Cuando la empresa debe caminar por un rumbo distinto

Alejandro Serralde*
Carmen Hinojosa
No todo lo que brilla es oro, ni todo lo que puede hacer una empresa para progresar es buscar
deducciones a sus impuestos, evadirlos o simplemente quejarse de ellos. Este es el caso de una
empresa que, en vista de la fuerte competencia, hubo de cambiar su fuerte orientacin hacia
las finanzas para adentrarse en una nueva estrategia directiva: la mercadotecnia.

Dice el dicho que ms vale malo por conocido que bueno por conocer. Por supuesto que
esta frase puede aplicarse atinadamente en muchos casos, pero no en los negocios, sobre
todo cuando se trata de tomar una decisin e iniciar una accin que, llevada a cabo
adecuadamente, habr de propiciar el resurgimiento de una empresa.
Lo anterior es verdad. La necesidad del cambio resulta imperativa hoy en da, y los riesgos
deben correrse cuando se requiere hacerlo, pues en un mundo de movimiento continuo el
conservador se estanca y muchas veces llega al fracaso. Sin embargo, esto no quiere decir
que los cambios deban llevarse a cabo a la ligera; es necesario que exista una directriz que
marque el nuevo rumbo de la empresa, que planee, que establezca pautas a seguir; un
ejecutivo, al fin, con la suficiente experiencia, conciencia e intuicin, que lleve a la empresa
de la mano mostrndole el camino a seguir.
ste es el caso de Marcas Alimenticias Internacionales, S.A., una compaa que, bajo una
nueva direccin la del Ing. Carlos Eduardo Perea hubo de cambiar su orientacin en
beneficio de sus actividades.

El pasado antes del cambio

Los antecedentes de Marcas Alimenticias Internacionales, .S.A. (MARINSA) se remonta a
hace varios aos, cuando se estableci en Mxico la compaa como subsidiaria de Standard
Brands, empresa que se encuentra dentro de las 500 firmas principales de los Estados
Unidos, y dedicada al ramo de alimentos en su mayor parte desde hace tres dcadas. La
compaa mexicana se llam originalmente Pan American Standard Brands, hasta que en
1965 cambi su razn social actual.
MARINSA posee una historia harto conocida en el mercado de los productos de consumo, ya
que Standard Brands fue la empresa que desarroll el famoso polvo Royal, que ahora es un
genrico en el rea de la confeccin de pasteles, panqus y panes. Asimismo, dentro de sus
productos se encuentran las gelatinas, flanes y budines de la misma marca, los cacahuates
Planters y un refresco en polvo introducido recientemente. Si bien los productos iniciales el
Royal y los postresprobablemente fueron importados al principio, hace ya ms de 15
Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproduccin

aos que se manufacturan en Mxico, a base de un 90% de materias primas de produccin

nacional. Ciertamente existen sabores y colores que en algunas ocasiones se importan, as
como ciertos activos qumicos, pero la tendencia es que la empresa est 100% integrada
utilizando materiales mexicanos.
El hbito de consumo para estos productos no fue creado de hecho por la empresa, ya que
la gelatina es uno de los postres ms antiguos que hay, y el pan, que usa el Royal, posee una
historia que se remonta varios siglos atrs. Pero en lo que tal vez s educ al consumidor fue
en el uso del producto empacado. En este sentido, realmente el ama de casa debe haber
recibido la gelatina empacada como la afortunada solucin al problema que le significaba
prepararla a base de ingredientes comprados por separado.
En lo que se refiere a los puntos de venta, existi una feliz coincidencia entre la aparicin de
estos productos empacados y el surgimiento de los supermercados, que vinieron a
simplificar notablemente el trabajo de aprovisionamiento del hogar. Asimismo, este hbito
de compra tambin se vio modificado por el aumento en la economa familiar que conlleva
el progreso. El hombre comenz a proporcionar el gasto quincenal o mensualmente,
propiciando que la mujer fuera al supermercado a comprar diversos productos de una sola
vez, y no como nuestros abuelos, que daban a sus esposas el gasto diariamente para que
fueran a la tienda.
Lo anterior, por supuesto, ha beneficiado a empresas como MARINSA, pues reduce hasta
cierto punto el costo de venta al poderse suministrar los productos en grandes volmenes;
sin embargo, debe recordarse que la estructura socioeconmica mexicana de la mayor parte
de la poblacin todava se basa en el sueldo diario o semanal, haciendo que los productos
an se vendan en la tienda de la esquina.

Lo que suscit el cambio

Hace alrededor de 13 aos que la compaa dej de ser un branch-office para convertirse
en la subsidiaria completa de Standard Brands. Por aquel entonces, la compaa gozaba de
una posicin predominante en el mercado de los postres; prcticamente dominaba con
participaciones superiores al 40%; sin embargo, poco a poco fue perdiendo ese predominio,
ese liderazgo en el mercado. Por supuesto que esta situacin de decadencia se atribuy a
diversas causas, aunque en realidad el problema se debi principalmente a que la compaa
estaba fuertemente orientada hacia el rea de las finanzas, sin tomar en cuenta al
consumidor; es decir, sin renovar constantemente sus productos y sus sistemas de
comunicacin, su publicidad y su promocin de ventas. La competencia, por su parte,
aprovechando esa situacin y realizando un verdadero esfuerzo, consistente y constante,
logr situar sus productos en la mente del consumidor.
Esta situacin dio pie a que no slo en MARINSA, sino en Standard Brands a nivel mundial, se
llegar a la decisin de cambiar la orientacin de la empresa, para convertirla en una firma
bastante sofisticada en el rea del marketing. Se trataba de encaminar a la compaa hacia
su consumidor, tratando de darle lo que necesitaba, como lo quera y al precio que lo
deseaba. Desde ese momento ces la actitud de proteccin de los activos y empez a
hacerse un esfuerzo, el de inyectar a la organizacin el espritu del marketing.
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El presente cul ha sido el cambio

En Mxico, la labor de cambio ha sido conducida por un nuevo Director General, poseedor
de una amplia experiencia en marketing. El ha logrado, con base en trabajo bien
estructurado, guiar a la compaa por ese nuevo rumbo. El cambio no ha sido fcil; no es
sencillo variar una actitud de aos, luchar contra la presencia de polticas que alguna vez
existieron. Tampoco es fcil cambiar una estructura dedicada a las utilidades por otra
dedicada a la inversin de la noche a la maana, ni generar los fondos necesarios que
requiere un esfuerzo de marketing, que no son pocos. Por un lado, debe conservarse un
flujo de efectivo satisfactorio para no sacrificar utilidades a corto plazo, y aqu s se requiere
de una mano dura en el rea de las finanzas. Por el otro, se debe hacer un esfuerzo
constante para efectuar las inversiones requeridas en el marketing, es decir, que una vez
solucionado el problema financiero, entonces ha de orientarse a la compaa hacia lo que
tiene que ser una empresa de productos de consumo. Ese es el punto del cambio, el
momento que MARINSA est viviendo.

La respuesta al cambio
Otro problema que se origina cuando una empresa cambia su rumbo sbitamente como
MARINSA es el desequilibrio originado por la nueva direccin; sin embargo, es necesario
correr el riesgo. Resulta imposible parar a la organizacin, educarla y despus traer al lder
de caractersticas diferentes. El nuevo Director debe llegar y ganar una carrera de caballos y
al mismo tiempo cambiarle las herraduras; es decir, quitarle podero a un rea, pero no
hacrselo sentir de golpe, sino convertirla en partcipe del desarrollo. Esa es una tarea difcil
del buen empresario: correr, muchas veces volar durante el cambio, en varias ocasiones
ejerciendo una autocracia y lesionando egos, para una vez pasada la crisis, regresar y
explicar a posteriori un punto o una accin que ya pas. En resumen, la labor del gerente se
reduce a administrar el riesgo; riesgo en todos los aspectos financiero, humano, de
prestigio hasta perder personal valioso que no acepta el cambio.

Los resultados del cambio

De 10 meses a la fecha, MARINSA ha experimentado los efectos de una transicin exitosa. En
primer lugar, la situacin financiera de la empresa se ha estabilizado, dando lugar a la
consiguiente ampliacin de su marketing, lo cual debe ser el objetivo de cualquier
empresa sana. Finanzas defendiendo a la corporacin, a sus accionistas; marketing
defendiendo a su consumidor. Por un lado, la empresa tiene la obligacin de dar al pblico el
producto que desea a un precio razonable, pero tambin en ese precio debe existir una
utilidad suficiente, para que los accionistas continen dentro de la compaa.
Es a este equilibrio dinmico a donde MARINSA est llegando, a travs de la etapa por la que
atraviesa (de dominio de un rea operativa sobre la otra) pero que invariablemente llevar a
una situacin sana, de trabajo en equipo. El resultado ser una empresa ms fuerte tanto en
las finanzas como en el marketing. Y habiendo esa integracin interna, puede proyectarse
integracin hacia afuera, con la que ser posible ganar el voto y la confianza del consumidor.

En lo que se refiere a la posicin actual de MARINSA en el mercado, sin que pueda decirse
que existe una dramtica mejora de la empresa, s hay un proceso de saneamiento
definitivo, que puede observarse desde la actitud de los vendedores hasta la posicin de los
productos en el anaquel. Por supuesto que ese camino pronto llevar a la estabilizacin y, de
ah, al xito.

El futuro
Tomando en consideracin una actitud de cambio tan profunda y pensada como la de esta
empresa, su Director opina que tanto personal como corporativamente se tiene el objetivo
de llevar a una situacin de liderazgo, independientemente del tiempo, a todos los
productos de la empresa. Ms an, el panorama nacional parece ser halageo para la
compaa, ya que la programacin estatal est siendo regida por un alto grado tcnico, y
esto necesariamente llevar al pas a experimentar un perodo de bonanza a corto y a
mediano plazo. De esta manera, al equilibrarse el aparato productivo de la nacin con las
necesidades sociales, podr generarse en los prximos aos una continua emergencia de la
clase media baja con mayor poder adquisitivo, mayor empleo y, obviamente, mayor
consumo de los productos de primera y de segunda necesidad, como podran ser los
elaborados por MARINSA, originndose, por ende, el crecimiento de sus mercados.
Por otra parte, dentro de sus planes a largo plazo, es posible que la organizacin contribuya
a realizar una gran labor en Mxico que ya ha sido llevada a cabo por otras empresas, al
comprar su materia prima especialmente el cacahuate directamente al agricultor para, de
esta manera, contribuir al mejoramiento de la situacin del campo.

Conclusin
Como se dijo al principio de este artculo, la necesidad del cambio resulta imperativa en
muchas ocasiones. Lo nuevo siempre produce desazn y temor, pero si las acciones se
toman a partir de una decisin bien pensada y de un plan estructurado, las oportunidades
de que la nueva actividad fracase se ven reducidas considerablemente y el camino hacia el
xito resulta menos tortuoso. Y si a esto se aade que la persona encargada de trazar las
pautas es un individuo con visin y experiencia como el que MARINSA se preocup por
conseguir los resultados se vislumbrarn todava mejores.
Este ha sido el rumbo tomado por una empresa, pero existen muchas ms que los han
tomado parecidos y con igual xito. Con estos ejemplos, definitivamente el miedo al cambio
debe convertirse en cosa de ayer.
Artculo publicado en la revista Management Today en espaol,
noviembre 1978; pp. 36, 39-40, 74.

* Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional

y Presidente de la firma Reddin Consultants.
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