UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIS

FACULDADE DE COMUNICAO E BIBLIOTECONOMIA

LUIZA HELENA MONTEIRO BORBA DE OLIVEIRA

REDES SOCIAIS E REDES DE EMPRESA:

Um estudo das estratgias de comunicao organizacional
dentro das redes de relacionamentos da Embrapa Arroz e Feijo
e do Shopping Gois Center Modas

Goinia
2008
2

LUIZA HELENA MONTEIRO BORBA DE OLIVEIRA

REDES SOCIAIS E REDES DE EMPRESA:

Um estudo das estratgias de comunicao organizacional
dentro das redes de relacionamentos da Embrapa Arroz e Feijo
e do Shopping Gois Center Modas

Monografia

do

curso

de

Comunicao Social com habilitao

em

Relaes

Pblicas

da

Universidade Federal de Gois.

Orientador: Professor Mestre Andr
Ribeiro Coutinho

Goinia
2008
3

SUMRIO
RESUMO..................................................................................................................................05
ABSTRACT.............................................................................................................................06
1

INTRODUO............................................................................................................07

JUSTIFICATIVA.........................................................................................................09

PROBLEMATIZAO DO TEMA............................................................................10

HIPTESES.................................................................................................................11

OBJETIVOS.................................................................................................................12

METODOLOGIA.........................................................................................................13

CRONOGRAMA..........................................................................................................15

REFERENCIAL TERICO.........................................................................................16

8.1

Redes de empresa....................................................................................................17

8.2

Redes de indivduos......................................................................................................23

8.3

A fora dos elos fracos.................................................................................................25

8.4

Comunicao organizacional e competitividade..........................................................27

RELATRIO FINAL...................................................................................................30

10

RESULTADOS E DISCUSSES................................................................................33

10.1

Shopping Gois Center Modas.....................................................................................33

10.2

Embrapa Arroz e Feijo................................................................................................42

11

CONSIDERAES FINAIS.......................................................................................54

12

REFERNCIAS............................................................................................................58

13

ANEXOS......................................................................................................................60

13.1

Questionrio usado no Shopping Gois Center Modas................................................60

13.2

Questionrio usado na Embrapa Arroz e Feijo...........................................................62

Resumo

Este trabalho prope a compreenso da relao entre as redes sociais e a comunicao

organizacional existentes nas redes de relacionamento da Embrapa Arroz e Feijo e do Shopping
Gois Center Modas. O estudo dessas redes foi feito atravs da metodologia de anlise de redes
sociais. Para tal estudo procurou-se verificar se a estrutura da rede influencia as estratgias de
comunicao adotadas, se a comunicao dentro das duas instituies permite a expanso da rede
e se os elos fracos, levantados pela pesquisa, permitem tambm a expanso da rede. Foram
utilizadas algumas medidas da metodologia de anlise de redes sociais e com isso concluiu-se
que existem atores responsveis pela dinamizao das redes, atores com potencial para a
expanso das redes e a conectividade entre um elo e outro.
Palavras chaves: Redes sociais, rede de empresa, comunicao organizacional e elos fracos.

Abstract

This work intends to understand the relationship between the social network and the
organizational communication present in the networks relation at Embrapa Rice and Beans and
at Shopping Gois Center Modas. The study of these networks has been conducted by the
analysis of the social networks method. There has been a verification of the influence of
networks on the implemented strategy of communication, the verification if the communication,
inside the two institutions, allowed the expansion of networks and if the weak ties, identified on
the research, allowed the expasion of social network. Some measurements from social networks
analysis were used and with these data it could be concluded that some actors were responsible to
the networks dynamics, that some actors showed potential to facilitate the expansion of the
network and the connectivit between ties.
Key words: social networks, organization communication and weak ties.

1. Introduo
Este trabalho consiste num projeto de estudo de transferncia de informao existente
em uma rede de indivduos e tambm em uma rede de empresas.
Foram estudadas duas redes: uma na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria
(Embrapa), na unidade Arroz e Feijo e a outra no Shopping Gois Center Modas.
A Embrapa Arroz e Feijo surgiu em 1974 e est localizada no municpio de Santo
Antnio de Gois. uma instituio pblica, vinculada ao Ministrio da Agricultura, Pecuria e
Abastecimento. uma empresa pblica de capital privado. Atualmente, possui cerca de 300
empregados divididos em assistentes, analistas e pesquisadores.
O Shopping Gois Center Modas um shopping atacadista. Est localizado na cidade
de Goinia. Possui 106 lojas que trabalham com venda de roupas femininas, masculinas, infantis,
moda maior, moda praia, bolsas, acessrios e calados. Existe um corpo administrativo que
eleito pelos lojistas. Possui 240 vendedoras, 106 lojistas e 8 administradores, dando um total de
411 funcionrios.
Nas duas organizaes foram feitos estudos de anlise de fluxo de informao,
desenvolvimento de estratgias de comunicao organizacional, relao de poder existente entre
os elos, a comunicao como um instrumento de mobilizao dentro da instituio e a existncia
de entraves entre elos quanto comunicao. Foi estudada a comunicao interna que existe
dentro da rede de relacionamento dos empregados da Embrapa Arroz e Feijo. No Shopping
Gois Center Modas foi estudada tambm a comunicao interna existente dentro da rede, mas
vista como externa cada lojista, uma vez que ser estudada a comunicao entre uma loja e
outra.
Segundo Lerov-Pineau (MARTELETO, 2001) o conceito de redes tem, em geral, duas
aplicao: a utilizao esttica e a utilizao dinmica.
Na utilizao esttica estudada a rede em sua estrutura. No se estuda a rede para
compreendermos a sociedade. Nesta utilizao, estudada sua estrutura, seus ns, elos,
ramificaes e elos forte e fracos. J na utilizao dinmica estudada a rede como um sistema,
ou seja, a partir da construo de uma rede desenvolver estratgias de aes que possam gerar
recursos. O estudo da rede de forma esttica mais voltado para pesquisadores. A rede dinmica
voltada para o grupo estudado. Ela mostra as novas possibilidade e aes que o grupo pode
utilizar.
7

Neste estudo foram utilizadas essas duas aplicaes; a esttica como objeto de estudo
para o pesquisador e a dinmica como forma de um estudo para o desenvolvimento de novas
aes para as duas instituies.

2. Justificativa

A proposta deste trabalho identificar as estratgias de comunicao a partir das redes

de relacionamento que a Embrapa Arroz e Feijo e o Shopping Gois Center Modas apresentam.
As estratgias de comunicao vo alm da racionalidade tcnica (MARCHIORI, 2006, p. 25). O
trabalho hoje das Relaes Pblicas est na criao de um processo de gesto de relacionamentos,
pois as organizaes (privada, pblica ou terceiro setor) so compostas por redes de
relacionamento e a partir dessas redes as instituies iro traar suas relaes junto aos seus
diversos pblicos, os stakeholders (MARCHIORI, 2006, p. 28).
As redes de relacionamento, quando estudadas, so capazes de fornecer informaes
para os administradores como tomada de decises, desenvolvimento de produtos, processos de
produo, marketing, funcionrios importantes dentro da instituio e at aes para o aumento
da renda da empresa.
A comunicao, hoje, flui nas redes de relacionamento formais e informais. Cabe, ao
profissional de relaes pblicas identificar essas redes, estuda-las e assim desenvolver
estratgias de comunicao. Atravs das informaes colhidas, o profissional poder desenvolver
aes para o crescimento da organizao.

3. Problematizao do tema
-

Como a comunicao organizacional nas organizaes Embrapa Arroz e Feijo e

Gois Center Modas se apoia nas redes construdas em seus respectivos
ambientes?

Como as redes sociais influenciam as estratgias de comunicao organizacional

adotadas pelas duas organizaes?

10

4. Hipteses

A estrutura da rede influencia as estratgias de comunicao adotadas;

As estratgias de comunicao dentro das duas organizaes permite s suas

respectivas redes sociais o seu desenvolvimento;

Os elos fracos tm foras para expandir as redes por meio da comunicao.

11

5. Objetivos
Objetivo geral:
-

Compreender como a relao entre as redes sociais e a comunicao organizacional e

a sua influncia reciproca podem orientar as estratgias das organizaes.

Objetivos especficos:
-

Compreender a relao entre o conceito de redes e a comunicao organizacional;

Identificar caractersticas das redes organizacionais dos objetos de estudos (Gois

Center Modas e Embrapa Arroz e Feijo);

Identificar estratgias de comunicao organizacional utilizadas dentro das redes;

Observar o comportamento dos elos fracos dentro das redes e o papel da comunicao
organizacional;

Identificar como que os elos fracos podem auxiliar na expanso da rede e como a
comunicao auxiliar nessa expanso;

Identificar a existncia de barreiras na comunicao entre os elos.

12

6. Metodologia
Foi utilizada uma entrevista semi-estruturada para a aplicao da pesquisa no Gois
Center Modas e na Embrapa Arroz e Feijo. A entrevista semi-estruturada uma tcnica de
coleta de dados que supe em uma conversao continua entre o entrevistado e o pesquisador
(Queiroz apud. Duarte, 2002).
A anlise de um estudo de rede no feita a partir dos atributos individuais dos
entrevistados (sexo, idade, classe), mas sim pelo seu conjunto de relaes que o entrevistado
estabelece entre uma pessoa e outra. O estudo de rede no tem como fim somente a anlise da
rede construda. Essa teia ser o meio para realizar uma anlise estrutural. Essa anlise tem o
objetivo de demonstrar que a interao entre duas pessoas s tem sentido quanto em conjunto
com outras interaes (MARTELETO, 2001, p. 72). Uma rede de relacionamentos no se resume a
uma simples soma de relaes e a sua forma exerce influncia sobre cada relao (DEGENNE &
FORSE apud. MARTELETO, 2001, p. 72).
Nesta pesquisa foram entrevistados todos os indivduos ligados diretamente as duas
empresa. A amostra utilizada ser toda a populao da pesquisa. Nas duas empresas os
questionrios utilizados foram diferentes, pois necessria uma abordagem diferente para elas.
Na Embrapa Arroz e Feijo foi um questionrio que abordar as principais fontes de informao,
ou seja, identificar os empregados que mais so procurados para fornecem informaes, formais
ou informais, dentro da Unidade. No Gois Center Modas foi identificado se os lojistas procuram
informaes na administrao ou se existe uma comunicao entre as lojas.
Na Embrapa Arroz e Feijo foram entrevistados todos os empregados da Unidade, ou
seja, aproximadamente 300 funcionrios. Atravs do questionrio foi possvel levantar os elos
mais fortes e tambm os elos fracos dentro da Unidade. Quem procura quem dentro da Embrapa
Arroz e feijo para obter informaes.
No Gois Center Modas foi entrevistado um vendedor de cada loja existente no
shopping. Ao todo foram entrevistados 81 vendedores, portanto, 81 lojas. Com a aplicao do
questionrio foi identificado se os lojistas obtm informaes atravs das reunies feitas pelo
sndico dentro do shopping ou se h uma comunicao entre as lojas. Pela identificao da
comunicao entre as lojas foi possvel levantar os atores que fontes de informao, os elos
previsveis, os elos fortes e os fracos.

13

Nas duas empresas os entrevistados foram divididos em subgrupos. Essa diviso foi
feita de acordo com a funo exercida ou departamento existente dentro das empresas. No Gois
Center modas os entrevistados foram divididos em: vendedoras, lojistas (donos das lojas) e os
administradores do shopping. Na Embrapa Arroz e Feijo os entrevistados foram divididos nas
categorias: pesquisadores, analistas e assistentes.

14

7. Cronograma
Pesquisa na
Embrapa Arroz
e Feijo
Desenvolvimento
do questionrio
Aplicao do prteste
Aplicao do
questionrio na
Embrapa Arroz e
Feijo
Tabulao dos
dados da
Embrapa Arroz e
Feijo
Anlise dos dados
da Embrapa
Arroz e Feijo
Concluso da
pesquisa

Ms

Julho
X

Agosto

Setembro

Novembro Dezembro

Pesquisa no
Gois Center
Modas
Desenvolvimento
do questionrio
Aplicao do prteste
Aplicao do
questionrio no
Gois Center
Modas
Tabulao dos
dados do Gois
Center Modas
Anlise dos dados
do Gois Center
Modas
Concluso da
pesquisa

Outubro

Ms

Julho
X

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro

15

8. Referencial terico
O conceito de rede (network) amplo. Entre as diversas significaes, Marteleto
(2001, p.72), conceitua redes como: sistema de nodos e elos; uma estrutura sem fronteira; uma
comunidade no geogrfica; um sistema de apoio ou um sistema fsico que se parece com uma
rvore ou uma rede. Takeda afirma que o modelo de rede se caracteriza por conexes de
comunicao fsica, permitindo a comunicao entre os pontos, baseado em transmisso de
contedos (2001, p. 51). O conceito de rede, tambm, pode ser dado a partir da representao do
conhecimento. Assim:
A rede encontra-se num espao de representaes, constituindo em uma pluralidade de
pontos, em um dado instante, onde cada via entre pontos constitui uma determinada
relao ou ao em geral, podendo ser uma analogia, deduo, influncia, oposio e
outros (SERRES apud TAKEDA, 2001, p. 51).

O conceito de rede social, que derivado do conceito de redes, a representao de

um conjunto de participantes autnomos, unindo idias e recursos em torno de valores e
interesses compartilhados (MARTELETO, 2001, p. 72). Os estudos das redes sociais surgiram na
dcada de 1940. Neste perodo, os estudos eram voltados para o entendimento de relaes
interpessoais em contextos comunitrios circunscritos. J os estudos realizados com redes para
anlise de aes coletivas mais amplas e de movimentos sociais foram desenvolvidos na dcada
de 1970. Na dcada de 1990 surgiram os estudos realizados com redes a partir da sociedade da
informao (SCHERER, 2006, p. 215).
Os estudos realizados com a abordagem de redes tiveram um grande impulso nas
reas das relaes internacionais. Isso ocorreu devido ao fim da II Guerra Mundial e da Guerra
Fria, e a conseqente redefinio dos atores nas relaes internacionais. Colonomos
(MARTELETO, 2001, p. 72) afirma que a pesquisa com rede ganhou novos caminhos, a partir da
ordem e desordem nos sistemas polticos ligados elaborao da noo de globalizao.
Marteleto argumenta que os trabalhos realizados com redes de conexo so to
antigos quanto a histria da humanidade, porm apenas agora que as pessoas vm esses trabalhos
como uma ferramenta organizacional.
Nas redes sociais, h a valorizao dos elos informais e das relaes, em detrimento
das estruturas hierrquicas (MARTELETO, 2001, p. 72). Esse trabalho informal em rede uma

16

forma de organizao humana. Est esta presente na vida cotidiana dos indivduos nos diferentes
tipos de nveis de estrutura das instituies modernas (MARTELETO, 2001, p. 72).
Os estudos realizados com redes mostram que os indivduos que so dotados de
recursos e capacidade propositivas organizam suas aes nos prprios espaos polticos em
funo de socializaes e mobilizaes suscitadas pelo prprio desenvolvimento das redes. Este
fato ainda est sendo pouco explorado. Os efeitos das redes podem ser notados fora de seus
espaos, como por exemplo, nas interaes com o Estado, sociedade e outras instituies.
(MARTELETO, 2001, p. 72).

8.1. Redes de empresa

Em 1980, com a reestruturao da economia, muitas empresas tiveram que
desenvolver novas estratgias organizacionais ou formas organizacionais. Essas novas formas
organizacionais foram a resposta para a crise de lucratividade em que as empresas estavam
passando (HARRISON & STORPER, apud. CASTELLS, 1999, p. 174). Mediante a interao entre a
crise organizacional e as novas tecnologias da informao, surge uma nova forma de
organizao: a empresa em rede (CASTELLS, 1999, p. 191).
A empresa em rede pode ser definida como um sistema de meios estruturados com o
propsito de alcanar objetivos especficos (CASTELLS, 1999, p. 191). O autor tambm acrescenta
ao conceito que empresa em rede uma forma especifica de empresa cujo sistema de meios
constitudo pela interseco de segmentos de sistemas autnomos de objetivos (1999, p. 191).
Sendo que, os componentes dessa rede podem ser autnomos ou dependentes em relao rede.
Podem tambm ser uma parte de uma outra rede.
O desempenho dessa rede de empresa depender de dois atributos: a conectividade (a
capacidade estrutural de facilitar a comunicao sem rudos entre os componentes) e a coerncia
(a medida em que h interesses compartilhados entre os objetivos da rede e de seus componentes)
(CASTELLS, 1999, p. 191).
As redes de empresas so importantes para a nova concorrncia econmica por causa
da globalizao de mercados e insumos e tambm devido a drstica transformao tecnologia,
que faz com que as empresas tm uma atualizao contnua de seus equipamentos (ERNST apud.
CASTELLS, 1999, p. 211). Alm disso, as redes de empresas deixam de ser apenas uma forma de
dividir custos e recursos, para se tornarem uma aplice de seguro contra as decises erradas.
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Esses erros no seriam sentidos apenas entre as empresas da rede, mas tambm entre seus
concorrentes. Isso se deve ao fato das redes serem interligadas (ERNST apud. CASTELLS, 1999, p.
211).
Por causa dos conceitos de redes serem recentes na vida das organizaes, a sua
definio confundida muitas vezes. Grandori & Soda (apud. NETO, 1997) desenvolveram uma
tipologia de redes inter-empresariais a partir de estudos realizados anteriormente. Essa tipologia
de redes seguiu os seguintes critrios: tipo de mecanismos de coordenao utilizados; grau de
centralizao da rede; e o grau de formalizao desta rede. A partir dessa classificao foram
identificados trs tipos bsicos de redes: redes sociais, redes burocrticas e redes proprietrias.
As redes sociais tm como principal caracterstica a informalidade em suas relaes
inter-empresariais. Elas podem ser divididas em simtricas ou assimtricas (GRANDORI & SODA
apud. NETO, 1997).
As redes sociais simtricas se caracterizam pela inexistncia de um poder
centralizado. Todos os participantes possuem o mesmo grau de influncia. Podem ser
empregados em projetos exploratrios, cujas informaes tm um alto potencial, porm baixo
valor econmico. Existe uma intensa troca de informaes e de conhecimento entre os elos. E sua
coordenao feita atravs de mecanismos informais.
As redes sociais assimtricas apresentam, como caracterstica principal, um agente
central. Este coordena os contratos formais entre os fornecedores de produtos ou servios e as
empresas que participam desta rede.
Nas redes burocrticas, ao contrrio das redes sociais, h a necessidade de um contrato
formal. Este contrato tem a funo de regulamentar as especificaes dos fornecedores, a
organizao em rede e as condies de relacionamento entre os membros desta rede
organizacional. As redes burocrticas tambm se dividem em assimtricas e simtricas
(GRANDORI & SODA apud. NETO, 1997).
As redes burocrticas simtricas podem ser encontradas em associaes comerciais
que se caracterizam pelos seus cartis, federaes e consrcios. J as redes burocrticas
assimtricas esto relacionadas s redes de agncias, acordos de licenciamento e contratos de
franquias. As redes de agncia so empresas destinadas comercializao de produtos e servios
padronizados, como por exemplo, as empresas de aplices de seguro. As empresas licenciadas
tendem a envolver algumas clusulas de natureza organizacional, como por exemplo, os servios
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de assistncia tcnica, que so prestados por uma rede de concessionrias de automveis. J as

franquias, existem a necessidade de estabelecer procedimentos formalizados, resultados
padronizados e sistema de contabilidade e treinamento padronizados.
J as redes proprietrias tm como principal caracterstica a formalizao de acordos
relativos ao direito de propriedade entre os acionistas das empresas. Podem, tambm, ser
simtricas e assimtricas. As redes de propriedade simtrica tm como exemplo as joint ventures
que so empregadas geralmente para a regulamentao de atividades de pesquisa e
desenvolvimento, inovao tecnolgica e sistemas de produo de alto contedo tecnolgico. As
redes proprietrias assimtricas so o capital ventures, que relacionam o investidor de um lado e
a empresa parceira do outro. So encontradas com mais freqncia nos setores de tecnologia de
ponta, em que h o estabelecimento de mecanismos de deciso conjunta e at mesmo de
transferncia de tecnologia gerencial (GRANDORI & SODA apud. NETO, 1997).
Existem tambm outras classificaes de redes organizacionais. As redes de empresas
podem ser divididas em redes topdown e redes flexveis (FILHO & PIRES apud. SANTOS &
VARVAKIS, 1999).
As redes topdown so formadas por uma empresa-me que coordena sua cadeia de
fornecedores e subfornecedores em vrios nveis. Neste tipo de rede os fornecedores dependem
das estratgias da empresa-me, pois estes no possuem flexibilidade e nem poder de influencia
sob a rede. So exemplos de redes topdown as indstrias automobilsticas e o sistema de
integrao das agroindstrias.
A rede flexvel tem como caracterstica a cooperao entre empresas independentes
gerando assim um consrcio entre as instituies cooperadas. Este consrcio administra essa rede
de empresas como se fosse uma s. As redes flexveis possuem uma grande variedade de tipos e
estruturas. Elas se diferem atravs do segmento de mercado em que se encontram, o tipo de
produto e o nvel de cooperao entre as empresas. Um consrcio verticalizado, por exemplo,
abrangeria todas as etapas da cadeia de valor, ou seja, todas as empresas ligadas rede teriam
uma funo especifica. J no consrcio horizontalizado as empresas da rede desempenham a
mesma funo ou possuem o mesmo produto. Assim, o consrcio assume outras funes da
cadeia de valor. So exemplos de redes flexveis os consrcios italianos.
Uma outra classificao de redes de empresas foi desenvolvida por Dieter Ernst, em
que o autor reuniu informaes sobre a formao de redes de empresas na economia global e as
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dividi em cinco diferentes tipos de redes (apud. CASTELLLS, 1999, p. 209). Os cinco tipos de
redes para Ernst so:
a) Redes de fornecedores: incluem subcontratao, acordos de Fabricao do
Equipamento Original (OEM) e Fabricao do Projeto Original (ODM) entre a
empresa e seus fornecedores de insumo para produo.
b) Redes de produtores: abrangem todos os acordos de co-produo que oferecem
possibilidade a produtores concorrentes de juntarem suas capacidades de produo e
recursos financeiros/humanos com a finalidade de ampliar seus portiflios de
produtos, bem como sua cobertura geogrfica.
c) Redes de clientes: so os encadeamentos frente entre as indstrias e
distribuidores, canais de comercializao, revendedores com valor agregado e
usurios finais, nos grandes mercados de exportao ou nos mercados domsticos.
d) Coalizes-padro: so iniciadas por potenciais definidores de padres globais com
o objetivo explcito de prender tantas empresas quanto possvel a seu produto
proprietrio ou padres de interface.
e) Redes de cooperao tecnolgica: facilitam a aquisio de tecnologia para projetos
e produo de produtos, capacitam o desenvolvimento conjunto dos processos e da
produo e permitem acesso compartilhado a conhecimentos cientficos genricos e
de Pesquisa & Desenvolvimento.

Alm das redes de organizaes, uma nova tendncia quanto s estratgias de relaes
entre empresas so as alianas estratgicas. Estas alianas no excluem a concorrncia, como
ocorrem entre as empresas que formam cartis. As alianas estratgicas so bastante importantes
para as empresas do setor de tecnologia. Isso porque, os custos com Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) muito caro e o acesso informao privilegiada cada vez mais difcil em um setor,
como o de tecnologia, em que a inovao a principal arma competitiva (CASTELLS, 1999, p.
183). Segundo Kanter as alianas podem ser divididas entres: alianas multi-organizacionais ou
consrcios; alianas oportunsticas ou joint venture; ou alianas de parceria envolvendo
fornecedores, consumidores e funcionrios (apud. NETO, 1997).
a) Alianas multi-organizacionais de servios ou consrcios: a aliana entre um
grupo de empresas que tm necessidades similares. Estas se juntam para criar uma
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nova entidade que preencha a necessidade de todas. Um exemplo desse tipo de aliana
o consrcio realizado entre seis empresas norte-americanas que se juntaram para
viabilizar as pesquisas realizadas com fibra tica.
b) Alianas oportunsticas ou Joint Venture: um tipo de aliana em que as
empresas vem uma oportunidade para obterem algum tipo de vantagem competitiva
imediata. Esta aliana leva as empresas a construrem um novo negcio ou a
ampliao de um j existente. O joint venture pode ser temporrio ou no. Um
exemplo desse tipo de aliana a AMBEV, em que as principais empresas de cerveja
brasileiras se uniram para poderem competir no mercado internacional.
c) Alianas de parceria envolvendo fornecedores, consumidores e funcionrios:
uma aliana em que h vrios parceiros (stakeholders) no processo de negcios da
empresa em diferentes estgios de criao de valor. Os parceiros, nesse contexto, so
todos os tipos de agentes que a organizao depende.

A globalizao e a rpidas alteraes que as tecnologias vm sofrendo tm impondo

as empresas a terem uma nova postura quanto a seus interesses e competitividade (NETO, 1997).
Devido a este fato, muitas empresas vm procurando novas alternativas para se manterem no
mercado competitivo. Uma forma de alternativa so os arranjos inter-organizacionais que
objetivam o aumento do poder de competio entre as empresas de forma geral (SANTOS &
VARVAKIS, 1999).
As redes de cooperao um exemplo desses arranjos inter-organizacionais. Nas
redes de cooperao a rede passa a dominar todas as etapas da cadeia de valor (logstica,
pesquisa & desenvolvimento, produo e marketing) e cada empresa desempenha sua funo, de
acordo com sua competncia essencial (SANTOS & VARVAKIS, 1999). Essa viso de cooperao
entre empresas no to recente como parece ser. As joint-ventures, consrcios, alianas
oportunistas, terceirizao e subcontratao so exemplos de aes que as empresas utilizam para
se manterem no mercado competitivo.
Segundo Goldman (1995, apud NETO, 1997) existem duas razes para a adoo do
modelo das organizaes quanto a competitividade: o compartilhamento dos recursos, instalaes
e eventuais competncias a fim de ampliar o alcance geogrfico ou tamanho aparente que um

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concorrente pode oferecer a um cliente; e a diviso dos riscos e custos de infra-estrutura para
candidatar-se concorrncia.
De acordo com alguns autores (GOLDMAN, NAGEL

BREMER, 1995, apud. NETO,

1997) o sucesso de uma rede de empresas depende de uma srie de fatores como: a existncia de
parceiros qualificados; um mecanismo para identificao de competncias reais ou potenciais dos
parceiros da rede; formas de se identificar e qualificar rapidamente novas oportunidades para a
constituio da rede; critrios objetivos para a escolha de parceiros para a composio da rede; e
critrios objetivos e formas para distribuio dos benefcios gerados pelas atividades dos
parceiros da rede construda.
Os novos arranjos inter-organizacionais passaram a viabilizar novos negcios para
pequenas e mdias empresas (PMEs) pelo mundo, isso porque as PMEs tm dificuldades de
acessar informaes apropriadas e a integrar no mercado global (NETO, 1997). A PMEs tm uma
grande importncia para o PIB (Produto Interno Bruto) tanto dos pases desenvolvidos quanto dos
pases em desenvolvimento porque so elas as responsveis pela gerao de empregos e o
desenvolvimento econmico local (SANTOS & VARVAKIS, 1999). Alm disso, as PMEs oferecem
produtos diferenciados e tambm apresentam um ambiente mais favorvel para a pesquisa e
desenvolvimento.
Devido ao aumento da competitividade global, das dificuldades em ter acesso
informaes e o acesso a novos mercados, as PMEs tm visto as redes de cooperao como uma
nova alternativa (SANTOS & VARVAKIS, 1999). A formao dessas redes possibilitam PMEs a
sobrevivncia no mercado e uma soluo para competirem com as grandes empresas sem
perderem a sua flexibilidade e agilidade (SANTOS & VARVAKIS, 1999).
Uma pesquisa realizada por Joo Amato Neto (NETO, 1997) entre 1993 e 1994 mostra
o funcionamento e o resultado dessas redes de empresas. A pesquisa envolvia a transferncia de
atividades relacionadas funo de comrcio exterior de vrias empresas do setor de qumica e
petroqumica, microinformtica, produtos pticos e de fotografia para uma empresa de prestao
de servios como despacho aduaneiro, assessoria de transporte e outras funes. A empresa
prestadora de servio possua seis filias espalhadas pelos principais portos e aeroportos do Brasil.
Possua uma estrutura operacional bem enxuta (200 funcionrios). Com isso, a empresa
prestadora de servios teve a sua primeira experincia com redes de organizaes com uma
empresa do setor qumico. A empresa prestadora de servios se responsabilizou pelos servios de
22

comrcio exterior. A partir disso, a empresa prestadora viabilizou trs novos contatos que
resultaram em um aumento de mais de 40% de seu faturamento Alm disso, a empresa prestadora
abriu possibilidade de conquistar novos clientes.
J com uma outra organizao, a empresa terceira realizou uma experincia de
parceria (NETO, 1997). Era uma parceria com uma empresa do setor de informtica. Atravs da
parceria, a empresa prestadora de servio aumentou do grau de outsourcing (terceirizao) de
componentes eletrnicos e a empresa contratada deixou de fabricar para montar
microcomputadores no Brasil. Alguns empregados da prestadora de servios passaram a fazer
parte da fora-tarefa da empresa contratada. Isso trouxe benefcios para a empresa do setor de
informtica como o desembarao aduaneiro, decrscimo das multas pagas pelos dias adicionais
de armazenagem de mercadorias em aeroportos e portos. Essa atividade em parceria exigiu das
duas empresas um alto grau de confiana, cooperao, compartilhamento de informao quanto
aos mtodos de trabalho e transparncia durante as negociaes.
As novas formas organizacionais da economia global que baseiamse em redes, j
oferecem alguns resultados. Segundo Castells, as redes so e sero os componentes
fundamentais das organizaes, pois so capazes de formar-se e expandir-se por todas as
avenidas e becos da economia global (1999, p. 188). Isso ocorre por causa do poder da
informao, desenvolvido pelo novo paradigma tecnolgico.

8.2. Redes de indivduos

Os estudos realizados com redes sociais, trabalhados na rea das cincias humanas,
surgiram na dcada de 1940 com o objetivo de compreender as relaes interpessoais em
contextos comunitrios (SCHERER, 2006). Os estudos realizados hoje que utilizam as redes sociais
trabalham com os atores sociais envolvidos como forma de uma unidade de anlise. Estas
relaes entre os atores (rede) podem ser estudadas como uma rede de relaes interindividuais
(redes de movimentos sociais) ou como uma rede formadora de aes coletivas (coletivo em
redes). Os estudos realizados em coletivo em rede so voltados para as conexes numa
primeira instncia comunicacional (SCHERER, 2006). Esta comunicao instrumentalizada
atravs de uma rede tcnica em que h vrios atores e organizaes envolvidas. Este estudo visa
difundir informaes, conquistar novos apoios e desenvolver estratgias para promover a
instituio. O coletivo em rede no definido como um movimento social, mas faz parte de
23

movimentos sociais na sociedade da informao. Um exemplo desse estudo (SCHERER, 2006) so

as aes que as ONGs promovem entre si ou entre outros atores atravs da internet ou outros
canais. J os estudos realizados em redes de movimentos sociais trabalham com redes
complexas que conectam a outras organizaes de forma simblica ou solidariamente. Essas
novas identidades vo sendo construdas atravs de um processo dialgico: de identificaes
sociais, ticas, culturais, polticas e de identificao de seus adversrios com o objetivo de
construo de projetos alternativos.
As redes sociais em uma sociedade da informao podem ser analisadas em trs
consideraes (SCHERER, 2006):
a) Temporalidade: a comunicao existente em uma rede pode acontecer em tempo
real, mas tambm em tempos sociais distintos. As redes proporcionam uma reflexo
em um tempo real como tambm a aproximao de atores para uma discusso de fatos
histricos distintos como modernos, ps-modernos e tradicionais. Um exemplo disso
o Movimento Neozapatista de Chiapas. Este movimento conseguiu resgatar valores
culturais do Movimento Zapatista e difundi-los e tambm associa-los aos ideais da
sociedade ps-moderna.
b) Espacialidade: a criao de espaos virtuais e presenciais e a conexo entre ambas.
As

redes

sociais

primrias

se

caracterizam

por

apresentarem

territrios

geograficamente delimitados, ao contrrio das redes virtuais que transcendem as

fronteiras das redes sociais primrias. Segundo Milton Santos (SCHERER, p.220, 2006)
existe uma ambigidade nesses conceitos de redes uma vez que as redes podem ser
reais e virtuais, tcnicas e sociais, locais e globais. Os autores Welmann e Wetherell
(1996, apud. SCHERER, p. 220, 2006) tambm afirmam questionam essas definies, j
que para eles as redes sociais esto se tornando simultaneamente mais globais e mais
locais, na medida em que cada vez mais h conexes do espao mundial com os
assuntos dos espaos domsticos.
c) Sociabilidade: as formas de sociabilidade nas redes podem acontecer de diversas
formas (intensidade, abrangncia, intencionalidade) em uma nova esfera pblica.
Essas formas de sociabilidade podem ser classificadas em diferentes categorias
(reciprocidade, solidariedade, estratgia e cognio). A categoria da reciprocidade
voltada para grupos pequenos e que as atividades realizadas a partir da rede geram
24

outras redes que se conectam, ou seja, surgimento de uma rede a partir de outra rede.
Nesse tipo de rede as relaes de poder no so explicitadas, aceitando-se assim uma
hierarquizao como normalidade social. A categoria da solidariedade utilizada na
analise de redes de carter solidrio, voluntrio. So geralmente empregadas para
entender as dinmicas polticas dos movimentos sociais. A categoria estratgica
permite aos movimentos sociais o desenvolvimento de aes mais horizontalizadas,
menos centralizadas, ou seja, mais democrticas. Na sociedade de informao est
categoria teria maior poder de difuso das informaes. Essa difuso seria mais ampla
e rpida, podendo conectar a iniciativas locais e globais. Por ltimo, a categoria
cognitiva busca entender os sentidos das transformaes sociais provocadas pelos
movimentos sociais. Ela proporciona a criao de mecanismos para a troca de
experincias e a auto-reflexo das iniciativas.

8.3. A fora dos elos fracos

Segundo Emirbayer & Goodwin (apud, MARTELETO, p. 75, 2001) o conceito de rede
pode ser definido como um conjunto de relaes ou ligaes sociais entre um conjunto de atores
(e tambm os atores ligados entre si). Os atores so os indivduos que comunicam entre si.
Podem ser chamados tambm de elos. Com a construo da rede possvel levantar os elos que
tm mais contatos diretos e os elos fracos. Entretanto existem outras formar de identificar a
posio dos elos em uma rede, como os cliques e a centralidade.
Os atores com maior rede de contato so os elos principais de uma rede de contato.
Quanto mais forte o elo entre duas pessoas, mais conectadas e similares elas so
(GRANOVETTER, p. 204, 1983). Os cliques so os indivduos que mantm relaes mais intimas
ou estritas. Emirbayer (apud, MARTELETO, p. 75, 2001) os defini como um grupo de atores no
qual cada um est direta e fortemente ligado a todos os outros. Eles podem representar uma
instituio, um grupo especfico ou uma movimentao sobre um problema.
Para se calcular a centralidade de um ator necessrio identificar a posio em que ele
se encontra em relao s suas trocas de informao que ele promove com outros elos. Est
posio no pode ser tratada como fixa ou uma hierarquia definida, mas ela traz consigo a idia
de poder. Quanto mais centralizado estiver o ator, mais bem posicionado ele estar em relao s
trocas de informao e comunicao. Alm disso, maior ser seu poder dentro da rede. A
25

centralidade em uma rede pode ser definida como uma posio de indivduos em relao aos
outros, considerando-se como medida a quantidade de elos que se colocam entre eles
(MARTELETO, p.76, 2001).
Existem alguns indivduos que apresentam uma quantidade muito grande de contatos
diretos em uma rede, porm no ocupam posies centrais (MARTELETO, 2001). Este fato
chamado de abertura estrutural (MARTELETO, 2001). Um indivduo pode apresentar uma posio
muito centralizada contendo poucas relaes diretas pelo simples fato de utilizar estratgias em
suas aberturas estruturais. Est abertura estrutural baseada na otimizao das relaes e
maximizao dos contatos. Isto interfere diretamente na centralizao do indivduo.
Os atores no recebem informaes apenas dos seus contados diretos. Quando ele
busca informaes de outros indivduos (no-contato), o ator realiza uma abertura estrutural ou
ausncia de relaes entre atores em uma rede (o elemento crucial da estrutura da rede)
(EMIRBAYER & GOODWIN, apud, MARTELETO, p. 77, 2001). Este fato valoriza os elos fracos, que
so pertinentes para compreender os atores sociais, que no seriam descritos em funo de seus
elos fortes (GRANOVETTER, apud. MARTELETO, p. 77, 2001). Os elos fracos so os links que
conectam indivduos pouco similares (GRANOVETTER, p. 204, 1983).
Os elos (link) fracos em algumas situaes so mais importantes para os indivduos do
que os seus elos fortes. Segundo Granovetter os elos fracos so vitais para a integrao dos
indivduos na sociedade moderna (p. 203, 1983). As pontes (bridging) entre os elos fracos so
mais provveis de conectarem diferentes indivduos do que pessoas conectadas a outros atores
significativamente diferentes. Alm disso, os elos fracos so mais provveis de criarem essas
bridging do que os elos fortes. Est bridging existente nos links fracos pode ser considerada
como uma espcie de elos que lidam com o complexo do todo (Complexity of role set) e da
necessidade de obter conhecimento.
Os elos fracos possuem uma caracterstica especial de promover oportunidades de
mobilizao de indivduos. Existe uma tendncia em que a pessoa tem mais acesso a informaes
de empregos com os seus elos fracos do que com seus elos forte. Os colegas (elos fracos),
comparados com os amigos mais prximos (elos fortes), so mais propensos a estar em outras
rede ou crculos de amizade do que os elos fortes de um indivduo. Alm disso, as informaes
que uma pessoa passa para o um elo fraco a deixa mais inteirada de sua vida particular. Ao
contrrio dos elos fortes, em que a mesma informao dada no ser uma novidade. Devido a este
26

fato, um estudo realizado por Langlois em Quebec mostrou que a maioria dos recmcontratados
tiveram conhecimento sobre o seu atual emprego atravs de uma elo fraco e no de um elo forte
(apud. GRANOVETTER, 1983). Esta pesquisa foi feita em 1977 no Canad. O pesquisador levantou
que 42.7% dos entrevistados (amostra de 2.553 indivduos) conheceram seus empregos atravs de
contatos pessoais. Ele tambm descobriu que os elos fracos foram, de fato, um dos responsveis
pela nova contratao.
Os indivduos que valorizam seus elos fracos s precisam de pequenos contatos para
transferir informaes. Ao contrrio dos indivduos que acreditam apenas em seus elos fortes.
Estes, futuramente, sentiram isolados e obrigados a utilizar seus elos fracos.

8.4. Comunicao organizacional e competitividade

O campo da gesto organizacional da comunicao s ganhou destaque (publicidade),

graas a seu carter estratgico que vem sendo reconhecido pelas empresas dispostas a
acompanhar as transformaes e a se relacionar com seus diferentes e diversos pblicos
(MARCHIORI, 2006, p. 23). A comunicao empresarial deixou de ser um mero conjunto de
atividades, desenvolvidas de forma fragmentada, para ser um processo integrado que orienta o
relacionamento da empresa com todos os seus pblicos (BUENO, 2002, p.7).
Goldhaber defini comunicao organizacional como:
Um processo dinmico por meio do qual as organizaes se relacionam com o meio
ambiente e por meio do qual as subpartes da organizao se conectam entre si. Por
conseguinte, a comunicao organizacional pode ser vista como o fluxo de mensagens
dentro de uma rede de relaes interdependentes (GOLDHABER apud KUNSCH, 1997, p.
68).

Uma forma de melhorar a comunicao por meio dos fluxos de comunicao em que
so divididos em trs tipos: ascendente, descendente (verticais) e lateral (horizontal). Segundo
Torquato, a eficincia organizacional estar na forma como a informao circula na empresa
dentro destes fluxos de comunicao (TORQUATO, 1986).
A comunicao organizacional dividia, segundo Torquato, em quatro dimenses:
Comunicao Cultural (ligadas aos climas internos), Comunicao Administrativa (que so os
canais de comunicao), Comunicao Social (jornalismo, relaes pblicas, publicidade,
editorao e marketing) e o Sistema de Informao (banco de dados) (TORQUATO, 2004).

27

A partir do novo conceito de comunicao organizacional, as empresas devem se

preocupar cada vez mais com a abertura do dilogo com seus diferentes pblicos, sendo que seu
relacionamento deve ir alm do repasse de informaes. necessrio que a empresa selecione as
informaes, ou seja, informaes que fazem parte do contexto da empresa e que faam sentido
para o pblico que receber essa informao (MARCHIORI, 2006, p. 24). Assim, o processo de
comunicao ser real, isto , acontecer o compartilhamento de conhecimentos. Com isso,
haver a realizao de novas experincias e o crescimento tanto do pblico como da empresa.
A sociedade, assim como a produo, o trabalho e a estrutura social vm evoluindo ao
longo dos anos. Passamos pela era agrcola, era industrial, ps-industrial, para chegarmos hoje na
era da informao. As organizaes buscam cada vez mais o desenvolvimento de sua capacidade
intelectual ao invs da busca pelo aumento de sua produtividade (MARCHIORI, 2006, p. 46). O
conhecimento passa a ser uma das principais ferramentas estratgicas quanto ao empreendimento.
O homem vive hoje em uma sociedade em rede. As estruturas sociais e econmicas
esto fragmentadas em diversas redes atravs das tecnologias da informao (MARCHIORI, 2006).
Devido a este fato, preciso que os administradores da empresa tenham a habilidade de gerar
estratgias flexveis que atinjam a todos e com isso gere a integrao organizacional no processo
produtivo (CASTELLS, 1999).
As informaes circulam dentro das redes, independente delas serem redes entre
empresas, redes dentro de empresas, redes pessoais ou redes de computadores (CASTELLS, 1999,
p. 186). Hoje as empresas esto usando as redes sociais ou comunidades para melhorar os
processos de tomadas de decises, o desenvolvimento de produtos, os processos de produo,
marketing e a rentabilidade do negcio (BIONDO, 2008, p. 92). Porm, James Suroweicki afirma
que essa sabedoria das multides ou comunidade inteligente para Howard Rhengold eram
bem vistas pelas empresas (BIONDO, 2008, p. 92). At hoje existem empresas que no estudam ou
valorizam essas redes sociais.
As redes sociais tm a criatividade como uma vantagem competitiva para as empresas.
A criatividade dos participantes das redes um dos principais pontos a seu favor, j que,
atualmente, o desenvolvimento e a produo de qualquer bem ou servio diferenciado e
competitivo exige criatividade (BIONDO, 2008, p. 92).
As redes sociais podem existir dentro de uma rede virtual. Seja pela internet ou at
mesmo pelo celular, as pessoas se conectam diretamente com outra pessoa e no com o aparelho
28

(WELLMAN apud. BIONDO, 2008, p. 98). A medida que essas redes sociais se tornam mais
flexveis necessrio uma maior demanda de comunicao, colaborao e informao
compartilhada. Isso se d pelo avano da tecnologia e a transio de uma sociedade centrada em
grupos presenciais para uma sociedade conectada por redes virtuais.
As empresas que comearem a aprender a se relacionar com as redes sociais tero
maiores chances de se destacarem no futuro. Um exemplo desse fato a experincia ocorrida
com Marcelo Coutinho, diretor executivo do Ibope Inteligncia e professor da Csper Lbero.
Segundo Coutinho, uma das empresas em que foi dar uma palestra no tinha conhecimento da
existncia no Orkut de uma comunidade de mais de 40 mil pessoas com o nome Eu amo a marca
X, que era uma de suas marcas (BIONDO, 2008, p. 99). Da mesma forma que existem as
comunidades eu amo... existem as comunidades contra a marca. Elas so to importantes
quanto as comunidade a favor da marca porque podem trazer informaes relevantes que no
costumam chegar aos tomadores de deciso pelos canais formais. (COUTINHO apud. BIONDO,
2008, p. 100).

29

9. Relatrio final

Os dados para o estudo deste trabalho foram colhidos atravs de um questionrio. No

Shopping Gois Center Modas foi aplicado um questionrio em cada loja, pois o objetivo do
trabalho era construir uma rede social entre as lojas e no entre as vendedoras e lojistas. J na
Embrapa Arroz e Feijo foi aplicado o questionrio com todos os empregados da Unidade porque
objetivava a construo de uma rede social entre os empregados da Unidade.
Atualmente, existem no GCM 106 lojas funcionando, entretanto apenas 81
responderam ao questionrio. As 25 lojas que no responderam ao questionrio justificaram
afirmando que tinham medo de se identificar ou possua algum tipo de problema com a
administrao do shopping e como forma de protesto no iriam responder. Na Embrapa Arroz e
Feijo, possui hoje 282 empregados sendo que 45 funcionrios no responderam ao questionrio,
pois estavam de licena ou no trabalham mais nesta Unidade.
A aplicao dos questionrios no GCM teve uma durao de duas semanas. Foi
deixado um questionrio em cada loja para que uma das vendedoras ou lojistas o respondesse.
Tiveram algumas lojas em que foi preciso entregar mais de uma vez o mesmo questionrio, pois
o sumiram. J na Embrapa Arroz e Feijo foram necessrias quatro semanas para aplicar todos os
questionrios. Nesta instituio foi mais demorada a aplicaes em relao ao GCM porque alm
de possuir mais entrevistados, foi preciso abordar pessoalmente cada empregado.
No questionrio do Shopping Gois Center Modas teve dez perguntas, sendo que
apensa uma pergunta era discursiva. Pelo questionrio foi possvel levantar o segmento de venda
de cada loja, se o questionrio foi respondido por vendedor ou pelo prprio lojista, se o
entrevistado procura a administrao do shopping ou uma outra loja para obter informaes sobre
o seu ambiente de trabalho, quem so as trs lojas que o entrevistado tem mais contato,
identificar as lojas que trabalham em parceria dentro do shopping, quais so os meios de
comunicao que elas mais usam dentro do GCM, se o entrevistado acha que o shopping deveria
investir mais em comunicao interna e exemplos de estratgia de comunicao interna que
poderia ser implementado no shopping.
J pelo questionrio da Embrapa Arroz e Feijo foi possvel levantar o cargo do
entrevistado, a rea em que trabalha na empresa, em que ano comeou a trabalha na Unidade,
quem so as trs pessoas que o entrevistado tem mais contato dentro da Unidade, quem a
30

pessoa que ele mais procura para obter informaes sobre o que acontece na empresa, se tem
algum parente na Unidade e se trabalha com ele no caso de resposta positiva, quais so os meios
de comunicao interna que mais usa para obter informaes sobre a Unidade, se o entrevistado
acha o trabalho em grupo eficiente e quem so os trs empregados que o entrevistado trabalha em
grupo.
Durante a aplicao dos questionrios no GCM foi possvel observar que muitas lojas
afirmaram que no tinham contato com outras lojas. J uma dificuldade percebida no
questionrio da Embrapa Arroz e Feijo foi que muitos entrevistados afirmaram que no
possuam uma pessoa especifica quem este procurava para obter informaes sobre o que
acontece na Unidade.
Para realizar a anlise dos dados coletados, montagem e representao grfica das
redes atravs dos questionrios foram utilizados os programas Ucinet 6.0 for Windows e o
Netdraw. O Ucinet um programa para anlise de redes com o qual possvel montar uma
matriz a partir dos cdigos relatados pelos atores organizacionais nos formulrios de pesquisa,
para que se possa estudar estruturalmente as redes informais, o seu tamanho, o papel dos atores
dentro das redes, por meio de rotinas e funes de anlise de vrios atributos de redes prdefinidas e automatizadas baseadas em clculos matemticos. Os dados foram exportados do
Ucinet 6.0 para o Netdraw para que se pudesse gerar as representaes grficas das redes
informais dos atores investigados.
Entretanto os dados que traam o perfil dos entrevistados foram tabulados pelo Excel.
Para a tabulao dos dados no Ucinet foi preciso construir uma matriz inicial, em que, no caso da
Embrapa foram usados os nomes dos entrevistados e no caso dos GCM foram usados os nomes
das lojas. Tais informaes foram colocadas em linhas e depois em colunas, isto , todos as
informaes que haviam nas linhas era necessrio haver tambm nas colunas. S assim foi
possvel gerar os grficos em redes. A partir dessa matriz foram tabulados os dados da Embrapa e
do GCM. Na Embrapa Arroz e Feijo, foi possvel gerar trs redes diferentes: uma para os trs
principais contatos, outra para os trs principais empregados que trabalham em grupo e uma para
a pessoa que procurar para obter informaes sobre o que acontece na Unidade. Para todas essas
trs redes foi utilizada como varivel o cargo do entrevistado, ou seja, foram separados em cores
os empregados que so assistentes, analistas e pesquisadores. No Shopping Gois Center Modas
foram construdas duas redes: uma para as trs lojas que tem mais contato e outras para as lojas
31

parcerias. No GCM tambm foi utilizada uma varivel, porm para este foi utilizado como
varivel o segmento das lojas, ou seja, se so lojas que vendem produtos de moda feminina,
masculina, infantil, unisex, praia, maior, acessrios e sapatos.
Atravs do software foi possvel calcular medidas e construir grficos que permitem a
anlise de redes sociais. A metodologia de anlise de redes sociais pelo software Ucinet foi criada
pelos professores Robert A. Hanneman (Departamento de Sociologia da Universidade da
Califrnia, Riverside) e Mark Riddle (Departamento de Sociologia da Universidade de Northen,
Colorado). As redes sociais estudadas neste trabalho foram analisadas pela densidade e
conectividade. Segundo Eduardo Vasconcellos (2007), a densidade refere-se ao nvel global de
contatos dentro de uma rede em um determinado perodo de tempo e normalmente definida pela
2

expresso matemtica A:N -N (A dividido por N ao quadrado menos N), sendo A o nmero
total de contatos entre N pessoas. O denominador (N2-N) corresponde ao nmero de contatos
possveis entre as pessoas na rede. Se todos os membros da rede tm contatos recprocos entre si,
a densidade igual a 1. Se ningum tem contato 0. A densidade alta normalmente significa
altos fluxos de comunicao na rede, bem como tende a significar que a comunicao
generalizada e que feita diretamente sem intermediao de terceiros. Isto porque Densidade 1
significa que todos os integrantes da rede tm acesso direto um com o outro.
Quando a densidade menor h maior probabilidade de que as pessoas no estejam
interligadas ou que somente sejam alcanveis atravs de intermediaes do tipo: o Fulano disse
que Beltrano disse que Sicrano falou que vai haver demisses. A densidade menor tambm gera
diferentes configuraes ou estruturas dentro da rede. Uma rede de Densidade 1, por definio,
no contm partes diferenciadas, enquanto uma densidade menor pode manifestar vrias
estruturas diferentes: pode haver mltiplas faces sem contato entre si, ou pode haver uma
faco dominante ligada a vrios grupos isolados, assim como pode haver um grupo central que
tenha contatos com uma periferia de pouca integrao interna. Pela densidade possvel verificar
problemas da velocidade de difuso da informao entre os ns e o quo os elos so ligados ou
dispersos dentro de uma rede. A anlise pela conectividade permite verificar os indivduos com
muitos e poucos elos, os indivduos vistos como fonte de informao e aqueles que so apenas
receptores (possuem muitos elos, mas no se relaciona com eles).

32

10. Discusso dos resultados

10.1. Shopping Gois Center Modas

Existem atualmente no Shopping Gois Center Moda 106 lojas divididas entre os
segmentos: moda feminina, masculina, infantil, maior, praia, acessrios, sapatos, perfumaria e
cosmticos. O principal segmento que existe no GCM hoje o de moda feminina. Entretanto,
existem lojas que trabalham tanto com a moda feminina como com a moda masculina, e este tipo
de loja o segundo maior segmento que h no Gois Center Modas. Em seguida vem o segmento
moda masculina, infantil, acessrios, moda praia, maior e sapatos. A figura 10.1.1 mostra essa
diviso.
Figura 10.1.1

1 - Qual o segmento de mercado vendido na loja?

5%
Moda Feminina

20%

Moda Masculina
Moda Infantil
Moda praia

46%
2%

Moda maior
Acessrios
Sapatos

5%

Moda feminina e masculina

2%

Outros

4%
6%
10%

O questionrio foi respondido praticamente por vendedoras, sendo que, apenas cinco
foram respondidos pelos lojistas. Para a maioria dos vendedores a administrao o local em que
buscam informaes sobre o que acontece no shopping. Apenas 28% dos entrevistados afirmaram
que buscam informaes sobre o que acontece no shopping com o proprietrio da loja em que
trabalha.
O principal meio de comunicao interna existente no GCM o boletim informativo.
Poucos entrevistados afirmaram que as reunies com o sndico so uns dos principais meios de
comunicao interna do Shopping com os lojistas e vendedores. Mais de 50% dos entrevistados
33

afirmam que o shopping deveria investir mais na comunicao interna. Pela figura 10.1.2
possvel observar a porcentagem desses dados.
Figura 10.1.2

Qual o meio de comunicao interna voc mais usa

para obter informaes sobre o que acontece no GCM?

6%
29%

Reunio com o sindico

Boletim Informativo
Troca de informaes entre
os colegas
65%

Pela pergunta onze do questionrio, os entrevistados que achavam que o shopping

deveria investir mais na comunicao interna, puderam dar sugestes de meios de comunicao
interna mais eficientes. Todas as lojas que responderam a esta pergunta afirmaram que o
Shopping deveria investir em reunies mensais com todas as vendedoras, e tendo como temas as
aes realizadas pelo shopping, prestao de conta e informar fatos relevantes para as
vendedoras.
Atravs do questionrio foi possvel identifica e construir uma rede de relacionamento
entre as lojas do Gois Center Modas. Com isso, confirma-se a existncia de uma comunicao
entre as lojas, ou seja, uma comunicao paralela comunicao entre a administrao e as lojas.
A comunicao dentro de uma rede social considerada como uma comunicao horizontal, sem
a existncia de poder. J a comunicao que existe entre a administrao e as lojas chamada de
comunicao vertical, onde possvel ver a relao de poder.
A figura 10.1.3 mostra a rede de contatos que existe no Gois Center Modas.
Figura 10.1.3 Rede de contatos do Shopping Gois Center Modas

34

Legenda da figura 10.1.3

Vermelho: questionrios no respondidos

Verde escuro:

Azul escuro: unisex

Azul claro: moda praia

acessrios

Roxo: moda feminina

Verde claro: sapato

Amarelo: moda infantil

Cinza: moda maior

Preto: moda masculina

35

A anlise dos dados feitas de acordo com os estudos de Hanneman permite afirmar
que os indivduos de uma rede podem ser elos fracos ou forte, elos fontes de informaes ou
receptores dessas informaes ou mesmo elos que podem ser tantos receptores como fontes de
informaes (Hanneman & Riddle, 2005). Os nmeros e tipos de laos so dados fundamentais
para saber o quanto que as relaes dentro da rede modificam ou impe um certo
comportamento, a cadeia de oportunidades e influencias que pode ela oferece.
Atravs da soma da conectividade dos atores uns com os outros possvel identificar
o quanto de ligao os atores da rede de contatos possui e tambm a medida de quanto e como o
ator pode ser influenciado. A anlise do saber do quanto os indivduos esto conectados entre si
permite um bom estudo da estrutura social da rede.
Pode-se observar que o ator Sol e Energia a loja que mais possui elos e em um
desses h reciprocidade. J as lojas All Traje, Angel Look, Art Renda, Atena, Black Fashion,
Cosmtica, Dammes, Di Paula, DVeras, Forma Livre, Gato Coral, Gregrio, Incndio, Ivana
Rocha, InPrudente, Ip Mult, Jhocanel, Kratos, Lunnaz, Mac Jnior, Madany, Mayumi, Moda
Caf, M& F, My Cat, Ni-k, Patrcia Gontijo, Pitter, Pretexto, Road Cat, Samoruth, Santo Sapeca,
Siggilo Camisetas, Siggilo Jeans, Skalla, Stravaganza, Via Terra e Znite so fontes de
informaes para uma grande parcela da rede de contados do GCM. Por outro lado, as lojas By
Kato, Dessncia, Elite Bijoux, Im Pactus, Laada Mgica, Snipper e Tin do Lel so atores que
no so fontes de informao dentro da rede. Uma outra forma de ver os atores como fonte de
informaes atravs da Varivel de Modo de Linha ou Desvio Padro. Atores com poucos ou
muitos elos que se ligam a eles tem menos variao em relao atores com nvel mdio de
ligaes. Aqueles atores que possuem ligao com quase todos da rede ou atores que tem pouca
ligao na rede so mais previsveis em relao ao comportamento do que aqueles atores com um
nmero intermedirio de ligaes. Atores com muitas ligaes (que ficam no centro da rede) e
atores que ficam na periferia da rede (poucas ligaes) tem um modelo de comportamento que
mais previsvel e forado. Atores com algumas ligaes podem variar seus comportamentos de
acordo com os atores com quem esto ligados. Os atores que possuem muitos elos so chamados
de previsveis porque ou eles iro se comportar iguais aos ns a quem esto ligados ou eles
influenciaram no comportamento dos outros ns. J os atores que possuem poucas ligaes
tambm so chamados de previsveis porque ou estes se comportam iguais aos elos fortes da rede
ou eles ficam isolados.
36

A soma das colunas da matriz adjacentes chamada de In-degree. Com isso,

possvel fazer um estudo dos atores que so receptores de informaes dentro da rede, quem e
quantos atores mandam informaes. Atores que recebem muitas informaes de diferentes
fontes so prestigiados, ou seja, outros atores que querem ser se legam a estes para se tornarem
conhecidos. Atores que recebem informaes de muitas fontes podem ser vistos como
poderosos de acordo com a citao conhecimento poder. Da mesma forma podem sofrer de
informao sobrecarregada ou excesso de barulhos e interferncias devido a contradies de
mensagens vindas de diferentes fontes.
A administrao vista como a principal fonte de informao dentro da rede dos trs
mais contatos, em seguida vem as lojas Angel Look, Black Fashion e My Cat. Esses atores so
chamados de elos fortes, ou seja, so os elos que mais recebem ligaes. Em contrapartida, as
lojas Ardore, Danthal, Ip Mult, Jean Darrot, Jhocanel, Pitter, Santidade e Useed so atores que
menos recebem informaes. Estes esto isolados na rede de contatos, no possuem um poder de
influncia grande na rede. Podemos cham-los de elos fracos.
O elo mais forte existente na rede de relacionamentos a administrao do shopping.
Existem lojas, como a Laada Mgica, Day-D e o Escritrio Naves, em que a administrao do
GCM seu nico contato dentro do Shopping. Existem outras que tm a administrao e algumas
lojas para contato, como Gertan Fashion, My Cat, Road Cat, Gyn Brasil, Ni-k. H as lojas que s
tm contato com outra loja, como a Black Fashion, Mayumi, Gato Coral e Art Renda. E existem
as lojas que no se relacionam com ningum, ficam isoladas na rede, que so: Lugomes, Cia do
Porto, Hellin, Gazebo, Tend Tudo e Zappys. A administrao do shopping atravs dos elos que
se conectam a ela e tambm aos atores que se conectam as lojas que esto ligadas a administrao
do GCM, podem deixar a rede mais conectada. necessrio que este elo forte incentive ou
desenvolve aes para aumentar essa conectividade. Ela pode, por exemplo, buscar ligaes com
as lojas Black Fashion e Kuka Maluca, que possui muitos atores ligados a ela. Estas lojas
possuem apenas atores conectados a outras lojas, mas nenhum est ligado diretamente a
administrao.
Um outro fato a ser observado que as lojas My Cat, Black Fashion, Mania de
Mulher, Kalluche, Intimatto, Donna so elos fortes na rede e esto no segmento de roupas
femininas. Enquanto que so poucos elos fortes que trabalham em outros segmentos, pode-se
citar apenas as lojas Angel Look (moda masculina), Snipper (moda masculina), Kuka Maluca
37

(moda infantil) e Contgio, em que esta uma loja que trabalha com moda masculina, mas
tambm feminina.
A densidade das trocas de informaes relativas a matriz de contato existentes no
GCM de 0,0298. Isto , 2,98% de todas as possibilidades de ns para esta rede. A densidade de
uma rede vria de 0 a 100%, onde 0% o menor grau de ligao entre os ns e 100% o maior
nmero de atores ligados entre si dentro de uma rede. Essa densidade mostra que a rede de
contatos entre as lojas do GCM dispersa. Pelo o estudo da densidade possvel verificar
problemas de difuso da informao entre os atores da rede, grau de disperso da rede e a
identificao de elos bem conectados ou dispersos.
J a rede de parceiros que existe no GCM permite uma outra anlise. A figura 10.1.4
mostra a rede de parceiros dividida pelo segmento das lojas. Em relao conectividade da rede
de parcerias, os atores Black Fashion, Ivana Rocha e Jhocanel so as lojas que mais se ligam a
outras lojas, porm em nenhuma dessas lojas h reciprocidade. Enquanto os atores Madany,
Pitter, Pretexto e Siggilo Camisetas so lojas que no so fontes de informaes, elas esto
ligadas a apenas um ator. Tanto os atores que possuem laos com quase toda a rede ou os atores
que possuem poucas ligaes so chamados de previsveis, pois o comportamento desses
indivduos j esperado, previsvel.
Figura 10.1.4 Rede de parceiros do Shopping Gois Center Modas

38

As lojas Reminiscence e WCY Modas so os atores que mais recebem informaes,

por isso so vistos como os principais receptores de informaes. Ao contrrio das lojas que so
vistas dentro da rede como elos isolados ou elos fracos, por no recebem muitas informaes, que
so: Znite, Suit.com, Sorelle, Sol e Energia, Sniper, Skalla, Dessncia, MP7, Siggilo Jeans,
Santidade, Pretexto, Patrcia Gotijo, Opo, Ni-k, Caust, My Cat, Lunnaz, Lugomes, Jean Darrot,
Im Pactus, Hellin, Banana, Gyn Brasil, Gertan, Evanglica, Donna, Di Paula, Danthal e Balada.
Os elos mais fortes que h dentro da rede de parceiros so as lojas Reminiscence e
WCY Moda, pois so eles, os atores, que mais recebem informaes. Estas lojas, porm no so
vistas como elos fortes na rede de contato do GCM. As lojas Sniper, My Cat e Donna que so
elos fortes na rede de contato do GCM se tornam elos fracos na rede de parceiros.Uma possvel
justificativa para este fato que estas lojas no vem a importncia de se trabalhar em parceria.
Com a diviso da rede por faces possvel revelar a existncia de afinidades dentro
da organizao. A faco determinada pela densidade, ou seja, quanto maior a densidade menor
a faccionalidade. Quanto mais denso e coeso o grupo, menor o nmero de faces. Enquanto
que, quanto menos denso for a rede maior a probabilidade de aparecerem vrios sub-grupos.
Segundo Nelson e Vasconcelos (MURDOCCO E OLIVA, 2008) o faccionalismo permite a revelao
da existncia de grupos de afinidade dentro da rea das organizaes estudadas. Segundo o
mtodo proposto por David Krackhardt, o faccionalismo representa a proporo dos contatos
numa rede que so externos aos grupos fechados. Por exemplo, se perteno a um grupo de
pessoas que interagem muito uma com as outras e pouco com as pessoas fora do grupo, fao
parte de uma faco. Em contraste, o grupo que mantm muitos contatos com outros grupos no
est faccionalizado (MURDOCCO

OLIVA, 2008). Atravs do software possvel dividir a rede

por faces. Na figura 10.1.5 a rede de parceiros separada em seis faces. Por este grfico
possvel fazer outras anlises.

39

Figura 10.1.5 Rede de parceiros divididos por faces.

A rede de parceiros dividida por faces permite observar que as lojas WCY Modas,
V.O Jeans e Officy Blu so quem esto fazendo as ligaes entre uma rede e outra. Por exemplo,
a loja WCY Modas o elo que liga a rede entre as lojas Assuy, BR Blue, Road Cat, Hellin,
Dessncia, Banna Surf e Jean Darrot com a rede de lojas Laada Mgica, Lugomes, Danthall,
Gertan, Rock Less, Lunnaz e Balada. Se a loja Assuy deixar de ser parceira da WCY Modas, a
rede que a Assuy esta ligada ficar isolada. Da mesma forma isso acontecer com as redes que
esto ligadas apenas pelas lojas V.O Jeans e Officy Blu.
Existem trs redes de parcerias que atuam de forma isolada no GCM. So as rede
entre as lojas: Atena e Di Paula, Opo e Ni-k; Madany e Gyn Brasil; e Ivana Rocha com Znite,
MP7, Evanglica Kadoche, Im Pactus, Reminiscence e Pitter. necessrio que a administrao
incentive a criao de mais parcerias entre as lojas do Shopping. Por exemplo, ligar as lojas Im
40

Pactus e Pitter com as lojas Sorelle e Sol & Energia ou ainda ligar a loja Di Paula com a loja Ip
Mult. Todas essas sugestes de ligaes so entre lojas de segmentos diferentes, mas que esto
relacionados.
A densidade das trocas de informaes da rede de parcerias menor do que a da rede
de contato, porque no so todas as lojas que trabalham em parceria dentro do Shopping. A rede
de parcerias possui uma densidade de 0,0046, ou seja, esta rede utiliza apenas 0,46% de todas as
possibilidades de ligao. Essa densidade mostra que a rede de parceiros no GCM dispersa, no
h muita interao entre as lojas em relao as parcerias. Atravs da densidade possvel
verificar problemas como difuso da informao entre os atores da rede, levantar o grau de
disperso da rede e se esta apresenta elos bem conectados ou dispersos.
Atravs do incentivo do Shopping pela formao de parcerias, a rede de parceiros do
GCM teria uma densidade maior, pois haveria uma conectividade mais forte entre as lojas. Uma
outra ao que o Shopping poderia tomar a realizao freqente de reunies entre os lojistas e
vendedores. Com isso, a administrao se tornaria um elo ainda mais forte, pois as lojas
procurariam informaes primeiramente neste ator, e s depois que procurariam informaes
com outras lojas.

41

10.2. Embrapa Arroz e Feijo

Existem hoje na Embrapa Arroz e Feijo 282 funcionrios divididos em assistentes,

analistas e pesquisadores. Pela figura 10.2.1 possvel observar a porcentagem desses
empregados na empresa. Atravs do grfico pode-se perceber que a porcentagem de assistentes
muito maior dos a porcentagem de pesquisadores e analistas juntos. Esta porcentagem alta
porque so os assistentes que do apoio ao trabalho desenvolvido pelos pesquisadores e analistas.
Figura 10.2.1 Diviso dos empregados por cargo

1 - Qual seu cargo na Embrapa Arroz e Feijo?

19%

Assistente
Analista
Pesquisador

14%
67%

Existem empregados na Embrapa Arroz e Feijo que trabalham na empresa desde sua
fundao. O Centro de Pesquisa em Arroz e Feijo foi fundado em 1974. Dezoito por cento dos
empregados que trabalham atualmente na Embrapa entraram na empresa entre os anos de 1974 e
1980. Durante a dcada de 1980, foram contratados mais 132 funcionrios e na dcada de 1990 j
foram contratados apenas 30 empregados. Por entrarem na empresa a muitos anos, a maioria dos
empregados que h na Embrapa esto aposentando. Por isso, a partir do ano de 2000 foram
contratados mais 70 funcionrios, sendo que h a expectativa de mais contrataes, pois at o ano
de 2010 espera-se fazer a renovao de quase todo o quadro de empregados.
Uma grande parte dos empregados que trabalham na Embrapa atualmente, moram no
municpio de Santo Antnio de Gois, onde esta localizada a empresa. Devido a este fato, 71%

42

dos empregados afirmaram que tem pelo menos um parente que trabalha na Unidade. Deste
nmero apenas 39% afirmaram que trabalham diretamente com algum de seus parentes.
Os principais meios de comunicao interna existentes na Embrapa Arroz e Feijo
so: Jornal Mural Acontece, ACN Informa, Intranet e aviso nos nibus. Pela figura 10.2.2
observa-se quais desses veculos so mais utilizados.
Figura 10.2.2 Meios de comunicao interna mais usados

6 - Quais meios de comunicao interna voc mais usa para obter

informaes sobre o que acontece na Unidade?

14%
30%
Jornal Mural
ACN Informa
Intranet
Aviso nos nibus

36%
20%

Pela pesquisa foi possvel construir redes de relacionamento dentro da empresa. Pela
rede dos trs principais contatos, pode-se observar que a tendncia o empregado se relacionar
com outros empregados do mesmo setor. As figuras 10.2.3, 10.2.4 e 10.2.5 so grficos que
mostra o funcionamento da rede dos principais contatos na Embrapa Arroz e Feijo. A figura
10.2.3 mostra a rede de contatos existente entre os pesquisadores, a figura 10.2.4 mostra a rede de
contatos entre os pesquisadores e analistas e a figura 10.2.5 mostra a rede de contatos somente
entre os assistentes. Por esses grficos pode-se perceber que existem elos que se relacionam com
outros atores de setores diferentes. Por exemplo, os elos Ana Lcia, Camila Souza, Carlos
Martins Dino Magalhes e Leonel Coelho so atores que esto lotados em um setor, mas que
possui relacionamentos com empregados que ficam em outro setor, ou seja, afastado da sua rea
de trabalho.

43

Figura 10.2.3 Rede de contatos entre os pesquisadores e analistas

44

Figura 10.2.4 Rede de contatos entre os pesquisadores

45

Figura 10.2.5 Redes de contatos entre os assistentes

46

Pela anlise da soma da conectividade dos atores uns com os outros, pode-se levantar
a quantidade de ligaes que um ator recebe e faz dentro da rede e tambm identificar o quanto o
ator influenciado ou no. Na rede dos trs mais contatos, os atores Dino Magalhes, Homero
Aidar e Joo Gonzaga Damasceno so os que fazem menos ligaes. Segundo Hanneman, os
atores que tm ligaes com quase todos da rede ou os atores que no tm ligaes com quase
ningum podem ser chamados de previsveis, pois o comportamento deste j esperado.
A anlise da soma da matriz das colunas adjacentes permite saber quantos atores
enviam informaes e quem so os principais receptores de informaes.Na rede dos trs mais
contatos os atores que recebem muitas informaes ou os chamados de receptores de informaes
so Fernando Magela, Luis Fernando Stone, Maria Jos, Orlando Peixoto, Romeu Santos, Pedro
Arraes, Joo Dias, Joo Donizete, Veneraldo Pinheiro, Reginaldo Bastos, Antnio Afonso e
Patrcia Menezes. Os atores Adriane Wendland, Jos Andrade, Jos Evaristo, Jos Gomes, Jos
Quirino, Antnio Cosmi, Benedito Lopes, Renato Vieira e Reinaldo Gonalves so os ns que
no enviam muitas informaes.
A densidade da rede de contatos da Embrapa Arroz e Feijo de 0,8232, ou seja, 82%
de todas as possibilidades de ns para esta rede. Esta rede apresenta uma alta densidade porque
era necessrio que todos os empregados citassem trs empregados que tem mais contato dentro
da Unidade. O estudo da densidade permite verificar problemas como difuso da informao
entre os atores da rede, levantar o grau de disperso da rede e se esta apresenta elos bem
conectados ou dispersos. Neste caso, a rede de contatos tem um grau de disperso pequeno, pois
ela apresenta 82% de todas as possibilidades de ns que podem ter nessa rede.
As figuras 10.2.6, 10.2.7 e 10.2.8 mostram a rede do trabalho em grupo que existe na
Embrapa Arroz e Feijo. Esta rede foi dividida em: rede do trabalho em grupo entre os
pesquisadores, rede do trabalho em grupo entre os pesquisadores e analistas e a rede do trabalho
em grupo entre os assistentes.
Figura 10.2.6 Redes do trabalho em grupo entre os pesquisadores

47

Figura 10.2.7 Redes do trabalho em grupo entre os pesquisadores e analistas

48

Figura 10.2.8 Redes do trabalho em grupo entre os assistentes

49

Na rede dos empregados que trabalham em grupo, os atores Dino Magalhes e

Pricles de Carvalho so os elos que menos conectam a outros ns. Por possurem poucas
ligaes, estes apresentam comportamentos previsveis. J na anlise que permite identificar
quantos atores enviam informaes e quem so os principais receptores de informaes, os
empregados Carlos Magri, Fernando Magela, Joo Donizete, Heli Batista, Maria Jos, Marta
Cristina e Orlando Peixoto so os principais ns que recebem informaes.
Na rede do trabalho em grupo entre os pesquisadores possvel perceber a existncia
de dois grupos separados da rede principal. Os grupos de atores Enderson Petrnio e Agostinho
Didonet e Beata Emoke e Mrcia Thas esto fora da rede principal. Enquanto na rede do trabalho
em grupo entre os pesquisadores e analistas existe apenas um grupo de empregados que no esto
ligados na rede principal. Os empregados Wesley Gabriel, Beata Emoke e Mrcia Thas formam
um grupo de trabalho fora da rede principal. Todos esses trs atores apresentam ligaes de
reciprocidade, ou seja, o ator Wesley Gabriel trabalha com a Beata Emoke e Mrcia Thas, o n
Beata Emoke trabalha em grupo com a Mrcia Thas e Wesley Gabriel e o ator Mrcia Thas
trabalha em grupo com a Beata Emoke e o Wesley Gabriel.
Pode-se observar que os atores Fernando Magela, Maria Jos e Orlando Peixoto so
os empregados que mais recebem informaes tanto na rede de mais contatos como na rede do
trabalho em grupo.
A densidade da rede do trabalho em grupo de 81%. Esta rede tem a densidade bem
prxima a da rede de contatos, pois para a construo dessa rede tambm foi necessrio que cada
empregado citasse trs outros funcionrios com que trabalhava em grupo.
Na rede dos empregados que tm uma pessoa a quem eles recorrem para obter
informao sobre o que acontece na Embrapa Arroz e Feijo, possvel observar que os atores
Antnio Afonso, Romeu Pereira, Patrcia Menezes e Valdomiro Faria so os elos fontes de
informaes. Um fato a ser observado nesta rede que, ao contrrio das outras redes, esta possui
vrios grupos conectados a algumas pessoas, mas de forma separadas. Nas figuras 10.2.9 e
10.2.10 pode-se perceber esses grupos.

50

Figura 10.2.9 Rede da pessoa a quem procura (grupo 01)

51

Figura 10.2.10 Rede da pessoa a quem procura (grupo 02)

52

Todos os principais elos que existem nessa rede possuem um cargo de importncia
dentro a Embrapa Arroz e Feijo. O elo Patrcia Menezes a supervisora do Setor de Recursos
Humanos, Romeu Santos chefe adjunto de administrao, Valdomiro Faria o presidente
do sindicato da Embrapa e Antnio Afonso o supervisor dos auxiliares do campo. O elo mais
importante dentro desta rede o empregado Romeu Santos, pois todos os outros elos importantes
esto ligados a ele de fora direta ou indiretamente. Por exemplo, os atores Antnio Afonso e
Patrcia Menezes buscam informaes diretamente com o Romeu Pereira, porm o ator
Valdomiro Faria procura o Chefe Geral da Unidade, Pedro Arraes para o obter informaes sobre
a Embrapa. Entretanto, este elo, Pedro Arraes, busca informaes sobre a Unidade com o Romeu
Santos.
As figuras 10.2.9 e 10.2.10 mostram tambm que os novos contratados ou esto
construindo redes de relacionamentos menores ou no tm ainda uma pessoa a quem buscar essas
informaes, isto porque estes ainda no esto se envolvendo dentro da Empresa. Pode-se
observar este fato pelos elos Marcio Vincius e Lvia Teixeira, que so novatos na empresa e
que construram uma rede de relacionamentos contendo apenas quatro indivduos e est no esta
ligada a outras redes. J os elos, Dalzia Montenrio, Fbio Noleto, Aurlio Claudino e
Giniani Dors tambm so novos contratados e, ao contrrio dos outros contratados citados,
estes no tm uma pessoa que quem procurar para obter informaes.
Em contradio as outras redes, a densidade da rede dos empregados que tm uma
pessoa a quem eles recorrem para obter informao sobre o que acontece na Embrapa Arroz e
Feijo de 0,26%. Esta rede possui apenas 177 atores, diferentes das outras redes em que tiveram
a participao de quase todos os empregados da empresa. Esta rede no densa porque no so
todos os empregados da empresa que possuem uma pessoa fonte de informaes. Muitos
empregados, durante a aplicao do questionrio afirmaram que no tinham uma pessoa
especfica para obter informaes sobre o que acontece na Unidade. Alm disso, um outro fator
que causou a baixa densidade foi a existncia de um grande nmero de redes isoladas, ou seja,
empregados que esto conectados a outras redes e no na rede principal.

53

11. Consideraes finais

Segundo Slvio Murdocco e Eduardo Camargo a anlise das redes sociais pode
oferecer estudos para os fenmenos organizacionais. Hoje pode-se encontrar vrios trabalhos
sobre redes informais de comunicao como ferramenta de entendimento e desenvolvimento de
outros fenmenos organizacionais como mudana, desenvolvimento profissional, motivao,
fator de aumento da produo, faturamento e at gerenciamento estratgico das empresas. Desta
forma, os trabalhos que se propem a conhecer melhor as redes tm aumentado com o objetivo de
dar subsdios ou aumentar o conhecimento desta temtica.
Atravs do estudo das redes sociais dentro do Shopping Gois Center Modas e
Embrapa Arroz e Feijo foi possvel definir estratgias de comunicao para essas duas
instituies. Com a construo dessas redes pode-se identificar os elos mais fortes dentro das
duas empresas. Na Embrapa Arroz e Feijo, por exemplo, foram construdas trs redes: os trs
principais contatos, os empregados que trabalhavam em grupo e as pessoas mais procuradas para
darem informaes sobre o que acontece na Unidade. J no Shopping Gois Center Modas foram
construdas duas redes: a das lojas que tm mais contatos e as lojas que trabalham em parcerias.
Por essas redes identificadas no GCM, foi possvel confirmar a existncia da comunicao entre
as lojas, negando a hiptese que considerava a existncia apenas da comunicao entre a
administrao e as lojas.
No caso da Embrapa Arroz e Feijo os elos mais fortes dentro das trs redes so:
Fernando Magela, Romeu Pereira, Joo Dias, Antnio Afonso, Maria Jos, Orlando Peixoto e
Patrcia Menezes. Chefia da Embrapa Arroz e Feijo pode usa esses elos fortes como difusores de
informaes. Alm dos elos fortes, foi possvel identificar os elos mais fracos. Estes a chefia
pode buscar fortalece-los e com isso torna-los futuros elos fortes dentro da Unidade. Pelo
levantamento desses elos, tanto os fracos como os fortes, a chefia pode fortalecer os elos que
mais lhe interessam ou ento buscar enfraquecer os elos que, para ela, no so interessantes t-los
fortes.
No Shopping Gois Center Modas os elos mais fortes foram a administrao do
shopping e as lojas Black Fashion, Sol e Energia, Kuka Maluca, V.O. Jeans, Angel Look e All
Traje. Atravs da identificao dessas lojas como sendo elos fortes a administrao poder
recorrer a elas para difundir informaes importantes sobre o que acontece dentro do GCM. Com
54

a identificao dos elos fracos, a administrao do GCM, assim como a Chefia da Embrapa Arroz
e Feijo, poder fortalece-los e torna-los elos mais fortes dentro do Shopping.
Um exemplo de estratgia de comunicao que o GCM e a Embrapa Arroz e Feijo
podem desenvolver a partir dessas redes levantadas so reunies freqentes com os elos mais
fortes. O objetivo dessas reunies seria informar esses elos assuntos importantes e assim, estes
repassariam as informaes para as pessoas ou lojas que esto conectadas a esses atores.
Uma possvel forma de torna a rede de parceiros do GCM mais forte seria o incentivo
do Shopping para a realizao dessas. Pela rede de parceiros, o GCM poder identificar as lojas
que mais e menos trabalham em parcerias. Por essa rede foi possvel verificar que muitas lojas
no trabalham em parceria e que existem redes pequenas de parceiros que no se ligam a outras
lojas. Por esse estudo, a administrao poder estimular a criao de novas parcerias entre as
lojas e com isso aumentar a densidade da rede, ou seja, aumentar a conectividade entre os elos na
rede.
A Embrapa Arroz e Feijo, por estar passando por um momento de renovao de seu
quadro de funcionrios, foi possvel perceber que os novos contratados ainda no esto dentro das
redes de relacionamento da empresa. Os que j esto, so vistos como elos fracos, ou seja, no
recebem muitas informaes ou ento esto isolados na rede, isto , fazem poucas ligaes. Uma
estratgia de comunicao que a Embrapa poderia fazer com esses novos contratados para ligalos na rede ou ento torna-los mais fortes seria desenvolver atividades em que esse novos
empregados as realizassem em conjunto com os empregados mais velhos. Com essa interao, os
novos funcionrios se ligaram mais na rede e esta, por sua vez, se tornar mais densa.
Um fato importante observado que alguns atores importantes na Embrapa Arroz e
Feijo foram considerados como elos fracos. Um exemplo desses atores so os empregados
Flvio Bresseghello e Pedro Luiz Oliveira de Almeida Machado em que so
respectivamente, chefe adjunto de pesquisa e chefe adjunto de comunicao e negcios. Tanto o
Flvio Bresseghello como o Pedro Luiz O. de A. Machado so atores muito importantes na
Embrapa Arroz e Feijo, porm eles so elos fracos dentro das redes construdas. Nenhum
pesquisador afirmou ter contato ou faz trabalho em grupo com o Flvio Bresseghello. No caso do
Pedro Luiz, apenas um elo da rea de comunicao e negcios da Unidade afirmou que trabalha
em grupo com ele. necessrio que a chefia fortalea a ligao desse dois chefes adjuntos com
as suas respectivas reas de trabalho, ou seja, fortalecer o relacionamento do Flvio Bresseghello
55

com os pesquisadores e fortalecer a relao do Pedro Luiz com os empregados da rea de

comunicao e negcio.
Outro ponto observado que existe uma relao entre cargos de superviso e os elos
fortes. Todos os principais elos fortes, ou seja, os atores fontes de informao que apareceram
com freqncia em todas as redes possuem um cargo de superviso ou chefia na Unidade. Por
exemplo, os elos Maria Jos e Orlando Peixoto, um chefe da equipe de melhoramento de feijo
e o outro chefe da equipe de melhoramento de arroz, respectivamente. A Patrcia Menezes
supervisora do Setor de Recursos Humanos. O Romeu Pereira chefe adjunto de administrao.
O elo Fernando Magela supervisor do setor de compras e o ator Antnio Afonso supervisor
dos assistentes de campo.
Pelo uso da metodologia de anlise de redes sociais pode-se identificar, alm de elos e
relaes entre indivduos, diferentes situaes e questes sociais. Este modelo um meio de
anlise estrutural em que a forma da rede uma maneira explicativa dos fenmenos estudados. O
objetivo da anlise de redes mostrar que o estudo da interao entre pessoas s tem sentido em
relao a outras interaes, isso porque a funo de uma relao depende dos elos, status e o
papel do ator (pessoas que se comunicam em uma determinada rede).
As redes sociais, quando estudadas, so capazes de fornecer diversas informaes. No
caso das instituies Embrapa Arroz e Feijo e Gois Center Modas, possvel identificar pontos
fracos e fortes, funcionrios importantes dentro da instituio e o quanto a rede conectada.
Em uma outra abordagem, a anlise das redes sociais, capaz de identificar problemas no
processo de produo, aes para o aumento de venda ou mesmo decises estratgicas.
Atualmente as relaes pblicas focam na criao de um processo de gesto de
relacionamentos, pois as formas de organizaes esto compostas por redes de relacionamento.
Atravs dessas redes as instituies podem traar suas relaes junto aos seus diversos pblicos,
no caso os stakeholders. O profissional de relaes pblicas pode utilizar as redes sociais tanto
em um ambiente interno como externo. Alm disso, ele pode usar as redes para criar estratgias
de comunicao interna e externa.
Os relaes pblicas podem propor estratgias de comunicao com o pblico externo que
a empresa possui, como instituies parcerias, outras organizaes e at mesmo pessoas ligadas a
empresa. A comunicao flui nas redes de relacionamento formais e informais, logo, cabe ao
profissional de relaes pblicas identificar essas redes, estud-las e, assim, desenvolver
56

estratgias de comunicao. Atravs das informaes colhidas, o profissional poder desenvolver

aes para o crescimento da organizao.

57

12. Referncias
BIONDO, Graciela Gonzlez. Inteligncia coletiva nas redes. HSM Management, n. 66, p. 91
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informais em uma empresa de pequeno porte: um estudo do segmento de prestao de
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comparaes internacionais e tipologia das redes verbais nas organizaes. In: Seminrio em
Administrao - SEMEAD, 2007, So Paulo. Globalizao e internacionalizao de empresas
So Paulo - EAD/FEA/USP, 2007. v. 1. p. 1-16.c
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apresentado junto ao 17 ENEGEP, Gramado, 1997.
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58

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TORQUATO, Gaudncio. Tratado de comunicao: organizacional e poltica. 2 ed. So Paulo:
Thomson, 2004.

59

13. Anexos
13.1

Questionrio usado no Shopping Gois Center Modas

01 Nome completo: ___________________________________________________________

02 - Em que voc trabalha no Gois Center Modas?
( ) Servios administrativos ( ) Vendedor ( ) Lojista ( ) Outros: ________________________
03 - Em qual loja voc trabalha? (No fazer est pergunta para os entrevistados que marcaram a
opo Servios administrativos na questo 02).
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
04 Qual o segmento de mercado vendido na loja? (No fazer est pergunta para os
entrevistados que marcaram a opo Servios administrativos na questo 02).
( ) Moda feminina ( ) Moda masculina ( ) Moda infantil ( ) Moda praia ( ) Moda maior
( ) Acessrios ( ) Sapatos ( ) Outros: _____________________________________________
05 Quando busca informaes sobre o seu ambiente de trabalho quem voc procura?
( ) Administrao do shopping ( ) Outras lojas. Qual?____________________________________
06 Quem so as trs pessoas que voc tem mais contato no Gois Center Modas? (Cite em
grau de importncia)
Nome completo do contato

Loja

3
2
1
07 Esta loja trabalha em parceria com outras lojas do Gois Center Modas?
( ) Sim

( ) No

08 Caso sim, quais?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
09 Quais os meios de comunicao interna mais eficientes existentes no Gois Center
Modas? (Cite em grau de importncia)
( ) Reunio com o sndico

( ) Boletim Informativo

( ) Troca de informaes entre outras lojas

60

( ) Outros:___________________________________
10 Voc acha que a administrao do shopping deveria investir mais em comunicao entre
os seus funcionrios?
( ) Sim

( ) No

11 Caso sim, de um exemplo de meio de comunicao que o shopping poderia investir.

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

61

13.2

Questionrio usado na Embrapa Arroz e Feijo

01 Nome completo:_____________________________________________________________
02 Setor em que trabalha? (No precisa perguntar para o entrevistado).
( ) Chefia

( ) rea de comunicao e Negcios

( ) Escritrio Tcnico

( ) Garagem

( ) Palmital ( ) Setor de Recursos Humanos ( ) Biblioteca ( ) Campo ( ) Lab. de apoio

03 Qual o seu cargo na Embrapa Arroz e Feijo?
( ) Assistente ( ) Tcnico ( ) Analista ( ) Pesquisador
04 Em que ano voc comeou a trabalha na Embrapa Arroz e Feijo? __________________
05 Quem so as trs pessoas que voc tem mais contato aqui dentro da Unidade? (No pode
ser nem estagirio nem bolsista. Deve ser empregado da Embrapa. Cite em ordem de importncia).
3 ______________________________________________________________________________
2
_______________________________________________________________________________
1
_______________________________________________________________________________
06 Qual a pessoa que voc procura para obter informaes sobre o que acontece na
Unidade?
_______________________________________________________________________________
07 Voc tem algum parente que trabalha na Embrapa Arroz e Feijo?
( ) No ( ) Sim. Voc trabalha com ele? _____________________________________________
08 Qual dos meios de comunicao citados abaixo voc mais usa para obter informaes
sobre a Embrapa?
( ) Jornal Mural

( ) ACE Informa ( ) Intranet

( ) Aviso nos nibus

09 Voc acha o trabalho em grupo eficiente?

( ) Sim

( )No

11 Cite trs empregados da Unidade com os quais voc costuma trabalhar em grupo? (No
pode ser nem estagirio nem bolsista. Deve ser empregado da Embrapa. Cite em ordem de
importncia).
3 ______________________________________________________________________________
62

2 ______________________________________________________________________________
1 ______________________________________________________________________________

63