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Gestion et Management

Quelles diffrences ?
Par Mohamed Moncef Kachouri - Formateur Conseil
Si un homme raisonne mal, cest quil na pas les donnes pour raisonner mieux (1),
disait Diderot en 1771. Affirmation dune actualit brlante, malgr les deux sicles un
tiers qui nous sparent de son auteur. Seul le vocabulaire a volu sous leffet des
progrs des sciences : il est devenu plus riche et plus nuanc. Normal, quand on sait que
le dictionnaire daujourdhui contient trois fois plus de mots que le dictionnaire du 18me
sicle.
Du temps de Diderot, les donnes signifiait les faits et les
informations. Aujourdhui, elles ont une acception beaucoup
plus large : avec lessor de linformatique et lextraordinaire
dveloppement des moyens de communication, les
informations se sont riges sous forme de Bases, de
Mgabases (2) ou de Banques de donnes.
Consquence : Pour raisonner mieux, il ne suffit plus
davoir une bonne connaissance des faits et des
informations, encore faut-il que lon soit capable de les
conserver, de les mettre jour, dy accder rapidement, de
les interprter correctement et de les utiliser bon escient.
Autrement dit, il nous faut une panoplie dautres outils
permettant la bonne exploitation de ces considrables flux
dinformations.
Dans le domaine du management, le problme se complique encore car il faut y ajouter
les pineux obstacles du langage ; le management tant le produit dune culture
trangre pour les 9/10me de lhumanit. Ce quil faut bien percevoir ici, cest que le
langage nest pas un vhicule neutre de la pense. Celle-ci est particulirement
influence par les mots, les concepts, les symboles, la structure des phrases auxquels
sajoutent les valeurs, les postulats, les mthodes, le mode de pense sans oublier la
vision que lon a de lExistence et les problmatiques qui sy rattachent en termes de
proccupations et dactions. Un grand linguiste amricain a dclar ce sujet : Les
observateurs ne voient pas la mme image de lunivers, si leurs antcdents linguistiques
ne sont pas semblables.
Dans le domaine du management, cela se traduit par une trs grande imprcision du
langage : les Japonais nont pas, ce jour, de mot pour traduire lexpression prise de
dcisions. Les Franais nont pas encore dquivalents valables pour traduire de langlais
un grand nombre de nouveaux concepts tels que, par exemple, Marketing, Management,
Leadership, Internet, Merchandising, etc.
Pire encore, un grand nombre de concepts, rests inchangs dans la langue dorigine et
pour lesquels on est arriv trouver des synonymes, ont totalement chang de
signification linsu de la plupart de ceux qui les utilisent, dont en particulier le vocable
Gestion. Mais on peut encore citer ple-mle les termes information,
communication, participation, client, qualit, vrit, justice, publicit,
etc. Et, la liste est loin dtre termine.
On continue alors de dire directeur de la publicit l o il faut dire directeur de la

communication. On dit aussi Gestion de la Force de vente alors quil est plus pertinent
de dire Management de la Force de Vente. On dit galement chef des ventes alors
quil est plus judicieux de dire manager de la force de vente. On continue de parler
indiffremment du directeur commercial et du directeur marketing, de la gestion du
personnel et du management des ressources humaines, de la publicit et des relations
publiques, des tudes de march et des tudes marketing, de la recherche commerciale
et des tudes sectorielles, etc.
Du coup, les donnes qui se limitaient, du temps de Diderot, aux faits et aux
informations, constituent aujourdhui une ralit bien plus complexe. Et si les
gestionnaires du 18me Sicle navaient que trs peu dexcuses pour ne pas bien
raisonner, les managers daujourdhui ont toutes les chances de se tromper quand ils
arrivent, dj, comprendre et se faire bien comprendre.
Ces difficults du langage sont lorigine de la mauvaise comprhension de la quasitotalit des problmatiques des sciences humaines dont, en particulier, celles du
management. La plus importante de ces problmatiques est probablement celle-ci : la
plupart des entreprises sont la fois sur-commandes et sous-diriges (1). Cette
problmatique reste peine perceptible bien quelle concerne toutes les formes
dorganisations y compris les Etats-Nations. En parlant des chefs dEtat et de leur
manire de diriger leur pays, Peter Drucker disait en substance : il ny a pas de pays
sous-dvelopps, il ny a que des pays sous-dirigs. Et, la traduction est peine
acceptable. Voici donc le texte intgral de sa dclaration : There are not
underdevelopped countries, there are only undermanaged countries.
On continue dobserver dans les entreprises performantes et moins performantes
dexcellentes aptitudes grer les activits quotidiennes, et personne ne doutera jamais
quil faut bien grer la routine de tous les jours. Il y a, cependant, une profonde
diffrence entre grer et manager mme si ces deux activits sont tout aussi
ncessaires pour la rentabilit des entreprises.
Grer consiste commander, contrler, provoquer, accomplir, assumer des
responsabilits. Manager (ou diriger) consiste exercer une influence, guider,
orienter, mobiliser, fdrer. La distinction est fondamentale : les gestionnaires
considrent leurs employs comme une source dnergie et sadressent avant tout leurs
bras, les managers considrent les leurs comme une source dintelligence et sadressent
avant tout leur imagination. Ceux qui grent, appels gestionnaires, savent ce quils
doivent faire et concentrent leurs efforts sur le comment faire ? ; ceux qui dirigent,
appels managers ou, mieux encore, leaders, savent ce quil faut faire et orientent
leurs efforts sur la question de savoir que faire faire? . On peut rsumer la diffrence
en opposant les activits, les orientations et les objectifs de ces deux types de
responsables dentreprises :
* Les gestionnaires orientent leurs activits vers les tches, les managers orientent les
leurs vers les rsultats.
* Les gestionnaires se contentent de rsoudre les problmes, les managers svertuent
dcouvrir les vrais problmes pour leur apporter, ensuite, des solutions originales.
* Les gestionnaires se plaisent donner des ordres, les leaders se contentent de
montrer la voie.
* Les gestionnaires passent le plus clair de leur temps commander les autres, les
managers ont, en revanche, pour devise : diriger les autres, se commander soi-mme.
*Les activits des gestionnaires sont centres sur la matrise des travaux courants et

visent avant tout lefficience, celles des managers sont centres sur la vision et visent
lefficacit.
Cest dire donc que les managers ne se contentent pas de pousser plus loin ce que
dautres ont dj fait, mais crent de nouvelles ides, de nouvelles politiques et de
nouvelles mthodologies. Ils modifient le mtabolisme basal de leurs entreprises. Pour
reprendre lexpression de Camus, les managers crent dangereusement et ne se
contentent pas de matriser des activits fondamentales. Ils crent dangereusement en
ce sens quils incitent lensemble du personnel, toutes catgories confondues, non pas
travailler durement ou travailler seulement, mais apprendre en permanence
pour apprendre et innover continuellement. Tel est le vritable travail dun manager,
quil soit chef dentreprise, chef de service ou chef de section. Autrement dit, lentreprise
performante daujourdhui est avant tout une entreprise formatrice et innovante.
Cette volution ne sest pas faite sans raison. Elle est la consquence dune autre
volution encore moins perceptible : le changement des sources du profit.
Lorsque lenvironnement des entreprises tait stable, celles-ci tiraient lessentiel de leur
profit de la productivit et de son corollaire : la bonne gestion de leurs
ressources. Aujourdhui, lenvironnement ntant plus ce quil tait, la profitabilit des
entreprises est devenue, pour lessentiel, tributaire de linnovation (et non pas
seulement de la productivit), et de son corollaire : la qualit de leur management (et
non pas seulement de la bonne gestion de leurs ressources).
Ainsi, le concept de leadership que partagent et quincarnent les managers est
directement li la manire dont ils interprtent leur rle. Ils se proccupent des
objectifs fondamentaux et de lorientation de leurs entreprises. Leur perspective est
oriente vers la vision et le jugement. Ils ne passent pas leur temps chercher
comment il faut faire, mais savoir ce quil faut faire faire. Quand il leur arrive de
dbattre de la question du comment faire ?, cela sous-entend toujours comment
faire plus rapidement, plus conomiquement, plus efficacement, etc.
Au risque dtre banal, il faut souligner une vidence : Les problmes actuels ne seront
pas rsolus sans des entreprises performantes, et les entreprises ne sauraient tre
performantes sans un leadership efficace. Une entreprise qui manque de capitaux peut
emprunter de largent, et une entreprise mal installe peut dmnager. Mais une
entreprise qui manque de leadership na gure de chances de survivre. Elle stiolera
sous le contrle demploys au mieux efficients, dans des domaines troits.
Moralit : Nos entreprises ont besoin dtre diriges par des leaders et non par des
gestionnaires. Car le leadership est la meilleure voie capable de combattre la
somnolence naturelle des groupes formant le personnel des entreprises. Cest aussi la
meilleure manire de permettre aux employs de sadapter lvolution des
circonstances et den tirer le meilleur profit. Seul le leadership est enfin capable de
confrer une communaut non seulement un projet fdrateur, donc une vision
excitante de lavenir, mais aussi laptitude de traduire cette vision dans les faits. Sans
cette traduction, fruit dun change fructueux entre le leader et ses sujets, il ny a pas de
cur qui bat au sein de lentreprise.
-------------------------------------------------------(1) Cit par H. Pointillart et D.Xardel, mgabases : Le marketing du toucher-juste, Ed. Village Mondial, Paris, 1996,
p15.
(2) Expression de Herv Pointillart & Dominique Xardel, Ed. Village Mondial, Paris, 1996.

(1) Warren BENNIS & Burt NANUS, diriger, Nouveaux Horizons, 1985.

webmanagercenter.com | 17 Novembre 2006 05:57:00| Mots-cls : 9 commentaire(s)

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