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Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera Mecnica Industrial
FACULTAD DE INGENIERA
AL CONFERRSELE EL TTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
VOCAL I
VOCAL II
VOCAL III
VOCAL IV
VOCAL V
SECRETARIA
EXAMINADOR
EXAMINADOR
EXAMINADOR
SECRETARIA
AGRADECIMIENTOS A:
DIOS
MIS PADRES
LA FACULTAD DE INGENIERA
DIOS:
MIS PADRES:
Maria Evangelina Rivera
MI ESPOSA:
Nancy Fabiola Mungua L.
MIS HIJOS:
Diego Pal
Luisa Fernanda
MI TA:
Edelmira de de Paz
MIS HERMANOS:
MIS PRIMOS:
MIS SUEGROS:
Pal Mungua
Blanqui de Mungua
EN ESPECIAL:
Lic. Juan Francisco Garca
Lic. Marco Tulio Flix
Cervecera
Centroamericana
MIS AMIGOS
NDICE GENERAL
NDICE DE ILUSTRACIONES
GLOSARIO
VII
RESUMEN
XI
OBJETIVOS
XIII
INTRODUCCIN
XV
1.
ANTECEDENTES GENERALES
1.1 La empresa
1.1.1 Ubicacin
1.1.2 Descripcin
1.1.3 Historia
1.1.4 Misin
1.1.5 Visin
1.1.6 Valores
1.1.7 Funcionamiento
1.2 El Benchmarking
2.
6
7
10
15
16
17
2.3.1. Competitividad
3.
19
24
25
29
30
33
38
41
42
43
II
45
49
49
51
51
4.
52
55
58
58
59
5.
estudio
61
61
62
63
MEJORA CONTINUA
5.1 Programas de seguimiento
65
69
73
III
75
76
5.1.5 Diagnstico
77
5.1.6 Planificacin
78
5.1.7 Ejecucin
81
5.1.8 Evaluacin
84
84
5.2 Retroalimentacin
88
89
CONCLUSIONES
91
RECOMENDACIONES
93
BIBLIOGRAFA
95
ANEXOS
97
IV
NDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
Diagrama Causa-Efecto
16
37
76
VI
GLOSARIO
Anlisis Costo-Beneficio
de su
aplicacin.
Asociacin Gremial de
Exportadores de Productos
no Tradicionales
Benchmarking
representantes
de
las
mejores
VII
Cadena de valor
Calidad total
Cliente de Benchmarking
eventual
de
la
informacin
de
Benchmarking.
Competitividad
se
entiende
el
conjunto
de
marca
superioridad
sobre
inmediatos.
VIII
que
sus
le
da
cierta
competidores
Diagrama causa-efecto
o Ishikawa
interrelacin
de
causas
efectos que
(espina de pescado)
Diagrama de flujo
de procesos
Diagrama de pareto
Equipo de Benchmarking
Son
todas
aquellas
personas
IDC
ISO 9000
Justo a tiempo
IX
Lluvia de ideas
Matriz de objetivos
Herramienta
utilizada
para
dar
Productividad
da
al
quipo
informacin
investigacin.
.
de
Benchmarking
relacionada
con
la
RESUMEN
XI
XII
OBJETIVOS
GENERAL
ESPECFICOS
3. Indicar
XIII
XIV
INTRODUCCIN
XV
XVI
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1 La empresa
A continuacin se describen aspectos relacionados con las empresas en
estudio como su ubicacin, descripcin, historia, misin, visin, valores,
funcionamiento y su estructura organizacional.
1.1.1 Ubicacin
En el caso especfico del presente estudio, se tomaron como objeto del
mismo, a dos empresas situadas en la ciudad de Guatemala. Una confecciona y
comercia textiles, y la otra distribuye granos bsicos a diversos canales de
distribucin.
1.1.2 Descripcin
Ambas empresas cuentan con varios aos de operar en el campo comercial
y aunque sus actividades son distintas, persiguen la mejora de sus
organizaciones a travs de nuevas herramientas administrativas que les permita
enfrentar a la globalizacin y competitividad.
1.1.3 Historia
La empresa Comercializadora de Textiles, dio inicio a sus operaciones en
junio de 1975, comenzando las mismas con la distribucin de pantaln de nio.
El producto comenz a tener xito a nivel del mercado nacional y a principios
de la dcada de 1978 las ventas se haban incrementado y los volmenes de
produccin crecieron considerablemente, lo que llev a la empresa a tener un
cambio en poltica de manera que se convirtiera en fabricante de sus productos.
Por los mismos aos nace la empresa Distribuidora de Granos Bsicos, cuya
descripcin e historial se dar ha conocer en el inciso 4.2.2.,(pg. 59) del
presente trabajo de graduacin.
1.1.4 Misin
Solamente una de ellas cuenta con una misin definida. La otra labora y
persigue objetivos en base a su experiencia.
1.1.5 Visin
En ambos casos, se resume la visin en obtener un lugar privilegiado en el
mercado guatemalteco e internacional.
1.1.6 Valores
Servicio de calidad y responsabilidad en todas sus actividades as como
otorgar un lugar preferencial a sus clientes
1.1.7 Funcionamiento
Se rigen a las leyes del pas y se encuentran inscritas legalmente cumpliendo
con todos los requisitos establecidos en la legislacin guatemalteca.
1.2 El Benchmarking
Sin Benchmarking
Con Benchmarking
Enfoque interno
No inventado aqu
Decisiones intuitivas
Cambio evolutivo
Cambio revolucionario
El lder de la industria
El
objetivo
del
Benchmarking
competitivo
es
identificar
investigacin y accin.
a) Conocimiento:
Significa que se ha descubierto alguna compaa que est haciendo algo
especial. La compaa puede ser algn competidor o no. Algunas veces, el
estar conscientes de las fuerzas de otras empresas proviene de haber hablado
con los clientes. Una de las mejores maneras de utilizar este nivel de
Benchmarking es preguntando a los clientes qu cosas hace de manera
superior la competencia, o que hace la empresa de manera deficiente en
comparacin con los competidores, que lleve a perder o a ganar un cliente.
Otras veces este conocimiento proviene de forma casual en conversaciones
de negocios, o hasta en anuncios de publicidad.
b) Investigacin:
Significa indagar ms sobre la situacin. El Benchmarking informal puede
investigarse haciendo unas cuantas preguntas, leyendo un artculo, o
ponindose en contacto con varias fuentes de informacin, por telfono o
personalmente, para enterarse cmo otra compaa hizo lo que hizo.
c) Accin:
Es el paso definitivo para cerrar el ciclo de Benchmarking competitivo,
incorporando la utilidad de cualquier aspecto de las prcticas de otra compaa
a sus operaciones. Es necesario asegurarse de tener la capacidad de procesar
y medir esa accin antes de tomarla.
El Benchmarking informal no debe requerir mucho tiempo o recursos y puede
ser parte de las ventas que estn por hacerse, servicio y procesos de
operaciones de negocios. Si alguien escoge cuidadosamente cmo utilizar el
Benchmarking, el resultado del pago total ser ms que balanceado por el
tiempo invertido. Por medio de incorporar las prcticas de otros a los
procedimientos de la localidad, puede beneficiarse de su experiencia sin tener
que re-inventar la rueda. Hay muchas ruedas que estn listas a ser
observadas, estudiadas y utilizadas.
La siguiente lista, contiene temas a los que se puede aplicar un proceso de
Benchmarking:
Poder de decisin.
Salario / compensacin.
Entrenamiento.
Mejoramiento de polticas.
Publicidad local.
Entrenamiento en localidades.
10
11
12
13
14
2.
Cmo se elabora?
1. Escoger un problema y escribirlo en el lado derecho de una hoja de
papel, dibujar de izquierda a derecha la lnea de la espina dorsal.
Enseguida escribir las causas primarias que afectan al problema, en
forma de grandes huesos.
2. Utilizando la tcnica de tormenta de ideas, escribir las causas
secundarias (como huesos medianos) que afectan las causas primarias;
posteriormente siguiendo la misma tcnica, escribir las causas terciarias
(como hueso pequeo) que afectan las causas secundarias.
3. Asignar
la
importancia
de
cada
factor
marcar
los
factores
15
Diagrama Causa-Efecto
16
Actividades estratgicas:
1. Gestin de la tecnologa: La administracin integral de cada uno de los
aspectos tecnolgicos que inciden en los atributos competitivos y en la
productividad de la empresa.
17
Actividades primarias:
1. Logstica interna: recepcin, almacenamiento, manejo y ahorro de
materiales, control de inventarios, programacin de vehculos y
devoluciones de proveedores.
2. Operaciones: Transformacin de insumos en productos, maquinaria,
ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas y operaciones de
instalaciones.
3. Logstica externa: recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica
del producto a los compradores, almacenamiento de producto
terminado, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de
pedidos y programacin.
4. Mercadeo y ventas: publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas,
precio.
5. Servicios: Se refiere a los servicios prestados por la empresa y no a los
recibidos,
como
por
ejemplo,
mantenimiento, etc.
18
servicio
post-venta,
garantas,
Actividades bsicas:
1. Desarrollo de los recursos humanos, capacitacin y entrenamiento:
seleccin, contratacin, entrenamiento, compensaciones y en general el
desarrollo del recurso humano.
2. Actividades
tecnolgicas:
un
amplio
rango
de
actividades
2.3.1 Competitividad
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas
que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el
entorno socioeconmico.
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales,
polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco
de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud
autoprotectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
19
competitividad
no
es
producto
de
una
casualidad
ni
surge
20
Refuerzo competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de
innovacin.
21
22
23
24
3. Anlisis Social
Qu factores gubernamentales, sociales y polticos presentarn
oportunidades o amenazas?
4. Fuerzas y debilidades
Dado un anlisis del sector y de la competencia. Cules son los puntos
fuertes y dbiles de la empresa, con relacin a los competidores
presentes y futuros?
c. Qu es lo que debera estar haciendo la empresa?
1. Anlisis de los supuestos y de la estrategia.
Cmo encajan los supuestos en la estrategia presente con
relacin al anlisis precedente?
2. Alternativas estratgicas
Cules son las alternativas estratgicas factibles, dado el anlisis
anterior (es actual la estrategia?)?
3. Eleccin estratgica
Cul alternativa se relaciona mejor con la posicin de la compaa ante las
oportunidades y peligros externos?
25
Objetivo estratgico
Lnea de productos
Enfoque de produccin
Enfoque de mkt
Conservacin de la estrategia
26
Diferenciacin:
Enfoque:
Adaptada al nicho.
27
28
29
Logstica
interna:
comprende
operaciones
de
recepcin,
30
31
Con
frecuencia
las
empresas
han
obtenido
ventajas
32
33
34
Datos de desempeo
35
36
37
38
Tanto Genichi Taguchi como Philip B. Crosby definen la calidad en funcin del
costo o la prdida que un producto provoca a la sociedad y demuestran que es
ms barato controlar la calidad del producto en las lneas de fabricacin, que
repararlo luego a travs del servicio post-venta. La aplicacin de un proceso de
Benchmarking apoya de esta manera las tcnicas de calidad ya que sus
resultados se reflejan en la disminucin de costos, optiminizacin de procesos,
y mejoramiento de la calidad de los productos.
39
40
3.
Medir algo distinto de los factores clave. Los directivos de una cadena
mayorista de materiales de construccin hicieron Benchmarking de
algunos de los mejores detallistas en su clase para llegar a entender
algunos de los indicadores clave en la venta al por menor que le
permitiera mejorar la satisfaccin de los clientes. Midieron cosas tales
como proporcin cliente/vendedor, entrega a tiempo y disponibilidad del
producto, y desarrollaron planes para igualar o mejorar a los lderes en
cada una de estas medidas.
41
Desempeo
Costos,
organizacional:
ingresos,
indicadores
42
de
43
que
se
practica
el
Benchmarking,
asesores,
analistas,
fuentes
5. Actuar
Esta etapa del proceso est influenciada por las necesidades del cliente
original y por los usos de la informacin de Benchmarking. La accin que se
realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de
recomendaciones para la implementacin real del cambio, basado en la
informacin durante la investigacin de Benchmarking.
44
3.4
Planificacin
de
un
estudio
de
Benchmarking
de
costes
competitivos
Un estudio de Benchmarking de costes de sus competidores permitir con
slo encontrar modos de ser ms competitivo en costes con su sistema actual,
sino que tambin deber permitir identificar alternativas estratgicas en forma
de sistemas empresariales diferentes, es decir, diferentes modos de
proporcionar valor a los clientes del sector.
Una buena forma de empezar un estudio de Benchmarking de costes es
analizar los diferentes medios de proporcionar un valor a los clientes en el
sector. Este anlisis no es Benchmarking, sino una fase previa que ayuda a:
45
formacin.
La
informacin
relacionada
con
la
estructura
46
El
Sistema
de
Informacin
Gerencial
(SIG),
como
la
estructura
47
48
49
50
51
a) Minoristas
A este tipo de empresas pertenecen aquellas que compran a sus
proveedores ya sean mayoristas o fabricantes productos para venderlos a los
consumidores, su papel es muy importante en la distribucin, ya que facilitan a
sus
clientes
(consumidores
finales)
la
adquisicin
de
los
productos
demandados.
b) Mayoristas
Estas empresas compran y revenden las mercancas ya sea a consumidores
industriales, comerciales e instituciones como a minoristas, es decir no venden
cantidades considerables a los consumidores finales. El fin que el cliente da al
producto puede servir de base en el establecimiento de las ventajas al mayoreo
o menudeo, por ejemplo: si una persona compra una elevada cantidad de
productos, pero stos son para su uso personal o familiar la empresa que se
venda realiza una venta al menudeo, pero si el fin de los productos es la
reventa la operacin puede considerarse como venta mayorista.
52
porcentaje
de
empresas
en
Quetzaltenango
se
dedican
la
53
54
4.
55
le
siguen
en
orden
de
importancia,
la
industria
56
siguindole,
en
orden
de
importancia,
los
57
58
como
empresas
de
reconocido
prestigio
con
autonoma
59
60
4.3.1
61
62
63
64
5.
MEJORA CONTINUA
65
66
67
partes
integrales
de
los
procesos
de
Benchmarking.
Emplear
68
69
ante
los
hechos
consumados,
apagando
incendios
como
70
71
72
73
74
75
76
5.1.5 Diagnstico
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es
fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en
constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms
eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el
mercado.
Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin
exista una buena comunicacin, porque ellos pueden ofrecer mucha
informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de
mejoramiento continuo.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los
clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinarias y equipos
de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a
los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a
travs de la capacitacin.
La mejora de la calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos
en productos, servicios o procesos, utilizndose tambin para mejorar los
resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una
oportunidad de mejora.
77
5.1.6 Planificacin
78
79
80
5.1.7 Ejecucin
La validez de las actividades de medicin y ensayo depende directamente de
la fiabilidad del equipo utilizado, adecuado para obtener una determinacin
precisa de los parmetros relacionados con la calidad del producto. Esto
requiere una planificacin cuidadosa, tanto en la seleccin del equipo y la
elaboracin de manuales de manejo para su utilizacin, como en la formacin
del personal para llevar a cabo las actividades de inspeccin, medicin y
calibracin.
Otro requisito es el control de productos no conformado. La revisin de este
material puede llevar a una de las siguientes decisiones:
Reparacin.
Desechos,
el
producto
queda
rechazado
definitivamente,
es
desechado.
Es esencial una comunicacin inmediata al departamento de produccin para
permitir que estos lleven a cabo acciones correctoras para evitar la repeticin
de los hechos. Por este motivo otro requisito es la accin correctiva y
preventiva.
81
82
83
5.1.8 Evaluacin
Dado que el xito no slo depende de un departamento o una sola funcin,
es importante que las principales perspectivas de funcionamiento estn en lnea
con sus objetivos empresariales. Una forma de lograr esto es estableciendo y
midiendo indicadores claves del rendimiento
84
85
86
87
incorporndolos
como
objetivos
de
futuro
para
el
5.2 Retroalimentacin
Los criterios de seleccin de las mejores prcticas; deben consignarse
claramente antes de llevar a cabo el estudio; una vez definido el factor crtico de
xito; se deben buscar empresas destacadas en este aspecto (publicaciones,
instituciones, bases de datos, internet, etc.) y al contactarlas se deben
considerar factores como: acceso a la informacin de los socios; facilidad para
realizar visitas constantes; contar con un contacto fijo en la organizacin y el
potencial de mejoramiento que ofrecen estas empresas.
Los datos deben ser recopilados; representados grficamente, analizados e
interpretados.
A los empresarios se debe presentar un resumen ejecutivo que incluya:
-
Descripcin de la metodologa
Presentacin de datos
88
89
90
CONCLUSIONES
91
92
RECOMENDACIONES
93
94
BIBLIOGRAFA
95
96
ANEXOS
Anexo 1
BOLETA DE OPININ La presente boleta tiene fines puramente acadmicos, por lo
que la informacin recabada en la misma, ser totalmente confidencial, permitiendo su
uso nicamente de carcter investigativo. Gracias por su colaboracin
1.- Estudios realizados:
Primaria ______ Secundaria______ Diversificado______
Universitario ______
2.- Su empresa se dedica a?
Mayoreo ______ Menudeo ______
3.- Cmo considera las ventas de sus productos en los ltimos 3 aos?
Muy buena ______ Buena ______ Mala ______ Muy mala ______
4.- Qu factor considera usted que provoc ese resultado?
Administrativo _______ Econmico _______ Mercadeo _______
5.- Toma en cuenta las prcticas de las empresas competidoras para mejorar sus
prcticas empresariales?
S _______ No _______
6.- Toma en cuenta las prcticas de xito de las empresas que no comercializan los
mismos productos de su negocio.
S _______ No _______ (Pase a la pregunta No. 8)
7.- Qu tipos de prctica toma en cuenta?
Servicio al cliente______ Mercadeo______ Administracin______
Recursos humanos______ Finanzas______ Otro (especifique)______
8.- Si Benchmarking es aprender de los otros, identificarlos, estudiarlos y mejorar
basndose en lo que se ha aprendido, estara usted dispuesto a aplicarlo en su
empresa?
S ______ No ______
Porque?_______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
97
98
ANEXO 2
99
ANEXO 3
100
101
102
ANEXO 4
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
ANEXO 5
113
114