El difcil trnsito de negocio a empresa

Para que un emprendedor-fundador tome la decisin de iniciar el proceso de pasar de

negocio a empresa debe sentir:
Necesidad de controlar los procesos que se desarrollan en el crecimiento del negocio.
Falta de informacin de gestin veraz y bien estructurada (esto no quiere decir que
existan datos empresariales).
Percepcin de necesitar una nueva organizacin ms profesionalizada.
Escasez de mandos intermedios de nivel en su organizacin.
En algunas ocasiones, una cierta urgencia en la incorporacin de miembros de su
familia para que asuman las nuevas responsabilidades que se generan en el crecimiento
de la empresa.
Si con tiempo suficiente, el fundador, junto con el resto de los miembros de la familia,
planifica las actuaciones destinadas a promover este trnsito, como son la
profesionalizacin , el cambio organizativo, y un espritu sincero de delegacin, estar
garantizando el futuro empresarial y familiar de su compaa.
No podemos olvidar que con cierta frecuencia se produce de forma solapada a este paso
de negocio a empresa otro igualmente complejo, el trnsito generacional, entrando en
juego otra serie de parmetros como:
La existencia de un lder empresarial en la siguiente generacin.
El perfil y la cualificacin profesional de los sucesores.
Las diferentes actitudes de los miembros de la familia ante este cambio.
El espritu de compromiso con el futuro empresarial y con la unin familiar.
Desde nuestra experiencia podemos sugerir algunos aspectos clave que conviene tener
en cuenta:
I. Establecimiento de un rgano de Gobierno (Consejo de Administracin) eficaz,
mediante el cual el proceso de toma de decisiones deja de ser unilateral por parte del
fundador, y a su vez permite compartir informacin y contrastardiferentes posturas con
los otros Consejeros, tanto miembros de la Familia y como externos. Es aconsejable que
tambin a travs de este rgano se vaya impulsando un proceso de delegacin en las
personas mejor cualificadas de la Empresa.
II. Delegacin de Competencias y Responsabilidades, a travs de un presupuesto anual
de la empresa y de unos objetivos personalizados.
III. Reorganizacin de las funciones y responsabilidades, estableciendo los principios
bsicos de gestin que permitan a la empresa seguir creciendo de manera sostenida y
organizada, controlando el coste que esta situacin tiene asociado.
IV. Establecimiento de unos canales de informacin fluidos que permitan gestionar la
compaa sin necesidad de participar en todas y cada una de las decisiones.
V. Configuracin de un Sistema de Gestin que proporcione, a partir de los datos
existentes en la empresa, la informacin con la que poder controlar y decidir.
VI. Establecimiento de un sistema de bonificacin en funcin del grado de
cumplimiento que los responsables hayan obtenido sobre los objetivos marcados.

Una vez iniciado este proceso de trnsito nos iremos encontrando poco a poco con un
negocio que se va transformando en empresa bien estructurada, con una coordinacin
que aprovecha las sinergias que posee la organizacin y una posicin que nos permite
desarrollar polticas de gestin (presupuestos, planes comerciales, esquemas de recursos
humanos, planes de mejora continua y calidad, etc.) encontrndonos mucho ms seguros
a la hora de crecer y ms cmodos a la hora de actuar en la gestin empresarial.
En conclusin, debemos resaltar que para el fundador estas actuaciones significan un
cambio en la concepcin de la gestin del negocio y, aunque en el fuero ms interno
comprende que la supervivencia y la garanta de continuidad pasa por un proceso como
el que hemos comentado, los fundadores suelen manifestar cierta resistencia a este
cambio. As pues, parece que existen dos componentes muy importantes para el xito, el
primero radica en saber evaluar las necesidades futuras, con objeto de poder prever el
momento en el que esas necesidades son superiores a una determinada forma de actuar,
y el segundo consiste en dejarse ayudar, bien por otros empresarios que hayan
experimentado con anterioridad ese proceso, bien por consejeros externos que, en este
caso, son de especial utilidad en las Empresas Familiares.
Jess Fernndez-Avila Franco-Romero