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1.

La administracin de los recursos humanos enfrenta numerosos desafos


en relacin con el componente humano. Mencione los retos ms
importantes y argumente cada uno de ello.
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1. Los recursos humanos se constituyen en el recurso competitivo ms importante.


2. Los enfoques sistmico, multidisiplinario, participativo, proactivo y de proceso, son
requeridos por GRH.
3. La gestin estratgica de de los RRHH requiere de sistemas de GRH y estos de
modelo conceptuales que los reflejen y posibiliten funcionabilidad.
4. Los recursos humanos y en particular su formacin, son una inversin y no un
costo.
5. La GRH ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo y la
participacin de los empleados en todas sus actividades.
6. La GRH se hace como funcin integral de la empresa de manera proactiva.
7. El soporte informtico de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la
gestin empresarial.
8. El desafo fundamental es lograr la eficacia y eficiencia en las organizaciones con
sentido de responsabilidad social en su plena dimensin.
2. De acuerdo a Bohlander (2009), cules son las responsabilidades de un
gerente de recursos humanos?

3. Conserjera y asesora: Asesora y aconseja al rsto de los directivos de la


organizacin en relacin a los asunto laborales, tendendencias del mercado laboral y
manejo de conflictos dentro de la empresa.
4. Servicio: Hace referencia a reclutamiento, seleccin, formacin y compensacin
entre otros.
5. Implementacin y formulacin de polticas: Debe formular polticas que deben
ejecutarse correctamente dentro de todas las instancias organizacionales.
6. Defensor del recurso humano: Tiene la responsabilidada social de velar por el
respeto de los derechos de los empleados, buscando que se puedad ainear los
objetivos personales en relacin con los organizacionales y viceversa.

III. Los cambios en el ambiente externo repercuten de manera directa en


la forma en que las organizaciones operan y administran a su personal.
Algunos de estos cambios representan una oportunidad mientras que
otros representan una real amenaza para la organizacin. Debido a esto,
l xito en la administracin estratgica depende de una evaluacin del
ambiente. Cules son los factores externos que influyen la
administracin estratgica?

Oportunidades: nichos de mercado, mayor control fiscal, personal altamente calificado.


Amenazas: inestabilidad poltica y legal, sistema de gobierno, competencia, contratacin
por horas

IV. De la misma manera en que las organizaciones llevan a cabo anlisis


externos de las oportunidades y amenazas ambientales, tambin analizan
sus fortalezas y debilidades internas En el contexto de la planeacin de
recursos humanos cules son los elementos base del anlisis interno.

Fortalezas: experiencia, productos, cartera de clientes, imagen.


Debilidades: tecnolgicos, servicio postventa, capacitacin.

7. Por qu es considerado el Benchmarking como una herramienta para


medir los resultados deseados de una planeacin estratgica?

8. Porque permite ayudar a las organizaciones a entender las fuerzas y debilidade


relacionadas con los cambios de mercado.
9. Permite establecer y definir la estrategia, innovar la gestin y llevar a cabo la
planificacin estratgica.

10.Independientemente del estilo de liderazgo que adopte cada uno de los


departamentos y coordinadores departamentales dentro de una
organizacin, deber prevalecer el concepto de liderazgo estratgico,
pues depender del grado de involucramiento con dicho concepto, el
xito que se consiga en la consecucin de los objetivos y dems
variables estratgicas. Explique cules los son las caractersticas

ideales de un proceso de liderazgo estratgico para la gestin de los


recursos humanos?

11. Un lider estratgico debe ser capz de llegar a hacer transformaciones para inspirar
a la gente hacia metas comunes y valores compartidos y deben saber construir
equipos eficaces y ganar consenso dentro de las organizaciones grandes.
12. Inpulsar una actitud creativa en sus operaciones y organizaciones, buscando
audazmente ideas novedosas.
13. Los recursos humanos tienen que velar constantemente por la ejecucin de la
estrategia de la empresa.

14.Se conoce como factores de situacin a las fuerzas o variables del


entorno y del interior de la empresa que pueden afectar al
funcionamiento de la misma y al desenvolvimiento de los trabajadores y
directivos que la componen. Enuncie cules son los principales factores
de situacin y que se busca en cada uno de ellos.

15. Caractersticas de la fuerza de trabajo: se refiere a la naturaleza de las personas en el


trabajo y cules son sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial, y deseo de
progreso personal.
16. Estrategia empresarial: hace referencia a los propositos y objetivos principales de la
empresa y la forma de alcanzarlos.
17. Filosofa de direccin: creencias claves de los directivos acerca de la naturaleza de
la empresa y su papel en la sociedad.
18. Mercado de trabajo: capacidad de atractivo que posee la empresa para los
empleados actuales y futuros.
19. Tecnologa de las tareas: formas de organizacin del trabajo y la produccin que se
adoptan en la empresa.
20. Leyes y valores de la sociedad: caracteristicas de la ideologa y cultura imperante.

21.Los Stakeholders. Se definen como aquellas personas o grupos de


individuos tales como las empresas, comunidad, sociedad, empleados,
clientes, proveedores, que tienen inters directa o indirectamente en la

existencia y en el desarrollo de una organizacin; pueden verse


afectados en el logro de sus objetivos por las acciones, decisiones,
polticas o prcticas empresariales, porque tienen la obligacin moral
con la sociedad y estas obligaciones se conocen como responsabilidad
social empresarial. Basndose tanto en el impacto como en la influencia
que tienen en las empresas, enuncie y explique brevemente, como se
clasifican los grupos generales de "stakeholders.

22.El Balanced Scorecard focaliza el desempeo organizacional sobre cuatro


perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno, y de formacin
y crecimiento. Estas cuatro perspectivas permiten equilibrar los objetivos
de corto y largo plazo, los resultados deseados y los inductores de
actuacin de esos resultados. Enuncie y explique brevemente en que
consiste cada una de estas perspectivas:
23.La misin de una organizacin expresa su razn de ser, y lo que la
distingue de otras organizaciones de su tipo. Es la expresin general de
sus aspiraciones en la sociedad. Es el objetivo supremo. La misin
establece las prioridades y direccin de los negocios, identificando los
mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cules
competencias clave va a responder hacia los propsitos planteados.
Enuncie y explique brevemente, cules son los elementos clave a tomar
en cuenta para la definicin de la misin en una organizacin.

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lunes, 14 de septiembre de 2015, 01:03


Finalizado
lunes, 14 de septiembre de 2015, 04:38
3 horas 35 minutos

Pregunta 1
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Enunciado de la pregunta

La administracin de los recursos humanos enfrenta numerosos desafos en relacin con el


componente humano. Mencione los retos ms importantes y argumente cada uno de ello.
1. Los recursos humanos se constituyen en el recurso competitivo ms importante.
2. Los enfoques sistmico, multidisiplinario, participativo, proactivo y de proceso, son
requeridos por GRH.
3. La gestin estratgica de de los RRHH requiere de sistemas de GRH y estos de
modelo conceptuales que los reflejen y posibiliten funcionabilidad.
4. Los recursos humanos y en particular su formacin, son una inversin y no un
costo.
5. La GRH ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo y la
participacin de los empleados en todas sus actividades.
6. La GRH se hace como funcin integral de la empresa de manera proactiva.
7. El soporte informtico de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la
gestin empresarial.
8. El desafo fundamental es lograr la eficacia y eficiencia en las organizaciones con
sentido de responsabilidad social en su plena dimensin.
Retroalimentacin
1. De acuerdo a las investigaciones de la Society for Human Resourse Management
(SRHM) y de la Human Resourse Planning Society (HRPS), el objetivo principal de ARH
es de desarrollar una fuerza de trabajo competente y flexible. En donde el primer reto es:
Ser global: Para crecer y prosperar las empresas buscan la oportunidad de participar en el
mercado global de los negocios. Colaborar y/o competir con las empresas extranjeras se ha
convertido en un punto central para las organizaciones.
2. Adoptar la nueva tecnologa: los avances en la tecnologa de la informacin permite a
las organizaciones sacar ventaja del acceso a la informacin. El uso de las redes
computacionales permite a las empresas almacenar informacin, recuperarla y utilizarla de
diferentes maneras, desde guardar un simple registro hasta controlar un equipo completo.
De hecho, el uso de la Internet en las transacciones de negocios da origen y auge al
comercio electrnico.
3. Administrar el cambio: Dado el ritmo actual del comercio, las organizaciones no
pueden permanecer inmviles por mucho tiempo. En los ambientes competitivos, donde la
competencia es global y la innovacin es continua, el cambio se convierte en la constante
de las empresas. Por lo que gestionar el cambio es importante para cualquier empresa y
toda empresa exitosa desarrollan una cultura de cambio (Rosabeth Moss Kanter, Escuela de
Negocios de Harvard).

4. Administrar el talento o capital humano: Debido a que el trabajo es una actividad


exclusiva del ser humano, que tiene como caractersticas la de ser cultural, el ser perfectiva
y el ser relacional. La idea de que las organizaciones "compiten mediante las personas"
destaca el hecho de que el xito de las organizaciones depende cada ms de la capacidad de
esta para administrar el talento o capital humano.
5. Responder al mercado: Cumplir con las expectativas de los clientes es esencial para
cualquier organizacin. Adems de enfocarse en los asuntos internos de la administracin,
los gerentes tambin deben cumplir con los requerimientos de calidad, innovacin variedad,
y sensibilidad de los clientes.
6. La contencin de los costos: Al igual que los dems gerentes de rea, los de recursos
humanos tienen la presin de mostrar a los altos directivos los resultados financieros que
sus departamentos estn logrando. Los costos laborales son considerados como uno de los
mayores gastos de cualquier organizacin por lo que las organizaciones estn llevando a
cabo acciones para reducir los costos relacionados con el trabajo. Asimismo, las empresas
estn utilizando diferentes tcnicas de downsizing, outsourcing, offshoring y
subcontratacin de empleados en un intento por aumentar la productividad en donde cada
uno de estos esfuerzos tiene repercusin en las polticas y prcticas de recursos humanos.

Pregunta 2
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Enunciado de la pregunta
De acuerdo a Bohlander (2009), cules son las responsabilidades de un gerente de recursos
humanos?
1. Conserjera y asesora: Asesora y aconseja al rsto de los directivos de la
organizacin en relacin a los asunto laborales, tendendencias del mercado laboral y
manejo de conflictos dentro de la empresa.
2. Servicio: Hace referencia a reclutamiento, seleccin, formacin y compensacin
entre otros.
3. Implementacin y formulacin de polticas: Debe formular polticas que deben
ejecutarse correctamente dentro de todas las instancias organizacionales.

4. Defensor del recurso humano: Tiene la responsabilidada social de velar por el


respeto de los derechos de los empleados, buscando que se puedad ainear los
objetivos personales en relacin con los organizacionales y viceversa.
Retroalimentacin
De acuerdo a Bohlander (2009), aunque los gerentes de rea y los de recursos humanos
trabajan en conjunto, sus responsabilidades y competencias son diferentes. En donde las
principales responsabilidades de un gerente de RRHH son las siguientes:
- Consejera y asesora: el director de recursos humanos asesora y aconseja al resto de los
directivos de la organizacin con respecto a los asuntos laborales, tendencias del mercado
laboral y manejo de los conflictos laborales dentro de la empresa. El director de recursos
humanos ofrece su conocimiento para incrementar la capacidad de accin por parte de los
dems directivos al momento de resolver asuntos de carcter laboral.
- Servicio: todos los procesos que tengan que ver con el incremento de la competencia y
capacidad de la plantilla, mejoramiento de la productividad y desarrollo del recurso
humano, deben garantizarse por parte del director. Cuando hablamos de procesos se hace
referencia a reclutamiento, seleccin, formacin, compensacin, entre otros.
- Implementacin y formulacin de polticas: el director de recursos humanos debe
formular polticas que en gestin de talento tienen que ser ejecutadas correctamente dentro
de todas las instancias organizacionales. Esto implica que la organizacin se pueda
anticipar a los problemas que puedan existir y adems, debe ensear a que tanto los
directivos como toda la plantilla interpreten las polticas correctamente.
- Defensor del recurso humano: el director de recursos humanos tiene la responsabilidad
social de velar por el respeto de los derechos de los empleados, buscando que se puedan
alinear los objetivos personales con respecto a los organizacionales y viceversa. El director
de recursos humanos tiene entonces este deber social, desde donde se desprenden por
supuesto, efectos positivos sobre el bienestar de la comunidad.

Pregunta 3
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Enunciado de la pregunta
Los cambios en el ambiente externo repercuten de manera directa en la forma en que las
organizaciones operan y administran a su personal. Algunos de estos cambios representan
una oportunidad mientras que otros representan una real amenaza para la organizacin.

Debido a esto, l xito en la administracin estratgica depende de una evaluacin del


ambiente. Cules son los factores externos que influyen la administracin estratgica?
Oportunidades: nichos de mercado, mayor control fiscal, personal altamente calificado.
Amenazas: inestabilidad poltica y legal, sistema de gobierno, competencia, contratacin
por horas.
Retroalimentacin
El monitoreo del ambiente es el sondeo sistemtico de las principales fuerzas externas que
influyen y afectan a la organizacin. Con el objetivo de anticiparse a los efectos y llevar a
cabo los ajustes que correspondan. Los factores que se monitorean con ms frecuencia son
los siguientes:
1. Factores econmicos, como condiciones generales, regionales y globales.
2. Tendencias industriales y de la competencia, como nuevos procesos, servicios e
innovaciones.
3. Cambios tecnolgicos, como tecnologa de la informacin, innovaciones y
automatizacin.
4. Asuntos gubernamentales y legislativos, como leyes y regulaciones administrativas.
5. Responsabilidades sociales, como cuidado infantil, cuidado de ancianos, ambiente y
prioridades educativas.
6. Tendencias demogrficas y del mercado de trabajo, como la edad, composicin y
alfabetizacin.
Asimismo, es importante realizar el anlisis del ambiente competitivo, que incluye
clientes, empresas rivales, nuevos competidores, sustitutos y proveedores, es decir con las
organizaciones especficas que con la que interacta. Las empresas en su planeacin
estratgica analizan el ambiente competitivo con el objetivo de adaptarse o influir en la
naturaleza de la competencia.

Pregunta 4
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Enunciado de la pregunta
De la misma manera en que las organizaciones llevan a cabo anlisis externos de las
oportunidades y amenazas ambientales, tambin analizan sus fortalezas y debilidades

internas En el contexto de la planeacin de recursos humanos cules son los elementos


base del anlisis interno.
Fortalezas: experiencia, productos, cartera de clientes, imagen.
Debilidades: tecnolgicos, servicio postventa, capacitacin.
Retroalimentacin
En el contexto de la planeacin de recursos humanos el enfoque interno se enfoca en la
cultura, las competencias y la estructura del capital humano.
Cultura: Los gerentes reconocen cada vez ms la importancia que tiene la cultura orientada
a los empleados ya que son esenciales para el xito. Por lo que con ms frecuencia realizan
auditoras culturales para analizar las actitudes y creencias de la fuerza de trabajo, as
como de las actividades en las que se ocupan. En un nivel, este anlisis se centra en si los
empleados adoptan y demuestran los valores cruciales en toda la organizacin. Las
encuestas pueden medir cmo se sienten en una serie de cuestiones crticas que pueden ser
tiles en la evaluacin y la retroalimentacin ascendente de (y para) la administracin.
En esencia las auditorias culturales conllevan discusiones entre los directivos de cmo se
muestra la cultura de la organizacin a los empleados y cmo se podra influir en ella o
gestionarla para mejorarla.
Competencias: De acuerdos a los expertos la clave del xito en una empresa se basa en el
establecimiento de competencias centrales, esto es, la serie de habilidades y
conocimientos que posee la organizacin y que la distingue entre sus competidores que
adems les dan valor a los clientes. Las competencias centrales tienen una tendencia a ser
limitadas en nmero, pero son una base a largo plazo para la innovacin tecnolgica, el
desarrollo del producto y la entrega del servicio.
Por lo general, las personas son consideradas como el recurso clave de la base de las
competencias centrales en una empresa. Especficamente en las organizaciones basadas en
el conocimiento, como los servicios de software e informacin, en las que el xito se basa
en el "Know how fundamental de las personas". En donde se incluyen el conocimiento, las
habilidades y las capacidades de los empleados. Los criterios para una que una
organizacin logre una ventaja competitiva sostenida son los siguientes:
a) Los recursos deben ser valiosos: Se considera a las personas como una fuente de
ventaja competitiva cuando mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa. El valor va
aumentar cuando los propios empleados encuentran la forma de reducir costos,
proporcionar algo nico a los clientes o combinar ambas cosas.
b) Los recursos deben ser poco comunes: Las personas son la fuente de ventaja
competitiva cuando su conocimiento, habilidades y capacidades no se equiparan a los
disponibles por la competencia.
c) Los recursos deben ser difciles de imitar: Se considera a las personas como una fuente
de ventaja competitiva cuando sus capacidades no pueden ser copiadas por otros.
d) Los recursos deben ser organizados: Las personas son la fuente de ventaja competitiva
cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas asignaciones
con poca anticipacin.
Estructura del capital humano: Un elemento relacionado con el anlisis interno es la
composicin de la fuerza de trabajo. Es decir, es necesario determinar si se dispone de

personal, interno o externo (outsourcing), para ejecutar la estrategia de una organizacin.


Se debe de tomar la decisin a quin emplear en el interior de la empresa y a quin el
exterior, y con respecto de cmo dirigir a los diferentes empleados con diversas habilidades
para que contribuyan de diferentes maneras con la organizacin.

Pregunta 5
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Enunciado de la pregunta
Por qu es considerado el Benchmarking como una herramienta para medir los resultados
deseados de una planeacin estratgica?
Porque permite ayudar a las organizaciones a entender las fuerzas y debilidade relacionadas
con los cambios de mercado.
Permite establecer y definir la estrategia, innovar la gestin y llevar a cabo la planificacin
estratgica.
Retroalimentacin
Todas las empresas para evaluar su desempeo establecen parmetros que se centran en los
resultados que se esperan obtener de la planeacin estratgica, as como las mediciones que
utilizaran para el monitoreo de qu tan bien se desempea en relacin a esos resultados.
Tomando en cuenta que uno de los objetivos de la administracin estratgica es crear una
ventaja competitiva, muchas empresas evalan su desempeo en relacin con otras. El
benchmarking es el proceso mediante el cual las empresas pueden identificar las mejores
prcticas en un rea determinada como por ejemplo productividad, logstica, capacitacin,
etc., para comparar con ellas sus propias prcticas y desempeo. Con este fin, un equipo de
benchmarking rene la informacin sobre las operaciones de su empresa y la de la otra para
determinar brechas que ayudarn a determinar las causas de las diferencias en el
desempeo para establecer un mapa de mejores prcticas que llevarn a un mejor
desempeo y por ende obtener los resultados planeados. Entonces, la mtrica dentro del
contexto de la estrategia de recursos humanos es de dos categoras bsicas:
La mtrica del capital humano: evala aspectos de la fuerza de trabajo.
La mtrica de RH: evala el desempeo de la propia funcin de RH.

Pregunta 6
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Enunciado de la pregunta
Independientemente del estilo de liderazgo que adopte cada uno de los departamentos y
coordinadores departamentales dentro de una organizacin, deber prevalecer el concepto
de liderazgo estratgico, pues depender del grado de involucramiento con dicho concepto,
el xito que se consiga en la consecucin de los objetivos y dems variables estratgicas.
Explique cules los son las caractersticas ideales de un proceso de liderazgo estratgico
para la gestin de los recursos humanos?
Un lider estratgico debe ser capz de llegar a hacer transformaciones para inspirar a la
gente hacia metas comunes y valores compartidos y deben saber construir equipos eficaces
y ganar consenso dentro de las organizaciones grandes.
Inpulsar una actitud creativa en sus operaciones y organizaciones, buscando audazmente
ideas novedosas.
Los recursos humanos tienen que velar constantemente por la ejecucin de la estrategia de
la empresa.
Retroalimentacin
Es importante primero considerar que es al departamento de talento humano quien debe
determinar y encontrar el estilo de liderazgo que mejor se adapte al tipo de estructura
orgnica funcional (vertical u horizontal) que mantenga la empresa; complementariamente
debern estar diseados en funcin del tipo de actividad que se desarrolle y de los objetivos
estratgicos establecidos.
Entonces, el lder estratgico entiende a la organizacin como un todo y sabe comunicar la
visin y misin estratgica. Su concepto abarca un espectro ms amplio pues fruto de las
decisiones, se comprometen recursos, personal y sus consecuencias tienen un alcance ms
amplio en el tiempo. Sus iniciativas pueden llevar aos de planificacin, preparacin, y
ejecucin.
Si la estrategia es el plan de accin para lograr una meta o alcanzar una visin, el liderazgo
estratgico es el pensamiento y la capacidad en la toma de decisiones requeridas para
desarrollar y ejecutar dicho plan.
Un lder estratgico tiene que ser capaz de llegar a hacer transformaciones para inspirar a la

gente hacia metas comunes y valores compartidos y deben saber construir equipos eficaces
y ganar consenso dentro de las organizaciones grandes.
Deber caracterizarle esa destreza de saber anticiparse al cambio, liderarlo, y fomentar una
mentalidad a favor del mismo; impulsar una actitud creativa en sus operaciones y
organizaciones, buscando audazmente ideas novedosas.
En conclusin, los recursos humanos tienen que velar constantemente por la ejecucin de la
estrategia de la empresa.
El elemento motivacional debe ser orientado por el departamento de recursos humanos,
pero nacer y ser implementado por cada lnea de supervisin y se constituir en una
condicin permanente para conseguir el xito del liderazgo.

Pregunta 7
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Enunciado de la pregunta
Se conoce como factores de situacin a las fuerzas o variables del entorno y del interior de
la empresa que pueden afectar al funcionamiento de la misma y al desenvolvimiento de los
trabajadores y directivos que la componen. Enuncie cules son los principales factores de
situacin y que se busca en cada uno de ellos.
Caractersticas de la fuerza de trabajo: se refiere a la naturaleza de las personas en el trabajo
y cules son sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial, y deseo de progreso
personal.
Estrategia empresarial: hace referencia a los propositos y objetivos principales de la
empresa y la forma de alcanzarlos.
Filosofa de direccin: creencias claves de los directivos acerca de la naturaleza de la
empresa y su papel en la sociedad.
Mercado de trabajo: capacidad de atractivo que posee la empresa para los empleados
actuales y futuros.
Tecnologa de las tareas: formas de organizacin del trabajo y la produccin que se adoptan
en la empresa.
Leyes y valores de la sociedad: caracteristicas de la ideologa y cultura imperante.

Retroalimentacin
Los principales factores de situacin son los siguientes:
- Caractersticas de la fuerza de trabajo: Cul es la naturaleza de las personas en el
trabajo y cules sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseo de progreso
personal?
- Estrategia empresarial: Cules son los propsitos u objetivos principales de la empresa
y la forma de alcanzarlos? (objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo).
- Filosofa de direccin: Cules son las creencias (implcitas o explcitas) claves de los
directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?, cmo deben
tratarse y utilizarse sus empleados?
- Mercado de trabajo: Qu capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados
actuales y futuros?, cmo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene su
personal?
- Tecnologa de las tareas: Qu formas de organizacin del trabajo y la produccin se
adoptan en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logsticos).
- Leyes y valores de la sociedad: Cules son las caractersticas de la ideologa y cultura
imperante?

Pregunta 8
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Enunciado de la pregunta
Los Stakeholders. Se definen como aquellas personas o grupos de individuos tales como las
empresas, comunidad, sociedad, empleados, clientes, proveedores, que tienen inters
directa o indirectamente en la existencia y en el desarrollo de una organizacin; pueden
verse afectados en el logro de sus objetivos por las acciones, decisiones, polticas o
prcticas empresariales, porque tienen la obligacin moral con la sociedad y estas
obligaciones se conocen como responsabilidad social empresarial. Basndose tanto en el
impacto como en la influencia que tienen en las empresas, enuncie y explique brevemente,
como se clasifican los grupos generales de "stakeholders.
Trabajadores: la empresa tiene un compromio con sus empleado, buscando la calidad de
vida y defendiendo sus derechos laborales.
Inversionistas y entidades financieras: creacin de valor para ambas empresas.

Clientes: la empresa tendr que mantener un contacto sostenido con los clientes y hacerlos
partcipes en el desarrollo de la responsabillidad social empresarial.
Proveedores: forma alianzas estratgicas con la finalidad de crear valor agregado con sus
aliados y proveedores.
Administradore y reguladores: crear un compromiso con el medio ambiente y con la
sociedadn donde se desarrolla la empresa.
Comunidad social: ver el compromiso con el medio ambiente y con la sociedad.
Sociedad y pblico en geeneral: tiene un compromiso con el medio ambiente y con la
sociedad donde trabaja.
Retroalimentacin
Los stakeholders poseen atributos y los ms importantes son: la legitimidad, el poder y la
urgencia. Primero, legitimidad es la validez percibida de la demanda de un stakeholders;
segundo, poder es la habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa; y tercero,
urgencia es el grado de las demandas que exigen la atencin inmediata.
Por otra parte, es importante priorizar algunos grupos generales de "stakeholders"
basndose tanto en el impacto como en la influencia que tienen en las empresas:
- Trabajadores: la empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la calidad
de vida y defendiendo sus derechos laborales. Justamente en este grupo de inters nace la
responsabilidad y el compromiso del departamento de Recursos Humanos.
- Inversionistas y Entidades Financieras: creacin de valor para ambas empresas, es
decir los inversores y las entidades financieras con la empresa.
- Clientes: la empresa tendr que mantener un contacto sostenido con sus clientes y hacerlo
partcipe en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.
- Proveedores: la empresa forma alianzas estratgicas con la finalidad de crear valor
agregado con sus aliados y proveedores.
- Administraciones y Reguladores (Administracin Pblica, Ecologistas): crear
compromiso con el medio ambiente y un compromiso con la sociedad donde desarrolla su
actividad empresarial.
- Comunidad Social: ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso con la
sociedad involucrada.
- Sociedad y Pblico en General: tiene un compromiso con el medio ambiente y con la
sociedad donde trabaja.
Estos grupos de inters o "stakeholders" deben ser considerados como un elemento esencial
en la planificacin estratgica de negocios, y especialmente, en la planificacin de la
gestin del talento humano.
Dentro de la Gestin Estratgica del Talento Humano, como habamos sealado
anteriormente, los trabajadores se constituyen en uno de los grupos de inters prioritarios,
por cuanto son parte medular de la organizacin y ser responsabilidad directa del
departamento de recursos humanos el velar por que se cumplan sus derechos laborales, y se
garantice una calidad de vida digna.

Es comn ver que la direccin de una empresa acostumbra a estar muy atenta a los clientes,
muy atenta a los accionistas, pero no a los Recursos Humanos en los que reside la ventaja
competitiva de la organizacin. Con frecuencia, el valor del 'stakeholder' empleado solo se
cuantifica cuando se pierde.

Pregunta 9
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Enunciado de la pregunta
El Balanced Scorecard focaliza el desempeo organizacional sobre cuatro perspectivas:
financiera, del cliente, del proceso interno, y de formacin y crecimiento. Estas cuatro
perspectivas permiten equilibrar los objetivos de corto y largo plazo, los resultados
deseados y los inductores de actuacin de esos resultados. Enuncie y explique brevemente
en que consiste cada una de estas perspectivas:
Perspectiva finaciera: cotempla los indicadores finacieros como el objetivo final; considera
que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados.
Perspectiva del cliente: es identificar los valores relacionados con los clientes que aumentan
la capaciadad competitiva de la empresa.
Perspectiva de procesos internos de negocio: considera la adecuacin de lo procesos
internos de la empresa a la obtencin de la satisfaccin del cliente y la consecucin de altos
niveles de rendimiento financiero. Son distinguidos los siguientes procesos: de innovacin,
de operaciones y de servicos post-venta.

Retroalimentacin
De acuerdo al Balanced Scorecard, Las cuatro perspectivas que permiten equilibrar los
objetivos de corto y largo, as como los resultados deseados y los inductores de actuacin
de estos resultados son los siguientes:
Perspectiva financiera: el CMI contempla los indicadores financieros como el objetivo
final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados.
Indicadores financieros: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, gestin de
riesgos, entre otros. El CMI busca que los objetivos financieros sean explcitos, y que se

adapten a las necesidades de las unidades de negocio, en sus diferentes fases de crecimiento
y ciclo de vida (Crecimiento, Sostenimiento y Recoleccin).
Perspectiva del cliente: el objetivo aqu es identificar los valores relacionados con los
clientes que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello hay que definir
previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de
estos. Desde esta perspectiva, los indicadores son el conjunto de valores del
producto/servicio que se ofrece a los clientes: indicadores de imagen y reputacin de la
empresa, de la calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los
productos/servicios. Tambin se consideran indicadores de salida, dados por la adecuacin
de las ofertas a las expectativas de los clientes: cuota de mercado, nivel de lealtad o
satisfaccin de los clientes. Pero la perspectiva del cliente debe incluir indicadores de valor
aadido que la empresa aporta a los clientes. Estos inductores deben determinar los factores
crticos, por los cuales los clientes cambien o sigan siendo fieles a sus proveedores.
Perspectiva de procesos internos de negocio: considera la adecuacin de los procesos
internos de la empresa a la obtencin de la satisfaccin del cliente y a la consecucin de
altos niveles de rendimiento financiero. Aqu se propone un anlisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a
travs de la cadena de valor. Son distinguidos aqu tres tipos de procesos:
a) Procesos de innovacin. Ejemplos de indicadores: porcentaje de productos nuevos,
porcentaje de productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin con la
competencia.
b) Procesos de operaciones. Ejemplos de indicadores: costos, calidad, tiempos de los
procesos.
c) Procesos de servicios post-venta: Ejemplos de indicadores: tiempo de respuesta, costos
de reparaciones.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: El CMI plantea a esta perspectiva como la
inductora o impulsora de las anteriores perspectivas. Estos inductores significan el conjunto
de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para aprender y mejorar. Importante:
se critica a la contabilidad tradicional al considerar a la formacin como un costo y no una
inversin. Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para
crear una mejora en el largo plazo. Son clasificados los activos relativos al aprendizaje y
mejora.

Pregunta 10
Finalizado
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Enunciado de la pregunta

La misin de una organizacin expresa su razn de ser, y lo que la distingue de otras


organizaciones de su tipo. Es la expresin general de sus aspiraciones en la sociedad. Es el
objetivo supremo. La misin establece las prioridades y direccin de los negocios,
identificando los mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cules
competencias clave va a responder hacia los propsitos planteados. Enuncie y explique
brevemente, cules son los elementos clave a tomar en cuenta para la definicin de la
misin en una organizacin.
El propsito principal que cumple la organizacin en su da a da.
Las capacidades organizacionales que se van a usar pra responder hacia el cumplimiento
del propsito.

Retroalimentacin
Una misin dentro de su definicin siempre debe poseer dos elementos claves:
- El propsito principal que cumple la organizacin en su da a da.
- Las capacidades organizacionales que se van a usar para responder hacia el cumplimiento
del propsito.
La misin debe ser:
- Fundamental e inspiradora.
- Amplia y abarcadora.
- Duradera pero no inmutable.
- Expresada de forma concreta.