparelho que faz muito mais que
faz muito mais do que a simples tarefa de fazer e receber ligaes, foram criados
para suprir suas necessidades, precisam executar diversas tarefas ao mesmo
tempo, possibilitaram ainda a realizao de vrias atividades em qualquer lugar e
em qualquer momento. Esses aparelhos so criados visando as exigncias dessa
gerao consumista e antenadas com as novas tecnologias.
O meio de comunicao mais usado por esta gerao a internet e a
televiso por trazerem a informao de forma mais imediata, os jornais impressos
quando chegam s bancas para distribuio, aquela informao j est atrasada.

22

Essa gerao chegou maioridade com um fluxo de tecnologias e


ferramentas em constante evoluo e desenvolveu um nvel elevado de
adaptabilidade. A mudana constante no os perturba. Pelo contrrio, os
estimula (LANCASTER E STILLMAN, 2011 p. 108).

Valores como liberdade e individualidade so essenciais para esta gerao,


assim como a busca pela velocidade e tecnologia. Por terem nascidos em um
perodo onde ideologias polticas estavam em constante mutao, foram
apresentados a uma cultura de individualismo e competio extremados e mesmo
assim eles continuam demonstrando preocupao e curiosidade com a sociedade.
No acreditam nos ideais polticos defendidos por seus pais, que advm da gerao
X, alimentam-se das novidades, informaes sempre atualizadas e no se
aprofundam em um assunto, preferem navegar por vrios temas tendo uma viso
abrangente e coletiva.
O consumismo no visto como futilidade, eles se preocupam com as suas
compras, no se fidelizando as marcas, buscam facilidades em relao a prestao
de servios. Para manter um bom relacionamento com essa gerao deve ser
priorizada a transparncia, clareza e a honestidade.

2.4

Gerao Z

A gerao Z composta por indivduos nascidos nos meados da dcada de


1990, entre os anos de 1996 ate 2010 aproximadamente. A gerao Z muito
diferente das outras geraes e principalmente em termos de interesses pessoais,
profissionais e relaes sociais.

A nominao da gerao Z veio da palavra Zapear que significar o ato de


mudar rpido o canal de televiso ou de rdio, para encontrar algo
interessante para ver ou ouvir, geralmente atravs de um controle remoto. A
gerao Z ou gerao digital no faz parte do mundo sem internet so
pessoas que precisam estar conectadas o tempo todo e a vrios aparelhos
ao mesmo tempo (KARL MANNHEIM 1928 apud FEIXA; LECCARDI, 2010
p.187).

23

Indivduos com uma viso de sociedade mais virtual, onde a companhia na


maior parte do tempo o computador, os jogos, as msicas eletrnicas e tantos
outros aparelhos com tecnologia de ultima gerao do que uma sociedade que
convive com pessoas trocando sentimentos familiares e fraternais saudveis a todo
ser humano. Sendo necessrio um despertar da sociedade e famlia para no deixar
esta gerao se tornar uma composio de pessoas frias e individualistas.
Petrini (2005), destaca que no decorrer do desenvolvimento histrico, a
famlia permanece como centro do processo de civilizao, como condio para a
humanizao e para a socializao dos indivduos. No dizer de Baumann (2000),
uma sociedade lquida. Os lquidos penetram nos lugares, nas pessoas e vo e vem
com muita facilidade no se enraizando em nada. Eles trazem traos das geraes
anteriores, porm esto associados a uma forte responsabilidade social, buscando
cuidados com o meio ambiente e sustentabilidade do planeta.
O aparecimento da Gerao Z est causando uma grande mudana na nossa
sociedade. Podendo superar os pais na corrida pela informao, os jovens, e no
seus pais, so as autoridades numa inovao da sociedade atual. Eles dominam
com facilidade aparelhos eletrnicos nos quais seus pais possuem muita dificuldade
de lidar, manusear e entender como funcionam.
Sua maneira de pensar foi influenciada desde o bero pelo mundo complexo
e veloz que a tecnologia engendrou. Diferentemente de seus pais, sentem-se
vontade quando ligam ao mesmo tempo a televiso, o rdio, o telefone, msica e
internet. Outra caracterstica essencial dessa gerao o conceito de mundo que
possui, desapegado das fronteiras geogrficas (A Gerao, Veja Especial Jovens,
set./2001, p. 15 apud FREIRE FILHO; LEMOS, 2008, p.18).
Como j foi mencionada a gerao Z tem uma forte caracterstica que a
facilidade de executar multitarefas. Esse fato pode ser positivo por um lado, mas
muito negativo por outro. So pessoas que no tem o foco como seu forte e podero
tornar-se profissionais dispersos, que no se concentram em uma s atividade e no
tem pacincia com os mais velhos. O desafio est em conseguir lderes que
consigam uma boa comunicao, com a capacidade de promover a troca de
informao entre as geraes e faz-los enxergar, pensar e analisar sobre si prprio
com imparcialidade deixando de ser to exigentes com eles mesmos e que
mantenha a equipe focada e motivada, pronta a enfrentar novos desafios e superlos.

24

A gerao Z ser substituda pela gerao Alpha, que so os nascidos a partir


de 2010 aproximadamente. Ainda sem definio ser composta tanto de filhos da
gerao Y, como da gerao Z, e tambm da gerao X tendo em vista que as
mulheres esto tendo seus filhos cada vez mais tarde. Uma gerao extremamente
conectada e preocupada com a ecologia e o respeito ao meio ambiente.

25

3 COMPORTAMENTO DAS GERAES NO MUNDO CORPORATIVO

Nas ltimas dcadas, est sendo cada vez mais perceptveis nas
organizaes os impactos provocados pela globalizao, em relao s pessoas e
as tecnologias que vem se renovando constantemente. Neste cenrio atual
acrescenta-se o comportamento de cada gerao em meio s mudanas do mundo
corporativo, alm de suas crenas, valores e ideais.

O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o


impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento
dentro das organizaes com o propsito de utilizar este conhecimento para
melhorar a eficcia organizacional (ROBBINS, 2005, p. 6).

Aps a gerao conhecida como tradicionais ou veteranos, vem a gerao


Baby Boomer que so os seus filhos. Uma gerao parecida com a de seus pais,
porm com a esperana de reconstruir e conquistar um mundo que at ento no
conhecido.
Os indivduos que compem a gerao X demonstram ser altamente
empreendedoras; buscando incansavelmente a qualidade de vida com horrios de
trabalho

flexveis

dando

preferncia

de

trabalhar

sozinhos,

por

serem

independentes, reunies apenas quando se faz necessrio, ou seja, s para resolver


problemas, planejar ou discutir. Porm em meio ao ambiente instvel no qual as
organizaes fazem parte, a X tem a tendncia de ter dificuldades em se adaptar as
mudanas e por serem detalhistas acabam gerando atrasos no desenvolvimento de
tarefas.
A gerao Y contempornea no que se aplica realidade virtual. So
altamente inovadores, dinmicos e conectados ao mundo. Apresenta flexibilidade as
mudanas e demonstram preferncias por desenvolvimento e aprendizagem, o que
justifica a busca pela garantia do estilo de vida que eles almejam. Contudo existe
nessa gerao a relutncia em obedecer s regras e hierarquia impostas pela
organizao.

26

A gerao Y motivada por desafios que promovam o prprio crescimento.


Quando no identifica essa possibilidade, rapidamente se mobiliza na direo de
outros desafios (OLIVEIRA, 2009, p. 181).
Deseja ter uma rpida ascenso e quando no conseguem trocam de
organizao, o que demonstra infidelidade e resulta para a organizao rotatividade
de mo de obra. Esses jovens apresentam altos ndices de atraso, absentesmo,
comportamento informal e impacincia. O que reflete na dificuldade de gerenciar por
causa da falta de foco, pois existem neles a necessidade de compartilhar
informaes e se manterem conectados virtualmente dentro e fora da organizao.

3.1

Gerao Baby Boomer

A gerao Baby Boomer tem em seu perfilo a caracterstica de seguir os


valores tradicionais em relao ao cumprimento de obrigaes voltadas carreira;
respeitam a hierarquia; apresenta lealdade organizao, o que prova a preferncia
por aprendizado e crescimento, alm de demonstrar seu valor em fortalecer a
identidade profissional. Entretanto a maioria das pessoas que pertencem a essa
gerao atualmente so diretores de organizaes ou tem cargo de liderana, o que
provoca em alguns casos conflitos com as pessoas de geraes posteriores.

Ser preciso modificar algumas prticas organizacionais para atender s


necessidades dos trabalhadores mais velhos e para motivar os mais jovens,
que se sentiram estagnados enquanto aguardam a aposentadoria daqueles
(ROBBINS, 2005, p. 16).

No mercado de trabalho a gerao Baby Boomer tinham autonomia, lealdade


consigo mesmo e com a organizao, automotivados, disciplinados, tinham respeito
autoridade. Essa gerao preserva o gosto por empregos fixos e estveis, sua
maioria ocupa cargos de diretoria e gerncia nas organizaes e na rea de
educao e de desenvolvimento de pessoas. Conforme Kanaame (1999), essa
gerao utilizava seus talentos e especialidades adquiridos na escola para garantir
melhores posies no ambiente corporativo, o que lhes dava maior segurana de um
futuro promissor. O emprego era bastante valorizado, contudo a preocupao com

27

estabilidade fazia com que a qualidade de vida fosse deixada de lado, a


necessidade maior era de construir um mundo diferente.
Sabe-se que todas as geraes tm muito a ensinar e aprender umas com as
outras, mas necessrio que os Baby Boomers procurem superar os conflitos com
as demais geraes e aceitando a subordinar a geraes posteriores, entendendo
que as geraes mais novas possuem atributos de inovao, motivao, energia e
habilidade em lidar com o novo constantemente, o que ajuda os Baby Broomers a
renovar-se assim como o mercado, enquanto eles tem a capacidade de pensar
estrategicamente e tomar decises mais precisas.

3.2

Gerao X
Ingressaram no mercado de trabalho de 1985 a 2000, essa gerao no

gosta muito de se arriscar, tambm conhecida como a gerao p no cho, para


eles boa organizao a que oferece plano de carreira, gostam de ttulos e cargos,
acreditam que o plano de carreira dentro das organizaes deve acontecer por
tempo de servio, so flexveis, autoconfiantes, mas cpticos aprenderam a usar a
tecnologia aprofundando seu conhecimento.
Apresentam um conhecimento mais aprofundado, com bases, o que sempre
conta muitos pontos a seu favor, com isso eles aplicavam as informaes e criavam
certa facilidade para lidar com a tecnologia. As mulheres aparecem muito mais no
mercado de trabalho adotando papis sociais mais autnomos, entendem o trabalho
como aquele que paga as contas do ms. Trabalham para viver, mas no vivem para
o trabalho, seus empregos so regidos pela necessidade familiar, visualizam o
trabalho

como

sua

estabilidade

financeira,

costumam

permanecer

nas

organizaes o maior tempo possvel, entre 10, 15 anos.


So desconfiados em relao hierarquia, porm se submetem, so
independentes e irreverentes, fceis de recrutar, so ambiciosos, empreendedores e
imediatistas, buscam a realizao tanto profissional quanto pessoal, o equilbrio para
uma melhor qualidade de vida.
Segundo Conger (1998), a gerao X representa o nascimento da era da
informao, sofreram com a privao da presena dos pais que estavam
trabalhando ou estavam separados quando eram crianas, por isto, buscam

28

constituir uma famlia e se preocupam com a qualidade de vida. Mantm uma


postura de experientes e dedicados, uma posio de receio quando de trata de
demisses ou ainda perda de espao para a gerao Y, sustentam seu foco no
comprometimento com os objetivos da organizao, valorizam a competncia
quando assumem a liderana e apreciam a lealdade corporativa.
Apresentam um pensamento mais racional, demonstrando calma. Os
profissionais da gerao X trazem segurana s organizaes, mas em
contrapartida, suas fraquezas ficam bastante aparentes quando demonstram o gosto
por textos com referenciais e esquecem de utilizar imagens ou quando acreditam
que sabem tudo sobre os temas abordados, demonstrando pouca abertura para
novas ideias.

3.3

Gerao Y
Para esta gerao a hierarquia vista de maneira informal, seu superior ser

sempre seu colega de trabalho, os Ys buscam sua satisfao profissional, obedecer


as regras e normas estabelecidas pela organizao um problema para eles,
exigem

reconhecimento

quando

apresentam

ideias,

mesmo

que

sejam

simplesmente para dizer que no so to boas.


Engelmann (2009) confirma que a educao dessa gerao foi baseada na
igualdade, onde no reconhecem respeito a autoridade dos pais, o que acarreta uma
inconscincia de cultura hierrquica nas organizaes.
Para comprometerem-se com um trabalho, a mesma precisa ter ou fazer
sentido, assim podem mostrar o quanto so criativos, empreendedores, pragmticos
e irreverentes. Apresentam ideias e projetos realmente relevantes, quebrando
paradigmas que os colocam como inconsequentes ou desatentos. Buscam equilbrio
entre sua vida pessoal e profissional, tratam com seriedade seu controle financeiro,
querem estabilidade cada vez mais cedo. Engelmann (2009) afirma que o mercado
virtual colaborou com o desenvolvimento de um pensar holstico, e esta uma
habilidade muito importante no novo contexto corporativo.
No ambiente corporativo buscam lderes e no chefes, aqueles que
mostraram o caminho seguir deixando-os livres para demonstrar o que tem de
melhor, participando sem a rigidez do controle, no se subordinam cargos, ao

29

contrario eles vinculam-se com essa liderana inspiradora, que dever ser coerente,
correta. As causas resultantes de cada trabalho que faro a diferena guiando os
membros dessa gerao.

Desenvolver a carreira num contexto de alta disputa por profissionais,


associado a uma srie de mudanas socioculturais (como o fato de esses
jovens terem nascido conectados internet, por exemplo), resultou numa
gerao para a qual as antigas regras de convivncia corporativa j no
fazem sentido (ROCHA, 2009, p. 52).

Talvez por terem uma criao mais aberta, em casa eles podiam expor suas
opinies ajudando a decidir algo de importante para a famlia, isso fez com que se
tornassem participativos, seres pensantes, dono de suas opinies, aquelas que
aprenderam a defender.
As geraes anteriores encararam tudo de forma muito diferente. Em muitos
casos o propsito era manda quem sabe manda e obedece quem tem juzo ou
trabalho melhor sozinho. pocas em que se valorizava cargo, poder, controle,
rgidas estruturas e longas carreiras. Ou seja, muito diferente do que vemos hoje.
Essa gerao tem o que falar e no se contentam em apenas escutar.
Para as geraes anteriores a Y, a valorizao aos cargos, o controle e o
poder de uma marca, (uma organizao conhecida para se trabalhar que fosse uma
grande estrutura, de nome conhecido no mercado), eram smbolos que de certo
modo determinavam a importncia que era dada. Quem devia se adaptar a
organizao era o funcionrio e no o contrrio, a abertura para dilogos novidade
e as mudanas praticamente impossveis. As organizaes eram de estruturas
verticalizadas e as informaes se concentravam no topo, hoje em dia essa nova
gerao buscam organizaes de estruturas horizontais que permitam participao
de todos, independente de seu cargo. Buscando um equilbrio, tornando a
convivncia flexvel, sem a caracterstica estruturada e rgida das antigas
organizaes, que por sua vez perceberam a importncia dessa troca e de certo
modo esto adaptando-se a essas novidades.

30

Para que uma empresa sobreviva, ela tem de responder s mudanas em


seu ambiente. Quando a concorrncia lana produtos ou servios, quando o
governo baixa novas leis, quando importantes fontes de insumo saem do
mercado ou quando qualquer outra mudana ambiental desse tipo
acontece, a organizao precisa adaptar-se ao novo cenrio (ROBBINS,
2010, p. 567).

Considerados impacientes buscam novidades, desafios, contam com seu


nvel de formao que bastante elevando se comparado com geraes anteriores
para se sarem bem no mercado de trabalho, alm de interagir com muita
criatividade no que se refere as novidades tecnolgica. Porm demonstram muitas
vezes, falta de interesse em determinados assuntos, sendo considerados
multitarefas no ambiente corporativo, como aspecto negativo acabam por no
realizar totalmente nenhuma das tarefas as quais lhe foram designadas.
Ainda no ambiente corporativo aprendem muito facilmente qualquer tarefa,
so dinmicos e inovadores, flexveis as mudanas, o que facilita ainda mais sua
adaptao, na maioria das vezes fazem o que gosta, isso ajuda a conciliar trabalho e
prazer, buscam sempre o bem estar e a satisfao. Dos superiores esperam por
feedbacks para serem valorizados na concluso de suas tarefas.

As pessoas trabalham melhor quando recebem feedback com relao a seu


progresso, pois isso ajuda a perceber as discrepncias entre o que fizeram
e o que precisava ser realizado para alcanar o objetivo. Ou seja, o
feedback funciona como um guia para o comportamento (ROBBINS, 2010,
p. 206).

Essa gerao est bastante inteirada ao mercado de trabalho, dominam os


meios tecnolgicos, preocupam-se com sustentabilidade e o meio ambiente,
apresentam

iniciativas,

competitividade

confiana,

mostrando

estarem

potencialmente preparados para as diversas exigncias esperadas aos profissionais,


alm de uma grande capacidade para resolver problemas, caracterstica relevante
na busca por um posicionamento.
Segundo Eline Kullock presidente do Grupo Foco em entrevista a Rede Globo
publicada em 20/11/2010 (CALEGARI E CERUTTI, 2010), afirma que se tivesse que
alocar pessoas para uma funo de planejamento esses seriam os da gerao Baby
Boomers, para definir oramentos, quanto vai custar esse seriam os prticos da

31

gerao X, para partir para ao so os imediatistas da gerao Y no querem


planejar querem ir para as ruas vendendo e criando, ento todas elas vo se
complementando.
Mario Sergio Cortella em entrevista para a Rede Globo em 26/08/2009
(MESQUITA 2009), afirma que a presena das geraes X e Y sero fundamentais
para que haja uma maior educao profissional do que ou no correto, apesar de,
inevitavelmente, haver o conflito de geraes. Ele diz que os ensinamentos dos
profissionais mais velhos, que esto acostumados com foco em resultado e metas,
sero benficos e vo fazer com que as geraes interajam dentro da organizao.
Para ele, natural comear um curso, pausar e continuar em outro, at que o
conhecimento almejado seja construdo.

32

4 ADMINISTRANDO CONFLITOS

No cenrio atual existem geraes muito diferentes compartilhando o mesmo


local de trabalho, cada uma com suas diferentes maneiras de agir, pensar,
diversidade cultural, crenas, costumes, ideologias, experincias de vida e
perspectivas futuras, gerando assim divergncias. Contudo fcil perceber que as
vezes a convivncia entre elas, no acontece de maneira fcil, porm se faz
necessrio chegar a um denominador comum e tentar sempre manter um bom
relacionamento para no afetar a produtividade na organizao.
Conflito um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a
outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira
considera importante (ROBBINS, 2005, p. 326).
Por designao do cargo, recai sobre o lder a responsabilidade de gerir sua
equipe da melhor forma possvel, no intuito de se alcanar os objetivos planejados.
Chega-se a este questionamento quando so reconhecidos os conflitos entre as
geraes havendo uma carncia de criatividade, participao, comunicao eficiente
e um novo comportamento organizacional.
Atualmente existem duas vertentes, uma nova perspectiva por parte do
funcionrio e outra por parte da organizao. Funcionrios querem ser valorizados,
desafiados a crescer, mostrar o que podem fazer de diferente, onde podem
contribuir e preferem as formas de trabalho mais flexveis. Organizaes esto
restringindo ligaes, acesso aos smartphones para evitar a falta de foco nas
atividades laborais.
As organizaes buscam segurana e maturidade por parte de seus
colaboradores, principalmente por parte dos mais jovens que apresentam grandes
inquietudes, por conta disso as organizaes encontram dificuldade de liderar e de
investir, pois no se sentem seguras, acreditam que os jovens em sua grande
maioria no colaboram com o crescimento da organizao.
Antes a ideia de crescimento dentro da organizao era derivada de trabalho
duro, anos de experincia e hierarquias, hoje posturas inovadoras, de atitude e de
pr atividade esto sendo levadas em considerao. Houve tambm diminuio nos
nveis hierrquicos, uma vez que se percebeu mais interao e participao por

33

parte dos colaboradores e as novas tecnologias permitiram esse achatamento,


consequentemente tornou-se menos burocratizada e descentralizada.
Segundo Drucker (1999, p. 60), para os gerentes, as dinmicas do
conhecimento implicam um imperativo claro: cada organizao precisa embutir o
gerenciamento das mudanas a sua prpria estrutura.
H um desafio a ser enfrentado dentro das organizaes. As diferentes
caractersticas das geraes trazem consigo conflitos. O desafio est em administrar
os conflitos ocasionados pela juno das geraes em uma organizao. Saber
como reter o melhor de cada gerao para obter a mxima eficincia, a base para
um bom comeo na negociao de conflitos o respeito e a tolerncia que deve
existir entre ambas as partes. Para Robbins (2010, p. 446), a diversidade
geralmente melhora o desempenho e tomada de deciso do grupo.
Os funcionrios so os geradores de ideias e inovao. Os lderes devem
propiciar um ambiente de estmulo criatividade, onde ela possa brotar e fluir para o
bom desenvolvimento dos processos organizacionais. Eles querem ter uma vida
alm do emprego! As organizaes que no conseguirem ajudar seu pessoal a
atingir esse equilbrio vo encontrar dificuldades crescentes para atrair e reter
funcionrios mais capazes e motivados (ROBBINS, 2005, p 19).
A proposta mudar o estilo de trabalho para o novo conceito e a mudana s
possvel atravs das pessoas. Este o primeiro recurso que o administrador tem,
existem realmente coisas ou pessoas que no mudam, e devendo ser respeitar a
individualidade, desde que essa postura no prejudique a organizao, a prxima
alternativa ser a de mudar o quadro de funcionrios.

Alguns especialistas argumentam que a mudana organizacional deve ser


vista como o equilbrio de um sistema constitudo por cinco variveis
interativas dentro da organizao- pessoas, tarefas, tecnologias, estruturas
e estratgias. Uma mudana em qualquer uma delas repercutir nas outras
(ROBBINS, 2005, p 447).

importante salientar que a tica no pode deixar de existir dentro da


organizao, no que se refere a diversidade de geraes, pois cada uma tem seus
conceitos e valores que devem ser observados. A cultura organizacional ser

34

transferida aos colaboradores junto com a conduta tica a ser cumprida


concretizando os valores defendidos pela organizao.

A tica profissional desenvolveu-se a partir da educao, do estilo de vida e


da cultura de uma gerao. Enquanto os Boomers trabalham dentro dos
limites estabelecidos pelas corporaes e mudam de acordo com as
necessidades empresariais, os indivduos da Gerao Y falam o que
pensam, no se restringem aos limites estabelecidos pelas corporaes e
esperam que seus empregadores mudem de acordo com suas
necessidades (LIPKIN E PERRYMORE, 2010, p.126-127).

As diferenas quando bem administradas sero de grande valia. Devem-se


aproveit-las dentro da organizao para enriquecer os processos operacionais,
conduzindo da forma mais produtiva para a organizao. Esta uma tarefa
desafiadora para os lderes, maior variedade de habilidades, competncias e ideias
proporcionam bom desenvolvimento organizacional.
Evidncias

indicam

que

as

equipes

de

trabalho

autogerenciadas

frequentemente tm melhor desempenho do que as que possuem lderes


formalmente nomeados (ROBBINS, 2005, p. 217).
Lideres devem manter seu foco em treinar equipes aptas a desenvolver
habilidade de aprendizado e convivncia com pessoas de idades e geraes
diferentes. As relaes interpessoais dentro das organizaes favorecem o
crescimento. Manter a equipe motivada e engajada na atividade uma tarefa fcil
quando mostrado quo importante o desempenho do seu trabalho. Importante
recompensar os mais antigos na organizao, pela fidelidade e presteza at onde
chegaram. Reconhecimento uma ferramenta que todas as geraes gostam de
obter.
O gestor deve conduzir e direcionar a equipe no melhor caminho a seguir,
com dilogo, valorizao e feedback. Tudo isso est alinhado a uma resposta e
percepo do gestor em seus esforos. Ajuda tambm quando o gestor mostra o
direcionamento para o comportamento que deseja extrair da equipe.
A teoria da meta e do caminho argumenta que funo do lder ajudar os
subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientao ou apoio necessrio
para assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos da organizao
(ROBBINS, 2005, p. 268).

35

As organizaes devem praticar princpios que visam s pessoas, pois elas


so ferramentas necessrias para que a organizao alcance a excelncia. Os
lderes devem manter profissionais aliados organizao, comprometido com a
cultura da empresa, que vistam a camisa. Uma equipe multigeracional (vrias
geraes) traz fora em conjunto, a unio de saberes e experincias, pois cada um
traz consigo seus princpios e valores culturais que bem administrados s tendem a
somar para a organizao atingir a efetividade. Para Robbins (2010, p. 38), a
gesto eficaz da diversidade aumenta o acesso que uma organizao tem maior
variedade possvel de habilidades, competncias e ideias.
A integrao das geraes importante e essencial para garantir foco e
resultados. Algumas organizaes j vm reconhecendo a importncia de valorizar e
motivar seus funcionrios, as que ainda no o fazem devem se preparar para
receber de forma construtiva a nova gerao que ainda no est no mundo
corporativo, a gerao Z. Esta gerao promete uma revoluo no mercado de
trabalho.
Ser necessrio que a cultura seja desenhada e desenvolvida de perto para
que a diversidade seja algo natural dentro da organizao e receba as mudanas
com facilidade e flexibilidade, para isso a liderana deve ser capacitada e engajada
em prol de motivar a equipe a ser participativa e que possa agregar valor para toda a
organizao, no apenas no setor atuante. Ser preciso promover maneiras de
estimular e aflorar um melhor desempenho da equipe com objetivo de aprimor-los
pessoal e profissionalmente fazendo com que se sintam realizados.
Aes podem ser postas em prtica dentro da organizao no intuito de
melhorar a convivncia entre as geraes. De acordo com Lancaster e Stillman
(2011, p. 78) para o integrante da gerao Y que estiver ansioso com seu
progresso, seja especfico ao mostrar como as coisas que ele faz no trabalho
ajudam a empresa, alm de desenvolver as competncias para uma carreira de
longo prazo. Com a gerao X deve ser reconhecida a sua importncia de t-los
dentro da organizao, pois sua segurana e coerncia na tomada de decises
contribuem de forma ampla para o desempenho organizacional. Lembrando que
seus primeiros passos em aderir tecnologia melhoraram os processos
organizacionais. O autor ainda defende que para os Baby Boomers deve-se valorizar
o tempo que se dedicaram aos estudos e aos esforos para atingir um cargo
almejado dentro da organizao, pois sabe-se que esta gerao valoriza status.

36

A partir de vrias anlises, segue abaixo uma listagem de conselhos que


sugerem uma boa administrao das geraes no mundo corporativo:
a) Membros da gerao Y preferem instrues claras e especficas, aqueles que
compem a gerao Baby Boomer so contra o gerenciamento muito
definido. Entenda as diferentes formas de trabalho.
b) Com trabalho em equipe, os indivduos da gerao X apresentam
dificuldades, pois prefere agir de forma individualizada. Entenda seus valores.
c) A gerao Baby Boomer no praticante de atos informais dentro da
organizao, a Y deseja que suas ideias sejam aceitas e valorizadas. Entenda
os seus modos de se comunicar, e valorize o melhor que cada uma pode
oferecer.
d) As geraes X e Y do importncia a flexibilidade. E sobre treinamentos, as
geraes Y e a Baby Boomer acham essenciais.
e) proporo que a gerao Y comeou a fazer parte do ambiente de trabalho,
muitos lderes comearam a enxergar a administrao dessa nova gerao
como um desafio, pelo fato da mesma ter um comportamento muito diferente
das geraes passadas, o que refletia na necessidade de uma abordagem
diferente, mas com a preocupao de no afetar os princpios impostos pela
organizao.
f) A palavra liderana significa o processo da influncia e o comando que uma
pessoa tem sobre outras pessoas, de modo que isso reflita no incentivo
positivo sobre o ambiente de trabalho, para que o mesmo seja realizado com
um objetivo em comum. Entretanto existe um certo receio dos lideres em
relao a como administrar os novos comportamentos, contudo o caminho
simples, basta trat-los com naturalidade, manter um relacionamento
prximo, buscando compreender como enxergam o mundo ao seu redor a
partir da linguagem verbal e no-verbal, fazer com que um Y se sinta seguro e
confiante para que seja possvel extrair o que ele tem de melhor. de
extrema importncia estimular a criatividade daqueles que compe esta

37

gerao, oferecendo sempre desafios com acordos que devem ser cumpridos
por ambas as partes e com prazos estipulados.
g) Gerao Y tem um vasto conhecimento sobre as informaes da atualidade,
mas isso no significa que lderes de geraes diferentes no possam passar
suas experincias, mesmo que esse grupo acredite que so pensamentos e
vivncias ultrapassadas. Contudo cabe ao lder saber transmitir os seus
conhecimentos de forma descontrada e agradvel, ou seja, utilizando meios
tecnolgicos atualizados, procurando desafi-los com problemas, criando
enigmas, questionamentos, tudo para provocar a inquietao e sua
criatividade, para depois mostr-los o caminho para a resoluo de tudo. A
busca por modificaes e dinmica dentro da organizao so fatores chaves
para o estmulo do novo comportamento, por mais simples que elas sejam o
essencial passar a imagem de que esto acontecendo coisas ao redor.
Faz-se necessrio a criao de novas atividades e programaes que
estimulem a ateno e a contribuio deles nas decises, os lideres devem
solicitar ajuda para que a gerao Y se sinta parte da organizao, criando
assim um ambiente prazeroso e motivador para se trabalhar.
h) A gerao Y precisa de lderes que demonstrem transparncia na
comunicao e nas tarefas que lhe so delegadas. Eles vo questionar se
concordarem no que est sendo orientado vo se empenhar muito mais para
realiz-lo. Isso ocorre pelo simples fato dessa gerao trazer consigo uma
bagagem de informaes e conhecimentos diversos. Acostumados com a
rapidez das tecnologias, eles tem dificuldade de entender certas burocracias
para que as coisas sejam realizadas ou concludas, outro fator importante
sobre essa gerao o desejo deles subir de cargo de forma rpida, sua
ascenso deve-se ao fato de contribuir positivamente para os resultados da
organizao, isso seria resultado do reconhecimento de trabalho e se
encaixaria no projeto de vida deles.

i) importante lembrar que as pessoas pertencentes a gerao Y, quando no


estiverem satisfeitas com o trabalho, tendem a querer sair da organizao

38

com muita facilidade, por essa razo extrema importncia o lder saber
conduzir a equipe, por

possuir caractersticas que encaixam no perfil

desejado no mercado de trabalho, o que favorece a sobrevivncia e a


competitividade da organizao diante das demais, entretanto necessrio
ateno para que as geraes anteriores no se sintam ameaadas perante a
gerao Y.

So maneiras de investir e estimular os jovens e a todos os demais


profissionais para que se sintam satisfeitos e realizados. Sendo assim,
utilizaro toda a energia da qual dispem para oferecer o melhor de si para
a organizao. As organizaes precisam se reinventar para reter talentos e
se destacar no mercado (O Globo, 8/6/2008, p.16 apud FREIRE FILHO;
LEMOS, 2008, p.18).

Muito se houve falar em conflitos de geraes. Isso se deu por causa da


diversidade de geraes encontradas hoje no mercado de trabalho. Devido a isto, os
conflitos aparecem e administradores devem analisar e entender as geraes de
forma individual. importante para as organizaes que disponibilizem um ambiente
em que favoream essa troca de experincias, valores e diversidades, para o bom
relacionamento entre as geraes X e Y, alm de alguns Baby Boomers ainda no
mercado de trabalho.
Uma pesquisa feita pela AMCHAM-Brasil em 27/05/2014, diz que:
a) 75% das organizaes possuem problemas de conflitos de geraes
b) 39% planejam melhorar o relacionamento
c) 70% no praticam aes para facilitar a interao entre as geraes
d) 28% dizem que estimulam a interao
e) 42% dizem que o desafio integrar gestores da gerao Y
A pesquisa ainda afirma que, nas organizaes dos participantes da enquete,
a gerao X (nascida nas dcadas de 60 e 70) a que concentra a maior parte das
lideranas (54%), seguida por Baby Boomers (nascidos no ps-guerra), com 25%, e
Y (nascidos nos anos 80), com 10%.
Porm crescente o nmero de cargos de liderana assumidos pela gerao
Y. Esta gerao no se contenta em ficar em um cargo por muito tempo. Gosta de

39

desafio e quer ascender em sua carreira com a mesma velocidade com a qual utiliza
as tecnologias. uma gerao imediatista, os resultados tm que chegar e logo.
Embora mais capacitados tecnicamente, falta aos jovens lderes vivncias pessoais
que so essenciais ao bom desempenho de funes de comando. Nas
organizaes, isso pode ser compensado com a interao maior entre os executivos
maduros. Essa a opinio de Eduardo Pellegrina, diretor de Recursos Humanos da
Itautec.
Para Lancaster e Stillman (2011, p. 66), durante sculos, assumiu-se que os
funcionrios com mais anos automaticamente soubessem mais do que os com
menos. No entanto, isso no necessariamente verdade. A exploso tecnolgica
mudou paradigmas.
Quando

se

trata

de

geraes,

algumas

caractersticas

devem

ser

consideradas para se ter uma percepo do quadro de variedades. Abaixo o quadro


de caractersticas de cada gerao aqui analisada.

40

Quadro 1 Caractersticas profissionais das geraes no ambiente corporativo

GERAES

CARACTERSTICAS
Lealdade; compromisso com a organizao;
valorizam a ascenso profissional; o trabalho

Gerao Baby Boomer

sua prioridade; dificuldade em lidar com perda


de poder; competitivos; liderana controlar e
comandar; no h preocupao com qualidade
de vida; dificuldade com tecnologias;
Valorizam
a
estabilidade
financeira;
independente; empreendedores; experientes;

Gerao X

dedicados;

temem

comprometidos

com

ser
os

demitidos;
objetivos

da

organizao; gostam de assumir liderana;


lidam com um certo limite com as tecnologias;
Trabalho fonte de satisfao; equilbrio entre
a vida pessoal e profissional; auto estima ativa;
impulsivos; assumem sem medo posies de
liderana; ligados a desafios; fazem as coisas
Gerao Y

sua maneira; perfil multitarefas; dinmicos;


no

gostam

de

burocracia

atividades

rotineiras; so adeptos de horrios flexveis e


roupas informais no ambiente de trabalho;
intimidades com tecnologias;
Fonte: Elaborao prpria

As geraes guardam muitos conhecimentos que podem ser compartilhadas


umas com as outras. Membros da Y so vistos como aqueles que j nasceram no
mundo tecnolgico e sempre esto cheios de informaes, porm essa gerao tem
muito que aprender com as geraes anteriores.
As divergncias ocorrem entre a gerao Y e geraes mais antigas, pois
querem realizar mudanas no mercado e o medo das modificaes possa no s
afetar a convivncia entre eles como tambm contribuir negativamente no
rendimento da organizao. Existem nesse ambiente, diversas reclamaes de uma

41

gerao com a outra, so elas: falta de capacitao profissional, falta de respeito,


resistncia a mudanas, falta de vontade de inovar, falta de obedincia e foco.

Uma equipe tima no formada de gnios, mas de pessoas competentes


para o trabalho que devem executar que so motivadas pelo que fazem que
se identifiquem com a organizao, que sabem e gostam de colaborar com
companheiros de trabalho, que no tendem a criar problemas e que tm
potencial para o crescimento profissional (LACOMBE E HEIBORM 2011,
p.36).

A existncia de opinies diferentes sobre algo, no significa necessariamente


um problema, o estmulo a novas opinies, as novas formas de enxergar as coisas e
o respeito as pessoas que trazem esses novos pontos de vista deveriam ser
cultivados dentro da organizao, pois so a partir de vises adversa, que
transformaes acontecem no mundo corporativo. Para minimizar conflitos
necessrio um trabalho de orientao, treinamento e acompanhamento do
relacionamento interpessoal.

Os conflitos so construtivos quando aumentam a qualidade das decises,


estimulam a criatividade e a inovao, encorajam o interesse e a
curiosidade dos membros do grupo, oferecem um canal para arejar os
problemas e liberar as tenses, e fomentam um ambiente de auto-avaliao
e de mudana (ROBBINS, 2005, p 332).

Os conflitos nem sempre devem ser considerados como algo ruim, devem ser
avaliados para entender o que no est fluindo. Eles representam um lado positivo,
podendo ser revisado os conceitos definidos at ento, encontrando atravs de uma
nova viso melhorias para a organizao, ou negativos principalmente pela falta de
respeito ao no da a devida importncia s contribuies advindas de outras
pessoas, se estas opinies forem divergentes s opinies daqueles que esto em
cargo de liderana no momento.

42

5 SURGIMENTO DA GERAO SEM FOCO


Em seu mais recente livro, FOCO A ateno e seu papel fundamental para
o sucesso, Daniel Goleman (2014) afirma que esta gerao est com deficit de
ateno, perdendo o foco e consequentemente o sucesso nas vrias reas da vida.
O tema atualizado e moderno, est sendo discutido em universidades, centro de
pesquisas, palestras, mdias jornalsticas e sociais.
O cenrio deste assunto ainda indefinido, muitas suposies e ideias
relevantes. H pontos positivos por se tratar de um assunto importante, toda essa
discusso de grande relevncia. Se est causando esse alvoroo, por outro lado
h pontos negativos, como a interao cada vez mais frequente com mquinas e a
diminuio dessa interao com seres humanos, alm da preocupao com as
futuras geraes.
Com base nesta observao realizada, Daniel Goleman (2014) que inicia seu
livro com a frase Para o bem estar das futuras geraes, busca agregar
informaes que gerem conhecimento sociedade, como um alerta aos pais e
educadores, assim como a empresrios e lderes com a ateno dedicada s
distraes que nos cercam. O livro Foco busca mostrar a tendncia, os rumos que
a nova gerao e as futuras esto propensas a viver e as consequncias dessas
escolhas.
Daniel Goleman (2014), PhD, psiclogo formado pela Universidade de
Harvard. Ex-jornalista cientfico do The New York Times, durante doze anos
escreveu sobre psicologia e cincias do crebro. autor de treze livros e profere
palestras

frequentes

para

organizaes,

grupos

profissionais

pblicos

universitrios. cofundador de um grupo colaborativo de estudos da criana da


universidade de Yale (agora universidade de Illinois, em Chicago), que tem como
misso ajudar as escolas a implementar aulas de inteligncia emocional.
Tambm

codiretor

de

um

grupo

que

recomenda

prticas

de

desenvolvimento de habilidade de inteligncia emocional e promove pesquisas


rigorosas sobre a contribuio da inteligncia emocional ao desempenho no
ambiente de trabalho. autor dos best-sellers internacionais como Inteligncia
emocional;

Trabalhar

com

Inteligncia

emocional;

Inteligncia

social

Ecointeligncia. Duas vezes nomeado para o prmio Pulitzer, recebeu o Lifetime

43

Achievement Award da America Psychological Association pelos seus textos


publicados.
No seu livro Foco - A ateno e seu papel fundamental para o sucesso Daniel Goleman (2014) afirma que existem trs tipos de focos: foco interno, foco no
outro e foco externo (no que acontece ao seu redor).

A anlise do que nos ajuda a ficarmos vigilantes se intensificou


durante a Segunda Guerra Mundial estimulada pela
necessidade militar de operadores de radar, capazes de se
manterem em alerta mximo durante horas a fio. [...] Essa
cincia diz que nossa capacidade de ateno determina o nvel
de competncia com que realizamos determinada tarefa. Se ela
ruim, nos samos mal. Se poderosa, podemos nos
sobressair (GOLEMAN, 2014, p.9).

Apesar de ser importante, a ateno e suas variantes um recurso


mental pouco percebido. O objetivo de Goleman (2014) em seu livro
realar esse recurso e habilidade num contexto de operaes neurais e
mostrar que relevante para uma vida satisfatria. Ele comea pela
explicao de pontos bsicos. A cincia cognitiva estuda a ateno
seletiva,

conscincia

aberta

concentrao,

assim

como

funcionamento de operaes mentais. Estes so mecanismos bsicos da


sade mental.
A autoconscincia, por exemplo, promove a autogesto. A
empatia, por sua vez, a base da habilidade de se relacionar.
So pontos fundamentais da inteligncia emocional. Como
veremos, a fraqueza desses pontos pode sabotar uma vida ou
uma carreira, enquanto a fora aumenta a realizao e o
sucesso (GOLEMAN, 2014, p.10).

Porm temos sim boas notcias. Definidos pelos laboratrios de


neurocincias, a ateno pode ser fortalecida. Como um msculo, medida que
ela treinada, utilizada da melhor forma ela melhora e se expande, caso
contrrio, ela definha.
Tudo isso pode ser resumido em uma trade: o foco interno, o
foco no outro e o foco externo. Uma vida bem vivida exige que
dominemos os trs (GOLEMAN, 2014, p.10).

44

Para bons resultados, lderes precisam desenvolver com eficincia


os trs tipos de foco. O foco interno, que faz conexo com as intuies,
valores e as melhores decises. O foco no outro que facilita ligaes com
as pessoas que fazem parte do cotidiano. E o foco externo onde est o
mundo que nos envolve. Para Goleman (2014) um lder que est sem
contato com seu mundo interno ser considerado um desorientado; um
lder que no v o mundo dos outros ser reconhecido como um
desinformado e os lderes que no se atentam ao que acontece ao mundo
globalizado onde organizaes influncia e so influenciadas, sero
pegos sem esperar e estaro atrasados perante a concorrncia.
E no so apenas os lderes que se beneficiam de um
equilbrio neste foco triplo. Todos vivemos em ambientes
intimidadores, cheios de tenso, metas competitivas e as
tentaes da vida moderna. Cada um dos trs tipos de ateno
pode nos ajudar a encontrar um equilbrio com o qual podemos
ser ao mesmo tempo felizes e produtivos. A ateno, do latim
attendere, entrar em contato, nos conecta ao mundo, moldando
e definindo a nossa experincia (GOLEMAN, 2014, p.10-11).

Goleman (2014) faz alguns relatos de experincias vivenciadas e alguns


resultados de pesquisas. Nos relata que em uma viagem durante um trajeto de balsa
at uma ilha de veraneio, uma garotinha que em seu comprimento total ia at a
cintura da me, a abraava com fora, provavelmente com medo, porm ela nem
notava essa situao, vislumbrada a todo o momento em seu iPad. E alguns minutos
depois, ao entrar em uma van, nove alunos universitrios, aps se sentarem nos
bancos do veculo, com o ambiente escura, luzes se acedem e todos comeam a
mexer em sues iPhones ou tablets. Estavam super empolgados enviando
mensagens e recebendo ou navegando pelo Facebook. Mas neste alvoroo, na
verdade na van havia silncio. Estes so sintomas de como a tecnologia captura a
ateno com o meio social, interrompendo as conexes.

Os adolescentes, a vanguarda do nosso futuro so o epicentro. No comeo


desta dcada, a contagem de mensagens de texto mensais disparou para
3.417, o dobro do nmero de apenas poucos anos atrs. Enquanto isso, o
tempo que passam ao telefone caiu. O adolescente mdio americano
recebe e envia mais de cem mensagens de texto por dia, cerca de dez a

45

cada hora acordado. J vi um garoto escrevendo uma mensagem enquanto


andava de bicicleta (GOLEMAN, 2014, p.11).

Outra lembrana que o autor trouxe foi de um amigo que lhe contou que ao
visitar alguns primos em Nova Jersey recentemente, viu os filhos desses primos que
tinham todos os aparelhos eletrnicos possveis, passavam o tempo todo conferindo
mensagens, jogando, atualizando as mdias sociais, enfim, sempre conectados a
algum aparelho eletrnico. Eles ignoravam tudo que acontecia ao redor, inclusive a
presena dele. Esse comportamento, das crianas atuais, est causando
preocupao aos cientistas neurais. A preocupao vem em que consequncias que
isso pode levar no futuro. Possveis dficits de ateno, de concentrao, de
comunicao, dentre outros, que o atual comportamento pode acarretar.

As crianas de hoje esto crescendo numa nova realidade, na qual esto


conectados mais a mquinas e menos a pessoas de uma maneira que
jamais aconteceu antes na histria da humanidade. Isso perturbador por
diversos motivos. Por exemplo: o circuito social e emocional do crebro de
uma criana aprende atravs dos contatos e das conversas com todos que
ela encontra durante um dia. Essas interaes moldam o circuito cerebral.
Menos horas passadas com gente e mais horas olhando fixamente para
uma tela digitalizada so o prenncio de dficits (GOLEMAN, 2014, p.11).

Ainda em recordaes a suas experincias, Goleman (2014) contou que uma


professora da oitava srie por muitos anos e com turmas sucessivas faz leitura do
livro mitologia, de Edith Hamilton. Seus alunos adoravam e participavam da aula,
porm, mais ou menos cinco anos atrs as crianas no estavam mais empolgadas
e interessadas em participar desta atividade, nem mesmo os que sentavam na
cadeira da frente. Em conversa com os alunos, descobriu que eles achavam a aula
cansativa, o texto tinha uma leitura difcil, frases complicadas que demandava muito
tempo para ler uma pgina. Ela associa a essa falta de capacidade com a leitura
mensagens de textos curtas que eles recebem. Um aluno lhe confessou que no ano
passado passou 2 mil horas jogando. Em reflexo, a professora desabafa como
difcil ensinar e ter rendimentos quando se compete com o World of Warcraft (nome
de um jogo on line).
Segundo Goleman (2014):

46

Cerca de 8% dos jogadores de vdeo game norte americano entre 8 e 18


anos parecem se encaixar nos mesmos critrios utilizados para se
diagnosticar vcios. Enquanto jogam, estudos cerebrais revelam mudanas
em seus sistemas de recompensa neural semelhante aos encontrados em
viciados em lcool e drogas. Ocasionalmente, histrias terrveis relatam
casos de jogadores viciados que dormem o dia todo e jogam a noite inteira,
raramente parando para comer ou fazer higiene pessoal, e chegam at
mesmo a se tornar violentos quando membros da famlia tentam faz-los
parar.

Estamos enfrentando um oceano de distraes diariamente. No somente as


futuras geraes, mas, as atuais tambm esto convivendo com este desafio dirio.
Adultos, executivos esto sendo envolvidos a essa onda de tecnologia. No Mxico
uma executiva de uma grande rede de rdio relata que a alguns anos atrs podia
fazer um vdeo para apresentar a agncia de publicidade de cinco minutos, hoje ela
precisa se limitar a um minuto e meio, seno perde a ateno nesse perodo e todos
voltam a conferir suas mensagens.
Um estimado professor que leciona cinema est lendo uma biografia de um
de seus maiores heris, o lendrio diretor francs Franois Truffaut. Porm ele est
com dificuldades de ler mais que duas pginas por vez. Sente uma necessidade
incontrolvel de conferir a caixa de entrada de e-mails. Percebe que provavelmente
est perdendo a capacidade de manter a concentrao.

A incapacidade de resistir a conferir e-mail ou o Facebook em vez de nos


focarmos na pessoa que est conversando conosco leva ao que o socilogo
Erving Goffman, um magistral observador da interao social, chamou de
fora, um gesto que diz outra pessoa que no estou interessado no que
est acontecendo aqui e agora (GOLEMAN, 2014, p.13).

Algumas organizaes hoje, no Vale do silcio j utilizam de bloqueios para wi


fi em reunies como forma de controle, devido a esta perturbadora obsesso. Uma
executiva editorial conta sobre a sua relao com o marido, sobre o pacto que
fizeram. Ela reconhece que no legal ficar ofuscada olhando o celular enquanto
tem outras coisas ocorrendo ao redor, mas ela fica ansiosa e viciante. Ento ela e
o marido, ao chegar em casa guardam o celular numa gaveta para no ter
distraes e reservam-se a ter uns momentos a ss. percebvel como as pessoas

47

esto perdendo o foco e a concentrao, esto em constante luta contra as


distraes tecnolgicas.
O nosso foco est continuamente lutando contra distraes tanto internas
quanto externas. A questo : o que as nossas distraes esto nos custando
(GOLEMAN, 2014, p.13).
Falando em fazer selees, nosso crebro tem capacidade de fazer escolha
seletiva, mantendo o foco em algo ou algum e ignorando todo o resto. O circuito
responsvel por isso chamado de circuito pr-frontal, onde ele canaliza,
aumentando a fora dos sinais que queremos nos concentrar e diminui a fora dos
sinais do que queremos ignorar. Para isso, preciso que se abstraiam as distraes
emocionais inibindo assim nossa linha emocional. Em outras palavras, j afirmando,
quem possui controle emocional tem o melhor foco, essa pessoa possui capacidade
de se manter calmo em meio s turbulncias emocionais da vida, pois seu foco est
direcionado. O movimento de tirar a ateno de um ponto e pr em outro essencial
para desenvolvimento humano. Quanto mais forte a ateno seletiva, maior a
capacidade de manter o foco no que est fazendo.

Os sem foco, ao contrrio, esto continuamente em ao, com os olhos


gravitando para qualquer coisa que possa atra-los, com a ateno deriva.
[...] Se as pessoas esto focadas em apertar um boto quando ouvem
determinado tom, os sinais eltricos de sua rea pr-frontal disparam em
sincronia com o som em questo. Quanto melhor for o seu foco, mais forte
o seu bloqueio neural. Mas se, em vez de concentrao, houver um
emaranhado de pensamentos, a sincronia desaparece. Basta essa queda
na sincronia para distinguir as pessoas com transtorno de dficit de ateno
(GOLEMAN, 2014, p.16).

Quando aprendemos o crebro situa aquela informao fazendo conexes a


informaes j armazenadas. Aprendemos melhor com a ateno focada. Bebs
aprendem estando focados ao ouvir o nome a ser repetido. Se a percepo divaga
enquanto falamos o nome, ele no aprende. Sem foco, as lembranas no ficam
armazenadas. Em um ambiente de trabalho ou outro qualquer, onde o rudo
constante, criamos um foco no que estamos fazendo e nos isolamos, ignorando o
ambiente, o que chamamos de ateno seletiva.

48

Foi o que William James (1890 apud Goleman 2014, p.15), um dos
fundadores da psicologia moderna, quis dizer quando definiu a ateno como "a
repentina tomada de posse pela mente, de forma clara e vivida, de um dos vrios
objetos ou linhas de pensamento que parecem simultaneamente possveis".
De acordo com Goleman (2014) em seu livro Foco, afirma que existem dois
tipos principais de distraes. So elas sensoriais e emocionais. As distraes
sensoriais so simples. Enquanto ler um livro voc abstrai as margens em branco ao
redor dele, por exemplo. Incluem estmulos como sabor, cheiro, sensaes etc.
Porm a distraes emocionais, so bem mais complexas. Quando o emocional no
vai bem, dificilmente conseguimos completar tarefas simples com sucesso. O maior
desafio desassociar as emoes do que precisa ser focado naquele momento.
como num recente fim de um relacionamento que lembranas no param de
interferir em seus pensamentos. Esses pensamentos na verdade nos ajudam a sair
do poo, a refletir sobre a tal situao e nesses momentos de reflexes, vem um
insight que nos fazem tomar a deciso. Em mente de um leitor divaga entre 20% a
40% durante o perodo que l um texto. Consequentemente, quanto mais divagam,
menos compreendem o que leram. At mesmo quando no divaga, se um texto fica
sem sentido (troca a ordem das palavras), 30% dos leitores s percebem a troca em
mdia, depois de 17 palavras.
Quando lemos um livro, um blog ou qualquer outro texto, nossa mente
constri um modelo mental que nos permite compreender o que estamos lendo e faz
uma ligao com os modelos que j temos sobre o mesmo assunto. Essa rede de
compreenso em expanso a alma da aprendizagem, quanto mais distramos
enquanto construmos essa rede, e quanto mais cedo ocorre o lapso depois que
comeamos a ler, mais buracos teremos. Quando lemos um livro, nosso crebro
constri caminhos e incorpora aquele conjunto de ideias e experincias.
Comparemos essa compreenso profunda com as interrupes e distraes tpicas
da sempre sedutora internet. O bombardeio de textos, vdeos, imagens e variedade
de mensagens que recebemos on-line parece o inimigo da compreenso mais
completa, que vem do que Nicholas Carr chama de "leitura profunda", a qual exige
que o leitor se concentre constantemente e aprofunde num assunto, em vez de ficar
pulando de um tema a outro, observando fatos desconexos.

49

Conforme evolumos e acompanhamos os formatos da internet, a educao


atual tambm migra para esses formatos e cresce o perigo de que a invaso de
distraes (mdias sociais e digitais) afete o sistema de aprendizagem. A grande
massa multimdia acaba chamando mais ateno das crianas do que o sistema de
ensino. Grande maioria das crianas se interessa mais por um jogo virtual do que
por uma leitura de o pequeno prncipe.

Pensar profundamente exige manter a mente focada. Quanto mais


distrados estamos, mais superficiais so as nossas reflexes. Da mesma
forma, quanto mais curtas as nossas reflexes, mais triviais elas tendem a
ser (GOLEMAN, 2014, p.17).

Acredita-se que algumas pessoas possuem a ateno em multitarefas,


podendo fazer vrias coisas ao mesmo tempo, porm no verdade, no lugar de
dividir a ateno para vrias coisas, substitumo-la rapidamente. Essa troca
enfraquece a ateno e o foco completo e concentrado, pois acostumamos nosso
crebro a pensar e agir assim. Em outros momentos que o foco ser necessrio,
no saberemos agir, pois o crebro aprendeu a ter a ateno rpida e substitutiva.
De acordo com Goleman (2014), nenhum de ns pode focar em tudo ao
mesmo tempo, todos juntos criamos uma amplitude coletiva de ateno que
podemos acessar individualmente quando necessrio, como a Wikipdia. Wegner
descobriu que erros aumentam de acordo com o grau em que estamos distrados,
estressados ou de alguma outra forma sobrecarregados mentalmente. Nessas
circunstncias, um sistema de controle cognitivo que normalmente monitora erros
que possamos cometer (como no falar sobre aquele assunto) pode enganosamente
agir como um auge mental, aumentando a possibilidade exatamente desse erro
(como falar sobre aquele assunto). Edgar Allan Poe apelidou a infeliz tendncia
mental de trazer tona algum tema sensvel que se decidiu no mencionar como "o
demnio da perversidade". Um artigo adequadamente intitulado "Como pensar, dizer
ou fazer exatamente a pior coisa para qualquer ocasio", do psiclogo de Harvard
Daniel Wegner, explica o mecanismo cognitivo que anima esse demnio.
Goleman (2014), afirma que a vida imersa em distraes digitais cria uma
quase constante sobrecarga cognitiva. E essa sobrecarga mina o autocontrole. Se

50

fortes emoes nos dominam, nosso foco guiado por elas, fixando nossa ateno
em algo e fazendo com que nos esqueamos do resto, de sequestros emocionais,
quanto mais fortes for a emoo maior a fixao. Os sequestros emocionais so a
supercola da ateno. Nos Estados Unidos, existem algumas escolas que fazem
parte de um programa de aprendizagem emocional e social. Uma anlise feita
comparando mais de 200 escolas que possuem este programa com outras escolas
que no possuem traz os seguintes dados: a baguna e o mau comportamento eram
10% inferiores nas escolas que ensinam tcnicas de ateno e controle de
emoes; a assiduidade e outros comportamentos positivos so 10% maiores; e
notas em testes so 11% mais altas. Goleman (2014), afirma ainda que o ensino tem
que ser aplicado desde os primeiros anos de vida.
Enfim, em seu livro Goleman (2014), aborda muitos aspectos e teorias sobre
ateno, foco e concentrao. Ele defende que esta gerao est desfocada e isso
lhes remete consequncias. As distraes do dia a dia impedem que vejamos o que
ocorre ao nosso redor. Quando a ansiedade aumenta, consequentemente o fluxo de
distraes aumentam na mesma proporo, visto que os circuitos cerebrais usados
na concentrao so os mesmos que causam ansiedades. Sem concentrao no
temos o autocontrole, no controlamos os nossos pensamentos. preciso encontrar
o equilbrio onde possamos ter uma viso focada e sadia. Muitas vezes, 10 minutos
de concentrao em nosso dia, ajuda e muito a ter concentrao e foco nas
atividades e d bons resultados, pois quando isso ocorre o circuito cerebral
responsvel pela concentrao ativado.
Nos mostra ainda a importncia do foco interno, como chave do sucesso
profissional para motivao pessoal, ter metas, alcanar objetivos e resultados
satisfatrios. Tambm o foco externo, promovendo uma viso holstica do sistema,
do mercado, das mudanas tecnolgicas, econmicas e globais. Sem isso, difcil
se manter num mercado competitivo. E empatia, se colocando no lugar do outro
para entender melhor as pessoas e situaes e qualificar a comunicao.
Explica ainda que ao utilizar a ateno seletiva, podemos ir alm, abrir a
mente e gerar um processo criativo para promover inovao. Ao entender que o
exerccio do foco importante, deve-se buscar trein-lo, tentando fazer as tarefas
uma de cada vez, cada uma ao seu tempo. Goleman (2014), at indica fazer por um
sistema de recompensas, onde s se pode ver mdias sociais, quando finalizar as
tarefas importantes do dia.

51

No que o uso dessas tecnologias sejam sempre ruins. No, de fato as


tecnologias vieram e evoluem em busca de melhorar a qualidade de vida. E
certamente em muitos aspectos ela tem melhorado, desde sistemas que auxiliam
gestores a conduzir melhor as organizaes, proporcionam facilidades de compra,
acesso fcil informao, como tambm nas reas da cincia biolgica em
desenvolvimento de tecnologias que auxiliam a cura ou convivncia melhor com
algumas doenas. A tecnologia foi um grande propulsor da globalizao. O alerta de
Goleman (2014) para o uso adequado dessas tecnologias, visto que o mau uso
traz problemas de sade e sociais.
Em busca do bem estar das futuras geraes, Goleman (2014) escreve este
livro, tentando mostrar quo grande a importncia de cuidar do foco, da ateno e
da concentrao. Esta nova gerao responsvel por transformar o mundo. Um
mundo cada vez mais globalizado, conectado, mas, ainda assim, desigual.
As geraes anteriores deram sua contribuio para a sociedade, atravs
delas foi obtido avanos significativos que transformaram a sociedade. Esta nova
gerao deve se preocupar com a sade, a tecnologia, a poltica, a economia, do
jeito como eles mesmos se comportam: conectados. Devem se conectar com esses
fatores para conduzir um mundo melhor e fazer dessa busca memes (imitaes) da
internet e redes sociais.

52

6 EXPOSIO CONECTIVIDADE

Com o aumento da competitividade nas organizaes, o computador e outros


aparelhos tecnolgicos se tornaram ferramentas de grande necessidade, pois
proporcionam acesso a informaes em tempo real contribuindo assim para a
sobrevivncia da mesma, porm algumas empresas esto criando uma poltica,
onde os colaboradores no tem tempo para reflexo e muitas vezes no tem
conhecimento sobre o que ocorre ao seu redor.
A tecnologia da informao contempornea tem permitido diminuir barreiras
de tempo, custo e distncia para a comunidade acadmica (LANGENBERG, 1994,
p.324).
A internet ao longo dos anos vem provocando diversas mudanas nas
organizaes e atualmente vista como uma poderosa ferramenta de comunicao
interna e externa nas empresas. Trazendo valores como a interatividade,
flexibilidade, distribuio de conhecimento de forma gil, a custos baixos. As
empresas enxergam a conectividade como meio para estudar o mercado e de se
relacionar melhor com o cliente, tentando se manter sempre de forma competitiva.
Para muitos funcionrios, a informatizao, a Internet e as redes internas
ligando computadores dentro das empresas e entre as empresas geraram um
ambiente diferente do usual- o que poderamos chamar de organizao
interconectada (ROBBINS, 2005, p.19).
Com o aumento da competitividade nas organizaes, a necessidade de ter
informaes em tempo real de grande valor para a sobrevivncia da mesma,
porm o uso contnuo das tecnologias esto causando vrios prejuzos sade,
como: nomofobia, sndrome da vibrao fantasma, dficit de ateno, obesidade
dentre outras novas doenas do sculo, tudo derivado a exposio elevada aos
meios eletrnicos.
Essa revoluo realmente revolucionria est para se processar, no no
mundo exterior, mas na alma e na carne dos seres humanos (HUXLEY, 1946, p.12).
A nomofobia o termo utilizado para caracterizar as pessoas que sentem
receio de ficar sem celular. Essa expresso surgiu em 2008, com a falta do aparelho
sintomas como angustia desespero e pode acarretar sensao de pnico, pois
essas pessoas comeam a pensar que no recebero noticias, no podero

53

confirmar compromissos ou desmarcar, ou seja, se sentem excludas da realidade


virtual e altamente dependentes desses aparelhos.
Um estudo realizado pela empresa de solues de segurana SecurEnvoy
publicado em 2012, com cerca de mil pessoas no Reino Unido mostrou que 66% das
pessoas tinham a nomofobia, 76% so jovens de 18 a 24 anos. O objetivo foi
conhecer as ansiedades que sofriam os usurios da telefonia mvel, seu motivo vai
desde ficar sem celular por esquecer em casa, ficar sem bateria ou ainda ausncia
do sinal. As pessoas nestes casos se sentem isoladas e desconectadas por no ter
conhecimento sobre o que est acontecendo com os seus contatos, no poder ler os
e-mails ou escrever mensagens de texto.
Neurlogos da Universidade de Maryland comearam a utilizar o termo
sndrome da vibrao fantasma para explicar o fato que ocorre quando o telefone
esquecido em casa ou no escritrio. Atua como uma espcie de membro fantasma
dado que o crebro interpreta os sinais do telefone como uma extenso do corpo,
faz com que a pessoa pense que o aparelho celular esteja emitindo vibraes,
mesmo quando o objeto no se encontra em locais prximos como bolsos, sacolas,
mesa e outros, o que cria expectativas e ansiedade quando os indivduos se
preparam para verificar as informaes possivelmente recebidas. Diz-se que a
sndrome da vibrao fantasma comparvel sensao de picazn ou dor que
sente uma pessoa quando lhe amputa uma perna.
As tecnologias e o acesso a informaes esto causando desateno nas
pessoas e em consequncia disso foi criado o termo gerao sem foco, composta
de pessoas que tem bloqueio para conseguir se concentrar. A palavra sem foco
deriva da exposio excessiva tecnologia e as informaes que interagem a cada
instante gerando distraes, com isso muitas doenas vem surgindo neste ltimo
sculo.
Um executivo de uma organizao financeira me disse: "Quando percebo
que a minha mente esteve em outro lugar durante uma reunio, me
pergunto quais oportunidades eu perdi ali mesmo." Os pacientes esto
dizendo a um mdico conhecido meu que esto se "automedicando" com
drogas para transtorno de dficit de ateno ou nar-colepsia para
continuarem trabalhando. Um advogado lhe disse: "Se eu no tomasse, no
conseguiria ler contratos." Antes, os pacientes precisavam de um
diagnstico para tais receitas; agora, esses medicamentos se tornaram
melhoradores de desempenho rotineiros (GOLEMAN, 2014, p.13).

54

Os jovens so conhecidos como multitarefas devido a essa flexibilidade de


estar conectado a tudo e a todos ao mesmo tempo, mas estas aes geram a iluso
de esto executando vrias atividades. O crebro no capacitado para fazer vrias
coisas ao mesmo tempo, ele faz uma tarefa por vez, com a diversidade de tarefas o
crebro est sendo treinado a no manter o foco e sim, diminu-lo tornando a
concentrao prejudicada.
Segundo Goleman (2014), alguns adolescentes fingem sintomas de dficit de
ateno a fim de conseguir prescries e assim resolver o problema da ateno por
vias qumicas. Um consultor que treina lderes sobre como administrar melhor a
energia, diz que a ateno o fator nmero um nos problemas mentais
apresentados por seus clientes. As enxurradas de informaes nos fazem selecionar
o que iremos ler ou o que realmente nos interessam. Como disse o economista
vencedor do Nobel Herbert Simon, em 1977, que o nosso mundo estava se tornando
rico em informaes, mas pobre de ateno, pois a informao consome a ateno
de quem a recebe.
Outra pesquisa feita pela empresa Mingle e publicada no ano de 2012, com
1500 utilizadores de aparelho celular revelou que 22% aproximadamente, reconhece
ser impossvel ficar por mais de um dia sem celular. O percentual sobe para 34% se
filtrado de 15 a 19 anos.
"Podemos

compreender

que

as

pessoas

sejam

viciadas

em

seus

smartphones, pois elas tm toda a vida programada ali, e se, por acaso, perderem o
aparelho ou ele quebrar vo ficar isoladas do mundo", ressalta o escritor Phil Marso,
organizador do Dia Mundial sem Celular, que acontece nos dias 6, 7 e 8 de fevereiro
todos os anos.
Para Phil " uma ferramenta que desumaniza. Um dia na rua, uma pessoa
que procurava um caminho me mostrou seu smartphone com o mapa da rea na
tela ao invs de me perguntar onde era a rua que procurava".
Phil Marso autor de um livro todo escrito em SMS, lanado em 2004, onde
fala sobre a preveno do tabagismo, com linguagem mais informal para atingir
jovens. "Estamos em uma sociedade robtica em que devemos fazer muitas coisas
ao mesmo tempo. Uma parte da populao acha que, se no estiver conectada,
perde alguma coisa. E se perdemos alguma coisa, ou se no podemos responder

55

imediatamente, desenvolvemos formas de ansiedade ou nervosismo. As pessoas


tm menos pacincia", segundo Phil Marso.
Nicholas Carr autor do livro Superficiais: o que a internet est fazendo com
nossas mentes?, publicado pela editora Taurus no ano de 2011. especialista em
novas tecnologias da comunicao, em seu livro relata sua experincia de vida,
onde percebeu que estava perdendo a concentrao, mal conseguia ler com foco
duas pginas de um livro, isso devido ao uso condicionado da internet. Assustado,
deixou sua casa moderna para se instalar nas montanhas do colorado, onde no
havia sinal para telefone mvel e internet. Ele no de um todo contra as
tecnologias e internet, mas alerta aos males que ela pode trazer.
A obesidade outro exemplo claro. Entende-se obesidade como o aumento
de peso do corpo, calculado atravs do ndice de massa corprea (IMC), trazendo
como consequncia o acmulo de gordura no organismo divergindo do padro
considerado ideal para o indivduo. Nos ltimos trinta anos ela vm acompanhando a
evoluo dos computadores e de outros produtos tecnolgicos na vida das pessoas.
As maiores ocorrncias de diabetes e obesidade so de grupos que assistem muito
televiso ou passam muito tempo na frente do computador ou dirigindo.
A associao mdica Canadense fez um estudo com publicao no ano de
2014, com 150 mil pessoas em 107 mil famlias de 17 pases e constatou que:
a) Pessoas que utilizam televiso, computador e carro possuem possibilidades
de se tornarem obesas e terem diabetes tipo 2.
b) Encontrou essas doenas numa taxa de 3,4% para famlias que no possuem
esses itens e nas famlias que tem encontrou 14,5% em obesidade e 11,7%
para diabetes tipo 2.
c) A taxa de sedentrios est mais concentrada entre jovens e adolescentes.
A tecnologia tem facilitado vrias atividades dirias, alm de nos manter
atualizados aos acontecimentos no mundo, postar vdeos e fotos, conversar com
amigos distantes em tempo real so alguns exemplos. E com a chegada de
dispositivos mveis como tablets e smartphone ficou ainda maior o uso, mas tudo
tem os dois lados da moeda, e uma desvantagem preocupante risco qualidade
de vida. Em entrevista agncia de notcias da Espanha (EFE) em 2014, o mdico
do esporte Gustavo Magliocca afirma que o uso excessivo de aparelhos eletrnicos

56

aumenta o risco de obesidade nos usurios. O motivo que dificilmente o indivduo


movimenta o corpo enquanto faz a utilizao de um aparelho mvel, elevando as
chances de engordar e desenvolver doenas crnicas.
E como se no fosse suficiente, at dormindo os aparelhos esto sendo
utilizados. Elizabeth Dowdell, professora de enfermagem na Universidade de
Villanova, nos Estados Unidos elaborou uma pesquisa publicada em 2013 sobre
este assunto. A professora tomou conhecimento do fenmeno quando um de seus
alunos lhe descreveu suas atividades noturnas, afirmando que s sabia que tinha
respondido as mensagens enquanto dormia quando visualizava seu histrico no
celular. Intrigada com o assunto, Elizabeth entrevistou 300 estudantes universitrios
e descobriu que entre 25% e 30% j tinham enviado mensagens de texto enquanto
cochilavam, e mais de 50% admitiram que o celular chegou a interferir em seus
sonos de alguma forma.
"O sono um processo restaurativo muito importante", explica Josh Werber,
especialista em ronco no EOS Sleep Centers em Long Island, Nova York. "E quando
no estamos totalmente engajados nele, e no recebemos a quantidade necessria
que precisamos, ns no estamos tendo o mesmo efeito restaurador em nossos
crebros. E isso afeta a nossa capacidade cognitiva no dia seguinte".
adequado que um perodo seja separado para se afastar dos aparelhos
mveis, desligando ou silenciando-os, para que possam fazer outras atividades,
percebendo que podem responder as mensagens tardiamente sem problemas. A
tendncia que haja crescimento e que as futuras geraes possam adquirir mais
problemas de sade fsica e emocional. A sociedade est sendo levada pela
tecnologia de uma forma to imperceptvel que tambm est adquirindo doenas
sem perceber.
Atualmente os indivduos vivem na era da informao e do conhecimento,
mas tambm esto vivenciando um perodo de distrao, incapacidade muitas vezes
em manter o foco e se conectar ao mundo real. Os relacionamentos interpessoais,
esto perdendo valor para as relaes virtuais, o que resulta na perda de novos
laos de amizade ou profissionais, criao de novas ideias e o compartilhamento de
momentos importantes.
Contudo, se faz necessrio que as pessoas se conscientizem em relao
utilizao dos meios eletrnicos, diminuindo o excesso de conectividade no seu diaa-dia. O tempo perdido com mensagens, e-mails, facebook, whatsapp, entre outros

57

aplicativos criados para facilitar a vida, poderia ser melhor aproveitado se parassem
para observar o dia, dando valor acontecimentos mais relevantes, reforando o
foco, criando um equilbrio e melhorando a qualidade de vida.

58

7 RESULTADO E PRODUTIVIDADE

Administrar geraes que convivem no mesmo local de trabalho no uma


tarefa fcil como j foi apresentado, contudo perceptvel que os conflitos existentes
entre elas tenham grande influncia na perda de produtividade, pois processos so
interrompidos para resolver problemas gerados pelos conflitos.

Uma organizao produtiva quando consegue atingir seus objetivos,


transformando matria-prima em produto ao mais baixo custo possvel.
Sendo assim, a produtividade implica uma preocupao tanto com a eficcia
como a eficincia (ROBBINS, 2005, p.21).

O aumento no consumo das tecnologias tem como intuito facilitar a


comunicao de forma dinmica e barata, porm a utilizao dessa ferramenta no
ambiente de trabalho esta causando distrao nos empregados, contribuindo assim
para perda na produtividade. As tecnologias e o acesso a informaes esto
causando desateno principalmente no ambiente de trabalho, quase improvvel
que dentro de uma empresa aconteam reunies sem que os participantes no
verifiquem seus celulares algumas vezes enquanto o lder ou algum colega esteja
falando. possvel perceber que muitas vezes as relaes interpessoais esto
perdendo lugar para as relaes virtuais e por conta disso as pessoas esto
deixando de aproveitar oportunidades para reforar laos e aprender a conviver em
sociedade.

Na terceira conferncia Ali Things D(igital) (Todas as coisas digitais), em


2005, os anfitries desligaram o wi-fi do salo principal por causa do brilho
das telas dos laptops, indicando que as pessoas da plateia no estavam
atentas ao no palco (GOLEMAN, 2014, p.13).

A utilizao da internet est trazendo grandes benefcios, no s para a


empresa, mas tambm para os colaboradores, contudo esta existindo em algumas
organizaes discusses referente ao uso correto e equilibrado dessa ferramenta de

59

comunicao. A realidade que os colaboradores esto utilizando o sinal de internet


a empresa para fins pessoais, a fim de se manterem conectados e informados dos
acontecimentos do mundo e interagir com as redes sociais em pleno horrio de
trabalho, deixando muitas vezes de prestar servio a organizao.
Contudo fica a critrio do lder, escolher uma doutrina de acesso internet
que a empresa deve adquirir, caso o mesmo adote uma medida de no restringir os
acessos, porque os funcionrios necessitam se manter informados e comunicaremse de forma rpida, para que seja possvel a transmisso de informaes
corporativas.
Segundo Stair (1998, p. 5), conjunto de dados, regras, procedimentos e
relaes que devem ser seguidos para se atingir o valor informacional ou resultado
adequado do processo est contido na base do conhecimento.
Algumas empresas esto adicionando no contrato de trabalho, restries que
a mesma adotou referente ao acesso internet e cuidados que devem ser tomados
em relao s informaes que so divulgadas. E outras empresas preferem adotar
uma medida de conscientizao para os empregados atravs de palestras,
informativos, jornais e outros, visando apresentar os danos que o uso incorreto da
tecnologia pode acarretar ao colaborador.
Para confirmar o est sendo abordado foi elaborada uma pesquisa a ser
realizada atravs de um questionrio aplicado aos lderes de cada departamento de
trs organizaes de ramos comerciais distintos. O questionrio constitudo de 10
perguntas, contendo as alternativas como: sim; no; SHA (somente horrio de
almoo); muito pouco; pouco; muito e bastante. Dos 16 questionrios respondidos,
44% foram respondidos por lderes da gerao Y, 37% por lderes da gerao X e
19% por lderes da gerao Baby Boomer.

60

Quadro 2 Tabulao de questionrio da Gerao Baby Boomer

Fonte: Elaborao prpria

De acordo com as respostas da anlise quantitativa, lderes pertencentes


gerao Baby Boomer, afirmam que existe a permisso do uso de aparelhos mveis
particulares dentro da organizao. Sobre a colaborao de desempenho na equipe
em que os aparelhos mveis podem oferecer, foi constatado que colabora bastante
e muito pouco atrapalham no desempenho da equipe. Para os problemas nas
organizaes que dizem respeito falta de foco quando os colaboradores esto

61

conectados, ficou claro que no concordam em ser este o motivo, pois a apurao
constatou muito pouca perda de foco, contradizendo Goleman (2014) que diz em
seu livro Foco, que o excesso conectividade causa distraes e consequente
perda de foco, j referenciado no captulo 5.
Os lderes da gerao Baby Boomer em sua totalidade, veem muito pouca
deficincia de comunicao interpessoal por consequncia do uso demasiado de
aparelhos mveis. Referente produtividade e desenvolvimento da equipe
entendem que prejudica muito pouco. Quando perguntados sobre a necessidade de
restringir os aparelhos, a grande maioria dos lderes diz sentir muito pouca
necessidade. Sobre os benefcios que a organizao obtm com o uso desses
aparelhos melhorando a comunicao entre setores e unidades, percebe-se
bastante ganho. Quando se refere a motivao derivado da restrio do uso do
aparelho, lderes da gerao Baby Boomer diz muito pouco desmotivado. Afirmando
o que Lipkin e Perrymore (2010), diz no captulo 4, quando a organizao restringe
algo eles tendem a aceitar e no questionar, so adapteis s regras impostas.
Dos questionrios respondidos grande parte dos lderes afirmam perceber
muito pouco conflito entre geraes de sua equipe, em concordncia com Smola e
Sutton (2002), onde um membro de cada gerao contribui de forma positiva para o
crescimento e desenvolvimento da organizao.

62

Quadro 3 Tabulao de questionrio da Gerao X

Fonte: Elaborao prpria

Em continuidade a anlise quantitativa, lderes pertencentes gerao X,


afirmam que existe a permisso do uso de aparelhos mveis particulares dentro da
organizao. Sobre a colaborao de desempenho na equipe em que os aparelhos
mveis podem oferecer, foi constatado que colabora muito pouco e muito
atrapalham

no

desempenho

da

equipe.

Referente

produtividade

desenvolvimento da equipe entendem que prejudica muito ou bastante. Em comum

63

acordo com Goleman (2014) onde afirma que fortes emoes dominam e desvia o
foco diminuindo a ateno no que est fazendo.
Quando perguntados sobre a necessidade de restringir os aparelhos, a
grande maioria dos lderes diz sentir muita necessidade. Sobre os benefcios que a
organizao obtm com o uso desses aparelhos melhorando a comunicao entre
setores e unidades, percebeu-se pouco. Quando se refere motivao derivado da
restrio do uso do aparelho, lderes da gerao X dizem pouco desmotivados.
Grande parte das respostas dos lderes da gerao X afirmam perceber muito pouco
conflito entre geraes de sua equipe. O que no bom para o que defende
Robbins (2005), visto que conflitos so construtivos, estimulam a criatividade e
inovao, aumentando a qualidade das decises e oferecem uma proposta de
mudana no ambiente organizacional. Para os problemas nas organizaes que
dizem respeito falta de foco quando os colaboradores esto conectados, ficou
claro que h um equilbrio nas respostas, assim como no que se refere a deficincia
de comunicao interpessoal, todos veem o lado positivo e negativo, por
consequncia do uso demasiado de aparelhos mveis. Porm Goleman (2014)
afirma que os sem foco esto com ateno deriva, gravitando para qualquer
coisa que possa atra-los, ou seja perde o foco em suas atividades.

64

Quadro 4 Tabulao de questionrio da Gerao Y

Fonte: Elaborao prpria

Finalizando a anlise quantitativa, lderes pertencentes gerao Y, afirmam


que existe a permisso do uso de aparelhos mveis particulares dentro da
organizao, mesmo aquelas empresas que no liberam o uso durante o longo do

65

dia deixam os colaboradores utilizar na hora do almoo. Para os problemas nas


organizaes que dizem respeito falta de foco quando os colaboradores esto
conectados, percebeu-se que no concordam em ser este o motivo, pois a apurao
constatou pouca perda de foco, confirmando o que Goleman (2014) diz ao afirmar
que quanto maior for seu foco, mais forte o seu bloqueio neural. De acordo com
esta citao, para os lderes da gerao Y suas equipes possuem um bom bloqueio
aos rudos que ocorrem ao seu redor. Os lderes da gerao Y v pouca deficincia
de comunicao interpessoal por consequncia do uso demasiado de aparelhos
mveis. Referente produtividade e desenvolvimento da equipe entendem que
prejudica pouco. Quando perguntados sobre a necessidade de restringir os
aparelhos, a grande maioria dos lderes diz sentir muito pouca ou pouca
necessidade. Sobre os benefcios que a organizao obtm com o uso desses
aparelhos melhorando a comunicao entre setores e unidades, percebe-se muito
ou bastante ganho. Reafirmando o que Langenberg (1994) dispe sobre a
tecnologia de informao atual, onde as mesmas tem permitido a reduo de
barreiras em relao a tempo, custo e distncia. Dos questionrios respondidos
grandes partes dos lderes afirmam perceber muito pouco conflito entre geraes de
sua equipe. Contradizendo o que Rocha (2009) diz no captulo 3, onde afirma que os
jovens da gerao Y que nasceram conectados com a internet, conflitam com
pessoas das outras geraes e antigas regras organizacionais j no fazem sentido.
Sobre a colaborao de desempenho na equipe em que os aparelhos mveis podem
oferecer, foi constatado que h uma igualdade entre pouco e muito desempenho,
assim como no que se refere a atrapalhar no desempenho da equipe. Quando se
refere motivao derivado da restrio do uso, lderes so equilibrados nas
respostas.
Aps o comparativo entre as geraes, a partir de uma viso holstica
encontrou-se igualdades nas respostas a seguir:
As organizaes com liderana da gerao Baby Boomer e X permitem o uso
de aparelhos mveis em sua organizao. Sobre a necessidade de restringir o uso
de aparelhos os lderes da gerao Baby Boomer e Y entendam como muito pouca
necessidade, assim como para a gerao Baby Boomer e Y h bastante ganho para
a organizao na melhoria da comunicao. Dos questionrios respondidos todas as
geraes afirmam perceber muito pouco conflito entre geraes de sua equipe.

66

Quando perguntados sobre quais mtodos utilizam para melhor gerir esta
gerao que vive conectada, os lderes indicam como mtodos utilizados para
melhorar a produtividade nos ambientes corporativos tais como:
Utilizar as redes sociais para atrair a ateno, pois so mais visuais; Utilizar
a conscientizao como melhor maneira de estabelecer prioridades na comunicao
com a equipe. necessrio mostrar ao colaborador que o uso exagerado do celular
pode atrapalhar o seu desenvolvimento dentro da empresa ou at mesmo fora dela,
no contexto pessoal, necessrio diminuir o uso ou pelo menos control-lo; Os
aplicativos ajudam a comunicao na empresa devido a existir pessoas introvertidas
que dificultam a comunicao verbal; Restries bloqueiam a criatividade, por isso
procuro deixar um clima convidativo para as participaes, ouvi-los importante
para conciliar interesses e colher os benefcios que todos pode trazer de
contribuio para a organizao; Infelizmente mesmo sendo contra a alguns meios,
utilizo-os para a comunicao com a equipe; Utilizando o fator da tecnologia a
favor da empresa, pois j uma realidade e cada dia que passa se faz mais
necessria.; Procuro fazer reunies alertando para o uso moderado e
conscientizando da grande importncia dele, colaborador para a empresa; a
tecnologia pode ser usada de vrias maneiras e facilita a compreenso atravs de
imagens, som e texto; Dando responsabilidades, exigindo comprometimento e
sendo flexvel e compreensivo quando utilizam aparelhos mveis; As pessoas no
ambiente de trabalho so consciente e isso deve ser fortalecido; Conscientizao,
responsabilidade com profissionalismo

67

8 CONCLUSO
Para este estudo foi elaborado pesquisas bibliogrficas em bibliotecas e em
meios virtuais como dados secundrios e atravs do questionrio aplicado em trs
organizaes de ramos comerciais distintos, como dado primrio. A amostra extrada
foi pequena, mas de grande valia para uma percepo do mercado de trabalho
referente ao assunto abordado.
Apresentamos o histrico das geraes Baby Boomer, X, Y e Z, com
descrio de acontecimentos tidos como marco na sociedade que so usados para
definir a data de origem de cada gerao, evidenciando a contribuio para a
humanidade, os comportamentos no meio social, os relacionamentos familiares e as
transformaes que impulsionaram as mudanas. No deixando de mencionar que
as pessoas podem ser de uma determinada gerao e apresentar um
comportamento de outra, isso se d por causa do intervalo de datas e da criao
dada pelos pais conduzindo-as a seguir uma gerao diferente da qual pertence,
alm da adaptao que ocorre devido influncia do meio.
Foi constatado apenas a presena de lderes das geraes Baby Boomer, X e
Y nas respostas dos questionrios das organizaes pesquisadas, devido a gerao
Z ainda no se encontrar no mercado de trabalho. O perfil identificado para cada
gerao no mundo corporativo deixou claro as diferenas que existem por causa das
experincias e idades distintas das geraes, mostrando como podem contribuir,
utilizando foras e fraquezas que colaboram com o desenvolvimento e melhoria da
organizao.
De acordo com a teoria de Daniel Goleman (2014) onde ele descreve que
est surgindo uma gerao sem foco, devido ao excesso exposio s
tecnologias. As pessoas esto perdendo a concentrao e o foco em tarefas
cotidianas, deixando de se atentar ao que ocorre ao seu redor e fixando sua ateno
aos meios eletrnicos, o que lhe torna um viciado, alm de acarretando outras
doenas. A gerao Baby Boomer e a gerao X eram compostas de pessoas com
muito foco. Para esta gerao as coisas aconteciam uma coisa de cada vez, numa
velocidade menor do que a atual. Tambm no tinha tantas distraes, inovaes e
os intervalos de mudanas eram maiores. A gerao Y e Z so as que mais

68

possuem a falta de foco, so pessoas mais distradas e com muitas tecnologias em


seu dia a dia.
A anlise do estudo nos traz informaes impactantes, agredindo nossa
capacidade de se relacionar, de se comunicar, de sermos bons lderes e
consequentemente de termos uma boa sade emocional. Precisamos retomar de
onde paramos, de onde perdemos o foco, colocar em prtica o treinamento do foco
e concentrao, aprimorar o foco interno, externo e no outro, buscando ser bem
sucedido na vida pessoal e profissional.
Toda esta tecnologia foi moldando o comportamento das pessoas,
principalmente da nova gerao que desafia os administradores de organizaes, a
gerao Y, indivduos que nasceram em meio ao avano da tecnologia, sendo
imediatistas e querendo as respostas na mesma velocidade dos seus pensamentos,
sem tempo a perder.
Para administrar o mix de geraes devido aos conflitos existentes, que
precisam ser evitados considerando tamanha diversidade, para tanto a frmula
encontrada buscar lidar com cada gerao do seu modo particular, extraindo de
cada gerao aquilo que eles tem de melhor a oferecer para a organizao,
administrando esses conflitos e colhendo os melhores resultados garantindo assim
uma boa convivncia entre a equipe e o sucesso da organizao.
Lderes utilizam de diversas maneiras para melhor conduzir as equipes
multigeracionais, pois reconhecem a necessidade de uma abordagem diferente para
cada gerao, por isso tentar conduzir por meios de conscientizao, sendo flexveis
e procuram deixar o caminho aberto para a participao de todos e o fluir da
criatividade e inovao.
As novas tecnologias inovaram o mercado e a vida das pessoas. A facilidade
da informao vem trazendo quebra de paradigmas e de barreiras da comunicao,
fazendo com que a comunicao chegue em tempo real, reduzindo custo e
contribuindo para competitividade das organizaes. Porm a exposio
tecnologia tem levado as pessoas a adquirir doenas como obesidade,
sedentarismo, sndrome da vibrao fantasma, nomofobia, dficit de ateno e
concentrao.
Apesar de um tema moderno, as amostras devem ser consideradas como
base e os estudos devem continuar, pois existem muitas pesquisas a serem feitas,

69

por ser um tema atual h pouco referencial terico no Brasil, dificultando a preciso
dos resultados das pesquisas realizadas.
A nossa esperana no futuro depende da resposta que daremos seguinte
questo:
O que fazer juntos para que possamos viver mais e melhor? Ou seja,
preciso uma tica da cooperao e da solidariedade, superando o individualismo e a
competio, muito presente em nossas aes e em nossa sociedade.

70

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APNDICE A - QUESTIONRIO DE COLETA DE DADOS

FACULDADE CASTRO ALVES


PESQUISA PARA TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO 2014.2

82

QUESTIONRIO DIRECIONADO PARA GESTORES, PARA AVALIAO SOBRE


O COMPORTAMENTO DA NOVA GERAO NO MUNDO CORPRATIVO E O USO
DE APARELHOS MOBILE.
*A veracidade de suas respostas fornecer informaes importantes para a pesquisa
sobre o assunto, obtendo um resultado que poder ser utilizado para contribuies
cientficas.
*Considerar uso de aparelhos mveis como a utilizao para: WhatsApp, ouvir
msicas, redes sociais, emails, ligaes particulares, mensagens e outros
aplicativos.
**Favor infrmar o ano de seu nascimento: ___________
1 permitido pela empresa o uso de aparelhos mveis particulares no ambiente de
trabalho?
( ) Sim ( ) No ( ) Somente na hora do almoo/intervalo (SHA)
2 At que ponto o uso de aparelhos mveis e seus meios de comunicao
(aplicativos, emails, redes sociais) colaboram com o desempenho de sua equipe de
trabalho?
( ) Muito Pouco ( ) Pouco ( ) Muito ( ) Bastante
3 At que ponto o uso de aparelhos mveis e seus meios de comunicao
(aplicativos, emails, redes sociais) atrapalham o desempenho de sua equipe de
trabalho?
( ) Muito Pouco ( ) Pouco ( ) Muito ( ) Bastante
4 O foco vem sendo perdido (prejudicado) devido a utilizao destes e ao acesso
fcil conectividade?
( ) Muito Pouco ( ) Pouco ( ) Muito ( ) Bastante
5 Sente deficincia de comunicao (interpessoal) proveniente do uso demasiado
dos aparelhos mveis?
( ) Muito Pouco ( ) Pouco ( ) Muito ( ) Bastante
6 Em sua opinio a utilizao de aparelhos mveis est afetando a produtividade e
desenvolvimento da equipe?

83

( ) Muito Pouco ( ) Pouco ( ) Muito ( ) Bastante


7 Sente a necessidade de restringir o uso dos aparelhos mveis?
( ) Muito Pouco ( ) Pouco ( ) Muito ( ) Bastante
8 A empresa ganha com o uso de aparelhos mveis na organizao por facilitar a
comunicao com o colaborador e com demais setores da organizao
possibilitando uma melhor comunicao de forma vertical e horizontal?
( ) Muito Pouco ( ) Pouco ( ) Muito ( ) Bastante
9 Quando a organizao faz restrio ao uso de aparelhos mveis dentro da
organizao, ela est desmotivando o colaborador?
( ) Muito Pouco ( ) Pouco ( ) Muito ( ) Bastante
10 Percebe que existe conflito de geraes em sua equipe?
( ) Muito Pouco ( ) Pouco ( ) Muito ( ) Bastante

11 Qual o mtodo que voc utiliza para trabalhar melhor com esta gerao que vive
conectada?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Faculdade Castro Alves
Alunas:
Fernanda Rodrigues do Nascimento
Luanne Moura Fonseca
Samanta Quesie Santiago Andrade

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