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CASO PRCTICO FORD MOTOR COMPANY

Estrategia de la cadena de suministro


Teri Takai, Directora de Sistemas de Cadenas de Suministro, haba programado un tiempo
alrededor de sus actividades rutinarias para evaluar posibles recomendaciones a los altos
ejecutivos. Todos estaban de acuerdo con que la pregunta que ellos hacan era
extremadamente importante para el futuro de Ford: Cmo deba Ford utilizar tecnologas
de informacin emergentes (p.e. Internet) e ideas de nuevas industrias de tecnologa para
cambiar la manera como interactuaba con sus proveedores? Miembros del equipo de Teri
tenan distintas opiniones sobre el tema.
Algunos argumentaban que las nuevas tecnologas iban inevitablemente a hacer prevalecer
nuevos modelos de negocios, y que Ford necesitaba redisear radicalmente su cadena de
suministro y otras actividades que estaban quedando rezagadas. Este grupo estaba a favor
de aplicar en Ford un modelo de integracin virtual como el de Dell (computadoras),
quienes han utilizado agresivamente tecnologa para reducir capital de trabajo y exposicin
a la obsolescencia de inventarios. Las personas que planteaban esta propuesta
argumentaban que an cuando la industria automotriz es bastante compleja, no exista
razn alguna para pensar que estos nuevos modelos de negocios no pudieran proveer un
esquema conceptual de lo que Ford deba implementar (ni razones histricas ni la
complejidad inherente al producto automotriz).
Otro grupo de personas era ms cauteloso. Este grupo pensaba que la diferencia entre el
negocio automotriz y otros nuevos negocios como el de las computadoras era importante y
significativa. Algunos decan, por ejemplo, que la red de proveedores de Ford tena mucho
ms capas y mucho ms compaas participantes que la red de proveedores de Dell.
Asimismo, mencionaban que la organizacin de compras de Ford haba tenido
histricamente un papel mucho ms relevante e independiente que la organizacin de
compras de Dell. Estas y otras diferencias, cuando se examinaban de cerca, presentaban
complicaciones y era difcil determinar el alcance apropiado y factible para redisear el
proceso.
Mientras Teri lea los documentos que su equipo le haba preparado, ella pens en el nfasis
organizacional hacia el valor generado al accionista y la capacidad de respuesta a las
necesidades del consumidor que el CEO Jac Nasser haba transmitido recientemente. Era de
conocimiento pblico que Dell haba cumplido una buena labor en esas dos dimensiones,
pero obtendramos los mismos resultados si aplicamos el mismo mtodo en Ford?

Antecedentes de la compaa y de la industria

Basada en Dearborn, Michigan, Ford Motor Company era la segunda corporacin industrial
ms grande del mundo con ventas que superaban los 140 mil millones de dlares, con
aproximadamente 370,000 empleados, y con operaciones en 200 pases. Si bien Ford
obtena niveles significativos de ventas y utilidad de sus subsidiarias financieras, el negocio
medular segua siendo el diseo y manufactura de vehculos para venta en el mercado de
personas naturales. Desde que Henry Ford la fundara en 1903, la compaa haba producido
ya ms de 260 millones de vehculos.
La industria automotriz se haba tornado mucho ms competitiva en las ltimas dos
dcadas. Desde los aos 70, los tres mayores fabricantes de autos en USA General
Motors (GM), Ford, y Chrysler haban visto sus mercados nacionales erosionados ante la
expansin de productores de autos basados en otros pases del mundo, tales como Toyota y
Honda. La industria estaba a su vez enfrentando un creciente exceso de capacidad
(estimado en 20 millones de vehculos); dado que pases industrializados y en desarrollo,
reconociendo la generacin de empleo y riqueza que provea la manufactura de
automviles, apoyaban el desarrollo y expansin de sus industrias automotrices orientadas a
la exportacin.
Si bien los productores de autos tenan una presencia variada en los mercados de distintas
zonas geogrficas, era claro que la batalla en la industria se estaba tornando rpidamente en
una batalla global. Confrontados con la necesidad de continuar mejorando su calidad y de
reducir los tiempos de produccin a la vez de reducir dramticamente los costos de
desarrollo y ensamblaje de autos, Ford y los otros grandes productores de autos estaban
buscando maneras de sacar ventaja de su tamao y presencia mundial. Un elemento que
demostraba el esfuerzo para tomar ventaja del tamao y escala era la tendencia de la
industria hacia la consolidacin. A mediados de 1998, Chrysler se fusion con DaimlerBenz para formar una organizacin ms global. A principios de 1999, Ford anunci que iba
a adquirir Volvo de Suecia, y existan rumores de otros acuerdos en negociacin.
Anteriormente, en 1995, Ford se haba embarcado en un ambicioso plan de reestructuracin
llamado Ford 2000, el cual inclua la fusin de las operaciones de Norte Amrica, Europa, e
internacionales, en una sola organizacin global. Ford 2000 implicaba obtener reducciones
dramticas de costos haciendo reingeniera y globalizando las organizaciones corporativas
y sus procesos. Las actividades de desarrollo de producto fueron consolidadas en 5 Centros
Vehiculares (CV), cada uno responsable por el desarrollo de vehculos en un particular
segmento de mercado (un CV estaba en Europa). Homogenizando globalmente los
productos y servicios, Ford intentaba eliminar redundancias en la organizacin y los
procesos y lograr extremadas economas de escala en la produccin y compras. Se iniciaron
proyectos de reingeniera de gran envergadura en torno a los principales procesos de la
organizacin, tales como Orden Hasta Despacho (OHD) y Sistemas de Produccin Ford
(SPF), con metas tan agresivas como reducir el tiempo de OHD desde ms de 60 das a
menos de 15 das.
El nuevo esquema global de Ford requera el uso de tecnologa para superar las limitaciones
que la geografa usualmente impone en el flujo de informacin. Era necesario que equipos
de distintos continentes trabajaran juntos como si estuviesen en el mismo edificio. Ms an,
en virtualmente cada proyecto de reingeniera, tecnologas de informacin (TI) han

emergido como una solucin crtica. El vnculo entre el xito en los procesos de
reingeniera y los grupos de TI se hizo manifiesto en la reestructuracin de Ford 2000,
dnde TI fue ubicada como parte de la organizacin de reingeniera de procesos. En el rea
de cadenas de suministro exista un acuerdo general que TI tambin podra desplegarse para
mejorar significativamente el flujo de materiales y reducir inventarios substituyendo
informacin por inventarios, como dice la expresin.
Paralelamente a la evolucin de Ford 2000, la revolucin del Internet evolucionaba
tambin, creando nuevas posibilidades para aplicar reingeniera en los procesos dentro y
entre empresas. Ford lanz una pgina web pblica a mediados de 1995. Para mediados de
1997 el nmero de visitas diario al sitio web haba superado el milln. Asimismo, se lanz
a mediados de 1996 una Intranet a nivel de toda la compaa, y a principios de 1997 Ford
ya posea un servicio de empresa a empresa (Business to Business o B2B) a travs del cual
la intranet de Ford se extenda de manera segura fuera de los lmites de la compaa en una
extranet, conectando potencialmente a Ford con sus proveedores. Ford form un equipo con
Chrysler y General Motors para trabajar en una Bolsa Automotriz de Productos (BAP), la
cual estaba dirigida a fomentar la consistencia en los estndares de tecnologa y en los
procesos de la red de proveedores. As los proveedores, ya presionados por bajar sus costos,
no tendran que manejar distintos medios de interaccin con cada productor de
automviles.
El 1 de enero de 1999, Alex Trotman dej la posicin de CEO a Jac Nasser. Nasser haba
sido el segundo al mando debajo de Trotman en todo el despliegue de Ford 2000, y tena en
la organizacin una vasta reputacin de mente robusta, reductor de precios y lder capaz.
An antes de asumir su nueva posicin, el haba iniciado ya el enfoque de Ford hacia
incrementar el valor generado al accionista. Entre 1995 y 1999, Ford haba visto a empresas
con menores activos fsicos y mucho menores ventas y utilidades alcanzar capitalizaciones
de mercado ampliamente superiores a las de Ford. Miembros de la plana corporativa
empezaron a estudiar modelos tales como el de Cisco y Dell para intentar entender si Ford
poda generar valor al accionista de la manera como estas nuevas empresas lo haban
generado.
A finales de 1998, Ford obtuvo sorprendentes utilidades de 6,900 millones de dlares, los
empleados disfrutaron de la reparticin de utilidades record, y el retorno de ventas (3.9% en
1997) estaba tendiendo slidamente hacia arriba. Ford era el lder mundial en camionetas.
Haba tomado el liderazgo del mercado de USA medido en utilidad por vehculo (1,770
dlares) de Chrysler, y era el productor de autos con mayores progresos segn el J.D Power
Initial Quality Study de 1997 (cuarto en la general despus de Honda, Toyota, y Nissan).

Las iniciativas de cadenas de suministro y respuesta a las necesidades del consumidor


existentes en Ford

Ford contaba con un nmero de iniciativas en marcha dirigidas a posicionar favorablemente


a la empresa para tener xito integrando a la organizacin ampliada, as como a los
proveedores y los consumidores. Adicionalmente, existan factores histricos que deban
ser considerados en cualquier estrategia de integracin virtual.
La base actual de suministro en Ford
La base actual de suministro era en muchos producto de la historia. Del mismo modo en
que la empresa creci a travs de los aos creci la base de suministro, a tal punto que al
final de los 80s existan varios miles de proveedores de insumos de produccin
relacionados mediante una compleja red de negocios. Los proveedores eran escogidos
fundamentalmente por costo del producto. Poco inters era dedicado al costo integral de la
cadena de suministro, incluyendo la complejidad de lidiar con una red tan grande de
proveedores.
A principios de los 90s, Ford se dedic activamente a reducir el nmero de proveedores con
los que la empresa lidiaba directamente. En vez de promover una fuerte competencia de
precios entre los proveedores por componentes individuales, hubo un cambio de rumbo
hacia relaciones de largo plazo con un grupo reducido de proveedores capaces quienes
proveeran sub-sistemas enteros para los vehculos. Estos proveedores del grupo 1
manejaran relaciones con una base ms amplia de proveedores de componentes para los
sub-sistemas grupo 2, y as con los dems proveedores. Ford puso a disposicin de sus
proveedores sus conocimientos para ayudarlos a mejorar sus operaciones a travs de
tcnicas que incluan inventario justo a tiempo (JIT), calidad total (TQM) y control
estadstico de procesos (SPC). A cambio de establecer relaciones y compromisos a largo
plazo con los proveedores, Ford esperaba de ellos una reduccin anual del precio. Si bien el
grupo 1 de proveedores posean capacidades de TI desarrolladas satisfactoriamente
(muchos interactuaban con Ford utilizando vnculos de intercambio electrnico de datos
EDI), ellos no podan invertir en nuevas tecnologas al mismo ritmo que Ford poda
hacerlo. Asimismo, la madurez de las TI (comprensin y modernidad de la tecnologa)
decreca rpidamente conforme bamos descendiendo en los grupos de proveedores. Como
los miembros ms cautos del equipo de Takai haban frecuentemente observado, esta base
de proveedores era diferente en naturaleza y complejidad a la de Dell.
Otra diferencia importante entre Dell y Ford era organizacional. En Dell, las actividades de
compras dependan del rea de desarrollo de producto. En Ford, compras era
organizacionalmente independiente del rea de desarrollo de producto y haba tenido
histricamente y en el presente un poder importante dentro de Ford. Dado el gran volumen
de materiales y servicios que Ford adquira, una reduccin mnima en el costo de compra
poda implicar ahorros muy significativos. En consecuencia, el rea de compras tenia una
participacin substancial en casi toda decisin de producto. Los ingenieros eran instruidos
para no discutir precios en su interaccin con los proveedores, ya que los agentes de
compras eran los nicos que podan negociar precios. Cmo funcionara este esquema en
sistema integrado virtualmente era incierto.
El sistema de produccin de Ford

La iniciativa Ford 2000 produjo 5 principales proyectos de reingeniera que involucraban la


organizacin completa. Uno de ellos fue Sistemas de Produccin Ford (SPF). Modelados
tomando en cuenta los sistemas de produccin de Toyota, SPF era un proyecto de varios
aos que se apoyaba en conocimiento y experiencias tanto internas como externas a nivel
mundial. SPF era un sistema integrado que persegua que las operaciones de manufactura
de Ford no tuviesen desperdicios, tuvieran mayor rapidez de respuesta, y fueran ms
eficientes. SPF se enfocaba en atributos claves del proceso de produccin, aspirando a
nivelar la produccin y moverla hacia un sistema jalar (en vez de empujar), con
produccin sincronizada, flujo continuo, y estabilidad a lo largo de todo el proceso. Una
parte importante del SPF era el Flujo de Materiales Sincronizado (FMS), que Ford
defina como un proceso o sistema que produce un flujo continuo de materiales y
productos consecuencia de un programa de produccin de vehculos fijo, en secuencia y
nivelado utilizando conceptos de manufactura flexible y sin desperdicios. Uno de los
conceptos ms importantes del SPF era la Secuencia de Vehculos en Lnea (SVL), un
sistema que utilizaba tcnicas de almacenaje de vehculos en proceso (tales como Bancos
y ASRS) y programas de cmputo para asegurar que los vehculos fueran ensamblados
en la secuencia de rdenes. Al asegurar el ensamblaje segn la secuencia de rdenes, Ford
poda decirles a sus proveedores exactamente cundo y dnde determinados componentes
se necesitaran con das de anticipacin, y los inventarios de seguridad podan reducirse
dramticamente. Si tal secuencia de ensamblaje se pudiese mantener al mismo nivel y si las
unidades a producir estuviesen bien proyectadas, los beneficios se percibiran en toda la
cadena de suministros. La visin contemplaba camiones en constante movimiento y en
circuitos continuos entre proveedores y Ford, parando nicamente para reponer
combustible o cambiar conductores, alimentando un proceso que trabajaba suavemente
como un instrumento preciso muy bien afinado.
Orden Hasta Despacho
Otro de los procesos fundamentales en la iniciativa de reingeniera de Ford era la Orden
Hasta Despacho (OHD). El propsito del proyecto OHD era reducir hasta 15 das el tiempo
desde que Ford reciba la orden del cliente hasta que despachaba el producto final. Una
reduccin significativa tomando en cuenta los tiempos en ese entonces que iban desde 45 a
65 das. Ford adopt un enfoque holstico a la reingeniera. Estudios pilotos hechos en 1997
y 1998 identificaron cuellos de botella a lo largo de la cadena de suministros de Ford,
incluyendo su mercadotecnia, planeamiento de materiales, produccin de vehculos, y
procesos de transportes. Ford bas entonces el mejoramiento de su proceso de OHD en
varios elementos: 1) proyeccin continua de la demanda de los consumidores en los dealers
(distribuidores) antes del OHD Ford nunca haba incluido a los dealers para proyectar la
demanda; 2) mantener en el banco de rdenes de cada planta de ensamblaje un mnimo de
15 das de vehculos para incrementar la estabilidad. Las brechas en los bancos de rdenes
son llenadas con rdenes sugeridas de los dealers basados en patrones histricos de
compra; 3) centros de mezclado regional que optimizaban programas de entrega y envos
de vehculos terminados utilizando trenes; y 4) un proceso slido de cambios en las rdenes
para permitir que los vehculos pudiesen tener pequeas variaciones de color u accesorios
sin tener que enviar una nueva orden. La visin del OHD era crear un proceso libre de
desperdicios, flexible y predecible que armonizara con los dems esfuerzos de Ford por
proveer a los consumidores el producto correcto, en el lugar correcto en el momento

correcto. Ford crea que lograr exitosamente esta visin proveera ms calidad, mayor
satisfaccin del cliente, mejor seleccin de productos para el consumidor, mayor
productividad de planta, estabilidad para la base de la cadena de suministro, y menores
costos tanto para la empresa como para el dealer.
La red de distribucin minorista de Ford
El 1 de julio de 1998, Ford lanz el primero de sus proyectos Red Minorista Ford (RMF) en
Tulsa, Oklahoma bajo la recientemente formada Ford Investment Enterprises Company
(FIECo). FIECo fue constituida para sacar ventaja del cambio de cara que los nuevos
sistemas de distribucin de vehculos en USA estaban experimentando. FIECo tena dos
objetivos principales: 1) servir como centro de pruebas para establecer las mejores prcticas
a aplicarse en la distribucin minorista e impulsar esas prcticas a lo largo de la red de
dealers; y 2) crear un canal alternativo de distribucin para competir con nuevas cadenas de
venta minorista con acciones negociadas en bolsa tales como AutoNation. La propiedad de
las RMFs variaba de mercado a mercado; en algunos casos Ford era el dueo mayoritario y
en otros el minoritario. En Rochester, Nueva York, Ford se haba asociado con Republic
otra corporacin de gran envergadura con acciones negociadas en bolsa. Uno de los
principios de la RMF era comprar todos los dealers de un determinado mercado para que
compitan conjuntamente contra la real competencia (p.e. GM, Toyota, Honda), en vez de
competir entre ellos. La meta que se alcanzaba como consecuencia era que el cliente
recibiera un trato al ms alto nivel y que su grata experiencia lo hiciese regresar una y otra
vez. Los salones de muestra tendran un aspecto consistente por fuera, con interiores
personalizados para las distintas marcas de Ford Ford, Mercury, Lincoln y Jaguar. El
nmero de salones de muestra seran consolidados para enfocar los recursos en crear una
experiencia de ventas superior, mientras que el nmero de estaciones de servicio se
incrementaran para estar ms cerca a los centros poblados del consumidor. Ford esperaba
ahorros en personal y publicidad, as como eficiencias en el inventario gracias a economas
de escala y mayor uso del internet. Ford crea asimismo, que la RMF proveera una
oportunidad para incrementar el negocio no slo de vehculos nuevos y usados, sino
tambin de partes y servicio mecnico, operaciones de taller (choques, etc.), y de
financiamiento (crdito Ford).
La Decisin
Takai examin detenidamente los documentos que su equipo le haba preparado con
dedicacin. Haba una comparacin general entre Ford y Dell en varias dimensiones
importantes (Anexo1). La integracin virtual requera cambios fundamentales en las
operaciones. Algunos de los cambios, descritos como un giro de un proceso de empujar a
uno de jalar, eran identificados en otro documento (Anexo 2). Cuelquiera fuese su
decisin, tena que hacerla pronto. Las reuniones con el VP de Calidad y Liderazgo de
proceso ya estaban programadas y de ah las decisiones fluiran hacia arriba, eventualmente
a Nasser.

Anexo 1: Comparacin Dell y Ford

Proveedores

Medidas comparativas (Dell 19

Proveedores
Anexo 1: Comparacin Dell y Ford (continuacin)

Act
Ve
Utilidad

Comparacin de modelos de negocios


A continuacin se muestra una comparacin a grandes razgos de los modelos de Ford y
Dell. Fuera de la inexistencia de un canal de distribucin minorista, las nicas diferencias
centrales son la propiedad de las plantas de ensamblaje - todo el ensamblaje, subensamblaje y fabricacin es hecha por su base de proveedores y la naturaleza de mayor
integracin entre sus operaciones de ventas, investigacin y desarrollo, y manufactura.
Todos los principios operativos de Dell tienen su contraparte en los objetivos y principales
iniciativas del plan de negocios de Ford.

DELL
Principios de Operaci

Cercana al
consumidor

Demanda
"jalar"
Anexo 1: Comparacin Dell y Ford (continuacin)

Velocidad

Procesos de Dell
Los proveedores son dueos del inventario hasta que es usado en produccin
Los proveedores tienen puntos de embarque cerca, tiempo de despacho 15m a 60m
Proveedor logstico externo para administrar cadena de suministro de entrada
Clientes frecuentemente dirigidos a PCs con amplia disponibilidad para balancear
oferta y demanda
Proyeccin de demanda es crtica cambios son compartidos inmediatamente
dentro de Dell y con su base de proveedores.
Demanda jalar a lo largo de la cadena substitucin de informacin por
inventario
Enfocado en asociaciones estratgicas: reduccin de proveedores de 200 a 47
Baja complejidad: 50 componentes, 8-10 principales, 100 permutaciones

Anexo 2: Cambio de empujar a jalar

Ford

Proceso
Diseo

Mercadotecnia

Proceso

Empujar

Jalar

Diseo estrategia

Satisfacer a todos

Deseo del cliente

Combinaciones del
vehculo

Ms es mejor

Mnima

Estrategia de precios

Enfoque presupuesto

Enfoque mercado

Incentivos de compra Ms alta


de vehculos
Manufactura y
suministro

Red de dealers

Ms baja

Planeamiento de la
capacidad

Insumos mltiples /
Enfoque mercado /
limitacin de capacidad sin limitaciones
/ enfoque presupuesto

Programacin

Maximizar produccin
producir tanto como
se pueda

Programar segn
ordenes clientes

Ordenes de dealers

Ordenes basadas en
asignaciones y
limitaciones de capac.

Ordenes basadas en
demanda del
consumidor

Tiempos OHD

Ms largas (60dias +)

Mas cortas (15 dias -)

Inventario

Alto con baja rotacin

Bajo con alta


rotacin

Modelo del dealer

Dealers independientes, Dealers controlados


negociacin con
por la empresa
empresa
(RMF)

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