GPY012 - Sesión 01 - Material de Lectura v1

GPY012 - Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK 5ta Edicin)
Sesin 01 Material de Lectura v1
SESIN
MARCO REFERENCIAL PARA LA

DIRECCIN DE PROYECTOS
INTRODUCCIN
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO E INFLUENCIAS
DE LA ORGANIZACIN
PROCESO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
1. INTRODUCCIN
La Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Quinta Edicin proporciona las directrices para la direccin de proyectos
individuales y define los conceptos de gestin de proyectos relacionados. Tambin
describe la gestin del ciclo de vida del proyecto y sus procesos relacionados, as
como el ciclo de vida del proyecto.
La Gua del PMBOK contiene el estndar reconocido a nivel mundial y una gua
para la profesin de direccin de proyectos (que se encuentra en el Anexo A1). Una
norma es un documento formal que describe las normas establecidas, mtodos,
procesos y prcticas. Al igual que con otras profesiones, el conocimiento contenido
en esta norma se ha desarrollado a partir de las buenas prcticas reconocidas de
los profesionales de gestin de proyectos que han contribuido al desarrollo de esta
norma.
Las dos primeras secciones de la Gua del PMBOK proporcionan una introduccin a
los conceptos clave en el mbito de la direccin de proyectos. La Seccin 3 resume
los Grupos de Procesos y proporciona una visin general de las interacciones del
proceso entre los diez reas de Conocimiento y cinco Grupos de Procesos. Las
secciones 4 a 13 son la gua de los fundamentos para la Direccin de Proyectos.
Estas secciones amplan la informacin contenida en la norma mediante la
descripcin de las entradas y salidas, as como las herramientas y tcnicas
utilizadas para dirigir proyectos. El Anexo A1 es el estndar para la direccin de
proyectos y se presentan los procesos, entradas y salidas que se consideran buenas
prcticas en la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo.
Esta seccin define varios trminos claves y la relacin entre la gestin de
portafolios, direccin de programas, direccin de proyectos y organizacin de la
direccin de proyectos. Una visin general de la Gua del PMBOK se encuentra
dentro de las siguientes secciones:
1.1 Propsito de la Gua del PMBOK
1.2 Qu es un Proyecto?
1.3 Qu es la Direccin de Proyectos?

1.4 Relaciones entre la Gestin del Portafolio, Direccin de Programas,

Direccin de Proyectos y Organizacin de la Direccin de Proyectos
1.5 Relacin entre la Direccin de Proyectos, Gestin de Operaciones y
Estrategia de la Organizacin
1.6 Valor del Negocio
1.7 Rol del Director del Proyecto
1.8 Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos
1.1 PROPSITO DE LA GUA DEL PMBOK
La creciente aceptacin de la direccin de proyectos como una profesin indica que
la aplicacin de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y tcnicas
adecuados puede tener un impacto considerable en el xito de un proyecto. La Gua
del PMBOK identifica ese subconjunto de fundamentos de la direccin de proyectos
generalmente reconocido como buenas prcticas. Generalmente reconocido
significa que los conocimientos y prcticas descritos se aplican a la mayora de los
proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y
utilidad. Buenas prcticas significa que se est de acuerdo, en general, en que la
aplicacin de estas habilidades, herramientas y tcnicas puede aumentar las
posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prcticas no
significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera
en todos los proyectos; la organizacin y/o el equipo de direccin del proyecto son
responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado.
La Gua del PMBOK tambin proporciona y promueve un vocabulario comn dentro
de la profesin de gestin de proyectos para el uso y aplicacin de los conceptos de
direccin de proyectos. Un vocabulario comn es un elemento esencial de una
disciplina profesional. El Lxico de trminos PMI de Direccin de Proyectos [1]
proporciona el vocabulario fundamental profesional que puede ser utilizado
constantemente por los proyectos, programas y gestores de portafolio y otros
interesados.
Adems de las normas que establecen pautas para los procesos de la direccin de
proyectos, el Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management
Institute [2] sirve de gua a los profesionales de la direccin de proyectos y
describe las expectativas que tienen de s mismos y de los dems. El Code of Ethics
and Professional Conduct del Project Management Institute precisa las obligaciones
bsicas de responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad. Requiere que
quienes se desempean en este mbito demuestren compromiso con la conducta
tica y profesional. Conlleva la obligacin de cumplir con leyes, regulaciones y
polticas profesionales, y de la organizacin. Puesto que los profesionales provienen
de culturas y orgenes diversos, el Cdigo de tica and Conducta Profesional se
aplica a nivel mundial. En el trato con los interesados, los profesionales deben
comprometerse a realizar prcticas justas y honestas, y a mantener relaciones
respetuosas. La aceptacin del cdigo es esencial para los directores del proyecto,
y es un requisito para los siguientes exmenes del PMI:
Asociado Certificado en Gestin de Proyectos (CAPM)
Profesional en Direccin de Proyectos (PMP)
Profesional en Direccin de Programas (PgMP)
2

Practicante Certificado en enfoques giles del PMI (PMI-ACP)

Profesional en Direccin de Riesgos del PMI (PMI-RMP)
Profesin en Direccin de Tiempos del PMI (PMI-SP)
1.2 QU ES UN PROYECTO?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos indica un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del
proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o
no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al
proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duracin. En general,
esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto;
la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.
Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional crear un
resultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos
pueden tener impactos sociales, econmicos y ambientales que durarn mucho
ms que los propios proyectos.
Cada proyecto crea un producto, servicio o resultado nico. El resultado del
proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque los elementos repetitivos pueden
estar presentes en algunos productos entregables del proyecto y actividades, esta
repeticin no cambia las caractersticas fundamentales y nicas del trabajo del
proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas pueden ser construido con los
mismos materiales o similares, y por los mismos o diferentes equipos. Sin
embargo, cada proyecto es nico con una ubicacin diferente, un diseo diferente,
diferentes circunstancias y situaciones, diferentes interesados, y as sucesivamente.
Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo, puesto
que sigue los procedimientos existentes de una organizacin. En contraposicin,
debido a la naturaleza nica de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto
de los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Las tareas del
proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto, lo que hace necesario
planificar con mayor dedicacin que si se tratara de un trabajo de rutina. Adems,
los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organizacin. Un
proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o mltiples unidades
dentro de la organizacin.
Un proyecto puede crear:
Un producto que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de
un elemento o un elemento final en s mismo;
Un servicio o una capacidad para realizar un servicio (p.ej., una funcin
comercial que brinda apoyo a la produccin o distribucin);
Una mejora en el producto existente o lneas de servicio (p.ej., un proyecto
Six Sigma comprometido a reducir los defectos), o
Un resultado tal como un producto o un documento (p.ej., un proyecto de
investigacin que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para
determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la
sociedad).

Entre los ejemplos de proyectos se incluyen, pero no se limitan a:

Desarrollar un nuevo producto, servicio, o resultado;
Implementar un cambio en la estructura, proceso, el personal o el estilo de
una organizacin;
Desarrollar o adquirir un sistema de informacin nuevo o modificado
(hardware o software);
Realizacin de un esfuerzo de investigacin cuyo resultado se registra
adecuadamente;
Construir un edificio, planta industrial o una infraestructura; o
Implementar, mejorar o mejorar los procesos de negocios existentes y los
procedimientos.
1.2.1. Las Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos
La relacin entre portafolios, programas y proyectos es tal que un portafolio se
refiere a un conjunto de proyectos, programas, sub-portafolios y operaciones
administradas en grupo para lograr objetivos estratgicos. Los programas se
agrupan dentro de un portafolio y se componen de los subprogramas, proyectos u
otros trabajos que se gestionan de forma coordinada en apoyo del portafolio. Los
proyectos individuales que se encuentran dentro o fuera de un programa an se
consideran parte de un portafolio. Aunque los proyectos o programas del portafolio
no necesariamente pueden ser interdependientes o relacionadas directamente,
estn vinculados con el plan estratgico de la organizacin por medio del portafolio
de la organizacin.
Como muestra la Figura 1-1, las estrategias y las prioridades de la organizacin
estn vinculados y tienen relaciones entre portafolios y programas, y entre los
programas y proyectos individuales. Planificacin organizacional impacta en los
proyectos a travs de la priorizacin de proyectos basados en el riesgo, el
financiamiento y otras consideraciones pertinentes al plan estratgico de la
organizacin. Planificacin organizacional puede dirigir la gestin de los recursos y
el apoyo a los proyectos que lo integran, sobre la base de categoras de riesgo,
lneas de negocio especficas o tipos generales de proyectos, tales como la
infraestructura y mejora de procesos.

Figura 1-1. Interaccin entre el Portafolio, Programa, y la Direccin de

Proyectos
1.3 QU ES LA DIRECCIN DE PROYECTOS?
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requerimientos del mismo. Se logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas
de los 47 procesos de la direccin de proyectos, agrupados lgicamente, que
conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son:
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Monitoreo y Control
Cierre
5

Dirigir un proyecto por lo general implica, pero no est limitado a:

Identificar requisitos,
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados segn se planifica y efecta el proyecto;
Crear, mantener y llevar a cabo las comunicaciones entre los interesados
que estn activos, eficaces y de naturaleza colaboradores;
Gestionar los grupos de inters en el cumplimiento de los requisitos del
proyecto y la creacin de entregables del proyecto;
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan,
entre otros aspectos, con:
o El alcance
o La calidad
o El cronograma
o El presupuesto
o Los recursos, y
o El riesgo
Las circunstancias y caractersticas especficas de un proyecto influirn sobre las
restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse.
La relacin entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable
que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma a
menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de aadir recursos adicionales para
completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible
aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un
producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el
proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cules son los factores ms
importantes, lo que crea un desafo an mayor. Cambiar los requisitos del proyecto
puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de
evaluar la situacin y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto
exitoso.
Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la direccin del proyecto es
iterativo y su elaboracin es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La
elaboracin gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida
que se cuenta con informacin ms detallada y especfica, y con estimados ms
precisos. La elaboracin gradual permite a un equipo de direccin del proyecto
dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que ste avanza.
1.4 RELACIONES ENTRE LA DIRECCIN DEL PORTAFOLIO, DIRECCIN DE
PROGRAMAS, DIRECCIN DE PROYECTOS Y ORGANIZACIN DE
LA
DIRECCIN DE PROYECTOS
Para entender el portafolio, programa y direccin de proyectos, es importante
reconocer las similitudes y diferencias entre estas disciplinas. Tambin es til para
entender cmo se relacionan con la Organizacin de la Direccin de Proyectos
6

(OPM). OPM es un marco de ejecucin de la estrategia que utiliza la direccin de

proyectos, programas y portafolios, as como la organizacin de las prcticas que
permiten entregar consistente y predecible estrategia organizativa de produccin de
mayor rendimiento, mejores resultados, y una ventaja competitiva sostenible.
El Portafolio, El Programa y la direccin de proyectos estn alineados o conducidos
por estrategias de organizacin. Por el contrario, la direccin de portafolios,
programas y proyectos se diferencian en la forma en que cada uno contribuye a la
consecucin de los objetivos estratgicos. La direccin de portafolios se alinea con
las estrategias de organizacin mediante la seleccin de los programas adecuados o
proyectos, priorizando el trabajo, y proporcionar los recursos necesarios, mientras
que la direccin del programa armoniza sus proyectos y componentes del programa
y controla las interdependencias con el fin de obtener beneficios especficos. La
direccin de proyectos desarrolla e implementa planes para lograr un mbito
especfico que es impulsada por los objetivos del programa o del portafolio y, en
ltima instancia, a las estrategias de la organizacin. Organizacin de capacidad de
avances del OPM por proyecto que une, el programa y los principios de gestin de
portafolio y prcticas con los facilitadores de organizacin (por ejemplo, las
prcticas de recursos estructurales, culturales, tecnolgicos y humanos) para
alcanzar objetivos estratgicos. Una organizacin mide sus capacidades, a
continuacin, planifica e implementa mejoras en la consecucin sistemtica de las
mejores prcticas.
La Tabla 1 muestra la comparacin de proyectos, programas y puntos de vista del
portafolio a travs de varias dimensiones dentro de la organizacin.

Direccin de Proyectos de la Organizacin

PROYECTOS
PROGRAMAS
PROGRAMAS
PORTAFOLIOS
Alcance
Los proyectos tienen

Los programas tienen un
objetivos definidos. El PORTAFOLIOS
alcance mayor y
alcance se elabora
proporcionan beneficios
gradualmente a lo largo
ms considerables.
del ciclo de vida del
proyecto.
Los portafolios tienen un

alcance de negocio que
vara segn los objetivos
estratgicos de la
organizacin.
Cambio
Los directores del proyecto El director del programa

prevn cambios e
debe esperar cambios
implementan procesos
generados tanto a nivel
para mantener dichos
interno como externo del
cambios administrados y programa, y estar
controlados.
preparado para
gestionarlos.
Los directores del portafolio

realizan constantemente un
monitoreo de los cambios
en un entorno ms amplio.
Planificacin Los directores del proyecto Los directores del

transforman gradualmente programa desarrollan el
la informacin de alto
plan general del programa
nivel en planes detallados y crean planes de alto
a lo largo del ciclo de vida nivel para guiar la
del proyecto.
planificacin detallada a
nivel de los componentes.
Direccin/
Gestin
xito
Monitoreo
Los directores del proyecto Los directores del

dirigen al equipo del
programa dirigen al
proyecto a fin de cumplir personal del programa y a
con los objetivos del
los directores del
mismo.
proyecto; brindan visin y
liderazgo global.
El xito se mide por la

calidad del producto y del
proyecto, la puntualidad,
el cumplimiento con el
presupuesto y el grado de
satisfaccin del cliente.

crean y mantienen los
procesos y la comunicacin
necesaria relacionada con
el portafolio global.

pueden dirigir o coordinar
al personal de gestin del
portafolio.
El xito se mide por el

El xito se mide en
grado en que el programa trminos del desempeo
satisface las necesidades y total de los componentes
beneficios que le dieron
del portafolio.
origen.
Los directores del proyecto Los

directores
del Los directores del portafolio
realizan un monitoreo y programa
realizan
un realizan un monitoreo del
controlan el trabajo de monitoreo del progreso de desempeo total y de los
obtener
los
productos, los
componentes
de indicadores de valor.
servicios o resultados para programas
a
fin
de
los cuales el proyecto fue asegurar que se cumpla
emprendido.
con los objetivos globales,
cronogramas, presupuesto
y beneficios del programa.
Tabla 1: Resumen Comparativo de los Proyectos, Programas y Portafolios.

1.4.1 Direccin de Programas

Un programa se define como un grupo de proyectos, subprogramas y programas
relacionados y administrados de forma coordinada para obtener beneficios y
control, que no se obtendran si se gestionaran en forma individual. Los programas
pueden incluir elementos de trabajo relacionados que estn fuera del alcance de los
proyectos especficos del programa. Un proyecto puede o no formar parte de un
programa, pero un programa incluye siempre proyectos.
Direccin de programas es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas para un programa con el fin de cumplir con los requisitos
del programa y para obtener beneficios y control no est disponible mediante la
direccin de proyectos de forma individual.
Los proyectos incluidos en el programa se relacionan a travs del resultado comn
o la capacidad colectiva. Si la relacin entre los proyectos es slo la de un cliente,
vendedor, tecnologa o recursos, el esfuerzo debe ser manejado como un portafolio
de proyectos, ms que como un programa.
La direccin de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y
ayuda a determinar el enfoque ptimo para gestionarlas. Entre las acciones
relacionadas con estas interdependencias, se puede incluir:
Resolver restricciones de los recursos y/o conflictos que afectan a mltiples
proyectos dentro del programa,
Alinear la direccin estratgica de la organizacin que afecta las metas y los
objetivos de los proyectos y del programa, y
Resolver problemas y cambiar la gestin dentro de una estructura de
gobernabilidad compartida.
Un ejemplo de un programa sera un nuevo sistema de comunicaciones va satlite
con proyectos para el diseo y construccin del satlite y las estaciones terrestres,
la integracin del sistema y el lanzamiento del satlite.
1.4.2 Direccin del Portafolio
El trmino portafolio se refiere a un conjunto de proyectos, programas, subportafolios y otros tipos de trabajos que se agrupan para facilitar la direccin eficaz
de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratgicos del negocio. Los
proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni
estn directamente relacionados. Por ejemplo, una compaa de infraestructura que
tiene el objetivo estratgico de maximizar el rendimiento de su capital invertido
puede incluir en un portafolio una combinacin de proyectos en el mbito del
petrleo y gas, la energa, el agua, los caminos, ferrocarriles y aeropuertos. A partir
de esta combinacin, la compaa puede optar por gestionar como un solo
programa los proyectos relacionados. Todos los proyectos energticos pueden ser
agrupados como un programa de energa. Del mismo modo, todos los proyectos
hdricos pueden ser agrupados como un programa hdrico. As, el programa de
alimentacin y el programa de agua se convierten en componentes integrales del
portafolio empresarial de la firma de la infraestructura.
La direccin de portafolio se refiere a la gestin centralizada de una o ms
portafolios para alcanzar los objetivos estratgicos. Direccin del portafolio se
centra en garantizar que los proyectos y programas se revisan para priorizar la
9

asignacin de recursos, y que la gestin del portafolio es consistente y alineada con

las estrategias de la organizacin.
1.4.3 Proyectos y Planificacin Estratgica
A menudo, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan
estratgico de una organizacin. Por lo general, los proyectos se autorizan como
resultado de una o ms de las siguientes consideraciones estratgicas:
Demanda del mercado (p.ej., una compaa automotriz que autoriza un
proyecto para construir ms automviles de bajo consumo en respuesta a la
escasez de combustible),
Oportunidad estratgica/necesidad comercial
(p.ej., un centro de
capacitacin que autoriza un proyecto de creacin de un curso nuevo, para
aumentar sus ganancias),
Necesidad social (por ejemplo, una organizacin no gubernamental en un
pas en desarrollo que autoriza un proyecto para proveer sistemas de agua
potable, letrinas y educacin sanitaria a las comunidades que sufren de altos
ndices de enfermedades infecciosas);
Consideracin ambiental (por ejemplo, una empresa pblica que autoriza un
proyecto para crear un nuevo servicio de compartir un coche elctrico para
reducir la contaminacin);
Solicitud de un cliente (p.ej., una empresa elctrica que autoriza un
proyecto para construir una nueva subestacin a fin de abastecer un nuevo
parque industrial),
Adelantos tecnolgicos (p.ej., una compaa de productos electrnicos que
autoriza un proyecto nuevo para desarrollar una computadora porttil ms
pequea, ms econmica y ms veloz, a partir de adelantos en materia de
memorias de computadoras y tecnologa electrnica) y
Requisitos legales (p.ej., un fabricante de productos qumicos autoriza un
proyecto para sentar las pautas para la manipulacin de un nuevo material
txico).
1.4.4 Oficina de Direccin de Proyectos
Una oficina de direccin de proyectos (PMO) es una estructura de gestin que
estandariza los proyectos relacionados con los procesos de gobernabilidad y facilita
el intercambio de recursos, metodologas, herramientas y tcnicas. Las
responsabilidades de un PMO pueden variar de proporcionar funciones de apoyo a
la direccin de proyectos a ser realmente responsable de la direccin directa de uno
o ms proyectos.
Hay varios tipos de estructuras de PMO en las organizaciones, cada uno vara en el
grado de control y la influencia que tienen en proyectos dentro de la organizacin,
tales como:
Apoyo. PMOs de Apoyo proporcionan un rol consultivo a los proyectos
suministrando plantillas, las mejores prcticas, la formacin, el acceso a la
informacin y las lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO
10

sirve como repositorio del proyecto. El grado de control proporcionada por el

PMO es baja.
Control. PMOs de Control proporciona apoyo y exige el cumplimiento a
travs de diversos medios. El cumplimiento puede implicar la adopcin de
marcos o metodologas de la direccin de proyectos, utilizando plantillas
especficas, formas y herramientas, o la conformidad con la gobernabilidad.
El grado de control proporcionada por el PMO es moderada.
Direccin. PMOs de direccin toman el control de los proyectos gestionando
directamente los proyectos. El grado de control proporcionada por el PMO es
alta.
La PMO integra datos e informacin de proyectos estratgicos corporativos y evala
cmo los objetivos de nivel superior estratgicos se estn cumpliendo. La PMO es el
enlace natural entre los portafolios de la organizacin, los programas, los proyectos
y los sistemas de medicin de las empresas (por ejemplo. Cuadro de Mando
Integral).
Los proyectos financiados o administrados por la PMO pueden no estar
relacionados, sin que hayan sido gestionados conjuntamente. La forma especfica,
la funcin y estructura de un PMO dependen de las necesidades de la organizacin
que lo soporta.
Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un interesado integral y un
tomador de decisiones clave a lo largo de la vida de cada proyecto, para hacer
recomendaciones, o terminar proyectos o tomar otras acciones, segn sea
necesario, para mantenerse alineado con los objetivos de negocio. Adems, la PMO
puede participar en la seleccin, la gestin y el despliegue de recursos de proyectos
compartidos o dedicados.
Una funcin fundamental de esta oficina es brindar apoyo a los directores del
proyecto de diferentes formas, entre ellas:
Gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la
oficina de direccin de proyectos;
Identificar y desarrollar una metodologa, mejores prcticas y normas para
la direccin de proyectos;
Instruir, orientar, capacitar y supervisar;
Vigilar el cumplimiento de las polticas de normas, procedimientos y
plantillas de la direccin de proyectos mediante auditoras del proyecto;
Desarrollar y gestionar polticas, procedimientos, plantillas y otra
documentacin compartida del proyecto (activos de los procesos de la
organizacin), y
Coordinar la comunicacin entre proyectos.
Los directores del proyecto y las oficinas de direccin de proyectos persiguen
objetivos diferentes y, por lo tanto, responden a necesidades diferentes. Sin
embargo, todos estos esfuerzos deben estar alineados con las necesidades
estratgicas de la organizacin. Las diferencias entre el rol de los directores del
proyecto y una oficina de direccin de proyectos pueden incluir lo siguiente:
11

El Director del Proyecto se concentra en los objetivos especficos del

proyecto, mientras que la PMO gestiona cambios importantes relativos al
alcance del programa, que pueden considerarse oportunidades potenciales
de alcanzar mejor los objetivos de negocio.
El Director del Proyecto controla los recursos asignados al proyecto a fin de
cumplir mejor con los objetivos; por su parte, la PMO optimiza el uso de los
recursos de la organizacin que son compartidos entre todos los proyectos.
El Director del Proyecto gestiona las restricciones (alcance, cronograma,
costo y calidad, entre otras) de los proyectos individuales, mientras que la
PMO gestiona las metodologas, normas, oportunidad/riesgo global e
interdependencias entre proyectos a nivel empresarial.
1.5 RELACIN ENTRE LA DIRECCIN DE PROYECTOS,
OPERACIONES Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
GESTIN
DE
La gestin de operaciones es responsable de supervisar, dirigir y controlar las

operaciones del negocio. La operacin involucra apoyar el negocio del da a da, y
son necesarias para alcanzar los objetivos estratgicos y tcticos de la empresa.
Algunos ejemplos son: las operaciones de produccin, las operaciones de
fabricacin, operaciones de contabilidad, software de soporte y mantenimiento.
Aunque de naturaleza temporal, los proyectos pueden contribuir a alcanzar los
objetivos de la organizacin cuando estn alineados con la estrategia de la
organizacin. Las organizaciones cambian a veces sus operaciones, productos o
sistemas mediante la creacin de iniciativas empresariales estratgicas que se
desarrollan e implementan a travs de proyectos. Los proyectos requieren las
actividades de direccin de proyectos y habilidades, mientras que las operaciones
requieren una gestin de procesos de negocio, las actividades de gestin de
operaciones y habilidades.
1.5.1 Operaciones y Direccin de Proyectos
Los cambios en las operaciones de negocio puede ser el foco de un proyecto
dedicado, sobre todo si se producen cambios sustanciales en las operaciones de
negocios como resultado de una nueva entrega del producto o servicio. Las
operaciones en curso estn fuera del alcance de un proyecto, sin embargo, hay
puntos de interseccin donde las dos reas se entrecruzan.
Los proyectos pueden entrecruzarse con operaciones en varios puntos durante el
ciclo de vida del producto, por ejemplo:
Al cierre de cada fase;
Cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o
se expanden las salidas;
En la mejora de operaciones o del proceso de desarrollo del producto, o
Hasta el final del ciclo de vida del producto.
En cada punto, se transfieren entregables y conocimientos entre el proyecto y las
operaciones a fin de implementar el trabajo entregado. Esto sucede mediante la
transferencia de recursos del proyecto a las operaciones hacia el final del proyecto,
12

o bien mediante la transferencia de recursos de las operaciones al proyecto al inicio

del proyecto.
Las operaciones son esfuerzos permanentes que producen salidas repetitivas, con
recursos asignados para realizar bsicamente el mismo conjunto de tareas, segn
las normas institucionalizadas, en un ciclo de vida de producto. A diferencia de la
naturaleza permanente de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales.
1.5.1.1 Gestin de las Operaciones
La gestin de operaciones es un rea que est fuera del alcance de la gestin del
proyecto formal, como se describe en esta norma.
La gestin de operaciones es un rea de la gestin relacionada con la produccin
continua de bienes y / o servicios. Se trata de garantizar que las operaciones de
negocios continan de manera eficiente mediante el uso de los recursos ptimos
necesarios y satisfacer las demandas del cliente. Tiene que ver con la gestin de
procesos que transforman entradas (por ejemplo, materiales, componentes,
energa y mano de obra) en salidas (por ejemplo, productos, bienes y / o servicios).
1.5.1.2 Los Interesados Operacionales en la Direccin de Proyectos
Mientras la gestin de las operaciones es diferente de la direccin del proyecto (ver
1.5.1.1), las necesidades de los interesados que realizan y llevan a cabo las
operaciones del negocio son consideraciones importantes en los proyectos que
afectarn a su futuro trabajo y esfuerzos. Los directores de proyectos que se
consideran e incluyen adecuadamente a los interesados operacionales en todas las
fases de los proyectos, obtienen conocimientos y evitan problemas innecesarios que
a menudo surgen cuando su entrada es pasada por alto.
Los interesados operacionales deben ser contratados y sus necesidades
identificadas en el marco del registro de interesados, y su influencia (positiva o
negativa) deben ser abordadas como parte del plan de gestin de riesgos.
La siguiente lista incluye ejemplos
(dependiendo de la empresa):
de
grupos
de
inters
de
operaciones
Operadores de planta,
Supervisores en lnea de Fabricacin,
Ayuda del personal de recepcin,
Analista de soporte del sistema de produccin,
Representante del servicio de atencin al cliente,
Vendedores,
Trabajadores de mantenimiento,
Venta telefnica personal,
Personal del call center,
Trabajadores minoristas,
13

Gerentes de lnea y
Capacitaciones de funcionarios.
1.5.2 Organizaciones y Direccin de Proyectos

Las organizaciones utilizan la gobernabilidad para establecer la direccin estratgica
y los parmetros de rendimiento. La direccin estratgica proporciona la finalidad,
expectativas, metas y acciones necesarias para orientar la bsqueda de negocios y
est alineado con los objetivos del negocio. Las actividades del proyecto de gestin
debe estar alineada con la direccin de negocios de alto nivel, y si no hay un
cambio, entonces los objetivos del proyecto ser necesario realinear. En un entorno
de proyecto, los cambios en los objetivos del proyecto afectan a la eficacia y el
xito del proyecto. Cuando la alineacin del negocio para un proyecto es constante,
la posibilidad de xito de un proyecto aumenta en gran medida debido a que el
proyecto se mantenga alineado con la direccin estratgica de la organizacin. Si
algo cambia, los proyectos deben cambiar en consecuencia.
1.5.2.1 Organizaciones Basadas en Proyectos
Organizaciones Basadas en Proyectos (PBOs) se refieren a diferentes formas de
organizacin que crean sistemas temporales para llevar a cabo su labor. PBOs
puede ser creada por diferentes tipos de organizaciones (es decir, funcional, matriz,
u orientada al proyecto (ver 2.1.3)). El uso de las PBOs puede disminuir la jerarqua
y la burocracia dentro de las organizaciones como el xito de la obra se mide por el
resultado final en lugar de la posicin o la poltica.
PBOs realizar la mayor parte de su trabajo como proyectos y / o proveer proyecto
en lugar de enfoques funcionales. PBOs puede referirse tanto a empresas enteras
(como en las telecomunicaciones, petrleo y gas, construccin, consultora y
servicios profesionales) consorcios multi-empresa, o redes, tambin es posible que
algunas de las grandes organizaciones basadas en proyectos tienen reas
funcionales de apoyo o que el PBOs est anidado dentro de subsidiarias o divisiones
de grandes corporaciones.
1.5.2.3 La Relacin entre la Direccin de Proyectos y Estrategia de la
Organizacin
La estrategia de la organizacin debera servir de gua y orientacin a la direccin
de proyectos, sobre todo si se considera que existen proyectos para apoyar las
estrategias de la organizacin. A menudo es el patrocinador del proyecto o el gestor
del portafolio o el programa que identifica los conflictos de alineacin o potenciales
entre las estrategias de organizacin y objetivos del proyecto y entonces comunica
la decisin al director del proyecto. Si los objetivos de un proyecto estn en
conflicto con una estrategia organizacional establecida, corresponde al director del
proyecto documentar e identificar estos conflictos lo antes posible en el proyecto. A
veces, el desarrollo de una estrategia de organizacin podra ser el objetivo de un
proyecto ms que un principio rector. En tal caso, es importante para el proyecto
definir especficamente lo que constituye una estrategia apropiada de organizacin
para sostener la organizacin.
14

1.6 VALOR DEL NEGOCIO

El valor del negocio es un concepto que es nico para cada organizacin. El valor
del negocio se define como el valor total de la empresa, la suma total de todos los
elementos tangibles e intangibles. Ejemplos de elementos tangibles son los activos
monetarios, accesorios, capital contable y de servicios pblicos. Ejemplos de
elementos intangibles como la buena voluntad, reconocimiento de marca, beneficio
pblico, y las marcas. Dependiendo de la organizacin, el alcance del valor
comercial puede ser a corto, mediano o largo plazo. El valor puede ser creado a
travs de la gestin efectiva de las operaciones en curso. Sin embargo, mediante el
uso eficaz del portafolio, el programa y la direccin de proyectos, las organizaciones
tienen la capacidad de emplear procesos confiables y establecidos para cumplir con
los objetivos estratgicos y obtener mayor valor de negocio de sus inversiones en
los proyectos. Si bien no todas las organizaciones son un negocio impulsado, todas
las organizaciones llevan a cabo actividades relacionadas con la empresa. Si una
organizacin es una agencia gubernamental o una organizacin sin fines de lucro,
todas las organizaciones se centran en la consecucin de valor de negocio de sus
actividades.
La realizacin exitosa del valor del negocio comienza con la planificacin estratgica
integral y la gestin. Estrategia organizativa se puede expresar a travs de la
misin y la visin de la organizacin, incluyendo la orientacin a los mercados, la
competencia y otros factores ambientales. Una efectiva estrategia organizacional
proporciona direcciones establecidas para el desarrollo y el crecimiento, adems de
indicadores de desempeo para el xito. Con el fin de cerrar la brecha entre la
estrategia de la organizacin y realizacin exitosa del valor comercial, el uso del
portafolio, programa y tcnicas de gestin de proyectos es esencial.
La gestin de portafolios alinea los componentes (proyectos, programas u
operaciones) a la estrategia de la organizacin, organizados en portafolios o subportafolios para optimizar los objetivos del proyecto o programa, dependencias,
costos, plazos, recursos, beneficios y riesgos. Esto permite a las organizaciones
tener una visin global de cmo los objetivos estratgicos se refleja en el portafolio,
la gestin de gobierno adecuada instituto, y autorizar los recursos humanos,
financieros o materiales que se asignarn en funcin del rendimiento esperado y los
beneficios.
Usando la direccin del programa, las organizaciones tienen la capacidad de alinear
varios proyectos para costes optimizados o integrados, calendario, esfuerzo, y los
beneficios. Direccin de programas se centra en la interdependencia de los
proyectos y ayuda a determinar el enfoque ptimo para la gestin y obtencin de
los beneficios esperados.
Con la direccin de proyectos, las organizaciones tienen la capacidad de aplicar los
conocimientos, los procesos, las habilidades y las herramientas y tcnicas que
mejoran las posibilidades de xito en una amplia gama de proyectos. La direccin
del proyecto se centra en la entrega exitosa de productos, servicios o resultados.
Dentro de los programas y portafolios, los proyectos son un medio para lograr la
estrategia de la organizacin y sus objetivos.
Las organizaciones han de facilitar la alineacin de estos portafolios, programa y
15

actividades de direccin de proyectos a travs del fortalecimiento facilitadores

organizacionales tales como las prcticas de recursos estructurales, culturales,
tecnolgicos y humanos. Mediante la continua realizacin de alineacin estratgica
y optimizacin de portafolio, la realizacin de anlisis de impacto de negocio y
creacin de slidos facilitadores organizacionales, las organizaciones pueden lograr
transiciones exitosas dentro del portafolio de programas y proyectos de dominios y
lograr una gestin efectiva de inversin y realizacin de valor del negocio.
1.7 ROL DEL DIRECTOR DE PROYECTO
El director del proyecto es la persona asignada por la organizacin ejecutante para
dirigir el equipo que se encarga de la realizacin de los objetivos del proyecto. El
papel de un director de proyecto es distinto de un gerente funcional o gerente de
operaciones. Normalmente, el gerente funcional se centra en proporcionar
supervisin de la gestin de una unidad funcional o un negocio, y los gerentes de
operaciones son responsables de asegurar que las operaciones comerciales sean
eficientes.
Dependiendo de la estructura de la organizacin, un director de proyecto puede
reportar a un gerente funcional. En otros casos, un administrador de proyectos
puede ser uno de los directores de proyectos diversos que dependen de un director
de programa o del portafolio, que es el ltimo responsable de todo el proyecto de la
empresa. En este tipo de estructura, el director del proyecto trabaja en estrecha
colaboracin con el programa o el gestor del portafolio en la consecucin de los
objetivos del proyecto y para asegurar que el plan de direccin del proyecto se
alinee con el plan del programa general. El director del proyecto tambin colabora
estrechamente y en colaboracin con otros roles, como un analista de negocios,
gerente de control de calidad y expertos en la materia.
1.7.1 Responsabilidades y Competencias del Director del Proyecto
En general, los directores del proyecto tienen la responsabilidad de satisfacer las
necesidades: las necesidades de trabajo, las necesidades del equipo y las
necesidades individuales. Como la direccin de proyectos es una disciplina
estratgica fundamental, el director del proyecto se convierte en el vnculo entre la
estrategia y el equipo. Los proyectos son esenciales para el crecimiento y la
supervivencia de las organizaciones. Los proyectos crean valor en forma de mejora
de procesos de negocio, son indispensables en el desarrollo de nuevos productos y
servicios, y hacen que sea ms fcil para las empresas para responder a los
cambios del medio ambiente, la competencia, y el mercado. El papel del director de
proyecto se vuelve por lo tanto cada vez ms estratgico. Sin embargo,
comprender y aplicar los conocimientos, las herramientas y las tcnicas que se
reconocen como buenas prcticas no son suficientes para la gestin eficaz de los
proyectos. Adems de las habilidades especficas de cualquier rea y competencias
generales de gestin necesarios para el proyecto, la gestin de proyectos efectiva
requiere que el director del proyecto posea las siguientes competencias:
1. Conocimiento. Se refiere a lo que director del proyecto sabe sobre la
direccin de proyectos.
2. Desempeo. Se refiere a lo que el director del proyecto puede hacer o
lograr si aplica los conocimientos en direccin de proyectos.
3. Personal. Se refiere a la manera en que el director del proyecto se
comporta cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas. La
16

capacidad personal abarca actitudes, caractersticas bsicas de la

personalidad y liderazgo (que proporciona la capacidad de guiar al equipo de
un proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran
las restricciones del mismo).
1.7.2 Habilidades Interpersonales de un Director del Proyecto
Los directores del proyecto realizan el trabajo a travs del equipo del proyecto y
otros interesados. Directores de proyectos efectivos requieren un equilibrio de
competencias ticas, interpersonales y conceptuales que les ayuden a analizar las
situaciones e interactuar apropiadamente. El Apndice X3 en Habilidades
Interpersonales describe habilidades interpersonales importantes, tales como:
Liderazgo,
Construccin de equipo,
Motivacin,
Comunicacin,
Influencia,
Toma de decisiones,
Conciencia poltica y cultural,
Negociacin,
Construccin de la confianza,
Manejo de Conflictos, y
Entrenamiento.
1.8 GUA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS

La Gua del PMBOK contiene el estndar para la gestin de la mayora de los
proyectos de la mayor parte del tiempo a travs de muchos tipos de industrias. La
norma, incluida en el anexo A1, describe los procesos de gestin de proyectos
utilizados para gestionar un proyecto hacia un resultado ms exitoso.
Esta norma es especfica para el mbito de la direccin de proyectos y se
interrelaciona con otras disciplinas de la direccin de proyectos como la direccin de
programas y gestin del portafolio.
Las normas de direccin de proyectos no abordan todos los detalles de cada tema.
Esta norma se limita a los proyectos individuales y los procesos de direccin de
proyectos que son generalmente reconocidos como buenas prcticas. Otras normas
pueden ser consultados para obtener informacin adicional sobre el contexto ms
amplio en que los proyectos se llevan a cabo, tales como:
La Norma de Direccin de Programa [3] se refiere a la direccin de los
programas,
17

La Norma de Gestin de Portafolio [4] se refiere a la gestin de portafolios,

Modelo de Madurez de la Organizacin de Gestin de Proyectos (OPM3 )
[5] analiza una empresa las capacidades de gestin de procesos del
proyecto.
2. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO E INFLUENCIAS DE LA

ORGANIZACIN
Los proyectos y la direccin de proyectos se llevan a cabo en un ambiente ms
amplio que el proyecto mismo. Entender este contexto contribuye a asegurar que el
trabajo se lleve a cabo de acuerdo con los objetivos de la empresa y se gestione de
conformidad con las metodologas de prcticas establecidas de la organizacin. En
este captulo se describe cmo las influencias organizacionales afectan a los
mtodos utilizados para la dotacin de personal, administracin y ejecucin del
proyecto. Se discute la influencia de las interesados en el proyecto y su gestin, la
estructura del equipo del proyecto y miembros, y diferentes enfoques para la
ajustes y relaciones de actividades dentro del ciclo de vida del proyecto. Las
principales secciones tratan:
2.1 Influencias de la Organizacin en la Direccin de Proyectos
2.2 Gobernabilidad y Gestin de los Interesados
2.3 Equipo del Proyecto
2.4 Ciclo de Vida del Proyecto
2.1 INFLUENCIAS DE LA ORGANIZACIN EN LA DIRECCIN DE PROYECTOS

La cultura, estilo y estructura de la organizacin influyen en la forma en la que los
proyectos son realizados. El grado de madurez de la direccin de proyectos de una
organizacin, as como sus sistemas de direccin de proyectos, tambin puede
influenciar el proyecto. Cuando en el proyecto participan entidades externas, como
resultado de una unin temporal de empresas o de un convenio para un proyecto
determinado, el proyecto recibir la influencia de ms de una empresa. En las
siguientes secciones, se describen caractersticas y estructuras de la organizacin
dentro de una empresa, capaces de influenciar el proyecto.
2.1.1 Culturas Organizacionales y Estilos
Las organizaciones son mecanismos sistemticos de las entidades (personas y/o
departamentos) encaminados a lograr un propsito, lo que puede implicar que
irrumpan los proyectos. La cultura de una organizacin y el estilo afecta la forma en
que se lleva a cabo el proyecto. Culturas y estilos son fenmenos grupales
conocidas como normas culturales, que se desarrollan con el tiempo. Las normas
incluyen mtodos establecidos para la iniciacin y planificacin de los proyectos,
significa que considera aceptable hacer el trabajo, y reconoce las autoridades que
hacen o influyen en las decisiones.
18

La cultura organizacional est conformada por las experiencias comunes de los

miembros de la organizacin y la mayora de las organizaciones han desarrollado
culturas nicas a travs del tiempo por la prctica y el uso comn. Experiencias
comunes incluyen, pero no estn limitados a:
Visiones compartidas, misin, valores, creencias y expectativas;
Regulaciones, polticas, mtodos y procedimientos;
Motivacin y sistemas de recompensa;
Tolerancia al riesgo;
Vista de liderazgo, jerarqua y relacin de autoridad;
Cdigo de conducta, tica de trabajo y horas de trabajo, y
Manejo de entornos.
La cultura de la organizacin es un factor ambiental de la empresa, tal como se
describe en la Seccin 2.1.5. Culturas y estilos se aprenden y comparten y pueden
tener una gran influencia en la capacidad de un proyecto para cumplir con sus
objetivos. Un director de proyecto, por tanto, debe entender los diferentes estilos y
culturas organizativas que pueden afectar a un proyecto. El director de proyecto
debe saber que los individuos de la organizacin son los que toman decisiones o
influyen y trabajar con ellos para aumentar la probabilidad de xito del proyecto.
A la luz de la globalizacin, la comprensin del impacto de las influencias culturales
es fundamental en proyectos de diversas organizaciones y ubicaciones en todo el
mundo. La cultura se convierte en un factor crtico en la definicin de xito del
proyecto, y la competencia multi-cultural se vuelve crtica para el director del
proyecto.
2.1.2 Comunicaciones Organizacionales
El xito de la Gestin del Proyecto de una organizacin depende en gran medida de
un estilo de comunicacin organizativa eficaz, especialmente en el contexto de la
globalizacin de la profesin de gestin de proyectos. Capacidades de comunicacin
de la organizacin tienen una gran influencia en cmo los proyectos se llevan a
cabo. En consecuencia, los administradores de proyectos en lugares distantes son
capaces de comunicarse ms eficazmente con todas las interesados dentro de la
estructura organizativa para facilitar la toma de decisiones. Las interesados y los
miembros del equipo del proyecto tambin puede utilizar las comunicaciones
electrnicas (incluyendo e-mail, mensajes de texto, mensajera instantnea, redes
sociales, videoconferencias e Internet, y otras formas de medios de comunicacin
electrnicos) para comunicarse con el director de proyecto formal o informalmente.
2.1.3 Estructura de la Organizacin
La estructura de la organizacin es un factor ambiental de la empresa, lo que puede
afectar a la disponibilidad de recursos e influir en cmo los proyectos se llevan a
cabo (ver tambin la seccin 2.1.5). Las estructuras abarcan desde una estructura
funcional hasta una estructura orientada a proyectos, con una variedad de
estructuras matriciales entre ellas. La tabla 2-1 muestra las caractersticas clave de
19

los principales tipos de estructuras de la organizacin relacionadas con los

proyectos.
Estructura de
Matricial
la Organizacin
Caractersticas
Matricial
Funcional
Dbil
Matricial
Matricial
Equilibrada
Fuerte
Orientada a
Proyectos
del Proyecto
Autoridad del Director del
Proyecto
Poca o Ninguna
Disponibilidad de recursos
Poca o Ninguna
Quin controla el Presupuesto

del Proyecto
Rol del Director del Proyecto
Personal Administrativo de la
Direccin de Proyectos
Limitada
Baja a
Moderada a Alta
Alta a
Moderada
Limitada
Casi Total
Baja a
Moderada
Moderada a Alta
Alta a
Mixta
Director del
Proyecto
Director del
Proyecto
Casi Total
Gerente
Gerente
Funcional
Funcional
Dedicacin
Dedicacin
Dedicacin
Dedicacin
Dedicacin
Parcial
Parcial
Completa
Completa
Completa
Dedicacin
Dedicacin
Dedicacin
Dedicacin
Parcial
Parcial
Dedicacin
Parcial
Completa
Completa
TABLA 2-1. Influencias de la Organizacin en los Proyectos

La organizacin funcional clsica, como se muestra en el Figura 2-1, es una
jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente definido. En el
nivel superior, los miembros del personal estn agrupados por especialidades,
tales como: produccin, comercializacin, marketing, ingeniera y contabilidad. A
su vez, las especialidades pueden subdividirse en organizaciones funcionales, como
la ingeniera mecnica y la ingeniera elctrica. Cada departamento de una
organizacin funcional realizar el trabajo del proyecto de forma independiente de
los dems departamentos
20

FIGURA 2-1. Organizacin Funcional

Las organizaciones matriciales, como se muestra en las Figuras 2-2 a 2-4, reflejan
una combinacin de caractersticas funcionales y orientadas a proyectos. Las
organizaciones matriciales se pueden clasificar como dbil, equilibrada, o fuerte,
dependiendo del nivel relativo de poder e influencia entre los gerentes funcionales y
directores de proyectos. Las organizaciones matriciales dbiles mantienen muchas
de las caractersticas de una organizacin funcional, y el rol del director del
proyecto es ms bien el de un coordinador o expedidor. Un expedidor del proyecto
trabaja como personal auxiliar y coordinador de comunicaciones. El expedidor no
puede hacer o imponer las decisiones de manera personal. Los coordinadores del
proyecto tienen el poder de tomar algunas decisiones, tienen alguna autoridad, e
informa a un gerente de nivel superior. Las organizaciones matriciales fuertes
tienen muchas de las caractersticas de la organizacin orientada a proyectos, y
tiene a un Director de Proyecto a tiempo completo con considerable autoridad y
personal administrativo a tiempo completo. Mientras la organizacin matricial
equilibrada reconoce la necesidad de contar con un director del proyecto, no le
confiere autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento. La Tabla 2proporciona detalles adicionales sobre las diferentes estructuras matriciales de la
organizacin.
21

Figura 2-2. Organizacin Matricial Dbil
Figura 2-3. Organizacin Matricial Equilibrada
22

Figura 2-4. Organizacin Matricial Fuerte

En el extremo opuesto de la organizacin funcional, se encuentra la organizacin
orientada a proyectos, como se muestra en el Figura 2-5. En una organizacin
orientada a proyectos, los miembros del equipo estn a menudo colocados en un
mismo lugar, la mayor parte de los recursos de la organizacin participa en el
trabajo de los proyectos y los directores del proyecto tienen mucha ms
independencia y autoridad. Tcnicas de colaboracin virtual siempre son usadas Las
organizaciones orientadas a proyectos suelen contar con unidades organizacionales
denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del
director del proyecto, o bien prestan sus servicios a varios proyectos.
23

Figura 2-5. Organizacin Orientada a Proyectos

Muchas organizaciones presentan todas estas estructuras a diferentes niveles,
como se muestra en el Figura 2-6 (Organizacin combinada). Por ejemplo, incluso
una organizacin fundamentalmente funcional puede crear un equipo del proyecto
especial para gestionar un proyecto crtico. Dicho equipo puede tener muchas de
las caractersticas de un equipo del proyecto de una organizacin orientada a
proyectos. El equipo puede incluir personal dedicado de tiempo completo
procedente de diferentes departamentos funcionales, desarrollar su propio conjunto
de procedimientos operativos y funcionar fuera de la estructura estndar
formalizada de reporte. Adems, una organizacin puede gestionar la mayor parte
de sus proyectos en una matriz slida, pero permite que los proyectos pequeos
sean administrados por los departamentos funcionales.
24

Figura 2-6. Organizacin Combinada

Muchas estructuras organizacionales incluyen niveles estratgicos, gestiones
intermedias y operativas. El director del proyecto puede interactuar con los tres
niveles en funcin de factores tales como:
Importancia estratgica del proyecto,
Capacidad de los interesados para ejercer influencia sobre el proyecto,
Grado de madurez de direccin de proyectos,
Los sistemas de direccin de proyectos, y
Comunicaciones Organizacionales.
Esta interaccin determina las caractersticas del proyecto, tales como:
El nivel de autoridad del director del proyecto,
Disponibilidad de recursos y de gestin,
Entidad controla el presupuesto del proyecto,
Rol del director del proyecto, y
Composicin del equipo de proyecto.
25

2.1.4 Activos de los Procesos de la Organizacin

Los activos de los procesos de la organizacin son los planes, procesos, polticas,
procedimientos y bases de conocimiento especficas y son utilizados por la
organizacin ejecutante. Estos incluyen cualquier artefacto, prctica, o
conocimiento de cualquiera o de todas las organizaciones involucradas en el
proyecto, que se puede utilizar para llevar a cabo o guiar el proyecto. Los activos
de los procesos incluyen planes formales e informales, procesos, polticas,
procedimientos y bases de conocimiento, especficos y son utilizados por la
organizacin ejecutante. Los activos de los procesos tambin incluyen las bases del
conocimiento de la organizacin, tales como lecciones aprendidas e informacin
histrica. Los activos de los procesos de la organizacin pueden incluir horarios
completos, datos de riesgo y los datos obtenidos de valor. Los procesos de los
activos de la organizacin son entradas a la mayora de los procesos de
planificacin. A lo largo del proyecto, los miembros del equipo del proyecto pueden
actualizar y aadir activos de los procesos de la organizacin que sean necesarios.
Activos procesos de la organizacin se pueden agrupar en dos categoras: (1) los
procesos y procedimientos, y (2) la base de conocimientos de la empresa.
2.1.4.1 Procesos y Procedimientos
Los procesos y procedimientos de la organizacin para realizar el trabajo del
proyecto incluyen, pero no estn limitados a:
Iniciacin y Planificacin:
o
Directrices y criterios para adaptar el conjunto de los procesos y

procedimientos estndares de la organizacin para satisfacer las
necesidades especficas del proyecto;
Estndares especficos de la organizacin tales como las polticas (por

ejemplo, las polticas de recursos humanos, polticas de salud y seguridad,
las polticas ticas y polticas de gestin de proyectos), producto y los ciclos
de vida de los proyectos y las polticas y procedimientos de calidad (por
ejemplo, auditoras de procesos, objetivos de mejora, listas de control, y
definiciones de procesos estandarizados para su uso en la organizacin), y
Plantillas (por ejemplo, el registro de riesgos, la estructura de desglose del

trabajo, diagrama de red del cronograma del proyecto y plantillas de
contratos).
Ejecucin, Monitoreo y Control:

o
Procedimientos de control de cambios, incluyendo los pasos por los cuales

las normas de desempeo de la organizacin, las polticas, planes y
procedimientos o cualquier otro documento del proyecto sern modificados,
y cmo los cambios sern aprobados y validados;
Procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de tiempo, los

gastos necesarios y opiniones de desembolsos, cdigos contables y
provisiones contractuales estndar);
Errores y procedimientos de gestin de defectos definiendo errores y control

de defectos, errores e identificacin y resolucin de defectos y seguimiento
de elementos de accin.
26

Requisitos organizativos de comunicacin (por ejemplo, la tecnologa de

comunicacin especfica disponible, medios de comunicacin autorizados,
polticas de retencin de registros y requisitos de seguridad);
Procedimientos para priorizar, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo;
Procedimientos de control de riesgos, incluidas las categoras de riesgo,

plantillas de declaracin de riesgo, probabilidad y las definiciones de impacto
y probabilidad y la matriz de impacto, y
Lineamientos estandarizados, instrucciones de trabajo, criterios

evaluacin de propuestas y los criterios de medicin del desempeo.
de
Cierre:
o
Proceso de cierre del proyecto o requisitos (por ejemplo, las lecciones

aprendidas, las auditoras finales del proyecto, las evaluaciones del
proyecto, validaciones del producto y criterios de aceptacin).
2.1.4.2 Base Corporativa de Conocimiento

La base corporativa de conocimiento de la organizacin para almacenar y recuperar
informacin abarca, entre otros elementos a:
Base del conocimiento de la gestin de configuracin, que contiene las
versiones y lneas base de todas las normas, polticas y procedimientos
oficiales de la compaa, y cualquier otro documento del proyecto,
Bases de datos financieras que contienen informaciones tales como horas de
trabajo, costos incurridos, presupuestos y cualquier dficit presupuestario
del proyecto
Informacin histrica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas (por
ejemplo, registros y documentos del proyecto, toda la informacin y
documentacin de cierre del proyecto, informacin sobre los resultados de
las decisiones de seleccin y sobre el desempeo de proyectos previos, e
informacin sobre el esfuerzo de gestin de riesgos);
Bases de datos sobre la gestin de problemas y defectos que contiene el
estado de los problemas y defectos, informacin del control, resolucin de
los problemas y defectos, y los resultados de los elementos de accin;
Bases de datos para la medicin de procesos, que se utiliza para recopilar y
tener disponibles los datos de mediciones de procesos y productos; y
Archivos del proyecto de proyectos anteriores (por ejemplo, lneas base de
alcance, costo, cronograma y calidad, lneas base para la medicin del
desempeo, calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del
proyecto, registros de riesgos, acciones planificadas de respuesta e impacto
definido del riesgo);
2.1.5 Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa se refieren a condiciones, que no est bajo
el control del equipo del proyecto, esa influencia, limita o encamina el proyecto. Los
Factores ambientales de la empresa se consideran como entradas para la mayora
de los procesos de planificacin, puede aumentar o limitar las opciones de la
27

gestin de proyectos, y pueden tener una influencia positiva o negativa en el

resultado.
Factores ambientales de la empresa varan en tipo o naturaleza. Entre los factores
ambientales de la empresa, se incluyen:
Procesos, estructura y cultura de la organizacin;
Distribucin geogrfica de las instalaciones y recursos;
Normas de la industria o gubernamentales (p.ej., regulaciones del
organismo de control, cdigos de conducta, normas de producto, normas de
calidad y normas de fabricacin);
Infraestructura (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital);
Recursos humanos existentes (p.ej., habilidades, disciplinas y conocimientos
como los relacionados con el diseo, el desarrollo, las leyes, las
contrataciones y las compras);
Administracin de personal (p.ej., pautas de retencin y manejo de
personal, revisin del desempeo de los empleados y registros de
capacitacin, poltica de horas extras y registro de horas trabajadas);
Sistemas de autorizacin de trabajos de la compaa,
Condiciones del mercado;
Tolerancia al riesgo por parte de los interesados,
Clima poltico;
Canales de comunicacin establecidos en la organizacin,
Bases de datos comerciales (p.ej., datos para estimacin estandarizada de
costos; informacin de estudio de los riesgos de la industria y bases de
datos de riesgos) y
Sistemas de informacin para la direccin de proyectos (p.ej., herramientas
automticas, como una herramienta de software para definir cronogramas,
un sistema de gestin de la configuracin, un sistema de recopilacin y
distribucin de informacin o interfaces Web a otros sistemas
automticos en lnea).
2.2 GOBERNABILIDAD Y GESTIN DE LOS INTERESADOS
Un interesado es una persona, grupo u organizacin que puedan afectar, ser
afectado por, o percibir que puede ser afectado por una decisin, actividad, o el
resultado de un proyecto. Los interesados pueden participar activamente en el
proyecto o tener intereses que puedan verse afectados positiva o negativamente
por la ejecucin o terminacin del proyecto. Diferentes interesados del proyecto
pueden tener expectativas competitivas que puedan crear conflictos dentro del
proyecto. Los interesados tambin pueden ejercer una influencia sobre el proyecto,
sus entregables, y el equipo del proyecto a fin de lograr un conjunto de resultados
que satisfagan los objetivos estratgicos de negocio u otras necesidades. El
proyecto del gobierno, la alineacin del proyecto con las necesidades de los
interesados o los objetivos, es fundamental para el xito de la gestin de los grupos
28

de inters y el logro de los objetivos organizacionales. El proyecto del gobierno

permite a las organizaciones gestionar de forma coherente los proyectos y
maximizar el valor de los resultados del proyecto y alinear los proyectos con la
estrategia de negocio. Proporciona un marco en el que el director del proyecto y los
patrocinadores pueden tomar decisiones que satisfagan tanto las necesidades y
expectativas de la organizacin y los objetivos estratgicos o las circunstancias de
direccin siempre que stas no pueden estar en la alineacin.
2.2.1 Interesados del Proyecto
Los interesados incluyen a todos los miembros del equipo del proyecto, as como
todas las entidades interesadas que son internos o externos a la organizacin. El
equipo del proyecto identifica a los interesados internos y externos, positivos y
negativos, y la realizacin y asesoramiento de los mismos a fin de determinar las
necesidades del proyecto y las expectativas de todas las partes implicadas. El
director del proyecto debe gestionar las influencias de estos diferentes interesados
en relacin con los requisitos del proyecto para asegurar un resultado exitoso. La
Figura 2-7 ilustra la relacin entre el proyecto, el equipo del proyecto y los
diferentes interesados.
Figura 2-7. Relacin entre los Interesados y el Proyecto

Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando
participan en un proyecto. Este nivel puede cambiar a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Su participacin puede variar desde una participacin ocasional en las
encuestas y grupos de opinin hasta el patrocinio completo del proyecto que
incluye la prestacin de apoyo financiero, poltico o de otra ndole. Algunos
interesados tambin pueden afectar el xito del proyecto, ya sea pasiva o
activamente. Estos interesados requieren la atencin del director del proyecto
durante todo el ciclo de vida del proyecto, as como la planificacin para hacer
frente a cualquier problema que puedan plantear.
La identificacin de Interesados es un proceso continuo a lo largo del ciclo de vida
del proyecto. Identificando a los interesados, entendiendo su grado relativo de
29

influencia en un proyecto, y equilibrando sus demandas, necesidades y expectativas

son fundamentales para el xito del proyecto. El no hacerlo puede dar lugar a
retrasos, aumentos de costos, problemas inesperados, y otras consecuencias
negativas, incluyendo la cancelacin del proyecto. No hacerlo puede prolongar la
duracin y elevar sustancialmente los costos del proyecto. Un ejemplo es el
reconocimiento tardo de que el departamento legal es un interesado significativo,
lo cual trae como resultado retrasos y un incremento en los gastos, debido a los
requisitos legales.
Al igual que los interesados pueden afectar positiva o negativamente a los objetivos
del proyecto, un proyecto puede ser percibido por los interesados como resultados
positivos o negativos. Por ejemplo, los lderes empresariales de una comunidad que
se beneficiarn con un proyecto de expansin industrial a raz de los beneficios
econmicos para la comunidad. Para los interesados con expectativas positivas en
el proyecto, sus intereses sern mejor atendidos si contribuyen al xito del
proyecto. Los intereses de los interesados negativos se vern mejor atendidos si
impiden el avance del proyecto. Con vistas a intereses negativos los interesados
pueden resultar en un aumento de la probabilidad de fallas, demoras u otras
consecuencias negativas del proyecto.
Una de las importantes responsabilidades del director del proyecto consiste en
gestionar las expectativas de los interesados, que puede ser difcil, ya que a
menudo los objetivos de los interesados son muy diferentes o contradictorios. Parte
de las responsabilidades del director del proyecto es balancear estos intereses
y asegurarse de que el equipo del proyecto interacte con los interesados de una
manera profesional y cooperativa. Los directores del proyecto pueden involucrar al
patrocinador del proyecto o de otros miembros del equipo desde ubicaciones
diferentes para identificar y gestionar los interesados que podran estar dispersos
en todo el mundo.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de interesados del proyecto:
Patrocinador. Un patrocinador es la persona o grupo que provee recursos y
apoyo para el proyecto y es responsable de permitir el xito. El patrocinador
puede ser externo o interno a la organizacin del jefe de proyecto. Desde la
concepcin inicial hasta el cierre del proyecto, el patrocinador promueve el
proyecto. Esto incluye servir como portavoz a niveles superiores de gestin
para conseguir el apoyo de toda la organizacin y la promocin de los
beneficios que el proyecto conlleva. El patrocinador lidera el proyecto a
travs de los procesos de iniciacin hasta que oficialmente se autorice, y
juega un papel importante en el desarrollo del alcance inicial y del acta de
constitucin del proyecto. Para las cuestiones que estn fuera del control del
director del proyecto, el patrocinador sirve como una ruta de escalamiento.
El patrocinador tambin puede estar implicado en otros asuntos
importantes, como la autorizacin de cambios en el alcance, revisiones
finales de las fases, y decisiones de hacer o no hacer cuando los riesgos son
particularmente elevados. El patrocinador tambin garantiza una fcil
transferencia de los entregables del proyecto en el negocio de la
organizacin solicitante despus del cierre del proyecto.
Clientes/Usuarios. Los clientes son las personas u organizaciones que
aprobarn y gestionarn el producto, servicio o resultado del proyecto.
Los usuarios son las personas u organizaciones que utilizarn el producto del
proyecto, servicio, o resultado. Los clientes y usuarios pueden ser
internos o externos a la organizacin ejecutante. Incluso puede haber
30

diferentes niveles de clientes. Por ejemplo, los clientes de un nuevo

producto farmacutico pueden incluir a los doctores que lo recetan, a los
pacientes que lo consumen y a las aseguradoras que pagan por l. En
algunas reas de aplicacin, clientes y usuarios son sinnimos, mientras que
en otras, clientes se refiere a la entidad que adquiere el producto del
proyecto y usuarios hace referencia a aqullos que usan el producto del
proyecto directamente.
Vendedores. Los vendedores, tambin llamados proveedores o contratistas,
son compaas externas que celebran un contrato para proporcionar
componentes o servicios para el proyecto.
Socios de Negocios. Los socios de negocios tambin son compaas
externas, pero que tienen una relacin especial con la empresa, lograda
algunas veces mediante un proceso de certificacin. Los socios de negocios
proporcionan experiencia especializada o desempean una funcin
especfica, como una instalacin, adecuacin, capacitacin o apoyo.
Grupos Organizacionales. Los grupos organizacionales son interesados
internos quienes son afectados por las actividades del equipo de proyecto.
Ejemplos diferentes elementos de negocios de una organizacin que pueden
ser afectados por el proyecto incluyen marketing y ventas, recursos
humanos, legal, finanzas, operaciones, manufactura y servicio al cliente.
Estos grupos apoyan el entorno empresarial donde se ejecutan los
proyectos, y por lo tanto es afectado por las actividades del proyecto. Como
resultado, en general hay una gran cantidad de interaccin entre los
diferentes elementos de la organizacin y el equipo del proyecto a medida
que trabajan juntos para lograr las metas del proyecto. Estos grupos pueden
aportar a las necesidades y aceptar los entregables necesarios para una
transicin sin problemas a la produccin o las operaciones conexas.
Gerentes funcionales. Los gerentes funcionales son personas clave que
desempean el rol de gestores dentro de un rea administrativa o funcional
de una empresa, tal como recursos humanos, finanzas, contabilidad o
adquisiciones. Cuentan con personal permanente propio asignado para la
realizacin del trabajo en curso y tienen la clara misin de gestionar todas
las tareas dentro de su rea funcional de responsabilidad. El gerente
funcional puede aportar su experiencia en la materia, o bien su funcin
puede proporcionar servicios al proyecto.
Otros Interesados. Otros interesados, como las entidades compradoras,
entidades financieras, reguladores gubernamentales, expertos en la materia,
consultores, y otros, pueden tener un inters financiero en el proyecto,
aportar insumos al proyecto, o tienen un inters en el resultado del
proyecto.
Los interesados del proyecto y la participacin de los interesados se definen ms
detalladamente en la seccin 13 Gestin de los Interesados del Proyecto.
2.2.2 Gobierno del Proyecto
El Gobierno del proyecto es una funcin de supervisin que est alineado con el
modelo de gobierno de la organizacin y que abarca el ciclo de vida del proyecto. El
marco de gobierno del proyecto proporciona al director de proyecto y el equipo con
la estructura, los procesos, la toma de decisiones modelos y herramientas para la
31

gestin del proyecto, mientras que el apoyo y el control del proyecto para la
entrega exitosa. Gobierno del proyecto es un elemento fundamental de cualquier
proyecto, especialmente en proyectos complejos y arriesgados. Proporciona un
mtodo integral y coherente de controlar el proyecto y garantizar su xito al definir
y documentar y comunicar las prcticas confiables y repetibles del proyecto. Se
incluye un marco para la toma de decisiones del proyecto, definir los roles, las
responsabilidades y la rendicin de cuentas para el xito del proyecto, y determina
la efectividad del director del proyecto. El gobierno del proyecto se define y ajusta
por el contexto ms amplio del portafolio, programa u organizacin que lo
patrocina, pero es independiente del gobierno de la organizacin.
Para el Gobierno del proyecto, la PMO tambin pueden jugar un papel decisivo. El
gobierno del proyecto involucra a los interesados, as como las polticas
documentadas, procedimientos y normas; responsabilidades, y autoridades.
Ejemplos de los elementos de un marco de gobierno del proyecto incluyen:
xito del Proyecto y los criterios de aceptacin de entregables;
Proceso para identificar, escalar y resolver los problemas que surjan durante
el proyecto;
Relacin entre el equipo del proyecto, los grupos de la organizacin, y los
interesados externos;
Proyecto de organigrama que identifique los roles del proyecto;
Procesos y procedimientos para la comunicacin de la informacin;
Procesos de decisin del proyecto;
Directrices para la alineacin de la direccin del proyecto y estrategia de la
organizacin;
Enfoque de ciclo de vida del proyecto;
Proceso para la puerta de etapa o revisin de las fases;
Proceso de revisin y aprobacin de los cambios al presupuesto, alcance,
calidad, y cronogramas que estn ms all de la autoridad del director del
proyecto, y
Proceso para alinear los interesados internos con los requisitos del proceso
del proyecto.
Dentro de esas limitaciones, as como las limitaciones adicionales de tiempo y
presupuesto, le corresponde al director del proyecto y el equipo del proyecto
determinar el mtodo ms apropiado para la realizacin del proyecto. Mientras
gobierno del proyecto es el marco en el que el equipo del proyecto realiza
actividades, el equipo sigue siendo responsable de la planificacin, ejecucin,
control y cierre del proyecto. El enfoque de gobierno del proyecto debe describirse
en el plan para la direccin del proyecto. Las decisiones se toman con respecto a
quin estar involucrado, los procedimientos de escalamiento, qu recursos son
necesarios, y el enfoque general para completar el trabajo. Otra consideracin
importante es si ms de una fase ser involucrada, si es as, el ciclo de vida
especfico para el proyecto individual.
32

2.2.3 xito del proyecto

Dado que los proyectos son de naturaleza temporal, el xito del proyecto se debe
medir en trminos de completar el proyecto dentro de los lmites de alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo, aprobados entre los directores del
proyecto y la alta direccin. Para garantizar la consecucin de los beneficios del
proyecto que se llev a cabo, un perodo de prueba (tal como lanzamiento de un
software en los servicios) puede ser una parte del tiempo total del proyecto antes
de entregarlo a las operaciones permanentes. El xito del proyecto se refiere a la
lnea base que fue aprobada por los interesados autorizados.
El director del proyecto es responsable y el encargado de establecer lmites
realistas y alcanzables para el proyecto y para llevar a cabo el proyecto dentro de
las lneas de base aprobados.
2.3 EQUIPO DEL PROYECTO
El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de individuos que
actan juntos en la realizacin de los trabajos del proyecto para lograr sus
objetivos. El equipo del proyecto incluye al director del proyecto, el personal de
direccin de proyectos, y otros miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo
pero que no estn necesariamente involucrados en la direccin del proyecto. Este
equipo est compuesto por personas de diferentes grupos con conocimientos
especficos tema o con una habilidad especfica establecida para llevar a cabo el
trabajo del proyecto. La estructura y las caractersticas de un equipo de proyecto
puede variar ampliamente, pero una constante es el papel del director del
proyectos como el lder del equipo, independientemente de lo que la autoridad del
jefe de proyecto puede tener sobre sus miembros.
Los equipos de proyecto incluyen funciones tales como:
El personal de la direccin del proyecto. Los miembros del equipo que
llevan a cabo las actividades de direccin de proyectos tales como la
planificacin,
presupuesto,
presentacin
de
informes
y
control,
comunicaciones, gestin de riesgos y apoyo administrativo. Este rol puede
ser realizado o apoyado por una oficina de direccin de proyectos (PMO).
El personal del proyecto. Los miembros del equipo que lleva a cabo el
trabajo de crear los entregables del proyecto.
Expertos de Apoyo. Expertos de Apoyo realizan las actividades necesarias
para desarrollar o ejecutar el plan de gestin del proyecto. Estos pueden
incluir funciones tales como la contratacin, la gestin financiera, logstica,
legal, seguridad, ingeniera, prueba o control de calidad. Dependiendo del
tamao del proyecto y el nivel de apoyo necesario, el apoyo a los expertos
puede ser asignado a trabajar a tiempo completo o slo pueden participar en
el equipo cuando sus habilidades particulares son obligatorios.
Usuario o representantes de los clientes. Los miembros de la
organizacin que aceptarn los entregables o productos del proyecto pueden
ser asignados a actuar como representantes o enlaces para garantizar una
coordinacin adecuada, asesorar sobre requisitos, o validar la aceptacin de
los resultados del proyecto.
33

Vendedores. Los vendedores, tambin llamados vendedores, proveedores o

contratistas, son compaas externas que hayan suscrito un acuerdo
contractual para proporcionar componentes o servicios necesarios para el
proyecto. El equipo del proyecto a menudo se asigna la responsabilidad de
supervisar el rendimiento y la aceptacin de los entregables de los
vendedores o servicios. Si los vendedores tienen una gran proporcin de los
riesgos para la entrega de los resultados del proyecto, pueden jugar un
papel importante en el equipo del proyecto.
Miembros asociados de negocios. Miembros de organizaciones asociadas
de negocios pueden ser asignados como miembros del equipo del proyecto
para asegurar la debida coordinacin.
Socios de Negocios. Los socios de negocios tambin son empresas
externas, pero que tienen una relacin especial con la empresa, a veces
lograda a travs de un proceso de certificacin. Los socios de negocios
proporcionan conocimientos especializados o cubren una funcin
especificada como la instalacin, personalizacin, entrenamiento o soporte.
2.3.1 Composicin de los equipos del proyecto
La composicin de los equipos de proyecto vara en funcin de factores como la
cultura de la organizacin, alcance y ubicacin. La relacin entre el director del
proyecto y el equipo vara en funcin de la autoridad del jefe de proyecto. En
algunos casos, un director de proyecto puede ser administrador del equipo de lnea,
con plena autoridad sobre sus miembros. En otros casos, un director de proyecto
puede tener poca o ninguna autoridad directa sobre la organizacin y los miembros
del equipo pueden haber sido contratado para dirigir el proyecto sobre una base a
tiempo parcial o por contrato. Los siguientes son ejemplos de composiciones
bsicas del equipo del proyecto:
Dedicado. En un equipo dedicado, todos o la mayora de los miembros del
equipo son asignados a trabajar a tiempo completo en el proyecto. El equipo
del proyecto puede ser co-ubicado o virtual y por lo general depende
directamente del director del proyecto. Esta es la estructura ms simple
para un director de proyecto, ya que las lneas de autoridad son claras y los
miembros del equipo pueden centrarse en los objetivos del proyecto.
A tiempo parcial. Algunos proyectos son establecidos como trabajo
temporal adicional, con el director del proyecto y los miembros del equipo
trabajando en el proyecto permaneciendo en sus organizaciones existentes y
llevando a cabo sus funciones normales. Los gerentes funcionales mantienen
el control sobre los miembros del equipo y los recursos asignados al
proyecto, y el director del proyecto puede continuar realizando otras tareas
de gestin. Miembros a Tiempo parcial tambin puede ser asignado a ms
de un proyecto a la vez.
Equipos de proyectos a tiempo parciales y dedicados pueden existir en cualquiera
de las estructuras organizativas. Equipos de proyecto Dedicados se ven a menudo
en las organizaciones orientadas al proyecto, donde la mayor parte de los recursos
de la organizacin estn involucrados en el trabajo del proyecto y directores de
proyectos tienen una gran independencia y autoridad. Los equipos de proyecto a
tiempo parcial son comunes dentro de las organizaciones funcionales, y las
organizaciones matriciales usan tanto equipos de proyecto dedicado y a tiempo
parcial. Otros miembros quienes tienen una participacin limitada en las diferentes
34

etapas de un proyecto pueden ser considerados como miembro a tiempo parcial del
equipo del proyecto.
Composicin del equipo del proyecto tambin puede variar en funcin de la
estructura organizacional. Un ejemplo de esto es un proyecto basado en una
sociedad. Un proyecto puede ser establecido como una sociedad, joint venture,
consorcio o alianza entre varias organizaciones a travs de contratos o convenios.
En esta estructura, una organizacin toma la iniciativa y le asigna un director de
proyecto para coordinar las actividades entre los socios. Basados en proyectos de
colaboracin pueden ofrecer flexibilidad a un costo menor. Estas ventajas pueden
ser compensadas por un menor grado de control del jefe de proyecto sobre los
miembros del equipo y la necesidad de fuertes mecanismos de comunicacin y
seguimiento de los avances. Los proyectos basados en asociaciones pueden ser
configurados para aprovechar sinergias industriales, para crear empresas que un
solo socio no puede abordarlo, o por otras razones polticas y estratgicas.
Composicin del equipo de proyecto tambin puede variar en funcin de la
ubicacin geogrfica de sus miembros. Un ejemplo de esto son los equipos virtuales
del proyecto. Las tecnologas de comunicacin permiten trabajar en equipos
virtuales a los miembros del equipo en distintos lugares o pases. Los equipos
virtuales se basan en herramientas de colaboracin, tales como espacios de trabajo
compartidos en lnea y videoconferencias, para coordinar sus actividades e
intercambiar informacin acerca del proyecto. Un equipo virtual puede existir con
cualquier tipo de estructura organizativa y la composicin del equipo. Los equipos
virtuales son a menudo necesarios para los proyectos donde los recursos se
encuentran en el sitio o fuera del sitio o ambos, dependiendo de las actividades del
proyecto. Un director de proyecto que lidera un equipo virtual necesita para dar
cabida a las diferencias en la cultura, horarios de trabajo, zonas horarias, las
condiciones locales y los idiomas.
2.4 EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Un ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su cierre. Estas fases son generalmente secuenciales y en
ocasiones superpuestas, cuyo nombre y nmero se determinan por las necesidades
de gestin y control de la organizacin u organizaciones que participan en el
proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su rea de aplicacin. Las fases se
pueden desglosar en objetivos funcionales o parciales, los resultados intermedios o
entregables, hitos especficos dentro del alcance general del trabajo, o la
disponibilidad financiera. Las fases son generalmente de tiempo limitado, con un
inicio y final o punto de control. Un ciclo de vida puede ser documentado en una
metodologa. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por
los aspectos nicos de la organizacin, la industria o la tecnologa empleada.
Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables
especficos y las actividades que se llevan a cabo entre stos variarn ampliamente
de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia
bsico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo especfico
involucrado.
Los ciclos de vida del proyecto pueden variar en un rango continuo que va desde
las predicciones o aproximaciones definidas por el plan hacia un final adaptado o
control de cambio de los enfoques basados en el otro. En un ciclo de vida predictivo
(Seccin 2.4.2.2), el producto y los resultados finales se definen al inicio del
proyecto y cualquier cambio en el alcance se maneja con cuidado. En un ciclo de
vida de adaptacin (Seccin 2.4.2.4), el producto es desarrollado a lo largo de
35

mltiples iteraciones y alcance detallado se define para cada iteracin como la nica
iteracin comienza.
2.4.1 Caractersticas del Ciclo de Vida del Proyecto
Los proyectos varan en tamao y complejidad. Todos los proyectos pueden
configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida (ver la Figura 2-8):
Inicio del Proyecto
Organizacin y preparacin
Ejecucin del trabajo del Proyecto, y
Cierre del Proyecto,
Esta estructura genrica del ciclo de vida se refiere a menudo en la comunicacin
con la alta direccin u otras entidades menos familiarizadas con los detalles del
proyecto. No debe ser confundido con los Grupos de Procesos de Direccin de
Proyectos, ya que los procesos en un grupo de procesos consisten en actividades
que pueden realizarse y se repiten dentro de cada fase de un proyecto, as como
para el proyecto en su conjunto. El ciclo de vida del proyecto es independiente del
ciclo de vida del producto producido o modificado por el proyecto. Sin embargo, el
proyecto debe tomar en consideracin la actual fase del ciclo de vida del producto.
Esta visin de alto nivel puede proporcionar un marco de referencia comn para
comparar proyectos, incluso si no son similares en naturaleza.
Figura 2-8. Niveles Tpicos de Costo y Dotacin de Personal durante el Ciclo

de Vida del Proyecto
La estructura genrica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes
caractersticas:
36

Los niveles de costo y dotacin de personal son bajos al inicio del proyecto,
alcanzan su punto mximo segn se desarrolla el trabajo y caen
rpidamente cuando el proyecto se acerca al cierre. La figura 2-8 ilustra este
patrn tpico.
El costo tpico y la curva de dotacin de personal por encima de la curva
puede no aplicarse a todos los proyectos. Un proyecto puede requerir gastos
importantes para asegurar los recursos necesarios al inicio de su ciclo de
vida, por ejemplo, o con todo el personal, desde un punto muy temprano en
su ciclo de vida.
Riesgo e incertidumbre (como se ilustra en la Figura 2-9) son mayores al
inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida del proyecto
ya que se toman las decisiones y los entregables son aceptadas.
La capacidad de influir en las caractersticas finales del producto del
proyecto, sin afectar significativamente el costo, es ms alta al inicio del
proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su
conclusin. El Figura 2-9 ilustra la idea de que el costo de los cambios y de
corregir errores suele aumentar sustancialmente segn el proyecto se
acerca a su fin.
Mientras estas caractersticas se mantienen presentes en cierta medida en casi
todos los ciclos de vida del proyecto, no siempre estn presentes en el mismo
grado. La adaptacin de los ciclos de vida, en particular, se han desarrollado con la
intencin de mantener alta las influencias de los interesados y bajos los costos de
los cambios en todo el ciclo de vida que en la prediccin de los ciclos de vida.
Figura 2-9. Impacto de la Variable en Funcin del Tiempo del Proyecto

Dentro del contexto de la estructura genrica del ciclo de vida, un director del
proyecto puede determinar la necesidad de un control ms efectivo sobre ciertos
entregables. En particular, los proyectos grandes y complejos pueden requerir este
37

nivel adicional de control. En tales casos, el trabajo desarrollado para cumplir con
los objetivos del proyecto puede verse beneficiado por la divisin formal en fases.
2.4.2 Fases del Proyecto

Un proyecto puede dividirse en cualquier nmero de fases. Una fase de proyecto es
un conjunto de actividades de proyectos relacionados lgicamente que culmina en
la realizacin de una o ms entregas. Las fases del proyecto se utilizan cuando el
tipo de trabajo a realizar es nico para una parte del proyecto, y generalmente
estn vinculados con el desarrollo de un entregable especfico importante. Una fase
puede hacer hincapi en los procesos de un Grupo de Procesos de Direccin de
Proyecto en particular, pero es probable que la mayora o todos los procesos se
ejecuten de alguna forma en cada fase. Las fases del proyecto tpicamente se
completan de forma secuencial, pero pueden superponerse en algunas situaciones
de proyecto. Diferentes fases normalmente tienen una duracin o esfuerzo
diferente. La naturaleza de alto nivel de las fases del proyecto los convierte en un
elemento del ciclo de vida del proyecto.
La estructuracin en fases permite la divisin del proyecto en subconjuntos
lgicos para facilitar su direccin, planificacin y control. El nmero de fases, la
necesidad de establecer fases y el grado de control aplicado dependen del tamao,
la complejidad y el impacto potencial del proyecto. Independientemente de la
cantidad de fases que compongan un proyecto, todas ellas poseen caractersticas
similares:
El trabajo tiene un enfoque nico que difiere del de cualquier otra fase. Esto
involucra a menudo diferentes organizaciones y conjuntos de habilidades.
Para alcanzar con xito el objetivo o entregable principal de la fase, se
requiere un grado adicional de control. Como se describe en el Captulo 3, la
repeticin de procesos a travs de los cinco grupos de procesos proporciona
ese grado adicional de control y define los lmites de la fase.
El cierre de una fase termina con cierta forma de transferencia o entrega del
trabajo producido como el entregable de la fase. La terminacin de esta fase
representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso
de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Estos puntos se
conocen como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisin,
puertas de etapa o puntos de cancelacin.
No existe una manera nica de definir la estructura ideal de un proyecto. Aunque
las prcticas comunes de la industria conduzcan con frecuencia a utilizar una
estructura preferida, los proyectos en la misma industria, o incluso dentro de la
misma organizacin, pueden presentar variaciones significativas. Algunos tendrn
solo una fase, como se muestra en la Figura 2-10. Otros proyectos podrn tener
dos o ms fases.
38

Figura 2-10. Ejemplo del Proyecto de Una Sola Fase

Algunas organizaciones han establecido polticas de estandarizacin de todos los
proyectos, mientras que otras permiten que el equipo de direccin del proyecto
escoja la ms apropiada para su proyecto individual. Por ejemplo, una organizacin
puede considerar un estudio de viabilidad como un anteproyecto de rutina, otra
puede considerarlo como la primera fase de un proyecto, y una tercera puede
considerar el estudio de viabilidad como un proyecto separado e independiente. De
la misma manera, un equipo del proyecto podr dividir el proyecto en dos fases,
mientras que otro equipo podr optar por la gestin de todo el trabajo en una sola
fase. Mucho depende de la naturaleza del proyecto especfico y del estilo del equipo
del proyecto o de la organizacin.
2.4.2.1 Relacin entre Fases
Cuando los proyectos constan de varias fases, las fases son parte de un proceso
que generalmente es secuencial, diseado para asegurar el control apropiado del
proyecto y obtener el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo, en
determinadas situaciones, un proyecto puede beneficiarse mediante la
implementacin de fases superpuestas o simultneas.
Existen dos tipos bsicos de relaciones entre fases:
Relacin Secuencial. Una relacin secuencial, donde una fase slo puede
iniciarse una vez que se completa la fase anterior. La Figura 2-11 muestra
un ejemplo de un proyecto compuesto nicamente por tres fases
secuenciales. La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la
incertidumbre, pero puede eliminar las opciones de acortar el cronograma.
39

Figura 2-11. Ejemplo de Proyecto de Tres Fases

Relacin de Superposicin. Una relacin de superposicin, donde una fase
se inicia antes de que finalice la anterior (ver la Figura 2-12). Esto puede
aplicarse algunas veces como un ejemplo de la tcnica de compresin del
cronograma, conocida como ejecucin rpida. La superposicin puede
requerir recursos adicionales para permitir que el trabajo se realice en
paralelo, puede aumentar el riesgo y causar un reproceso, si la fase
siguiente avanza antes de que la informacin precisa generada en la fase
previa est disponible.
Figura 2-12. Ejemplo de Proyecto con Fases Superpuestas

Para proyectos con ms de una fase, pueden existir diferentes relaciones
(superposicin, secuencial, paralelo) entre las fases individuales. Consideraciones
tales como el nivel de control requerido, la eficacia y el grado de incertidumbre
determina la relacin que se aplicar entre las fases. Sobre la base de estas
consideraciones, ambas relaciones puede ocurrir entre las diferentes fases de un
mismo proyecto.
40

2.4.2.2 Ciclos de Vida Predictivos

Ciclos de vida predictivos (tambin conocido como plan completamente definido)
son aquellos en los que se determinan el alcance del proyecto, y el tiempo y costo
necesario para entregar dicho alcance, son determinados tan temprano en el ciclo
de vida del proyecto como sea posible. Como se muestra en la Figura 2-13, estos
proyectos se llevan a cabo a travs de una serie de fases secuenciales o
superpuestas, con cada fase por lo general enfocada en un subconjunto de las
actividades del proyecto y los procesos de gestin de proyectos. El trabajo realizado
en cada fase es normalmente de naturaleza diferente a la de las fases anteriores y
posteriores, por lo tanto, el maquillaje y las habilidades requeridas del equipo del
proyecto puede variar de fase a fase.
Figura 2-13. Ejemplo del Ciclo de vida Predictivo

Al iniciarse el proyecto, el equipo del proyecto se centrar en la definicin del
alcance global del producto y del proyecto, desarrollar un plan para entregar el
producto (y los entregables asociados), y luego pasar por fases para ejecutar el
plan dentro de ese mbito. Los cambios en el alcance del proyecto se manejan
cuidadosamente y requieren una re-planificacin y aceptacin formal del nuevo
alcance.
Ciclos de vida predictivos son generalmente preferidos cuando el producto a ser
entregado es bien entendido, eso es cuando hay una importante base de prctica
41

de la industria, o cuando un producto es requerido a ser entregado en su totalidad

para tener una apreciacin por los grupos de interesados.
Incluso los proyectos con ciclos de vida pueden utilizar el concepto de planificacin
gradual, donde generalmente, el Plan de alto nivel est disponible y una
planificacin ms detallada es ejecutada para tener espacios de tiempo adecuados,
como por ejemplo actividades nuevas de trabajo se abordarn y los recursos
debern ser asignados.
2.4.2.3 Ciclos de Vida Iterativo e Incremental
Ciclos de vida Iterativos e Incrementales son aquellos en los que las fases del
proyecto (tambin llamados iteraciones) intencionalmente se repiten en una o ms
actividades del proyecto tanto como el entendimiento del equipo de proyecto
respecto a los productos se incrementa. Las Iteraciones desarrollan el producto a
travs de una serie de ciclos repetidos, mientras que los incrementos sucesivos
aaden funcionalidad al producto. Estos ciclos de vida desarrollan el producto en
forma iterativa e incremental.
Proyectos iterativos e incrementales puede proceder en fases, y sus iteraciones se
llevar a cabo de una manera secuencial o superpuesta. Durante una iteracin, las
actividades de todos los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos se realizar.
Al final de cada iteracin, un entregable o conjunto de entregables se completarn.
Las iteraciones futuras pueden mejorar los entregables o crear otros nuevos. Cada
iteracin construye incrementalmente los entregables hasta que los criterios de
finalizacin para la fase se cumplan, permitiendo que el equipo del proyecto
incorpore la retroalimentacin.
En la mayora de los ciclos de vida iterativos, una visin de alto nivel ser
desarrollada para la empresa en general, pero el alcance detallado es elaborado de
una iteracin a la vez. A menudo la planificacin de la siguiente iteracin se lleva a
cabo como se desarrollen los trabajos sobre el alcance de la iteracin en curso y los
entregables|. El trabajo requerido para un determinado conjunto de entregables
pueden variar en el duracin esfuerzo, y el equipo del proyecto puede cambiar
entre las iteraciones o durante las iteraciones. Esos entregables que no se abordan
dentro del alcance de la iteracin actual son tpicamente abordados slo en un alto
nivel y puede ser tentativamente asignado a una iteracin futura especfica. Los
cambios en el alcance de una iteracin se manejan cuidadosamente una vez que
comience el trabajo.
Ciclos de vidas Iterativas e incrementales son generalmente preferidos cuando una
organizacin necesita gestionar objetivos y alcances cambiantes, para reducir la
complejidad de un proyecto, o cuando la entrega parcial de un producto es
beneficiosa y proporciona un valor para uno o varios grupos de interesados sin que
ello afecte al ltimo entregable o un conjunto de resultados. Los proyectos grandes
y complejos se ejecutan con frecuencia de forma iterativa para reducir el riesgo al
permitir que el equipo incorpore las retroalimentaciones y lecciones aprendidas
entre iteraciones.
2.4.2.4 Ciclos de Vida Adaptativos
Ciclos de vida adaptativos (tambin conocidos como mtodos cambiantes o giles)
estn destinados a responder a los altos niveles de cambio y participacin de los
interesados en curso. Mtodos adaptativos son tambin iterativos e incrementales,
pero se diferencian en que las iteraciones son muy rpidas (por lo general con una
42

duracin de 2 a 4 semanas) y se fija en el tiempo y el costo. Proyectos adaptativos

en general, realizan varios procesos en cada iteracin, aunque las iteraciones
tempranas pueden concentrarse con mayor frecuencia en la planificacin de las
actividades.
El alcance general del proyecto se puede descomponer en una serie de requisitos y
trabajo a realizar, a veces referido como una reserva de producto. Al comienzo de
una iteracin, el equipo trabajar para determinar cuntos de los elementos de
mayor prioridad en la lista de pendientes puede ser entregado dentro de la
siguiente iteracin. Al final de cada iteracin, el producto debe estar listo para su
revisin por el cliente. Esto no quiere decir que el cliente est obligado a aceptar el
entregable slo que el producto no debe incluir caractersticas inacabadas e
incompletas, o inutilizable. Los representantes del patrocinador y el cliente debe ser
continuamente comprometido con el proyecto para proporcionar informacin sobre
prestaciones a medida que se crean y para asegurar que la pila de producto sea
adaptado a sus necesidades actuales.
Mtodos adaptativos son generalmente preferidos cuando se trata de un entorno
que cambia rpidamente, cuando los requerimientos y alcances son difciles de
definir de antemano, y cuando es posible definir pequeas mejoras incrementales
que proporcionan valor a los interesados.
3. PROCESO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. La aplicacin de conocimientos requiere de la direccin eficaz
de los procesos apropiados.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas
para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se
caracteriza por sus entradas, por las herramientas y tcnicas que puedan aplicarse
y por las salidas que se obtienen. Como se explica en el Captulo 2, el director del
proyecto debe considerar los activos de los procesos de la organizacin y los
factores ambientales de la empresa. stos se deben tener en cuenta para cada
proceso, incluso si no estn enumerados de manera explcita como entradas en las
especificaciones del proceso. Los activos de los procesos de la organizacin
proporcionan pautas y criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades
especficas del proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden restringir
las opciones de la direccin de proyectos.
Para que un proyecto tenga xito, el equipo del proyecto debe:
Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del
proyecto;
Utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los
requisitos;
Establecer y mantener una comunicacin adecuada y el compromiso con los
interesados
Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de
los interesados;
43

Equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo,

calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado
especificado.
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto
generalmente se enmarcan en una de las siguientes dos categoras principales:
Los procesos de la direccin de proyectos aseguran que el proyecto

avance de manera eficaz durante toda su existencia. Estos procesos incluyen
las herramientas y tcnicas involucradas en la aplicacin de las habilidades
y capacidades que se describen en las reas de conocimiento (Captulos 4 a
13).
Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del
proyecto. Estos procesos normalmente son definidos por el ciclo de vida del
proyecto (como se analiza en la Seccin 2.4) y varan segn el rea de
aplicacin. El alcance del proyecto no puede definirse si no se cuenta con
una comprensin bsica acerca de cmo generar el producto especificado.
Por ejemplo, al determinar la complejidad global de una casa que se
planifica construir, se deben tener en cuenta diversas tcnicas y
herramientas de construccin.
El PMBOK describe nicamente los procesos de la direccin de proyectos. Si bien
los procesos orientados al producto estn fuera del alcance de esta norma, no
deben ser ignorados por el director del proyecto. Los procesos de la direccin de
proyectos y los procesos orientados al producto se superponen e interactan a lo
largo de la vida de un proyecto.
Los procesos de la direccin de proyectos se aplican globalmente y a todos los
grupos de industrias. Buenas prcticas significa que existe un acuerdo general en
cuanto a que se ha demostrado que la aplicacin de los procesos de la direccin de
proyectos aumenta las posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos.
Buenas prcticas no significa que los conocimientos, habilidades y procesos
descritos deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. Para
un proyecto determinado, el director del proyecto, en colaboracin con el equipo
del proyecto, siempre tiene la responsabilidad de determinar cules son los
procesos apropiados, as como el grado de rigor adecuado para cada proceso.
Los directores del proyecto y sus equipos deben abordar cuidadosamente cada
proceso y sus entradas y salidas y determinar cules son aplicables al proyecto en
el que est trabajando. El PMBOK debe servirles de gua para aquellos procesos
que deben considerar en la direccin de su proyecto. Este esfuerzo se conoce como
adaptacin.
La direccin de proyectos es una tarea integradora que requiere que cada proceso
del producto y del proyecto est alineado y conectado de manera adecuada con los
dems procesos, a fin de facilitar la coordinacin. Normalmente, las acciones
tomadas durante un proceso afectan a ese proceso y a otros procesos relacionados.
Por ejemplo, un cambio de alcance afecta generalmente al costo del proyecto, pero
puede no afectar al plan de comunicacin o a la calidad del producto. A menudo,
estas interacciones entre procesos requieren efectuar concesiones entre requisitos y
objetivos del proyecto, y las concesiones especficas de desempeo variarn de un
proyecto a otro y de una organizacin a otra. Una direccin de proyectos exitosa
incluye dirigir activamente estas interacciones a fin de cumplir con los requisitos
del patrocinador, el cliente y los dems interesados. En determinadas
44

circunstancias, ser necesario repetir varias veces un proceso o conjunto de

procesos para alcanzar el resultado requerido.
Los proyectos existen dentro de una organizacin y no pueden operar como un
sistema cerrado. Requieren datos de entrada procedentes de la organizacin y del
exterior, y producen capacidades que vuelven a la organizacin. Los procesos del
proyecto pueden generar informacin para mejorar la direccin de futuros
proyectos.
El PMBOK describe la naturaleza de los procesos de la direccin de proyectos en
trminos de la integracin entre los procesos, sus interacciones y los propsitos a
los cuales sirven. Los procesos de la direccin de proyectos se agrupan en cinco
categoras conocidas como Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (o
grupos de procesos):
Grupo del Proceso de Iniciacin. Aquellos procesos realizados para
definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente,
mediante la obtencin de la autorizacin para comenzar dicho proyecto o
fase.
Grupo del Proceso de Planificacin. Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
accin necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi el
proyecto.
Grupo del Proceso de Ejecucin. Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin
de cumplir con las especificaciones del mismo.
Grupo del Proceso de Monitoreo
y Control. Aquellos procesos
requeridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeo
del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de
cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Este captulo tambin proporciona informacin para la direccin de proyectos de un
proyecto individual organizado como una red de procesos interrelacionados,
detallando los procesos, e incluye las siguientes secciones principales:
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
Interacciones Comunes entre Procesos de la direccin de Proyectos

Grupos de procesos de la direccin de proyectos
Grupo del Proceso de Iniciacin
Grupo del Proceso de Planificacin
Grupo del Proceso de Ejecucin
Grupo del Proceso de Monitoreo y Control
Grupo del Proceso de Cierre
Informacin del Proyecto
Roles del rea de Conocimiento
3.1 INTERACCIONES COMUNES ENTRE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE

PROYECTOS
45

Los procesos de la direccin de proyectos se presentan como elementos

diferenciados con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la prctica se
superponen e interactan en formas que aqu no se detallan totalmente. La mayora
de los profesionales con experiencia en este mbito reconocen que existe ms de
una forma de dirigir un proyecto. Los grupos de procesos requeridos y los procesos
que los constituyen sirven de gua para aplicar conocimientos y habilidades
apropiados en materia de direccin de proyectos durante el proyecto. La aplicacin
de los procesos de la direccin de proyectos es iterativa y muchos procesos se
repiten durante el proyecto.
La naturaleza integradora de la direccin de proyectos requiere que el Grupo del
Procesos de Monitoreo y Control interacte con los otros grupos de procesos, como
se muestra en la Figura 3-1. Los procesos de monitoreo y control de ocurrir al
mismo tiempo como procesos contenidos dentro de otros Grupos de Procesos. Por
lo tanto, el proceso de monitoreo y de control es representado como un grupo de
procesos "de fondo" para los Grupos de Procesos de otras cuatro que se muestran
en la Figura 3-1.
Figura 3-1. Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos

Los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos se vinculan entre s a travs
de los resultados que producen. Los grupos de procesos rara vez son eventos
diferenciados o nicos; son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de
todo el proyecto. La salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada
para otro proceso o es un entregable del proyecto. El Grupo del Proceso de
Planificacin suministra al Grupo del Proceso de Ejecucin el plan para la direccin
del proyecto y los documentos del proyecto y, conforme el proyecto avanza, a
menudo exige actualizar el plan para la direccin del proyecto y dichos documentos.
La Figura 3-2 ilustra cmo interactan los grupos de procesos y muestra el nivel de
superposicin en distintas etapas. Cuando el proyecto est dividido en fases, los
grupos de procesos interactan dentro de cada fase.
46

La Figura 3-2. Los Grupos de Procesos Interactan en una Fase o Proyecto

Un ejemplo de esto sera la salida de una fase de diseo, que requiere la aceptacin
del documento de diseo por parte del cliente. El documento de diseo proporciona,
una vez que est disponible, la descripcin del producto para los grupos de
procesos de planificacin y de ejecucin en una o ms fases subsiguientes. Cuando
un proyecto se divide en fases, los grupos de procesos se activan segn resulte
apropiado a fin de conducir eficazmente el proyecto hacia su cierre de una manera
controlada. En proyectos de fases mltiples, los procesos se repiten dentro de cada
fase hasta que se cumplan los criterios para concluir la fase. El Captulo 2
proporciona informacin adicional sobre los ciclos de vida del proyecto y las fases
del proyecto.
3.2 GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
Las siguientes secciones identifican y describen los cinco grupos de procesos de la
direccin de proyectos necesarios en todo proyecto. Estos cinco grupos de procesos
cuentan con dependencias bien definidas y normalmente se ejecutan en la misma
secuencia en cada proyecto. Son independientes de las reas de aplicacin y del
enfoque de las industrias. Los grupos de procesos individuales y los procesos
individuales que los constituyen a menudo se repiten antes de concluir el proyecto.
Los procesos constitutivos pueden presentar interacciones dentro de un grupo de
procesos y entre grupos de procesos. Estas interacciones, cuya naturaleza vara de
un proyecto a otro, pueden realizarse o no en un orden determinado.
El diagrama de flujo de procesos, la Figura 3-3, proporciona un resumen global
del flujo bsico y de las interacciones
entre los grupos de procesos y los
interesados especficos. Un grupo de procesos incluye los procesos constitutivos de
la direccin de proyectos que estn vinculados por las entradas y salidas
respectivas; de este modo el resultado de un proceso se convierte en la entrada de
otro. Los grupos de procesos no son fases del proyecto. Cuando proyectos
complejos o de gran tamao son separados en sub-proyectos o fases diferenciadas,
como por ejemplo estudio de viabilidad, desarrollo conceptual, diseo, prototipo,
47

construccin, prueba, etc., por lo general, todos los grupos de procesos se

repetirn en cada fase o sub-proyecto a lo largo de las lneas que se ha explicado
anteriormente y se ilustra en la Figura 3-2.
Los procesos de direccin de proyectos se muestran en el grupo de procesos en los
que la mayora de las actividades relacionadas se lleva a cabo. Por ejemplo, un
proceso que normalmente se lleva a cabo en la fase de planificacin se pone en el
Grupo de Procesos de Planificacin. Cuando este proceso se actualiza mediante un
proceso de Grupo de Procesos de ejecucin o actividad, no se considera un nuevo
proceso dentro del Grupo del Proceso de Ejecucin, pero sigue siendo un proceso
de planificacin de proceso de grupo o actividad. La naturaleza iterativa de la
direccin del proyecto significa que los procesos de cualquier grupo puede volver a
utilizarse durante todo el ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, en respuesta a un
evento de riesgo, la ejecucin de una respuesta al riesgo puede desencadenar un
anlisis ms detallado, lo que nos lleva a otra iteracin del proceso Identificar los
Riesgos y el correspondiente proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos y
realizar los procesos de anlisis de riesgos cuantitativos para evaluar el impacto.
48

Figura 3-3. Interacciones entre Procesos de la Direccin de Proyectos
49

3.3 GRUPO DEL PROCESO DE INICIACIN

El Grupo del Proceso de Iniciacin est compuesto por aquellos procesos realizados
para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente,
mediante la obtencin de la autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase.
Dentro de los procesos de iniciacin, se define el alcance inicial y se comprometen
los recursos financieros iniciales. Adems, se identifican los interesados internos y
externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global
del proyecto. Finalmente, si an no fue nombrado, se selecciona el director del
proyecto. Esta informacin se plasma en el acta de constitucin del proyecto y
registro de interesados. Cuando el acta de constitucin del proyecto recibe
aprobacin, el proyecto se considera autorizado oficialmente. Aunque el equipo de
direccin del proyecto pueda colaborar en la redaccin de esta acta, la aprobacin y
el financiamiento se manejan fuera de los lmites del proyecto (Figura 3-4). Un
lmite del proyecto se define como el punto en el tiempo que un proyecto o fase del
proyecto est autorizado para su terminacin. El propsito fundamental de este
Grupo de Procesos es alinear las expectativas de los interesados con el propsito
del proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y los objetivos, mostrar cmo su
participacin en el proyecto y fases asociadas pueden asegurar que sus
expectativas se cumplan. Estos procesos ayudan a configurar la visin del proyecto,
lo que se necesita para llevar a cabo.
Figura 3-4. Lmites del Proyecto

Como parte del Grupo del Proceso de Iniciacin, varios proyectos complejos o de
gran tamao pueden dividirse en fases independientes. En dichos proyectos, los
procesos de iniciacin se llevan a cabo en las fases subsiguientes a fin de validar las
decisiones tomadas durante el proceso Desarrollar el Acta de Constitucin del
Proyecto y el proceso Identificar a los Interesados. Activar los procesos de iniciacin
al comienzo de cada fase ayuda a mantener el proyecto centrado en la necesidad
de negocio que el proyecto se comprometi a abordar. Se verifican los criterios de
xito y se revisan la influencia y los objetivos de los interesados en el proyecto. Se
50

toma entonces una decisin sobre la necesidad de continuar, posponer o suspender

el proyecto.
En general, involucrar a los clientes y a otros interesados durante la iniciacin
mejora la probabilidad de contar con propiedad compartida, con la aceptacin de
los entregables y con la satisfaccin del cliente y dems interesados.
Los procesos de iniciacin pueden ser realizados por procesos de la organizacin,
del programa o del portafolio que son ajenos al alcance de control del proyecto. Por
ejemplo, antes de iniciar un proyecto, la necesidad de requisitos de alto nivel puede
documentarse como parte de una iniciativa ms amplia de la organizacin. La
viabilidad
de la nueva tarea puede establecerse mediante
un proceso de
evaluacin de alternativas. Los objetivos del proyecto se describen con claridad, y
entre ellos, las razones por las que un proyecto especfico resulta la mejor
alternativa para cumplir los requisitos. La documentacin que respalda esta
decisin tambin puede contener la declaracin inicial del alcance del proyecto, los
entregables, la duracin del proyecto y una proyeccin de los recursos para el
anlisis de inversin de la organizacin. Como parte de los procesos de iniciacin,
se otorga autoridad al director del proyecto para que utilice recursos de la
organizacin en las actividades posteriores del proyecto.
3.4 GRUPO DEL PROCESO DE PLANIFICACIN
El Grupo del Proceso de Planificacin est compuesto por aquellos procesos
realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los
objetivos, y desarrollar la lnea de accin requerida para alcanzar dichos objetivos.
Los procesos de planificacin desarrollan el plan para la direccin del proyecto y los
documentos del proyecto que se utilizarn para llevarlo a cabo. La naturaleza
multidimensional de la direccin de proyectos genera ciclos de retroalimentacin
repetidos que permiten un anlisis adicional. A medida que se recopilan o se
comprenden ms caractersticas o informacin sobre el proyecto, puede ser
necesaria una mayor planificacin. Los cambios importantes que ocurren a lo largo
del ciclo de vida del proyecto generan la necesidad de reconsiderar uno o ms de
los procesos de planificacin
y, posiblemente, algunos de los procesos de
iniciacin. Esta incorporacin progresiva de detalles al plan para la direccin del
proyecto recibe generalmente el nombre de planificacin gradual, para indicar
que la planificacin y la documentacin son procesos repetitivos y continuos. El
beneficio clave de este Grupo de Procesos es delinear la estrategia y la tctica, as
como el curso de accin o la ruta para completar con xito el proyecto o fase.
Cuando el Grupo de Procesos de Planificacin est bien administrado, es mucho
ms fcil conseguir la aceptacin y el compromiso de los interesados. Estos
procesos expresan cmo se va a hacer, estableciendo la ruta hacia el objetivo
deseado.
El plan de direccin de proyectos y documentos de los proyectos desarrollados
como salidas del Grupo de Procesos de Planificacin explorar todos los aspectos del
alcance, tiempo, costo, calidad, comunicaciones, recursos humanos, riesgos,
adquisiciones, y compromiso de los interesados.
Las actualizaciones derivadas de los cambios aprobados durante el proyecto
(generalmente durante el monitoreo y control de los procesos y, especficamente,
durante el Proceso de Trabajo del Proyecto Dirigir y Gestionar) pueden impactar
significativamente partes del plan de direccin del proyecto y los documentos del
proyecto. Las actualizaciones de estos documentos proporcionan una mayor
51

precisin en cuanto a horarios, costos y recursos necesarios para cumplir con el

alcance del proyecto definido.
El equipo del proyecto debe estimular la participacin de todos los interesados
pertinentes durante la planificacin del proyecto y en el desarrollo del plan para la
direccin y documentos del proyecto. Debido a que el proceso de retroalimentacin
y mejora no puede continuar de manera indefinida, los procedimientos establecidos
por la organizacin dictan cundo se termina el esfuerzo de planificacin inicial.
Estos procedimientos se vern afectados por la naturaleza del proyecto, por los
lmites establecidos del proyecto, por las actividades de monitoreo y control
apropiadas y por el entorno en el que el proyecto se llevar a cabo.
Otras interacciones
entre los procesos dentro del Grupo del Proceso de
Planificacin dependen de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos
proyectos, el riesgo ser mnimo o no identificable hasta que se haya realizado la
mayor parte de la planificacin. En ese momento, el equipo puede reconocer que
las metas con respecto al cronograma y los costos resultan demasiado agresivas,
es decir, implican un mayor riesgo que el contemplado previamente. Los resultados
de las iteraciones se documentan como actualizaciones al plan para la direccin del
proyecto o a los documentos del proyecto.
3.5 GRUPO DEL PROCESO DE EJECUCIN
El Grupo del Proceso de Ejecucin est compuesto por aquellos procesos realizados
para completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de
cumplir con las especificaciones del mismo. Este grupo de procesos implica
coordinar personas y recursos, as como integrar y realizar las actividades del
proyecto en conformidad con el plan para la direccin del proyecto.
Durante la ejecucin del proyecto, los resultados pueden requerir que se actualice
la planificacin y que se vuelva a establecer la lnea base. Esto puede incluir
cambios en la duracin prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad y
productividad de recursos, as como en los riesgos no anticipados. Tales variaciones
pueden afectar el plan para la direccin del proyecto o los documentos del
proyecto, y pueden requerir un anlisis detallado y el desarrollo de respuestas de
direccin de proyectos apropiadas. Los resultados del anlisis pueden generar
solicitudes de cambio que, en caso de ser aprobadas, podran modificar el plan para
la direccin del proyecto u otros documentos del proyecto, y requerir posiblemente
el establecimiento de una nueva lnea base. Gran parte del presupuesto del
proyecto se utilizar en la realizacin de los Procesos del Grupo del Proceso de
Ejecucin.
3.6 GRUPO DEL PROCESO DE MONITOREO Y CONTROL
El Grupo del Proceso de Monitoreo y Control est compuesto por aquellos
procesos
requeridos
para monitorear, analizar y regular el progreso y el
desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios
y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este grupo de
procesos radica en que el desempeo del proyecto se observa y se mide de manera
sistemtica y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la
direccin del proyecto. El Grupo del Proceso de Monitoreo y Control tambin
incluye:
Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles
problemas,
52

Monitorear las actividades del proyecto, comparndolas con el plan para la

direccin del proyecto y la lnea base desempeo de ejecucin del proyecto,
y
Influir en los factores que podran eludir el control integrado de cambios, de
modo que nicamente se implementen cambios aprobados.
Este monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto conocimientos sobre la
salud del proyecto y permite identificar las reas que requieren ms atencin.
Adems de monitorear y controlar el trabajo que se est realizando dentro de un
grupo de proceso, este grupo tambin monitorea y controla la totalidad del esfuerzo
del proyecto. En proyectos de fases mltiples, el grupo de proceso de monitoreo y
control coordina las fases del proyecto a fin de implementar acciones correctivas o
preventivas, de modo que el proyecto cumpla con el plan para la direccin del
proyecto. Esta revisin puede dar lugar a actualizaciones recomendadas y
aprobadas al plan para la direccin del proyecto. Por ejemplo, el incumplimiento de
una fecha de finalizacin de una actividad puede requerir ajustes al plan de
personal vigente, la implementacin de horas extra, o que se realicen concesiones
entre los objetivos de presupuesto y cronograma. Con el fin de reducir o controlar
la sobrecarga, los procedimientos para la gestin por excepcin y otras tcnicas
pueden ser apropiadamente considerados.
3.7 GRUPO DEL PROCESO DE CIERRE
El Grupo del Proceso de Cierre est compuesto por aquellos procesos realizados
para finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos de la
direccin de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del
mismo u otras obligaciones contractuales. Este grupo de procesos, una vez
completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de
todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo,
segn corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha
finalizado.
Este Grupo de Procesos tambin crea oficialmente el cierre prematuro del proyecto.
Proyectos cerrados antes de tiempo puede incluir, por ejemplo: proyectos
abortados, proyectos cancelados, y los proyectos que tienen una situacin crtica.
En casos especficos, cuando algunos contratos no pueden ser formalmente
cerrados (por ejemplo, reclamaciones, las clusulas de terminacin, etc) o algunas
actividades han de ser transferidos a otras unidades organizativas especficas, de
traspaso de procedimientos pueden ser arreglados y finalizados.
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:
Obtener la aceptacin del cliente o del patrocinador para cerrar formalmente
el proyecto o fase,
Llevar a cabo despus de la revisin del proyecto o fase final,
Impactos rcord de adaptacin a cualquier proceso,
Documentar las lecciones aprendidas,
Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la
organizacin,
53

Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de

informacin para la direccin de proyectos (PMIS) para ser utilizados como
datos histricos
Cierre todas las actividades de contratacin que garanticen la terminacin de
todos los acuerdos pertinentes, y
Llevar a cabo evaluaciones de los miembros del equipo y liberar recursos
del proyecto.
3.8 INFORMACIN DEL PROYECTO
A lo largo del ciclo de vida del proyecto, una cantidad significativa de datos e
informacin se recoge, analiza, transforma y distribuye en varios formatos a los
miembros del equipo y otros interesados. Los datos del proyecto se recogen como
resultado de varios procesos de ejecucin y se comparten dentro del equipo del
proyecto. Los datos recogidos son analizados en su contexto, y se agregan y se
transforma para convertirse en informacin del proyecto durante varios procesos de
control. La informacin luego puede ser comunicada verbalmente o se almacena y
distribuye como reportes en varios formatos.
Los datos del proyecto se recogen y analizan continuamente durante el dinmico
contexto de la ejecucin del proyecto. Como resultado de ello, los trminos de
datos e informacin se usan indistintamente en la prctica. El uso indiscriminado de
estos trminos puede dar lugar a confusin y los malos entendidos por parte de los
diferentes interesados del proyecto. Las guas siguientes ayudan a minimizar la
falta de comunicacin y ayudar al equipo del proyecto utilizar la terminologa
adecuada:
Datos sobre el Desempeo del Trabajo. Las observaciones iniciales y
medidas identificadas durante las actividades realizadas para llevar a cabo el
trabajo del proyecto. Los ejemplos incluyen reporte del porcentaje de
trabajo fsicamente completado, las medidas de rendimiento tcnicas y de
calidad, fechas de inicio y termino de las actividades del cronograma, el
nmero de solicitudes de cambio, el nmero de defectos, costos reales, las
duraciones reales, etc.
Informacin sobre el Desempeo del Trabajo. Los datos de desempeo
recogidos de varios procesos de control, analizados e integrados en su
contexto, basadas en relaciones a travs de las reas. Ejemplos de
informacin sobre el desempeo son el estado de los entregables, el estado
de ejecucin de las solicitudes de cambio, y proyecciones estimadas hasta la
conclusin.
Informe sobre el desempeo del trabajo. La representacin compilada
fsica o electrnica de la informacin sobre el desempeo del trabajo en los
documentos del proyecto, destinado a generar decisiones o levantar errores,
acciones o sensibilizacin. Los ejemplos incluyen los informes de estado,
memorndums, notas, justificaciones, notas informativas, paneles
electrnicos, recomendaciones y actualizaciones.
La Figura 3-5 ilustra el flujo de la informacin del proyecto a travs de los distintos
procesos utilizados para la direccin del proyecto.
54

Figura 3-5. Datos del Proyecto, Informacin e Informe del Flujo

3.9 ROLES DE LAS REAS DE CONOCIMIENTO
Los 47 procesos de la direccin del proyecto identificados en la Gua del PMBOK
estn agrupados en diez reas de Conocimiento diferentes. Un rea de
Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, trminos y
actividades que conforman un campo profesional, el campo de direccin de
proyectos, o rea de especializacin. Estas diez reas de conocimiento se utilizan
en la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto
deben utilizar estas diez reas de conocimiento y otras reas de Conocimiento,
segn corresponda, para su proyecto especfico. Las reas de conocimiento son:
Gestin de la Integracin del Proyecto, Gestin del Alcance del Proyecto, Gestin
del Tiempo del Proyecto, Gestin de la Calidad del Proyecto, Gestin de Recursos
Humanos del Proyecto, Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, Gestin de los
Riesgos del Proyecto, Gestin de las Adquisiciones del Proyecto y Gestin de los
Interesados del proyecto. Cada rea de conocimiento dentro de la Gua del PMBOK
est contenido en una seccin separada.
La Gua del PMBOK define los aspectos importantes de cada rea de conocimiento
y cmo se integra con los cinco Grupos de Procesos. Como elementos de soporte,
las reas de Conocimiento proporcionan una descripcin detallada de las entradas y
salidas de proceso junto con una explicacin descriptiva de herramientas y tcnicas
55

de uso ms frecuente dentro de los procesos de gestin de proyectos para producir

cada resultado. Un diagrama de flujo de datos se proporciona en cada rea de
Conocimiento (secciones 4 a 8). El diagrama de flujo de datos es una
representacin de nivel de resumen del proceso de entradas y el proceso de salidas
que fluyen a travs de todos los procesos dentro de un rea de conocimiento
especfica (ver la Figura 3-6 para la leyenda de los datos de diagrama de flujo).
Aunque los procesos se presentan aqu como elementos diferenciados con
interfaces bien definidas, en la prctica son iterativos y pueden superponerse e
interactuar de formas que no se detallan en esta gua.
Tabla 3-1 refleja el mapa de los 47 procesos de la direccin de proyectos dentro de
los 5 grupos de procesos de la Gestin de Proyectos y las 10 reas de
conocimiento.
Figura 3-6. Leyenda del Diagrama de Flujo de Datos
56

Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos

reas de
Conocimiento
4. Gestin de la
Integracin del
Proyecto
5. Gestin del
Alcance del
Proyecto
6. Gestin del
Tiempo del
Proyecto
7. Gestin de los
Costos del
Proyecto
Grupo del
proceso de
Iniciacin
4.1 Desarrollar el
Acta de
Constitucin del
Proyecto
Grupo del
proceso de
Planificacin
4.2 Desarrollar el
Plan para la
Direccin del
Proyecto
Grupo del
proceso de
Ejecucin
4.3 Dirigir y
Gestionar el
Trabajo del
Proyecto
5.1 Planificar la
Gestin del Alcance
Proyecto
5.2 Recopilar
Requisitos
5.3 Definir el
Alcance
5.4 Crear la EDT
Grupo del
proceso de
Monitoreo y
Control
4.4 Monitorear y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
4.5 Realizar el
Control Integrado
de Cambios
Grupo del
proceso de
Cierre
4.6 Cerrar el
Proyecto o Fase
5.5 Validar el
Alcance
5.6 Controlar el
Alcance
6.1 Planificar la
Gestin del
Cronograma
6.2 Definir las
Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los
Recursos de las
Actividades
6.5 Estimar la
Duracin de las
Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
7.1 Planificar la
Gestin de los
Costos
7.2 Estimar los
Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto
6.7 Controlar el
Cronograma
7.4 Controlar los

Costos
8. Gestin de
Calidad del
Proyecto
8.1 Planificar la
Gestin de la
Calidad
8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad
9. Gestin de los
Recursos
Humanos del
Proyecto
9.1 Planificar la
Gestin de los
Recursos Humanos
9.2 Adquirir el
Equipo del
Proyecto
9.3 Desarrollar el
Equipo del
Proyecto
9.4 Gestionar el
Equipo del
Proyecto
10. Gestin de
las
Comunicaciones
del Proyecto
10.1 Planificar la
Gestin de la
Comunicaciones
10.2 Gestionar las

Comunicaciones
8.3 Controlar la
Calidad
10.3 Controlar las

Comunicaciones
57

11.1 Planificar la
Gestin de Riesgos
11.2 Identificar los
Riesgos
11.3 Realizar el
Anlisis Cualitativo
de Riesgos
11.4 Realizar el
Anlisis
Cuantitativo de
Riesgos
11.5 Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
11. Gestin de
los Riesgos del
proyecto
12. Gestin de
las Adquisiciones
del Proyecto
13. Gestin de
los Interesados
del Proyecto
13.1 Identificar a
los Interesados
11.6 Controlar los

Riesgos
12.1 Planificar la
Gestin de las
Adquisiciones
12.2 Efectuar las

Adquisiciones
12.3 Controlar las

Adquisiciones
13.2 Planificar la
Gestin de los
Interesados
13.3 Gestionar el
Compromiso de
los Interesados
13.4 Controlar el
Compromiso de
los Interesados
Tabla 3-1. Correspondencia entre Grupos

Conocimiento de la Direccin de Proyectos
de
Procesos
12.4 Cerrar las

Adquisiciones
reas
de
58

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Sesin 01 Material de Lectura v1

MARCO REFERENCIAL PARA LA

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1.4 Relaciones entre la Gestin del Portafolio, Direccin de Programas,

GPY012 - Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK 5ta Edicin)

Practicante Certificado en enfoques giles del PMI (PMI-ACP)

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Entre los ejemplos de proyectos se incluyen, pero no se limitan a:

GPY012 - Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK 5ta Edicin)

Figura 1-1. Interaccin entre el Portafolio, Programa, y la Direccin de

GPY012 - Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK 5ta Edicin)

Dirigir un proyecto por lo general implica, pero no est limitado a:

GPY012 - Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK 5ta Edicin)

(OPM). OPM es un marco de ejecucin de la estrategia que utiliza la direccin de

GPY012 - Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK 5ta Edicin)

Direccin de Proyectos de la Organizacin

Los proyectos tienen

Los portafolios tienen un

Los directores del proyecto El director del programa

Los directores del portafolio

Planificacin Los directores del proyecto Los directores del

Los directores del proyecto Los directores del

El xito se mide por la

Los directores del portafolio

Los directores del portafolio

El xito se mide por el

Los directores del proyecto Los

Tabla 1: Resumen Comparativo de los Proyectos, Programas y Portafolios.

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1.4.1 Direccin de Programas

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asignacin de recursos, y que la gestin del portafolio es consistente y alineada con

GPY012 - Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK 5ta Edicin)

sirve como repositorio del proyecto. El grado de control proporcionada por el

GPY012 - Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK 5ta Edicin)

El Director del Proyecto se concentra en los objetivos especficos del

La gestin de operaciones es responsable de supervisar, dirigir y controlar las

GPY012 - Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK 5ta Edicin)

o bien mediante la transferencia de recursos de las operaciones al proyecto al inicio

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1.5.2 Organizaciones y Direccin de Proyectos

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1.6 VALOR DEL NEGOCIO

GPY012 - Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK 5ta Edicin)

actividades de direccin de proyectos a travs del fortalecimiento facilitadores

GPY012 - Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK 5ta Edicin)

capacidad personal abarca actitudes, caractersticas bsicas de la

1.8 GUA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS

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La Norma de Gestin de Portafolio [4] se refiere a la gestin de portafolios,

2. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO E INFLUENCIAS DE LA

2.1 INFLUENCIAS DE LA ORGANIZACIN EN LA DIRECCIN DE PROYECTOS

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La cultura organizacional est conformada por las experiencias comunes de los

GPY012 - Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK 5ta Edicin)

los principales tipos de estructuras de la organizacin relacionadas con los

Quin controla el Presupuesto

TABLA 2-1. Influencias de la Organizacin en los Proyectos

GPY012 - Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK 5ta Edicin)

FIGURA 2-1. Organizacin Funcional

GPY012 - Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK 5ta Edicin)

Figura 2-2. Organizacin Matricial Dbil

Figura 2-3. Organizacin Matricial Equilibrada