Las empresas que invierten en recursos de mrketing logran beneficios

y resultados ptimos a corto y largo plazo

EFICIENCIA
DE LA INVERSIN
EN MRKETING
Naveen Donthu
Titular de la ctedra Katherine S. Bernhardt de
Investigacin de Mrketing en la Georgia State University.

Naras Eechambadi

High Performance
Marketing: Bringing Method to the Madness of Marketing.
Consejero delegado de Quaero y autor de

Rajendra K. Srivastava
Titular de la ctedra Roberto C. Goizueta de Mrketing
y Comercio Electrnico en la Emory University.

Greg Thomas
Director de Investigacin y Programas en el Emory
Marketing Institute en la Goizueta School of Business.

Redefinir la influencia, la extensin y la funcin que

debe desempear el mrketing en la empresa sigue
siendo hoy da un reto clave para muchos directivos.
Invertir en mrketing permite desarrollar capacidades
que ayuden a adoptar mejores decisiones y a gestionar
con xito la experiencia del cliente.

EFICIENCIA DE LA INVERSIN EN MRKETING

n los ltimos aos, las empresas han

experimentado numerosos cambios,
impulsados por las nuevas tecnologas. Ahora ms que nunca, la informacin es ms accesible y el poder
del consumidor aumenta a medida que las redes sociales permiten establecer nuevas comunicaciones. Ante este nuevo escenario, el reto
para la direccin de mrketing se centra en
gestionar eficaz e inteligentemente sus recursos para conseguir mejores resultados.
Para afrontar de la mejor manera posible
los cambios externos, el mrketing debe concebirse no como un mero servicio de ejecucin,
sino como una funcin con ms entidad que
invierta en recursos y capacidades. El entorno
actual ha hecho que a muchos departamentos
de mrketing les resulte necesario remodelar
tanto su organizacin como sus procesos y contratar nuevos perfiles profesionales para
afrontar los desafos de los nuevos escenarios
de empresa.

El rendimiento de la inversin en mrketing,

a debate
as empresas han tenido que invertir
mucho ms en tecnologa, en cuestiones como almacenes de datos que
permitan alojar grandes cantidades
de informacin de transacciones relativas a los clientes recopiladas en estas mltiples interacciones de mrketing. Tambin
han desarrollado avanzados sistemas de gestin de campaas para comunicarse con los
clientes a travs de los diferentes canales. Adicionalmente, los directivos han potenciado las
herramientas de gestin de recursos de mrketing para organizar complejos flujos de trabajo y para satisfacer las demandas de mayor
transparencia y cumplimiento de la normativa. Asimismo, han tenido que elaborar indicadores para medir de una forma mucho ms
disciplinada tanto el extraordinariamente
fragmentado gasto en mrketing como los rendimientos obtenidos.
Cmo pueden los directivos de mrketing
justificar este gasto adicional destinado a la
creacin de capacidades e infraestructura?
No es este tipo de inversin un gasto general
aadido que reduce la cantidad que se puede
invertir en programas de mrketing? El rendimiento de la inversin en mrketing es, de por
s, suficientemente difcil de medir, pero su

justificacin en la creacin de capacidades a

ms largo plazo resulta infinitamente ms difcil an. Intuitivamente se puede estimar que
las inversiones en capacidades de mrketing
pueden hacer que el gasto en esta materia, es
decir, el tradicional mrketing
resulte
ms eficaz y eficiente. Sin embargo, es cierta
esa nocin intuitiva? Se ha investigado esta
cuestin por medio de encuestas a directivos
de mrketing, que la han confirmado con rotundidad.
El estudio realizado ha sido diseado para
separar la repercusin de la inversin en capacidades de mrketing de la del gasto en
programas de mrketing. Para ello, se ha encuestado a una amplia variedad de mximos
directivos de mrketing de diversos sectores y
de empresas de diferentes tamaos, entre las
que se encuentran Microsoft, Cisco, Wendys,
Kodak, Intel, Royal Caribbean, Coca-Cola,
Hewlett-Packard, Fidelity Investments, Yahoo,
TD Bank, Kroger y Harris Corporation.
Del total de los 700 directivos con los que
se contact, 159 respondieron a una encuesta
compuesta por ms de 75 preguntas
en las que se les preguntaba sobre sus capacidades en diferentes dimensiones: organizacin, proceso, tecnologa, medicin, informacin y anlisis, y estrategia. Otro punto de inters han sido los resultados obtenidos por sus
organizaciones en diferentes parmetros de
competitividad en el mercado, crecimiento,
rendimiento de la cotizacin de las acciones,
gasto en mrketing, entorno competitivo en el
que operan, agilidad y orientacin a los clientes. Se ha utilizado una medida modificada de
la orientacin a los clientes que incluye la satisfaccin, el valor del cliente, el enfoque relativo en el cliente y la repercusin que tiene la
informacin en las ofertas (productos y servicios). Para cumplimentar la encuesta han sido
necesarios aproximadamente veinte minutos
y el incentivo ofrecido ha sido un informe sumario de los descubrimientos.

mix,

on-line,

Grandes preguntas
l proyecto tpico para determinar
qu repercusin tiene el gasto en
mrketing sigue un proceso de entrada-salida, que otorga escaso crdito a la destreza o a la torpeza en
materia de mrketing. Esto representa una
perspectiva de trabajar ms en contraposi-

MRKETING & VENTAS

cin a la perspectiva de trabajar de forma

ms inteligente. Una investigacin realizada
en 1994 por Harish Sujan, Barton A. Weitz y
Nirmalya Kumar descubri que la adopcin
de una orientacin al aprendizaje que orientaba a las personas hacia los objetivos de mejorar sus capacidades y dominar las tareas
que llevaban a cabo inspir a los vendedores
a trabajar de forma ms inteligente y a trabajar ms. Esto contrastaba con la orientacin al rendimiento, que animaba a los vendedores a trabajar ms, aunque no ms inteligentemente.
El estudio de John C. Narver y Stanley F.
Slater en 1990 y el de Bernard J. Jaworski y
Ajay Kohli, en 1993, examin la repercusin
que tena la orientacin al mercado en el rendimiento de una empresa. Narver y Slater definieron una triple va de orientacin al cliente, orientacin a los competidores y coordinacin interfuncional. Jaworski y Kohli emplearon la triple combinacin de generacin de
conocimiento, distribucin de conocimiento y
capacidad de reaccin ante el conocimiento.
Este estudio se apoya en esas investigaciones
anteriores y las extiende, con el fin de que
queden incluidos elementos como la evalua-

CUADRO 1

Modelo de trabajo ms inteligente

y resultados
Orientacin
a largo plazo
0,39
0,55

Capacidades de mrketing
(inversiones)
0,48

Orientacin
al cliente

Gasto en
mrketing
(mrketing
mix)

0,58

0,31

Fuente: investigacin de Quaero/Emory.

Rendimiento
estratgico
(crecimiento,
acciones)
Rendimiento
a corto plazo
(cuota de mercado,
marca)

cin de las capacidades funcionales de mrketing, los niveles de gastos relativos en las diferentes capacidades, los activos de informacin, la orientacin al cliente, la agilidad de la
organizacin, las estrategias que se pueden
poner en prctica, los procesos efectivos, las
medidas apropiadas y la orientacin al aprendizaje.
Las capacidades de mrketing mejoran la
calidad de la toma de decisiones y sus resultados, por lo que sirven para potenciar el efecto
del gasto en mrketing (vase el cuadro 1):
1. Las organizaciones que tienen una mayor
orientacin al largo plazo y se centran en
el cliente tienen ms probabilidades de invertir en capacidades de mrketing a ms
largo plazo.
2. El gasto en programas de mrketing repercute en el rendimiento a corto plazo (es decir, volumen/ingresos y cuota de mercado),
as como en medidas a ms largo plazo, como, por ejemplo, las tasas de crecimiento
de los ingresos quinquenales y la revalorizacin de la cotizacin de las acciones.
3. La inversin en capacidad de mrketing
tiene un efecto indirecto, multiplicador, sobre el impacto del gasto en estos programas al conseguir que sean ms eficaces.
4. Esta inversin tiene una repercusin directa en los indicadores de rendimiento a largo plazo como las tasas de crecimiento medio quinquenales y el valor de las acciones
(para el accionista).

El descubrimiento
odas las medidas utilizadas en el
estudio eran estadsticamente fiables y vlidas. Como primera medida, se observaron las correlaciones estandarizadas simples existentes entre estos diferentes conjuntos de medidas. De esta manera fue posible predeterminar qu medidas solan variar en tndem. Las
correlaciones reales, todas ellas positivas y estadsticamente significativas, se muestran en
el cuadro 1.
Aunque el gasto en mrketing (asignaciones de recursos al mrketing mix a corto plazo) tiene una repercusin positiva (correlacin = 0,31) sobre el rendimiento a corto plazo, lo interesante era que exista slo una dbil correlacin (0,13) entre este gasto y el
rendimiento estratgico a largo plazo. Estos

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MRKETING & VENTAS

descubrimientos tambin se hacen eco del conocimiento existente relativo a la repercusin

del gasto en mrketing.
Como caba esperar, la inversin en capacidades de mrketing no afectaba directamente al rendimiento a corto plazo. Sin embargo, las capacidades de mrketing s tenan unos intensos efectos directos e indirectos sobre el rendimiento. De hecho, la relacin ms intensa (correlacin = 0,58) era el
efecto multiplicador en el impacto a corto
plazo del gasto en programas de mrketing.
Esto implica que el impacto del gasto directo
en mrketing se multiplica cuando est apoyado por inversiones en las capacidades subyacentes. Adems, la inversin en capacidades de mrketing tiene un fuerte efecto (correlacin = 0,48) sobre el rendimiento estratgico a largo plazo.
Como se esperaba, las capacidades de mrketing mejoran tanto con la orientacin a los
clientes (correlacin = 0,55) como con el enfoque a largo plazo (0,39). Esto implica que las
empresas que obtuvieron una elevada puntuacin en cuanto al enfoque hacia el cliente y
que presentaban una orientacin a largo plazo tambin tendan a obtener unas puntuaciones ms elevadas en sus inversiones en capacidades de mrketing a largo plazo.

Cules son las capacidades ms importantes?

videntemente, las inversiones en capacidades y en programas de mrketing se complementan muy bien.
Por tanto, a la hora de asignar el
presupuesto general de mrketing,
no se debera adoptar la postura de que se
trata de enfrentar programas con infraestruc-

CUADRO 2

Inductores del rendimiento a corto plazo

Estrategia
y procesos
Rendimiento
a corto plazo
(cuota de mercado,
marca)
Gasto en mrketing
(mrketing mix)

tura, sino al contrario: el objetivo tiene que

ser dar con la mejor manera de invertir en infraestructura con el fin de maximizar la repercusin del gasto real.
En la segunda etapa del anlisis se profundiz en las cuestiones que rodean a las capacidades, para separar las reas principales y
descubrir el efecto que tienen sobre el rendimiento, as como su relacin con el gasto en
mrketing. Tambin se elabor un modelo con
la repercusin del gasto en programas de
mrketing y las dimensiones principales de la
capacidad sobre el rendimiento a corto plazo y
a largo plazo, por separado, utilizando regresiones mltiples.
Las respuestas a las preguntas sobre la capacidad de mrketing se agrupaban en tres
dimensiones principales:
1. Estrategia y procesos. Aqu se incluan
la capacidad de la empresa para desarrollar estrategias que se pudieran poner en
prctica, las capacidades de procesos de
negocio que permitieran ejecutar las estrategias y los activos de informacin y las
metodologas de medicin adecuados para
supervisar y guiar la implantacin de los
procesos.
2. Coordinacin organizacional. Esta dimensin de la capacidad examinaba la coordinacin estratgica de la estrategia externa con las operaciones internas y con la
estructura de la organizacin.
3. Habilitacin tecnolgica. Examinaba la
fortaleza de las tecnologas habilitantes
(por ejemplo, la gestin de las relaciones
con los clientes) en apoyo de las acciones
de mrketing.
El rendimiento a corto plazo estaba impulsado principalmente por la estrategia y los
procesos (0,63) y por el gasto en mrketing
(0,46). Las cifras entre parntesis son coeficientes estandarizados e indican el efecto relativo de los dos inductores sobre el rendimiento a corto plazo (vase el cuadro 2).
Los inductores del rendimiento estratgico
a largo plazo eran ms complejos e interesantes. Es destacable el hecho de que el gasto en
mrketing tiene poca relacin con el rendimiento estratgico (vase el cuadro 3). Los inductores, en orden descendente de importancia, eran los siguientes:
1. El inductor ms importante del rendimiento a largo plazo era la relacin entre la coor-

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EFICIENCIA DE LA INVERSIN EN MRKETING

dinacin organizacional y el gasto en mrketing (0,84).

2. Haba otros tres factores con una importancia similar:
Estrategia y procesos (0,62).
Coordinacin organizacional (0,62).
Interaccin de estrategia y procesos con
gasto en mrketing (0,61).
3. El efecto de menos repercusin (a pesar de
seguir siendo estadsticamente significativo) era la relacin entre las tecnologas habilitantes y el gasto en mrketing (0,20).
De todas las reas de capacidad, la coordinacin organizacional era el inductor ms
significativo del rendimiento a largo plazo,
tanto directamente como a travs de la relacin con el gasto en mrketing. Mide hasta
qu punto el mrketing est coordinado internamente (en cuanto a que se cuente con el
personal adecuado en los puestos clave), as
como con el resto de la organizacin (en el
sentido de que existan objetivos compartidos
y procesos interconectados). Una coordinacin
intensa es la base de un mejor resultado a
largo plazo.
Adicionalmente, el gasto en mrketing tiene un efecto ms potente sobre el rendimiento
a largo plazo cuando est apoyado por la coordinacin organizacional. En principio, esto
puede parecer una obviedad, pero muchas organizaciones de mrketing parecen estar deficientemente coordinadas tanto con sus propias reas funcionales como con el resto de la
empresa. Muchos departamentos de mrketing tambin han tenido problemas para modificar su combinacin de capacidades para
dar respuesta a las cambiantes necesidades
de sus mercados y poder atender a los canales
emergentes. Gastar ms en programas de
mrketing en un entorno como se no lleva a
una mejora sostenida del rendimiento a largo
plazo. No obstante, uno de los ingredientes de
la mejor receta para alcanzar el xito estratgico a largo plazo es que el gasto en mrketing est gestionado por organizaciones estratgicamente coordinadas.
Es interesante el hecho de que las tecnologas habilitantes, en s mismas, no eran un
inductor significativo ni del rendimiento a
corto ni del rendimiento a largo plazo. Una
vez ms, esto confirma que el mejor
y
las mejores infraestructuras no producen ninguna mejora salvo que esta infraestructura

software

CUADRO 3

Inductores del rendimiento estratgico

Coordinacin
organizacional
gasto en mrketing
Estrategia
y procesos

Coordinacin
organizacional

Estrategia y procesos
gasto en mrketing

0,84
Rendimiento
estratgico
(crecimiento,
acciones)

Tecnologa gasto
en mrketing

haya sido antecedida por un esfuerzo de configuracin de la estrategia de mrketing y los

procesos, y de coordinacin del departamento
de mrketing con las dems secciones de la
organizacin. Slo cuando se haya logrado esa
coordinacin, el incremento de gasto en el programa provocar una mejora significativa y
sostenida a largo plazo del rendimiento, que
quedar de manifiesto en la mejora de la satisfaccin de los clientes, en las mayores tasas
de crecimiento de ingresos consistentes y en
el aumento del valor para el accionista.

Casos prcticos
l cuadro 4 compara los resultados
de dos empresas (A y B) que han
participado en este estudio. Ambas
calificaban de forma prcticamente
idntica su gasto en mrketing
(3,2). Sin embargo, la inversin de la empresa
B en capacidades de mrketing era sustancialmente mayor que la de la empresa A (3,6
frente a 3,0). La repercusin de esta diferencia en los resultados a corto y largo plazo demuestra el efecto de la inversin. Los resultados a corto plazo de la empresa B reciban una
calificacin de 3,8, frente al 3,1 de la empresa
A. Ms significativo era el resultado a largo
plazo de la empresa B, que era del 4,5, frente
al 3,0 de la empresa A. Claramente, la inversin en capacidades de mrketing tiene un
efecto multiplicador.

12

MRKETING & VENTAS

CUADRO 4

Efecto de la inversin en capacidades

de mrketing
Empresa A

Empresa B

Gasto en mrketing
Capacidades de mrketing
Rendimiento a corto plazo
Rendimiento estratgico
Repercusin de la mejora de las capacidades de mrketing

Recientemente se ha estudiado el caso de

una importante empresa de tarjetas de crdito que tena problemas porque la eficacia del
programa de mrketing estaba disminuyendo
en todos los canales. Originalmente, el objetivo se centraba en disear un proceso ms optimizado que perfeccionara las relaciones entre el mrketing, el riesgo y las finanzas,
puesto que la empresa tena la impresin de
que las interrupciones y suspensiones de los
procesos eran la causa principal de esa prdida de eficacia. Tras una investigacin adicional, se descubri que el problema subyacente
era realmente la falta de coordinacin estratgica, que estaba provocando la utilizacin
de unos procesos exageradamente complejos.
stos sometan a tensiones injustificadas tanto a las personas como a los sistemas, lo que
conduca a un descenso generalizado de la eficacia. Despus de lograr la coordinacin estratgica, la eficacia de los programas de mrketing mejor, tal como se haba previsto en
el modelo de trabajo ms inteligente debatido
previamente.

Algunas lecciones
l estudio del efecto del mrketing
sobre los resultados empresariales
ha establecido el cimiento de esta
investigacin actual y ha orientado
en la direccin adecuada de tratar
de establecer una conexin entre las acciones
de mrketing y los resultados de la empresa.
No obstante, la orientacin de trabajar ms
(gastar ms para conseguir mejores resultados) de la investigacin llevada a cabo pasaba
por alto la relevancia de la destreza y las capacidades de mrketing y, por tanto, subestimaba el rendimiento que las organizaciones

competentes extraen de su gasto en mrketing. Los descubrimientos ponen de manifiesto que trabajar de manera ms inteligente en
la funcin de mrketing es rentable y repercute directamente sobre los resultados tanto a
corto como a largo plazo.
La estrategia de mrketing y las capacidades de proceso son por s mismas potentes inductoras de resultados a corto y a largo plazo.
El gasto en mrketing impulsa los logros a corto plazo. Es interesante destacar que la coordinacin estratgica de las actividades de mrketing y las operaciones es la base en la que se
apoya el resultado estratgico a largo plazo.
En presencia de tal coordinacin es cuando el
gasto en mrketing resulta ms productivo a
la hora de crear valor a largo plazo.
Esta investigacin es el primer paso en la
elucidacin del valor que las inversiones a largo plazo tienen en la creacin de capacidades
de mrketing. Resulta difcil evaluar el efecto
de estas inversiones en una nica empresa.
Esto se debe a que el efecto se extiende en un
perodo de tiempo prolongado y a que es complicado aislar el efecto de las inversiones en
capacidad del efecto del gasto en programas
de mrketing. En cualquier caso, los altos directivos tienen la necesidad de poder justificar estas inversiones esenciales para poder
estar a la altura de los desafos planteados
por un mundo cada vez ms competitivo. Esto
va a plantear un formidable reto a los directores de mrketing.
Eficiencia de la inversin en mrketing. American Marketing
Association. Este artculo ha sido publicado anteriormente en
con el ttulo Work Smarter. Referencia n. 3301.

ting Management

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con este tema, introduzca el cdigo 20541
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