UNIVERSIDAD ESAN

PROGRAMA: PADE EN OPERACIONES Y LOGSTICA 2015-I

Curso

: Gestin de operaciones y transformacin de servicios

Profesor

: Aldo Bresani

Caso

: TACO BELL

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la

UNIVERSIDAD ESAN por:

Cruz Maza, Gustavo

1503380

Leturia Carnero, Dbora

1502050

Santos Napn, Luis

1502571

Vsquez Medina, Elizabeth

1305658

Vegas Fernndez, Mariela

1503156

17 de setiembre del 2015

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Gestin de operaciones y transformacin de servicios
Prof. Aldo Bresani

CAPITULO I:
ANTECEDENTES

Caso: TACO BELL CORP

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Antes de 1980, la compaa tena un 40% del mercado de las comidas rpidas mexicanas, pero
una insignificante participacin del mercado total de comidas rpidas. El proceso de produccin
se haba diseado para ser intensivo en mano de obra y para usar poca tecnologa. La mano de
obra era abundante y se poda contratar, y la estrategia de trabajo haba sido emplear gente para
turnos estndar de 8 horas. Como resultado de las inconsistencias en materias primas y la
cantidad de trabajo requerido para cocinar y preparar los alimentos, una gran parte de los
Gerentes de Restaurantes se concentraba en la preparacin y consistencia de los productos. No
obstante, haba una gran variedad en la calidad de la preparacin y el sabor de los productos,
tanto entre unidades como de un da para otro en el mismo restaurante. El ncleo del restaurante
de Taco Bell era la cocina. El plano del restaurante tpico era 70% cocina y 30% comedor. El
trabajo en la cocina poda dividirse en tres partes relacionadas: preparar y cocinar alimentos,
convertir ingredientes preparados en comidas del men y trabajo de las cajeras. A principios de
la dcada de los '80, Taco Bell no tena ventanas para servicio a los automovilistas, aunque el
50% de las ventas de los competidores se hacan por ese medio.
Las tareas ejecutadas por los gerentes y el personal durante una hora pico de almuerzo eran
relativamente simples. Sin embargo, la combinacin de la necesidad de ejecutarlas correcta y
rpidamente, el calor que emanaba de la coccin de los alimentos en la cocina y el ritmo un poco
frentico de todos los dems, convertan al restaurante en un lugar de alta presin.
Los gerentes de restaurantes (GR) se reclutaban internamente entre los gerentes asistentes de
restaurantes (GAR), que haban surgido del personal o haban entrado a la compaa en un
momento relativamente temprano de sus carreras, despus de terminar la educacin secundaria.
Los GR tambin se reclutaban externamente, en otras cadenas de restaurantes de comidas
rpidas. Las mejoras respecto a los estndares, sin importar su significado, producan una
pequea bonificacin. Los niveles de compensacin total eran similares a los que se encontraban
en la mayora de otros restaurantes de comidas rpidas. La rotacin de GR era alta, debido a la
falta de diferenciacin entre los proveedores de comidas rpidas. Los GR estaban bajo la
autoridad de los gerentes de distrito. Estos ltimos eran personas que haban sido exitosos GR.
A partir de 1983, John Martin empez una serie de cambios incrementales en la organizacin de
Taco Bell, que moderniz sus unidades fsicas. Estableci la siguiente mentalidad: como no
saban lo que eran, pensaban que estaban en el negocio de comida mexicana, luego pensaban
que estaban en el negocio de comidas rpidas. La realidad era la ltima, pero por no entender
quienes eran ellos y quienes eran sus clientes, estaban fallando. Los cambios fsicos

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implementados por Martin actualizaron los restaurantes mediante remodelacin, nuevos rtulos,
la adicin de ventanas para dar servicio a los automovilistas, una sensacin de ms comodidad,
uniformes de aspecto moderno y mayor nmero de asientos. Martin tambin aument el ritmo de
crecimiento. El promedio era de 100 unidades agregadas al ao, Martin aument eso a un
promedio de 249 tiendas al ao durante los 6 aos transcurridos entre 1983 y 1988. La cadena
instal sistemas electrnicos de punto de venta, que estaban unidas a monitores de televisin en
la lnea de armar y que indicaban lo que se haba ordenado. Simultneamente, la lnea nica
que iba paralela a los clientes se cambi por una doble lnea perpendicular. Durante la dcada
de 1980, la capacitacin y el desarrollo se mejoraron significativamente. La capacitacin para los
GR y los GAR sigui reflejando una estrategia de recursos humanos basada en la alta rotacin
de personal.
Durante la dcada de los ochenta, los costos de mano de obra de la industria aumentaron en
una mayor proporcin que los incrementos de los precios del men. Adems, la industria se
enfrent a una difcil situacin de bienes races, ya que los costos de construccin aumentaron
en proporciones ms altas que la tasa de inflacin.
Para los '90, Martin previendo la reduccin del margen de la industria, desarroll una estrategia
para cambiar el juego. El mtodo que adopt fue directo. Se concentr en el valor, definido como
precios bajos y mejor servicio, poniendo recursos en manos de los gerentes que estaban ms
cerca del cliente y eliminando varios niveles de mandos medios gerenciales dentro de la
organizacin. El valor tena dos componentes: calidad y precio. Taco Bell crea que si iba a dar
valor, tendra que proporcionar ambas cosas. La estrategia de valor di a Taco Bell una notable
frmula para aumentar las ventas. Sin embargo, estaba muy claro que las reducciones de precio
por s solas no resolveran los problemas de la compaa. A menores precios, los mrgenes se
redujeron. Taco Bell saba que tena que reducir costos, pero una reduccin en la mano de obra
directa probablemente no sera una estrategia exitosa. El pblico ya consideraba que la
compaa tena ingredientes de alta calidad.
Menos C (que significa menos cocina), era un aspecto de la nueva Taco Bell. El programa se
dise para invertir la configuracin de espacio del restaurante tpico, de la razn antes citada
de 70%/30% a una razn de 30% de cocina y 70% de rea para los clientes. Esto se hizo
mediante una simplificacin del proceso de preparacin de comidas en el restaurante. Bajo
Menos C la carne molida, el pollo y los frijoles llegaban al restaurante precocidos y con especias,

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en bolsas plsticas que podan hervirse por un periodo especfico hasta que alcanzaran una
temperatura para servir. Menos C tuvo varios efectos.
Primero, permiti a los GR, a los GAR y al personal, concentrar ms su energa en asuntos que
afectaban la calidad del servicio y las ventas.

Segundo, Menos C hizo los productos alimenticios consistentes en todas las Taco Bell propiedad
de la corporacin, y entre los concesionarios que decidieron participar. Tercero, redujo el tamao
de la cocina, transfiriendo la mayor parte de lo que se haca all a una estacin central.
La naturaleza de los productos alimenticios de Taco Bell (carne molida, pollo en lonjas y frijoles,
todo en salsa) que poda prepararse de antemano y guardarse, ayud a Taco Bell a lograr una
ventaja que sus competidores no pudieron copiar con tanta facilidad. La velocidad del servicio,
(VDS) era un programa que reduca el tiempo de espera para los clientes en los restaurantes.
Se dise para lograr que la comida rpida volviera a ser rpida.
TACO: Total Automatizacin de la Compaa en sus Operaciones, era un proyecto de SIG para
poner en cada restaurante una computadora, conectada mediante una red con las oficinas
centrales. La TACO proporcionaba reportes sobre costos de los alimentos, costos de mano de
obra, inventario, artculos perecederos y costos del perodo a la fecha, todo con variaciones.
Tambin tena una funcin de comunicaciones que permita a los superiores de los GR y a los
gerentes de mayor rango enviar mensajes a cualquier combinacin de sus restaurantes. Esto
tuvo un efecto significativo en la forma en que los gerentes de mercado utilizaban su tiempo.

La nueva y compactada Taco Bell tena el potencial para generar significativas utilidades y
crecimiento, si las cosas marchaban sin problemas. Con la remocin de estratos gerenciales y la
frecuente supervisin de los restaurantes, se requirieron nuevos controles para garantizar
adhesin a los estndares.
Se les llam redes de seguridad a los tres controles establecidos: un nmero 1-800 para que la
gente pueda quejarse, compradores misteriosos y encuestas de mercadeo.
Otras redes de seguridad incluan un nmero para llamadas gratuitas, al que los empleados
podan llamar en forma annima para reportar abusos dentro de los restaurantes y controles tales
como comparacin electrnica de ingresos (del punto de venta) y depsitos bancarios de los

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restaurantes individuales, mediante TACO. Finalmente, expresa Bensyl, uno de los principales
ejecutivos de Taco Bell en ese tiempo, que ya dejaron de considerar que estn en el negocio de
los restaurantes de servicio rpido. La palabra operativa es restaurante, tal y como lo conocemos
hoy.

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CAPITULO II:
DESARROLLO

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PRIMERA PARTE DEL 1982 A 1988

En el ao 1983 se incorpora a la empresa John Martin como Presidente y Consejero. Pepsico,
haba adquirido recientemente Taco Bell como parte su estrategia de diversificacin,
incursionando en el sector de comida rpida.
Detallaremos el funcionamiento de la empresa en los primeros aos de la dcada de los 80 en
su operacin, equipo y escala organizacional.
OPERACIONES
La operacin se sostena de mano de obra con alta rotacin, con bajo nivel de riesgo y tecnologa.
El encargado del restaurante tena el cargo de Gerente de Restaurante y se dedicaba ms de
una hora a la programacin del equipo, lo cual era totalmente tediosa, y dispona de poco tiempo
para pasar en el comedor e interrelacionar con los clientes debido a otras labores, lo mismo
ocurra con su adjunto.
El proceso comunicacin de pedidos era manual. El espacio fsico se compona de un 70% para
la cocina y 30% para el comedor. Dentro de la cocina, la lnea de montaje estaba en paralelo a
la cola de clientes. No se dispona de mostradores para servicios automovilistas. Bajo este
escenario los trabajadores de la cocina se sentan presionados debido a las condiciones de
trabajo que ofreca la cocina.
Respecto a los insumos, no eran homogneos, exista gran manipulacin de alimentos frescos,
tacos y otros platos se preparaban bajo pedido.
EQUIPO DE TRABAJO
MANO DE OBRA
-

Se le pagaba el salario base mnimo efectivo.

Tenan un sistema de produccin simple que eliminaba toda oportunidad de que los

miembros del equipo pensaran.

-

La tasa anual de rotacin de personal era de 220%.

GERENTES DE RESTAURANTE
-

La tasa de rotacin era alta y se estimaba en 40%.

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No exista una diferenciacin en los puestos de trabajo entre los proveedores de comida

rpida.
-

Su salario era en promedio de $ 25,500 y plus de $ 2,608.

DIRECTORES DE DISTRITO
-

Generalmente era personas que triunfaron como Gerentes de Restaurantes.

Enfocados en inspecciones fsicas y auditorias contables.

Su salario era en promedio de $ 38,000 y un plus de $5,000.

CAMBIOS IMPLEMENTADOS
Los cambios introducidos por John Martin, iban desde el rediseo de la infraestructura hasta la
implementacin de sistemas.
CAMBIOS FSICOS

Modernizacin de los restaurantes, nuevos logotipos y carteles.

Los restaurantes incrementaron su espacio fsico, pasando de 1,600 a los 2,000 pies

cuadrados de rea.
-

Se introdujeron nuevos platos en el men.

TCNICAS DE PRODUCCIN

La implementacin de sistemas electrnicos de puntos de venta optimizaron la lnea de

montaje, mejorando el flujo del producto.

FORMACIN Y DESARROLLO

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Mejora significativa de la formacin y desarrollo del personal, especialmente en los

puestos de Gerencia de Restaurantes hacia arriba.

SISTEMAS DE INFORMACIN OPERATIVOS

Se implement sistemas como el TACO, que ofreca anlisis que podan ser analizados

por los Gerentes y Directores para incrementar las ventas y beneficios.

SEGUNDA PARTE DE 1989 A 1991

LINEAMIENTOS GENERALES
Martin, cambi su estrategia de creacin de noticias a la creacin de valor, orientados a dos
componentes: calidad y precio, sin embargo, una de ellas debera ser sustituida por la otra.
La estrategia sufri varias transformaciones antes de ser lanzada a nivel nacional, al inicio, se
increment ventas sin obtener los beneficios esperados. Se vio la necesidad de reducir costos
sin afectar los factores denominados HECHOS (en espaol: Rpidos, Exactos, Limpios y
Temperatura), para ellos se cont con los trabajadores de primera lnea, pues ellos estaban ms
cerca de la operacin y era ms sencillo identificar los sobre costos.
Se redefini el concepto de negocio, llevndolo de una fbrica de alimentos a un negocio de dar
de comer a la gente. Por lo que era necesario prestar mayor importancia a la atencin de los
clientes, lanzando el Programa C-Menos (menos cocina).

CAMBIOS EN OPERACIONES
Se invirti el ratio de espacio fsico del restaurante, del 70% rea de comedor al 30% rea de
cocina. Respecto a los productos llegaban a las cocinas preparadas, picadas, envasados y/o pre-

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cocidos. Se logr la homogenizacin de la calidad de la comida. Se aument la produccin

potencial de la cocina.

RESULTADOS
Se logr gerentes enfocados en temas de calidad y servicio. Se homogeniz la calidad de la
comida en los restaurantes. Se redujo el tamao de la cocina, ofreciendo mayor comodidad a los
clientes. Respecto al manejo de los insumos (insumos pre-procesados) se observ una ventaja
sobre sus competidores, reflejado en el tiempo de atencin.
Lanzamiento del Programa RES (rapidez en el servicio), basado en el sistema usado por
McDonalds para reducir su trabajo administrativo, facilitando la toma de decisiones.
Se logr integrar a la empresa a travs de la comunicacin electrnica, reduciendo los
inconvenientes que generaba la comunicacin por correo o telefnica.

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CAPITULO III:
RESULTADOS
ECONOMICOS

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Con los cambios implementados por John Martin, TACO BELL supo estar preparado para los
cambios que supuso la industria en los aos 90s, el directivo considero que tena que tomar
acciones para poder solucionar los problemas que l consideraba atravesaba la empresa.
Su enfoque tomaba como objetivos el incremento de unidades fsicas basndose en la
modernidad as como interpretar de una manera correcta quien era en realidad su cliente
potencial al tener el concepto de errado de su posicin en la industria de la comida rpida.
Los cambios incluan una seria de reestructuras en algunos procesos, la automatizacin de los
mismos y en algunos casos la reingeniera por completo (la nueva distribucin de los locales y la
nuestra estructura organizacional por ejemplo).
Sin embargo fueron dos programas implementados por Martin los que quizs llevaron a la
excelencia a TACO BELL, ya que constituan un gran cambio en sus procesos ms importantes:
lneas de produccin e interrelacin de os mimos.
Los programas implementados por Martin fueron:

C-MENOS

El caso nos muestra la inicio una explicacin de cmo era el proceso de produccin de los
alimentos en TACO BELL, nos muestra como estaba enfocado a la utilizacin de mucha mano
de obra, con bajo nivel de riesgo y bajo niveles de tecnologa, esto puede ser en cierto modo
comprensible debido a que en aquellas pocas (inicios de los 80) no se le daba mayor
importancia al tema tecnolgico ni al anlisis de proceso ya que el mercado no lo exiga.
Hace hincapi tambin en la funcin del gerente de restaurante (GR) el cual pasaba ms de una
hora diaria tratando de establecer la programacin de su equipo (nmero de trabajadores de
cada local el cual tena a cargo) lo cual no le permita desempear otra funciones tambin
importantes, asimismo se informa acerca de la distribucin de las tiendas las cuales tenan una
distribucin del 70% a la cocina y 30% de espacio para el comer, como lo muestra la siguiente
figura:

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Como podemos apreciar en la figura muestra la distribucin que empleaba TACO BELL en los
aos 80s para sus tiendas, lo que demuestra claramente que la cantidad de mano de obra y la
no automatizacin de los procesos obligaban a la empresa tener un espacio amplio de la cocina
sin aprovechar el espacio del comedor.
Ante todo ellos Martin implanta el programa C-MENOS (menos cocina) el cual busca la
implicacin de sus proceso en especial de la cocina y sus lneas de produccin, se enfoc en
invertir el rango de 30 70 en favor del comedor central mediante la implementacin de un cambio
en el proceso de preparacin de los alimentos.
Con C-MENOS la mayora de productos ya venan precocinados lo que le permiti al programa
resultados inmediatos como el de permitir a los GRs y AGRs dedicarse con mayor tiempo a
temas de calidad y servicio al cliente, esto hizo posible homogenizar los productos en sabor y
calidad de TACO BELL, por ultimo permiti la reduccin del tamao de la cocina segn lo muestra
el siguiente cuadro:

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TACO

Siguiendo con el anlisis del caso, ya determinamos las deficiencias que presentaba la empresa
en el inicio de los aos 80, en este punto veremos otra de los puntos en contra a los que se
enfrentaba TACO BELL, me refiero a la no interrelacin de sus proceso, reas, y/o personal.
TACO BELL no contaba para ese entonces con un sistema que le permitiese comunicar a todas
las reas de la empresa lo que traa serias deficiencias en sus procesos y elevaba sus costos
considerablemente, ante ello Martin implemento el sistema TACO.
TACO (Total Automation of Company operations automatizacin total de las operaciones de la
empresa) fue un proyecto de sistemas de informacin gerencial que consista en colocar un
ordenador en cada tienda para poder enlazarlo con una central.
Esto permita brindar informacin muy importante y vital para un GR sobre por el ejemplo el costo
de los alimentos, el costo d emano de obra, nivel de stocks y muchos otros datos importantes
para que los interesados pudiesen tomar decisiones.
Asimismo la central poda ver el estatus real de una determinado tienda y a su vez poda dar
indicaciones a otra inclusive fortaleci el establecimiento de nuevas tiendas, como lo muestra la
figura.

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RESULTADOS ECONOMICOS
En base a los cambio propuestos por Martin, TACO BELL experimento una tendencia a la alza
en su rentabilidad y ventas, producto de las nuevas polticas, la reduccin de costos y la buena
implantacin de sus estrategias.

Asimismo su expansin en EEUU se hizo significativa asi como por el munso teniendo a
continuacin los siguientes datos:

Ochenta por ciento de los restaurantes Taco Bell son franquicias privadas.

Hay ms de 5.800 restaurantes Taco Bell en los Estados Unidos.

Taco Bell sirve ms de 2 mil millones de tacos cada ao.

Vende ms de mil millones burritos de cada ao.

Taco Bell emplea a ms de 143.000 personas en todo el mundo.

Taco Bell sirve tacos, quesadillas, burritos, nachos y otras especialidades.

La empresa de comida rpida utiliza la carne de por lo menos 600.000 vacas al ao.

Cada ao, Taco Bell utiliza 295 millones de libras (134 millones de kg) de carne sazonada,

3.8 mil millones de libras (1,7 millones de kg) de tortillas de maz y harina, y 106 millones de libras
(48 mil millones kg) de queso.

Cotiza en Bolsa desde el aos 2001

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CAPITULO IV:
IMPACTO

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Al empezar con la lectura podemos ver claramente que la empresa Taco Bell, inicio sus
operaciones en el restaurante de comida rpida. Ofreciendo diferentes opciones en el men a
sus clientes.
Al ingresar el nuevo director a la compaa como parte de su estrategia, lo primero que hizo fue
analizar sus operaciones internas en los restaurantes. Desde el ingreso de los insumos hasta el
producto final puesto en manos del cliente. Los flujos de los procesos no estaban contemplados
en datos, algo que es muy importante para poder medir el desempeo de la operacin en un
restaurante de comida rpida. El nivel de servicio que todo establecimiento busca ofrecer al
100%, calidad, rapidez, precio.
El primer anlisis realizado, pudo contemplar las mejoras que se realizaron, como el ingreso de
insumos pre cocidos, dando una mayor rapidez de preparacin de alimentos, de esa forma los
trabajadores, estaban ms dispuestos a dar una mejor atencin al cliente durante el da.
La gestin en una organizacin es muy importante, as como estar preparado en un alto nivel de
formacin y poder llevar a cabo el xito a la compaa.
El segundo anlisis, saber manejar los conflictos internos y como resolverlos. La disminucin de
rotacin de personal es muy importante, por sus altos costos que son para la compaa.
Que el personal este comprometido con la compaa y este con l, quiere decir que pueda
entender sus necesidades y requerimientos. Cuando todos trabajan en equipo, recursos
humanos est trabajando en buscar la estabilidad del personal.
El tercer anlisis, de esto como llevar la innovacin a la cadena de restaurantes y que el cliente
pague el precio por el nuevo servicio ofrecido.
Taco Bell hizo una gran inversin renovando su imagen, las tiendas, implementando tecnologa,
ofreciendo nuevas alternativas.
El cliente siempre busca nuevas alternativas y de ah cuanto hace una organizacin por ofrecerla.
Los cambios a travs del tiempo tienen que darse siempre, Taco Bell sabia la importancia de dar
Valor, esto era muy significativo para ellos. El mensaje estaba en todas sus campaas y lo
demuestran las cifras que la empresa obtuvo, un crecimiento anual del 16%. Una cifra que era
muy importante para el presidente de la compaa John Martin, haba logrado su objetivo por el
cual ingreso a la compaa.

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Toda esta experiencia que involucra el anlisis de las operaciones de una compaa, desde la
parte interna de una cocina de un restaurante, hasta las fianzas que involucra a todos los
departamentos, que intervienen en los cambios para la innovacin.

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CAPITULO V:
CONCLUSIONES

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La reingeniera de negocios es una realidad, en prcticamente todas las industrias

incluyendo a la de alimentos. Si una reingeniera se hace de la forma correcta esta puede dar un
giro total al negocio tal cual se demostr en Taco Bell.

Taco Bell pudo darse cuenta que el fin del negocio era la venta de comida rpida, no la

produccin de ella, con ello tuvo que realizar una Mejora Radical en todos sus procesos
operacionales, y ms an se dio cuenta que el cliente es el punto de partida para cualquier
cambio.

La introduccin del servicio automovilstico fue importante, ya que un % considerable ya

que muchos de las presentaciones (como los tacos) eran factibles adquirirlos para llevar.

El xito de la reingeniera en Taco Bell se debi a la combinacin de mejora en los

procesos a travs de la mejora continua y reingeniera.

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