Conceito de Gesto de Pessoas:

A atual Gesto de Pessoas teve seu incio no final do sculo XIX com o movimento da
administrao cientfica, que foi marcada por Frederick W. Taylor (1856-1915) e Henri
Fayol (1841-1925). Esse movimento tinha como objetivo proporcionar fundamentao
cientfica para a padronizao das atividades administrativas, para que a improvisao e o
empirismo fossem substitudos, fazendo com que a falta de processos organizacionais
fosse eliminados (GIL, 2009).
Gil (2009) explica que, por meio da tcnica de observao, Taylor concluiu que os
operrios produziam muito menos do que poderiam. Partindo desse pressuposto,
desenvolveu seu sistema de Administrao Cientfica, que tinha como fundamento a
racionalizao do trabalho, que buscava na reduo do tempo a simplificao dos
movimentos necessrios para a execuo das tarefas, tornando-as mecnicas e
repetitivas.
Logo aps o movimento da administrao cientifica iniciou-se a escola das relaes
humanas, um movimento que surgiu com a necessidade de comprovar que o produto final
sofria alteraes de acordo com as influncias sofridas no ambiente de trabalho pelos
trabalhadores, ou seja, dependendo das condies de trabalho como, a iluminao,
exposio a riscos, e at mesmo as condies psicolgicas dos trabalhadores o resultado
do produto final poderia sofrer alteraes.
A descoberta da relevncia do fator humano na empresa veio proporcionar o refinamento
da ideologia da harmonizao entre capital e trabalho definidas pelos tericos da
Administrao Cientfica (GIL, 2009)
A partir da segunda guerra mundial (dcada de 40), a administrao de pessoal passou a
se preocupar mais com as condies de trabalho e com os benefcios disponibilizados aos
seus empregados (GIL, 2009).
Os estudos sobre o comportamento humano nas organizaes aumentam em nmero e
importncia e incluem temas como motivao, liderana, participao nas decises,
resoluo de conflitos, sade e lazer (TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002).
A Administrao de Recursos Humanos teve seu incio na dcada de 1960, quando essa
expresso passou a substituir as utilizadas no mbito das organizaes: Administrao de
pessoal e Relaes Industriais (GIL, 2009). A Administrao de Recursos Humanos tem
como objetivo oferecer para a organizao uma viso sistmica de seu pessoal.
A partir da dcada de 1990, o ambiente corporativo comea a passar por mudanas cada
vez mais velozes e intensas, tanto no ambiente organizacional, quanto na forma com que
as empresas utilizam as pessoas.

Roncon (2010) explica que o mundo dos negcios experimenta um processo de mudanas
contnuas, exigindo uma dinmica organizacional que compreenda um ambiente mutvel e
incerto. O impacto dessas influncias pode ser sentido pelas pessoas e gestores que
procuram apoio e suporte em uma gesto de pessoas mais estratgica e menos
centralizadora.
Nesta nova era da informao, as equipes de gesto de pessoas passam a assumir
atividades estratgicas de orientao global que substituem os antigos departamentos de
RH (GIL, 2009). As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros
enquanto a gesto focada no gerenciamento com e para as pessoas, considerando
colaboradores como sujeitos dotados de talento, capacidade, habilidades e atitudes
capazes de gerar sucesso organizacional (ARAJO, 2006)
A gesto de pessoas representada pelas pessoas e organizaes, sendo que, se no
houver pessoas e organizaes, no h necessidade de existir a terminologia Gesto de
Pessoas. Isto acontece porque as organizaes so compostas de pessoas e precisam
delas para atingir suas metas e cumprir sua misso. Da mesma forma que as pessoas
necessitam das organizaes para alcanar seus objetivos pessoais. (CHIAVENATO 2005)
Ressalta-se o fato que a empresa e o colaborador se relacionam em uma via de mo
dupla, desta forma, de suma importncia que a rea de Gesto de Pessoas desenvolva
suas atividades de forma muito prxima da excelncia, ou seja, o processo de Gesto de
Pessoas deve integrar o processo de agregar com os demais processos, sendo eles, os de
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas nas organizaes.

Subsistemas da administrao de recursos humanos

O termo sistema definido como o conjunto de elementos unidos por alguma forma de
interao ou interdependncia (SANDRONI, 1996). Nos subsistemas, tem-se um conjunto
menor de partes que, no caso especfico, formam Administrao de Recursos Humanos
(ARH) que um sistema integrado.
O sistema de ARH tem, por meio de seus cinco subsistemas, as aes de atrair, aplicar,
reter, desenvolver e monitorar talentos. Seus subsistemas so:
1. Subsistema de proviso de recursos humanos;
2. Subsistema de aplicao de recursos humanos;
3. Subsistema de manuteno de recursos humanos;
4. Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos:
- Treinamento e desenvolvimento de pessoal; e
- Desenvolvimento organizacional;
5. Subsistema de monitorao de recursos humanos.
Os cinco subsistemas tm assuntos distintos e interligados, cujo resultado global aumenta
desde que estes (subsistemas) estejam articulados e sintonizados entre si (CHIAVENATO,
2006).

Os cinco subsistemas formam um processo global. Esse dinamismo atrai as pessoas,

mantendo-as aplicadas em suas tarefas dentro da organizao e por ela (organizao)
monitorada.
Na prtica, alguns ou um subsistema pode se desenvolver mais do que o outro. Isso
ocorre quando a organizao (os gestores) privilegia mais um subsistema do que o outro,
provocando desnveis entre eles.
E o resultado que mais interessa organizao o maior valor econmico agregado,
maior participao no mercado, lucro e crescimento. O que nem sempre comunicado ou
bem informado aos gestores de RH. Deve-se acreditar que depende da competncia do
capital humano para se atingir tais metas, desenvolvendo o conhecimento, as habilidades,
com foco nos resultados, entre outros fatores.
Assim, confirma-se a relevncia dos subsistemas de ARH para o alcance dos resultados
de negcios e a necessidade de avaliar seus indicadores de eficincia e eficcia, segundo
Chiavenato (2006):
a) Resultados do negcio: so medidas do desempenho organizacional, anlises
financeiras, participao no mercado, lucratividade. Servem para indicar como a
organizao est sendo bem-sucedida em seus negcios. So os indicadores de resultado
final;
b) Impulsionadores de desempenho: so medidas de resultados intermedirios como
produtividade, qualidade, inovao e satisfao do cliente. Os resultados finais do negcio
so alcanados por meio do desempenho organizacional. So indicadores dos resultados
intermedirios que permitem o alcance dos resultados finais;
c) Competncias humanas: resultam do capital humano da organizao e consistem das
qualidades mais imediatas e visveis incluindo atitudes e habilidades que so
necessrias para alcanar resultados crticos do negcio. So as competncias que
conduzem aos resultados intermedirios que promovem o alcance dos resultados finais.
Neste aspecto, o subsistema de desenvolvimento de RH assume importncia fundamental;
d) Sistema de ARH: consiste de prticas que conduzem a um forte e eficaz aumento do
capital humano da organizao. Envolve a conjugao dos subsistemas de ARH, como
proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao de recursos humanos.
Permite o aumento e consolidao das competncias humanas da organizao
(CHIAVENATO, 2006, p.10, grifo do autor)

A importncia da avaliao de desempenho nas organizaes

Atualmente percebemos a importncia que a avaliao de desempenho tem para os
funcionrios e o quanto tambm ela valiosa para as empresas. Nas duas situaes esse
recurso possui vital significncia, pois para o funcionrio traz a oportunidade de receber
o feedback sobre seu desempenho, possibilitando a melhoria deste, e para as empresas cria a
possibilidade de desenvolver o potencial de cada funcionrio, e com isso, gerando melhores
resultados organizacionais.
Primeiramente precisamos compreender o que avaliao de desempenho. Segundo
Chiavenato, "a Avaliao de Desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de

cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcanados e do seu potencial de desenvolvimento". Ou seja, uma avaliao realizada
mediante a qualidade de entrega de todo profissional dentro de uma organizao.
A avaliao de desempenho uma ferramenta muito importante no universo organizacional,
pois atravs dela, o funcionrio tem a oportunidade de ver a forma pela qual o seu superior
vem enxergando seu trabalho, de como ele est sendo analisado pelo seu superior.
Consequentemente, para a empresa tambm importante, pois possibilita ajustar
determinadas falhas e promovendo o aproveitamento desse capital humano avaliado, tendo em
vista que o superior pode ter em mos um talento que precisa apenas de uma oportunidade.
Existem vrios objetivos para trabalhar com a avaliao de desempenho nas empresas, dentre
eles:
- Ajustar o perfil do funcionrio ao local de trabalho que ele mais se identifica.
- Aperfeioamento contnuo do funcionrio.
- Indica se o funcionrio tem as qualificaes exigidas pelo cargo.
- Indica o funcionrio com potencial para promoes.
- Propicia gerao de aumentos salariais.
- Diagnostica necessidades de treinamentos/qualificaes.
- Evidencia problemas de relacionamentos.
- Demonstra evoluo dos funcionrios.
- Gera motivao e satisfao no trabalho.
Atravs dessa ferramenta, avalia-se o desempenho para saber a forma pela qual as atividades
esto sendo realizadas, corrigir desvios, melhorar produtividade, criar um momento entre
avaliado e avaliador para conversarem a respeito de como est sendo desenvolvido o trabalho,
apontando mudanas em comportamento, em atitudes e em questes tcnicas que precisam
ser melhoradas. Permitir ao avaliado saber como o seu superior o enxerga, tambm
importante que o avaliador abra para que o avaliado possa pontuar o que ele acha a seu
respeito tambm.
A pessoa que deve realizar o processo de avaliao de desempenho o superior imediato de
cada colaborador, pois ele quem conhece a realidade da funo. ele quem conhece o
conjunto de atividades realizadas pelo funcionrio e quem pode avaliar com maior excelncia o
cargo em questo, pois conhece as carncias, as fragilidades, as potencialidades no
desempenho dos funcionrios mediante ao cargo que desenvolve. Fazer com que o funcionrio
se autoavalie importante para o processo, pois certifica os quesitos avaliados pelo avaliador
e, havendo um consenso , sempre gera melhores resultados a esta avaliao.
Para que se tenham melhores resultados as avaliaes devem ser peridicas e com padres
definidos para todos os cargos existentes na empresa. Deve ser monitorada continuamente as
evolues dos avaliados, visando ter dados mais reais para realiment-la. O avaliador deve se
preparar para o momento de avaliao, no um processo fcil e nem rpido, alm de exigir
dele muita habilidade, principalmente, no ato do feedback. Ressalta-se, aqui, a importncia de
realizar as avaliaes de forma imparcial e impessoal.
Aos avaliadores, sugere-se que tenham algumas habilidades para conduzir esse processo,
como:
- Agir com imparcialidade.
- Usar da empatia.
- Possuir boa comunicao.

- Comprometimento.
- Foco em resultados.
Utilizando essas habilidades, o avaliador tem maiores chances de obter o xito no fechamento
da ferramenta de avaliao de desempenho que , justamente, o momento de apresentar os
resultados a cada funcionrio. Cabe ao setor de Recursos Humanos capacitar os lderes para
trabalharem com essa ferramenta, pois se os mesmos no forem conscientes da importncia
dela para a empresa e para os funcionrios, podem prejudicar o bom andamento da avaliao
de desempenho, podendo por em risco a credibilidade da mesma.
A avaliao de desempenho tem por premissa melhorar a performance dos funcionrios e
tambm o desempenho organizacional, pois atravs das pessoas que se consegue atingir os
resultados almejados.

Processos Organizacionais:
Conceito:
Nos dias de hoje, ainda comum encontrar empresas sem qualquer organizao ou
entendimento do processo e do seu real significado. Isso tem causado grandes estragos,
principalmente s pequenas e mdias, que tendo sido formadas e desenvolvidas pelos
prprios donos, raramente tiveram a oportunidade de crescer de forma organizada, com
todos os processos entendidos e adequadamente documentados.
Um dos erros mais frequentes confundir procedimentos com processo, do qual eles
fazem parte por meio das atividades que formam o processo. Assim, a afirmao de que
uma determinada empresa possui dezenas de processos pode no ser verdadeira. Outro
erro comum confundir mtodo de produo com processo, pois enquanto o primeiro
define a tcnica pela qual se produz algo, o segundo define a forma como esta tcnica
empregada.
Todo trabalho realizado faz parte, obrigatoriamente, de algum processo organizacional,
visto que no existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo.
Da mesma forma, no faz sentido existir um processo organizacional que no oferea
algum produto ou servio.
Ento, o que so realmente processos organizacionais? Dentre inmeros contedos que
conceituam o termo processo, acredita-se que as melhores definies sejam:

Uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes,

pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio),
usados para fins especficos, por seu receptor;

Uma introduo de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos,

normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados
que sero enviados (sadas) aos clientes do processo;

Uma sequncia de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega

determinado valor e gera uma sada (output) para um cliente especfico interno ou
externo, utilizando os recursos da organizao para gerar resultados concretos.

De uma forma abrangente, mas realista, h quem diga que processos so os instrumentos
da implementao das estratgias da empresa, isto , das aes que a empresa precisa

tomar para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas identificadas no ambiente de

negcios.
Tais definies podem ser perfeitamente aplicadas em empresas de qualquer segmento
(servio, indstria e comrcio) e porte (micro, pequeno, mdio e grande), haja visto o
sentido de abrangncia qual transmitem. Assim, pode-se consolidar que a compreenso
de processos essencial, pois a chave para o sucesso em qualquer negcio, visto que
atravs destes iro resultar uma estrutura adequada para fornecer produtos e/ou servios
de qualidade ao cliente.
Tipos e classificaes:
A complexidade nos atos administrativos requer autonomia e criatividade na busca de
solues cotidianas e tambm no planejamento estratgico, ttico e operacional das
organizaes. Isto significa em saber reunir e gerenciar os processos. Para que seja
possvel gerenciar os processos, importante, primeiramente, entender como funcionam
(classific-los) e quais os tipos existentes, para ento determinar como eles devem ser
gerenciados para a obteno do mximo resultado.
Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de porte e segmento
de mercado, podem ser categorizados como organizacionais uma vez que estes viabilizam
o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca do seu
desempenho geral, entretanto, na prtica para o melhor entendimento e agrupamento
estrutural dos processos organizacionais ocorre a diferenciao dos mesmos por tipo de
trabalho realizado, foco de atuao e resultados alcanados. Existem diferentes enfoques
sobre os tipos e classificaes de processos, mas consolidando os diversos
entendimentos afirma-se que os principais e que podem ser identificados e
implementados nas empresas so:

Processos primrios ou de negcio

Os processos primrios incluem as atividades que geram valor para o cliente. Podem
ainda ser entendidos como aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so
suportados por outros internos, resultando no produto ou servio que recebido por um
cliente externo (GONALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de: produo,
venda, recebimento e atendimento de pedido (cliente).

Processos de suporte ou apoio

Os processos de suporte so os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessrio

ao funcionamento adequado dos processos primrios (GONALVES, 2000). Como
exemplo tem-se os processos de: folha de pagamento, call center, recebimento e
atendimento de pedido (fornecedor de material).

Processos gerenciais

Processos gerenciais so aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relaes e incluem
as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao. Neste tipo de processos,
incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos
de negcio (GONALVES, 2000).
Segundo Davenport (1994) os processos de gerenciamento envolvem planejamento,
fixao de metas, monitoramento, tomada de decises e comunicao com relao aos
processos ativos operacionais-chave de uma empresa. Tais atividades no so, em muitos

casos, desempenhadas a servio de clientes especficos.

Os processos ainda podem ser classificados quanto sua hierarquia. Segundo Reis e
Blattman (2004, p.08), a hierarquia do processo a forma de classificar os processos de
acordo com o seu grau de abrangncia na organizao. As autoras sintetizam a hierarquia
desta maneira:

Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da

organizao, cuja operao tem impactos significativos nas demais funes.
Dependendo da complexidade, o processo dividido em subprocessos;

Subprocessos: divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizadas

seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas
em um nico departamento;

Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os

compem, e em um nvel mais detalhado de tarefas.

Ao conhecer os tipos e classificaes de processos, notrio que todos eles compartilham

determinadas caractersticas, que so:

Todos os processos tm clientes e fornecedores;

Eles consistem em mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas em

sequncia, ou s vezes em conjuntos de tarefas, operaes ou funes executadas
simultaneamente ou sequencialmente;

Eles geram um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto fsico,
um relatrio, dados/informaes verbais, escritos ou eletrnicos, um servio ou
qualquer produto final identificvel de uma srie de etapas;

O resultado / produto tem um receptor identificvel, que define sua finalidade, suas
caractersticas e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno;

Podem ser de natureza interna (quando tm incio, so executados e terminam

dentro da mesma empresa) e externa (quando tm incio dentro da empresa, so
executados e terminam fora da empresa);

Interfuncionalidade, pois embora alguns processos sejam inteiramente realizados

dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos atravessa as fronteiras das
reas funcionais.

Para administrar adequadamente, cada organizao precisa conhecer seus processos,

isto significa mapear cada um dos processos, entender e diagnosticar quais so as
atividades e tarefas desenvolvidas e executadas por pessoas (elemento chave de toda
organizao), bem como os envolvimentos existentes em cada etapa. Isto possibilita
facilitar, com maior grau de preciso, a interveno, alterao e modificao dos
elementos identificados em cada processo.
Abordagem e estrutura por processos:

A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as organizaes
passem a rever a conduo de suas atividades em busca de formas mais abrangentes,
nas quais essas atividades passem a ser analisadas no em termos de funes, reas ou
produtos, mas de processos de trabalho (MARANHO; MACIEIRA, 2004). Assim, as
empresas modernas esto abandonando a antiga estrutura por funes (ou tradicional) e
aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus
processos organizacionais.
Segundo Davenport (2004), a estrutura por processo pode ser distinguida das verses
mais hierrquicas e verticais da estrutura organizacional, pois enquanto a segunda
tipicamente uma viso fragmentria e estanque das responsabilidades e das relaes de
subordinao, a primeira uma viso dinmica da forma pela qual a organizao produz
valor. Ainda segundo o autor, a abordagem de processo das atividades implica uma nfase
relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho feito, em contraste
com um enfoque nos produtos ou servios oferecidos ao cliente.
Na abordagem (ou estrutura) por processos, o foco passa a ser a adoo do ponto de vista
do cliente, uma vez que os processos so organizados para produzir e oferecer valor aos
seus clientes. O conhecimento dos processos de trabalho permite que a organizao
promova melhorias e mudanas em nveis mais significativos, porm, dificilmente uma
organizao implantar uma abordagem por processos em curto perodo de tempo, haja
vista que para implementar adequadamente esta abordagem, exigir mudanas no
apenas cultural, mas tambm na estrutura de poder e de controle organizacionais, na
necessidade de adquirir novos conhecimentos e recicl-los continuamente, nas relaes
de negociao e subordinao e nas prticas administrativas.
Vale frisar que, para as empresas conseguirem melhorar o seu desempenho sem uma
estrutura por processo, seria necessrio que todos os envolvidos na execuo do trabalho
concordassem da forma que o mesmo deveria ser realizado, o que tornaria muito difcil (ou
at impossvel) a melhoria sistemtica desses trabalhos.
Logicamente, no fcil implantar uma estrutura por processos, to mais difcil a mudana
de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos. Uma organizao que tenha
interesse em trabalhar apenas por processos deve estar preparada para tolerar os
conhecidos problemas com estruturas de matrizes, inclusive a difuso da
responsabilidade, relaes hierrquicas pouco claras e gasto excessivo de tempo na
coordenao de atividades e reunies (DAVENPORT, 1994).
Gonalves (1997, p.15) define algumas aes fundamentais que devem ser consideradas
para o sucesso na estruturao por processos:

Atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um

process owner;

Minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferncias de material,

organizando as atividades ao longo de processos, e no por funes;

Maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e

pessoais polivalentes;

Diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as
partes da empresa em um menor nmero de locais ou empregar maciamente os
recursos de tecnologia de informao para reduzir o transporte, a armazenagem e o
deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais.

Neste entendimento, quando uma organizao realmente emplaca a abordagem por

processos, h uma boa possibilidade de criar um ambiente favorvel ao progresso
sustentado, combinado e potencializado pela satisfao das pessoas que nela trabalham.
Comea a gerar um crculo virtuoso, visto que o trabalho absorvente, engrandece, e
dignifica as pessoas e as deixa mais felizes, e estas pessoas, por estarem felizes no
trabalho, naturalmente se motivam para introduzir novas e melhores formas de executar os
processos, logicamente, de forma controlada.
Conforme define a norma ISO 9000:2000, a vantagem da abordagem por processo o
controle contnuo que ela permite sobre a ligao entre os processos individuais dentro do
sistema de processos, bem como sua combinao e interao. Assim, o fundamento do
enfoque por processos est em enxergar a organizao de forma horizontal, ou seja,
independente dos setores ou funes envolvidas na realizao de uma atividade (seja ela
operacional, ttica ou estratgica), esta deve ser analisada e gerenciada de forma linear,
desde o seu incio at o seu trmino. Esta a chamada lgica horizontal, ou seja, o
processo atravessa vrios setores e deve ser descrito dessa forma.
A nfase nos processos, entretanto, exige um enfoque mais acentuado na maneira como a
atividade realizada na organizao, em contraste com a viso relacionada ao produto ou
servio em si, que se centra no que o produto ou servio (MANGANOTE, 2001). Nesse
caso, o destaque para a eficincia do processo, ou seja, como a atividade realizada ao
longo de todas as etapas, no somente o resultado do produto ou servio final, que pode
ter sido oneroso para a organizao em vrios aspectos.
Desta forma, a proposta e/ou tendncia de uma abordagem estrutural por processos no
trata de um puro e simples abandono, tampouco uma mudana radical, da estrutura
organizacional existente (funcional, matricial etc.), e sim, de aproveitar a oportunidade de
conhecer e melhorar os processos de trabalho para que haja uma melhor compatibilidade
com uma estrutura organizacional decididamente mais apropriada, tal que promova o
melhor desempenho da organizao.
Concluso:
O conhecimento dos processos e suas caractersticas so importantes, principalmente,
para identificar as reas com oportunidade de melhoria, fornecer o conjunto de dados para
a tomada de deciso, fornecer a base para definir metas de aperfeioamento e avaliar e
gerenciar rotinas e resultados.
Assim, dada as oportunidades de mercado e necessidades existentes, a rea empresarial
acentuou seu interesse nos processos organizacionais e na sua importncia para o
desenvolvimento de uma organizao inovadora e competitiva em ambientes turbulentos.
Desta forma, em um curto espao de tempo, proliferaram-se no mercado as metodologias,
tcnicas e ferramentas destinadas ao mapeamento, modelagem e redesenho de
processos, tornando-se uma tarefa difcil a escolha de qual utilizar para cada programa ou
projeto de mudana organizacional.
Espera-se que este trabalho passe a ser uma fonte referencial de pesquisa sobre esse
tema e que o contedo seja incorporado no conjunto de conhecimentos de profissionais e
estudantes das reas de Administrao, Economia, Contbeis, Direito e afins.

REFERNCIAS
ADMINISTRADORES.COM Artigos, Carreira.
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/processos-de-gestao-depessoas/33239/
ADMINISTRADORES.COM Artigos, Economia e Finanas:
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/como-entender-osprocessos-organizacionais/30037/
PORTAL EDUCAO - Cursos Online :
http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/45044/subsistemas-da-administracaode-recursos-humanos#!2#ixzz3lqAkyOZN
RH.COM.BR por Antonio Luiz Alexandre:

http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/7492/a-importancia-da-avaliacao-dedesempenho-nas-organizacoes.html#