Innovacin | Cultura y Sistemas

CONSTRUYENDO
SISTEMAS Y
CULTURAS DE
INNOVACIN
Alfredo del
Valle, Ph.D.
Facultad de
Economa y
Negocios
Universidad
Alberto Hurtado

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1. Introduccin
La innovacin est pasando a ser,
finalmente, un tema clave de la gestin empresarial en Chile. Se trata de
un cambio profundo de modos de
pensar y de actuar (un cambio de cultura( y constituye un paso clave para
convertirnos en pas desarrollado, en
el marco de las actuales sociedades
globalizadas del conocimiento.
Dicho cambio se podra consolidar si
los prximos gobiernos mantienen vigente, proyectan y profundizan la Estrategia Nacional de Innovacin que
se ha puesto en marcha en el pas.
En este artculo discutiremos
cmo desarrollar capacidades de innovacin en una empresa o un grupo
empresarial. La pregunta que nos interesa es la siguiente: Cmo generar
en la prctica un flujo permanente de
innovaciones en empresas que todava innovan poco o nada, que an
estn lejos de las fronteras del conocimiento globalizado y que se integran
principalmente al mundo actual
como buenas usuarias de ese conocimiento? Precisemos adems que,
como disciplina, abordaremos este
tema desde la gestin o management
y no desde la economa. La economa
puede fundamentar por qu nuestras
empresas deben innovar, y ya lo ha
hecho para Chile con fuerza.1 La gestin, en cambio, se pregunta cmo
hacerlo aqu y ahora, en la prctica.
Como lo anticipa el ttulo, consideramos que hay dos tipos de capacidades que debe desarrollar gradualmente una empresa para generar un
flujo estable de innovaciones. Uno es
de carcter organizativo y el otro de
carcter cultural. Llamaremos sistema de gestin de la innovacin, o simplemente sistema de innovacin, al
conjunto articulado de dispositivos
de gestin de una empresa que estimulan y facilitan la materializacin de
innovaciones; este sistema debera
formar parte integral del modelo de
negocios de la empresa. Y llamaremos
cultura que valora la innovacin, o

simplemente cultura de innovacin,

a la configuracin de supuestos bsicos e inconscientes de una empresa
en la cual la innovacin sea efectivamente premiada y valorada.
Debemos sealar de partida que
no se encontrar en este artculo una
lista simple y clara de los instrumentos
de gestin que haya que desarrollar
para tener un buen sistema de innovacin, ni menos una lista de rasgos culturales que definan la cultura de innovacin, junto a la nmina de cursos
que deberan seguir los ejecutivos y
empleados para adquirirlos. El asunto es bastante ms complejo, y nos
proponemos abordarlo sin simplificaciones. De hecho, la complejidad y
su gestin sern temas claves de nuestro planteamiento.
El artculo plantea cmo formar
sistemas y culturas de innovacin mediante el uso de conceptos y mtodos
prcticos que hemos desarrollado a
partir del pensamiento de sistemas sociales o pensamiento complejo.2 Comienza caracterizando el desafo de
generar capacidades de innovacin y
mostrando cmo nuestro modo de
abordarlo, basado en la participacin
fuerte, se opone al sentido comn.
Presenta luego como ilustracin la experiencia concreta de una poltica pblica que tuvo resultados impactantes. Y en las tres secciones finales entrega las bases conceptuales y prcticas del modelo: una visin de la em-

presa como sistema socio-cultural, un

conjunto de diez principios de gestin pro-innovacin, y los cuatro
pasos metodolgicos que se utilizan
en la prctica. En la ltima seccin se
presenta tambin un ejemplo de la
herramienta ms importante del modelo, el mapa de accin.

2. La complejidad del desafo

y el sentido comn
Consideremos el caso de un gerente general que ha convencido a su directorio de la necesidad de convertir
a su empresa en una organizacin plenamente innovadora, capaz de crear
valor para sus clientes a travs de un
flujo continuo de productos y servicios nuevos o fuertemente mejorados. l enfrenta un desafo de alta
complejidad, que sintetizamos mediante algunos elementos en el recuadro.
Qu camino podra seguir nuestro gerente general? El sentido
comn aconseja lo siguiente: (a) use
expertos, consultores, encuestas y
anlisis de diversos tipos como fuentes de conocimiento, y (b) emprenda
uno o dos proyectos emblemticos de
innovacin, de alta probabilidad de
xito y alta visibilidad, apoyados por
una campaa de comunicacin interna. Otra alternativa de sentido comn
es llamar a concurso interno de ideas.
Ntese que estos enfoques abordan la
complejidad de la situacin mediante

Cuadro 1
La conversin en empresa innovadora: Un desafo de alta complejidad
Gran nmero de temas: mercados, clientes, tendencias, precios, productos, tecnologas, competidores, estrategias, financiamiento, alianzas, etc., etc.
Gran nmero de actores, con o sin conflictos: personas de produccin, de marketing, de ventas, de
diseo y desarrollo, de recursos humanos; aliados estratgicos, etc., etc.
Gran nmero de acciones requeridas: diseo de productos, actualizacin de procesos, inteligencia de
negocios, vigilancia tecnolgica, gestin de calidad, generacin de alianzas, etc.
Varias profesiones y disciplinas requeridas: diversas ingenieras, finanzas, marketing, diseo, psicologa organizacional, economa, etc., etc.
Varias culturas internas: productiva-operativa, marketing-ventas, tradicional-familiar, culturas profesionales, etc., etc.
Todo est conectado con todo
Por dnde partir?

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Innovacin | Cultura y Sistemas

simplificacin, con el fin de hacerla

manejable. El gerente general no
abarca la situacin completa sino slo
lo que siente que est en condiciones
de manejar. Podr funcionar este
tipo de enfoque para el largo plazo?
Difcilmente. Es muy probable que
los consultores tarden en entender
las lgicas internas, las presiones del
da a da bajen la prioridad de los proyectos emblemticos, varios actores
internos se sientan desplazados y tiendan a boicotear el proceso abiertamente o no, se desperdicie conocimiento interno que se podra aprovechar, cambien las condiciones y los
proyectos pierdan viabilidad, las
ideas que surjan del concurso sean demasiado puntuales o poco novedosas,
y as sucesivamente.
Una experiencia de este tipo podra dejar una fuerte sensacin de
frustracin entre los que estuvieron
involucrados, y podra postergar el inters en la innovacin por muchos
aos. Slo como excepcin podran
quedar establecidas algunas capacidades permanentes, financiadas y
con herramientas de trabajo, pero
ello ciertamente no sera lo esperable.
Desafiando al sentido comn, la
clave para un enfoque alternativo
(que en la prctica resulta muy efectivo( est en no simplificar sino abordar toda la complejidad de la situacin y considerarla como una valiosa
fuente de riqueza. En este caso el gerente general convocar a todos los
actores a ser sus aliados, considerar
todos los aspectos de la innovacin
que en principio parezcan relevantes,
presentar las dificultades para innovar como las profundas necesidades

culturales que efectivamente son, y

no desperdiciar los detalles, minucias e intuiciones que hacen que las
cosas funcionen en la prctica. Con
tales elementos el gerente general estar en condiciones de describir el
mundo real tal como efectivamente
es. Habr adquirido la capacidad descriptiva necesaria para actuar, o, en el
lenguaje tcnico de la teora de sistemas, habr adquirido la variedad requerida (Ashby, 1956).
El enfoque alternativo se basa en
un principio terico propuesto originalmente por el autor (Del Valle,
1992), que establece las condiciones
que hacen posible enfrentar con
xito las situaciones de alta complejidad a travs de la participacin metdica. Se basa en el hecho de que nadie
puede describir mejor el mundo real
tal como es, que las personas que lo
viven da a da y lo conocen a travs de
la prctica. En este enfoque el gerente general: (a) utilizar a los actores
del mundo real como su fuente de conocimiento principal, adems de expertos para asuntos tcnicos, y (b) tomar un gran nmero de medidas al
mismo tiempo, con el fin de cubrir el
campo de la innovacin lo ms ampliamente posible. Su diseo estratgico aplicar mtodos eficaces para
recabar el conocimiento que poseen
los actores, sistematizarlo y convertirlo en accin efectiva. El autor (Del
Valle, 1992, 1999, 2002 y 2007) ha desarrollado tales mtodos y herramientas de alta variedad y los ha aplicado
en gran nmero de campos. Ellos
efectivamente poseen alta capacidad
descriptiva debido a su lgica interna
y a que utilizan metdicamente el instrumento adecuado para trabajar con

Hay dos tipos de capacidades que debe

desarrollar gradualmente una empresa para
generar un flujo estable de innovaciones.
Uno es de carcter organizativo y el otro de
carcter cultural.
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las minucias, detalles e intuiciones,

que es el lenguaje humano.
Diremos algo finalmente sobre la
nocin de participacin en este enfoque, a la que llamamos participacin
fuerte (Del Valle, 2009). Hay un uso
comn del trmino participacin que
se refiere a situaciones tales como asistir a algn evento, ser consultado
sobre cierto asunto especfico, votar
entre unas pocas alternativas, estar
presente en una asamblea o ser miembro de un focus group. En tales casos
el terreno ha sido definido previamente por quienes convocan, y la persona no tiene posibilidad de hacer
ninguna diferencia significativa; se
trata de casos de participacin dbil.
La participacin fuerte, en cambio, es
aquella que tiene lugar cuando se
convoca a las personas a crear un futuro relevante para ellas, en un contexto de interaccin libre y efectiva con
otras personas convocadas en la
misma forma. Ella es la co-creacin
interactiva de la realidad por sus actores relevantes. Es un proceso que multiplica capacidades, enriquece ideas,
humaniza a las personas y las dignifica. Con mtodos y herramientas adecuadas se ha demostrado muy efectiva, ha producido resultados realistas,
y se ha convertido en una experiencia
atractiva e inolvidable para los convocados.

3. Una experiencia ilustrativa

Presentaremos a continuacin los
impactos obtenidos en una experiencia que abord toda la complejidad
de una situacin concreta mediante
los principios de la participacin fuerte. Ella corresponde a una poltica pblica, la Poltica Nacional de Seguridad de Trnsito, que fue formulada e
implementada inicialmente entre
1993 y 1995. Ha existido continuidad
en su aplicacin desde esos aos, y
tiempo suficiente para apreciar sus
impactos.3
A mediados de los aos 90 Chile se
caracterizaba por un fuerte crecimiento del nmero de fallecidos y le-

sionados en el trnsito. Los actores

presentes en este campo eran slo
dos, Carabineros de Chile y los Jueces
de Polica Local. El lenguaje estaba
cargado de trminos tales como accidente, infraccin, multa o suspensin
de licencia de conducir. Si bien Carabineros realizaba campaas de educacin de trnsito, su accin fundamental era fiscalizar. Y la de los jueces, sancionar infracciones. En la cultura oficial pareca operar un supuesto simplificador: los conductores son culpables de los accidentes. Y de all se desprenda la estrategia bsica de accin:
duro con los conductores.
Diez aos despus los supuestos de
la cultura de trnsito ya no eran tan esquemticos, sino incluan muchos
otros temas. Nuevos actores haba subido al escenario: ingenieros de transporte, mdicos, psiclogos, profesores, bomberos, periodistas, alcaldes,
conductores de buses, empresas de
transporte, proveedores de equipos,
investigadores universitarios y muchos otros. Su lenguaje era considerablemente ms rico y variado. Y la estrategia de accin en el pas abarcaba
nueve frentes al mismo tiempo. Cul
fue la consecuencia de todo esto? Que
la tendencia creciente no slo se
haba detenido sino se invirti, y el nmero de fallecidos y lesionados estaba
disminuyendo ao tras ao.
Las cifras de fallecidos en accidentes de trnsito aparecen en la Figura 1.
Ellas haban crecido desde 1.000
anuales a mediados de los 80 hasta
casi 2.000 a mediados de los 90, en una
poblacin
de
alrededor
de
15.000.000. La Poltica fue formulada
entre 1993 y 1995. La tendencia creciente se comenz a revertir alrededor de 1997 y el total de fallecimientos baj hasta menos de 1.600 anuales
en 2002, aunque luego volviera a
subir en cierta medida. Comparando
las cifras histricas con la proyeccin
de la figura se puede estimar que se
han salvado unas 6.000 vidas gracias a
esta Poltica. Adems se han evitado
lesiones a unas 60.000 personas, as

Figura 1

como altos costos materiales en vehculos, servicios de salud y otros impactos. Cabe sealar que todo esto ocurri mientras en Chile creca el nmero de vehculos, el de viajes y el de pasajeros, lo cual refuerza an ms el significado de estos resultados.
Es importante sealar que la for-

mulacin de esta Poltica no se apoy

en ningn tipo de anlisis de accidentes de trnsito, porque el mtodo no
lo requiere. Se bas slo en la participacin creativa (adems de gratuita y
altamente motivada) de 200 actores
interesados y condujo a la identificacin de 130 proyectos. Hacia 2005 ya

Figura 2

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Innovacin | Cultura y Sistemas

se haban ejecutado unos 80 de ellos.

La Poltica ha seguido en plena aplicacin durante perodos en que el tema
de la seguridad de trnsito ha tenido
apoyo poltico muy bajo o nulo.

4. Por dnde partir?

Sugerencias de un modelo
sistmico de la empresa
Al describir ms arriba la complejidad del desafo de crear capacidades
de innovar, cerramos la lista con la
pregunta por dnde partir? En esta
seccin presentaremos, con la ayuda
de la Figura 2, un esbozo de nuestro
modelo conceptual de la empresa,
que nos dar algunas sugerencias al
respecto. Se trata de una visin de la
empresa como sistema social (Del
Valle, 2002), y en ella distinguimos los
siguientes elementos principales:
El entorno: La empresa es un sistema abierto que acta dentro de un
entrono, el cual a su vez est en permanente flujo y cambio. En l se encuentran sus competidores, clientes y
proveedores, los organismos del estado, la infraestructura, los mercados y
muchos otros elementos. Consideramos a la empresa como en un ser vivo
que est en constante movimiento e
interaccin con todo su entorno relevante.
Las operaciones: Comprenden
todo aquello que la empresa hace da
a da: producir, vender, comprar, contratar, generar residuos, cobrar, pagar
y as sucesivamente. Las operaciones
son el principal punto de vinculacin
de la empresa con su entorno, lo cual
est sealado en la figura con una
doble flecha.
La organizacin: Corresponde a
la estructura de responsabilidades,
poder, mecanismos de gestin y elementos similares que se establece en
la empresa con el fin de hacer posible
que sus miembros realicen efectivamente las operaciones. La doble flecha que las vincula a las operaciones
seala su interaccin permanente
con ellas.

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Cuadro 2
Construyendo sistemas y culturas de innovacin: Diez principios de gestin
1. Entender a la innovacin como proceso socio-cultural - no slo tcnico-econmico: Al interior de la empresa lo que producir las innovaciones sern tanto sus operaciones como su organizacin y su cultura. Estos tres aspectos de la empresa debern orientarse hacia la innovacin.
2. Declarar la intencin de construir capacidades institucionales de innovacin: Convertirse en empresa innovadora requiere liderazgo. Y el primer acto de liderazgo deber ser esta declaracin formal.
3. Aspirar a conocer y materializar todo el potencial de la empresa: Toda empresa tiene un vasto potencial de
desarrollo que est latente y que en principio ella puede materializar; se lo puede visualizar a travs de intuiciones visionarias, benchmarking, prospectiva y otros mtodos. El hecho de visualizar el potencial de la empresa genera una
fuerte motivacin a participar.
4. Movilizar un conjunto amplio y diverso de personas en torno a esta tarea de crear futuro: El recurso clave
para innovar son las personas y el conocimiento del cual son portadoras. Ellas tienen normalmente amplia disponibilidad a contribuir si hay respeto y reconocimiento.
5. Aplicar un estilo de liderazgo habilitador - no un estilo dominador: El liderazgo eficaz es el que habilita a las
personas para que aporten propuestas y acciones; genera buenos aliados y buena cobertura de los temas y la realidad
compleja. La excusa habitual para el estilo dominador, que la participacin sera poco eficaz, proviene de una confusin de participacin con asamblesmo.
6. Permitir que creen los que actan en el mundo real - no slo los especialistas: Los expertos saben normalmente ms sobre medios, y los actores del mundo real ejecutivos, mandos medios, operadores saben ms sobre
fines y sobre la vida cotidiana de la empresa. Todos ellos deberan generar las propuestas innovadoras y contribuir a su
implementacin.
7. Usar herramientas especializadas para externalizar el conocimiento de las personas: El vasto conocimiento no experto de la empresa pocas veces se aprovecha para innovar porque no est formalizado y disponible, o explcito; est tcito y debe ser externalizado. Para hacerlo es preciso aplicar herramientas y mtodos adecuados a las condiciones de complejidad (de alta variedad).
8. Generar va participacin una visin clara del sistema de innovacin a construir: Impulsar la innovacin
en una empresa requiere una visin comn que sea clara, comprensiva y detallada, as como una agenda estratgica
que asegure la coherencia del proceso. Ambos requisitos se pueden satisfacer en conjunto formulando un mapa de accin de manera participativa.
9. Implementar gran nmero de proyectos inter-relacionados y realistas: La complejidad de la realidad slo
se puede equiparar con gran nmero de proyectos para abarcar todos los aspectos claves; no hay proyecto estrella
que pueda hacerlo por s solo. Los proyectos se deben identificar con participacin para asegurar su realismo, e implementar en mutua interaccin.
10. Establecer un mecanismo multi-actor para gestionar las innovaciones: Crear capacidades de innovar exige
un mecanismo separado de la gestin operacional y cotidiana; de otro modo jams consigue prioridad y no funciona.
Es indispensable disponer de un equipo con visin sistmica, con fortalezas tcnicas y sociales, y con atribuciones para
relacionarse al nivel estratgico.

La cultura: Consiste en un conjunto de elementos que proporcionan significado y coherencia al conjunto de la empresa. Ella recibe influencia de las culturas del entorno.
Todos los miembros de la empresa se
rigen inconscientemente por los supuestos bsicos de su cultura.4 Las dobles flechas que la vinculan con las
operaciones y la organizacin sealan que la cultura incide fuertemente
en ellas, y que a su vez ella se forma a
partir de lo que ocurre en ambos espa-

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cios.
Es importante observar que los tres
elementos que hemos situado al interior de la empresa son inseparables e
interdependientes. Cuando ellos
cambian lo hacen en conjunto y ajustndose mutuamente. Ellos no son las
partes de la empresa, sino aspectos o
ngulos desde los cuales la podemos
observar. De hecho, cada miembro
tiene algn lugar en las operaciones y
en la organizacin, y est sujeto a la
cultura. Cul es la importancia de

esta observacin? Ella nos sugiere que

hay tres formas bsicas de emprender
procesos de cambio en una empresa,
segn el ngulo desde el cual la accin se inicie:
partiendo por la cultura, como
ocurre en la capacitacin y las comunicaciones;
partiendo por la organizacin,
como ocurre en las reingenieras y reorganizaciones; y
partiendo por las operaciones,
como lo propicia nuestro modelo metodolgico.

Figura 3

5. Diez principios de gestin

pro-innovacin
El modelo que proponemos para
generar capacidades de innovar, que
procura aprovechar toda la riqueza
potencial de la empresa a travs de la
participacin fuerte, se lleva a la prctica a travs de la aplicacin de diez
principios de gestin. Ellos aparecen
en el recuadro 2.

6. Los pasos metodolgicos y

la formacin de la cultura de
innovacin
Retomamos ahora la pregunta
central de este trabajo, con la formulacin siguiente: Cmo construir en
la empresa un sistema de innovacin
y una cultura de innovacin adecuados a su realidad, que le permitan generar un flujo permanente y diversificado de innovaciones efectivas? Nuestra respuesta est en los pasos metodolgicos del modelo de Innovacin
Participativa, que permiten llevar a la
prctica los principios de la seccin
precedente. Ellos aparecen en la Figura 3 y sern descritos a continuacin.
1. Constitucin de una capacidad
de convocatoria: El proceso participativo para construir la capacidad de innovacin debe ser convocado y conducido por un grupo de actores del
ms alto nivel de la empresa. Tales actores deberan abarcar en conjunto
los mbitos claves para crear capacidades de innovacin, tales como las

operaciones, la comercializacin o
los recursos humanos. En este primer
paso se presenta la concepcin sistmica y participativa del proceso y se
constituye formalmente el Equipo Directivo que asumir la conduccin estratgica del proceso. Las tareas claves de este Equipo sern seleccionar a
los actores que participarn en el proceso, definir las prioridades de implementacin y contribuir al diseo del
sistema de gestin.
2. Creacin de la Visin de Desarrollo: En este paso se genera una visin de futuro atractiva y viable, que
muestra a la empresa con sus capacidades de innovacin desarrolladas.
Ella surge por integracin del conocimiento, la experiencia y las visiones
de los actores participantes. Es una visin prctica, orientada a la accin y
rica en contenido. Organiza el tema
en toda su complejidad, lo hace gestionable, y facilita la motivacin y el
compromiso de los actores para construir el futuro visualizado. Diagnostica el nivel actual de desarrollo. Se realiza a travs de un taller participativo
de 25 a 30 personas, que desencadena
la intuicin y hace interactuar en
forma metdica a los participantes, y

que utiliza la herramienta Mapa de

Accin y sus tcnicas de formulacin.
En el recuadro de la pgina que sigue
se entrega un mapa de accin ilustrativo, que corresponde a un proceso de
mejoramiento ambiental en la Fundicin y Refinera Ventanas de ENAMI
que se inici en 1996.5
3. Generacin de la cartera de proyectos: En este paso se identifica y se
define conceptualmente el conjunto
de proyectos claves que se emprendern para lograr el nivel de desarrollo
visualizado en el paso anterior. La
identificacin se realiza a partir del
mapa de accin, siguiendo una por
una sus lneas bsicas; pueden identificarse decenas o cientos de proyectos. Tambin se proponen prioridades de implementacin. El diseo
conceptual de los proyectos se realiza
a travs de talleres metdicos, con
personas que conozcan el tema correspondiente en profundidad, en
los cuales se utiliza otra herramienta
del modelo, denominada Perfil de
Potencialidad.
4. Diseo del sistema de gestin de
las innovaciones, o sistema de innovacin: El sistema de innovacin es el
que proporcionar gestin de largo

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Es muy probable que los consultores tarden

en entender las lgicas internas, las
presiones del da a da bajen la prioridad de
los proyectos emblemticos, varios actores
internos se sientan desplazados y tiendan a
boicotear el proceso abiertamente o no, se
desperdicie conocimiento interno que se
podra aprovechar, cambien las condiciones
y los proyectos pierdan viabilidad, las ideas
que surjan del concurso sean demasiado
puntuales o poco novedosas, y as
sucesivamente.
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plazo al proceso. Su objetivo ser asegurar que los proyectos priorizados

efectivamente se implementen y que
la cartera de proyectos se siga actualizando. El contenido de su trabajo proviene de los pasos anteriores, y los productos de su trabajo incluyen polticas y criterios de gestin, estructura
de responsabilidades y mecanismos
de seguimiento, evaluacin y reprogramacin. Una vez que se pone en
marcha la implementacin, este sistema asume las tareas de gestin estratgica que estaban en manos del Comit Directivo.
Los pasos anteriores no producen
slo los resultados tangibles que se
acaban de describir. Como consecuencia central de la participacin

Bibliografa
* Ackoff, Russell L. (1981), Creating the corporate future. New
York: Wiley, 1981, 297 p.
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sourcebook. Chicago: Aldine Publishing Company, 1968. Second
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organizational culture, Sloan Management Review, Winter, pp. 316.

fuerte ellos producen tambin un

conjunto de resultados intangibles
que pertenecen a la esfera de lo cultural y que dan lugar gradualmente a la
formacin de una cultura de innovacin. Tales resultados aparecen tambin en la Figura 3: conciencia del potencial, motivacin, confianza, consensos, lenguaje comn, liderazgos,
alianzas, redes y capacidades personales de innovacin. Como medio prctico para fortalecer estos resultados y

1 Vase por ejemplo la Estrategia Nacional y otros documentos del

Consejo Nacional de Innovacin para la Competitividad:
www.consejodeinnovacion.cl.
2 Nuestro modelo metodolgico se denomina Innovacin
Participativa, se ha construido a lo largo de 30 aos de
investigacin y desarrollo, y a travs de unos 70 proyectos de
aplicacin con empresas, polticas pblicas, organismos
internacionales y otras entidades. Hemos trabajado en estrategia
empresarial, energa, educacin, calidad ambiental, desarrollo
regional, transporte, desarrollo urbano y otros campos. Los
fundamentos tericos del modelo se encuentran en las obras de
Russell Ackoff, Ross Ashby, Stafford Beer y Edgar Morin.
3 Esta experiencia est descrita con detalle en Del Valle (2007).
Como reconocimiento externo a ella, el autor ha sido invitado a
formar parte del International Center of Excellence in Road
Safety Research Methods, integrado por doce centros de diversos
pases y liderado por la Traffic Injury Research Foundation de
Canad.
4 Siguiendo a Schein (1984), entenderemos a la cultura de un
grupo como la configuracin de supuestos bsicos sobre el modo
correcto de percibir, pensar y sentir acerca de los problemas de
adaptacin externa y de integracin interna del grupo. Tales
supuestos son inconscientes y se consideran vlidos porque han
funcionado bien a lo largo de un proceso de aprendizaje de largo
plazo, en el cual se han enfrentado problemas de ambos tipos.
5 Nota tcnica: Los componentes de un mapa de accin se
denominan lneas de accin, y designan mbitos de accin
permanente, ya sea actual o potencial, en los cuales hay actores,
actividades y objetivos. Las hay de dos niveles. Las que estn en
negrita y subrayadas (A, B, ... N) son las lneas de accin bsicas, y
en conjunto definen las dimensiones del problema de desarrollo
en cuestin. Las que estn en tipografa simple (A-1, A-2, ... N-6)
son las lneas de accin especficas y agregan contenido concreto
a las bsicas. Las lneas de accin que estn en maysculas son las
ya establecidas; ellas presentan impacto y son el fruto de las
innovaciones del pasado. Las que estn en minsculas no estn
establecidas y corresponden a los mbitos con potencial, en los
cuales se deber innovar.

facilitar todo el proceso, los participantes se suelen interconectar en

lnea a travs de una red inter-personal que se basa en otra herramienta
del modelo, llamada el Espacio de
Trabajo Participativo (ETP).
Concluiremos este trabajo sealando que el propio mapa de accin
puede constituirse en herramienta de
evaluacin del avance realizado en un
proceso como el que aqu hemos descrito. Para el caso de ENAMI ello se

hizo en 2001, cinco aos despus del

diseo y puesta en marcha del proceso. Para grata sorpresa de quienes participamos en esa evaluacin, el nmero de lneas de accin que estaban establecidas haba subido desde 35 en el
ao 1996 a 133 en 2001. El mapa de accin estaba casi entero en maysculas
y el sistema haba sido capaz de generar nada menos que 100 innovaciones! (Del Valle, 2001).

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