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Basada en Dearborn, Michigan, Ford Motor Company era la segunda corporacin industrial
ms grande del mundo con ventas que superaban los 140 mil millones de dlares, con
aproximadamente 370,000 empleados, y con operaciones en 200 pases. Si bien Ford
obtena niveles significativos de ventas y utilidad de sus subsidiarias financieras, el negocio
medular segua siendo el diseo y manufactura de vehculos para venta en el mercado de
personas naturales. Desde que Henry Ford la fundara en 1903, la compaa haba producido
ya ms de 260 millones de vehculos.
La industria automotriz se haba tornado mucho ms competitiva en las ltimas dos
dcadas. Desde los aos 70, los tres mayores fabricantes de autos en USA General
Motors (GM), Ford, y Chrysler haban visto sus mercados nacionales erosionados ante la
expansin de productores de autos basados en otros pases del mundo, tales como Toyota y
Honda. La industria estaba a su vez enfrentando un creciente exceso de capacidad
(estimado en 20 millones de vehculos); dado que pases industrializados y en desarrollo,
reconociendo la generacin de empleo y riqueza que provea la manufactura de
automviles, apoyaban el desarrollo y expansin de sus industrias automotrices orientadas a
la exportacin.
Si bien los productores de autos tenan una presencia variada en los mercados de distintas
zonas geogrficas, era claro que la batalla en la industria se estaba tornando rpidamente en
una batalla global. Confrontados con la necesidad de continuar mejorando su calidad y de
reducir los tiempos de produccin a la vez de reducir dramticamente los costos de
desarrollo y ensamblaje de autos, Ford y los otros grandes productores de autos estaban
buscando maneras de sacar ventaja de su tamao y presencia mundial. Un elemento que
demostraba el esfuerzo para tomar ventaja del tamao y escala era la tendencia de la
industria hacia la consolidacin. A mediados de 1998, Chrysler se fusion con DaimlerBenz para formar una organizacin ms global. A principios de 1999, Ford anunci que iba
a adquirir Volvo de Suecia, y existan rumores de otros acuerdos en negociacin.
Anteriormente, en 1995, Ford se haba embarcado en un ambicioso plan de reestructuracin
llamado Ford 2000, el cual inclua la fusin de las operaciones de Norte Amrica, Europa, e
internacionales, en una sola organizacin global. Ford 2000 implicaba obtener reducciones
dramticas de costos haciendo reingeniera y globalizando las organizaciones corporativas
y sus procesos. Las actividades de desarrollo de producto fueron consolidadas en 5 Centros
Vehiculares (CV), cada uno responsable por el desarrollo de vehculos en un particular
segmento de mercado (un CV estaba en Europa). Homogenizando globalmente los
productos y servicios, Ford intentaba eliminar redundancias en la organizacin y los
procesos y lograr extremadas economas de escala en la produccin y compras. Se iniciaron
proyectos de reingeniera de gran envergadura en torno a los principales procesos de la
organizacin, tales como Orden Hasta Despacho (OHD) y Sistemas de Produccin Ford
(SPF), con metas tan agresivas como reducir el tiempo de OHD desde ms de 60 das a
menos de 15 das.
El nuevo esquema global de Ford requera el uso de tecnologa para superar las limitaciones
que la geografa usualmente impone en el flujo de informacin. Era necesario que equipos
de distintos continentes trabajaran juntos como si estuviesen en el mismo edificio. Ms an,
en virtualmente cada proyecto de reingeniera, tecnologas de informacin (TI) han
emergido como una solucin crtica. El vnculo entre el xito en los procesos de
reingeniera y los grupos de TI se hizo manifiesto en la reestructuracin de Ford 2000,
dnde TI fue ubicada como parte de la organizacin de reingeniera de procesos. En el rea
de cadenas de suministro exista un acuerdo general que TI tambin podra desplegarse para
mejorar significativamente el flujo de materiales y reducir inventarios substituyendo
informacin por inventarios, como dice la expresin.
Paralelamente a la evolucin de Ford 2000, la revolucin del Internet evolucionaba
tambin, creando nuevas posibilidades para aplicar reingeniera en los procesos dentro y
entre empresas. Ford lanz una pgina web pblica a mediados de 1995. Para mediados de
1997 el nmero de visitas diario al sitio web haba superado el milln. Asimismo, se lanz
a mediados de 1996 una Intranet a nivel de toda la compaa, y a principios de 1997 Ford
ya posea un servicio de empresa a empresa (Business to Business o B2B) a travs del cual
la intranet de Ford se extenda de manera segura fuera de los lmites de la compaa en una
extranet, conectando potencialmente a Ford con sus proveedores. Ford form un equipo con
Chrysler y General Motors para trabajar en una Bolsa Automotriz de Productos (BAP), la
cual estaba dirigida a fomentar la consistencia en los estndares de tecnologa y en los
procesos de la red de proveedores. As los proveedores, ya presionados por bajar sus costos,
no tendran que manejar distintos medios de interaccin con cada productor de
automviles.
El 1 de enero de 1999, Alex Trotman dej la posicin de CEO a Jac Nasser. Nasser haba
sido el segundo al mando debajo de Trotman en todo el despliegue de Ford 2000, y tena en
la organizacin una vasta reputacin de mente robusta, reductor de precios y lder capaz.
An antes de asumir su nueva posicin, el haba iniciado ya el enfoque de Ford hacia
incrementar el valor generado al accionista. Entre 1995 y 1999, Ford haba visto a empresas
con menores activos fsicos y mucho menores ventas y utilidades alcanzar capitalizaciones
de mercado ampliamente superiores a las de Ford. Miembros de la plana corporativa
empezaron a estudiar modelos tales como el de Cisco y Dell para intentar entender si Ford
poda generar valor al accionista de la manera como estas nuevas empresas lo haban
generado.
A finales de 1998, Ford obtuvo sorprendentes utilidades de 6,900 millones de dlares, los
empleados disfrutaron de la reparticin de utilidades record, y el retorno de ventas (3.9% en
1997) estaba tendiendo slidamente hacia arriba. Ford era el lder mundial en camionetas.
Haba tomado el liderazgo del mercado de USA medido en utilidad por vehculo (1,770
dlares) de Chrysler, y era el productor de autos con mayores progresos segn el J.D Power
Initial Quality Study de 1997 (cuarto en la general despus de Honda, Toyota, y Nissan).
correcto. Ford crea que lograr exitosamente esta visin proveera ms calidad, mayor
satisfaccin del cliente, mejor seleccin de productos para el consumidor, mayor
productividad de planta, estabilidad para la base de la cadena de suministro, y menores
costos tanto para la empresa como para el dealer.
La red de distribucin minorista de Ford
El 1 de julio de 1998, Ford lanz el primero de sus proyectos Red Minorista Ford (RMF) en
Tulsa, Oklahoma bajo la recientemente formada Ford Investment Enterprises Company
(FIECo). FIECo fue constituida para sacar ventaja del cambio de cara que los nuevos
sistemas de distribucin de vehculos en USA estaban experimentando. FIECo tena dos
objetivos principales: 1) servir como centro de pruebas para establecer las mejores prcticas
a aplicarse en la distribucin minorista e impulsar esas prcticas a lo largo de la red de
dealers; y 2) crear un canal alternativo de distribucin para competir con nuevas cadenas de
venta minorista con acciones negociadas en bolsa tales como AutoNation. La propiedad de
las RMFs variaba de mercado a mercado; en algunos casos Ford era el dueo mayoritario y
en otros el minoritario. En Rochester, Nueva York, Ford se haba asociado con Republic
otra corporacin de gran envergadura con acciones negociadas en bolsa. Uno de los
principios de la RMF era comprar todos los dealers de un determinado mercado para que
compitan conjuntamente contra la real competencia (p.e. GM, Toyota, Honda), en vez de
competir entre ellos. La meta que se alcanzaba como consecuencia era que el cliente
recibiera un trato al ms alto nivel y que su grata experiencia lo hiciese regresar una y otra
vez. Los salones de muestra tendran un aspecto consistente por fuera, con interiores
personalizados para las distintas marcas de Ford Ford, Mercury, Lincoln y Jaguar. El
nmero de salones de muestra seran consolidados para enfocar los recursos en crear una
experiencia de ventas superior, mientras que el nmero de estaciones de servicio se
incrementaran para estar ms cerca a los centros poblados del consumidor. Ford esperaba
ahorros en personal y publicidad, as como eficiencias en el inventario gracias a economas
de escala y mayor uso del internet. Ford crea asimismo, que la RMF proveera una
oportunidad para incrementar el negocio no slo de vehculos nuevos y usados, sino
tambin de partes y servicio mecnico, operaciones de taller (choques, etc.), y de
financiamiento (crdito Ford).
La Decisin
Takai examin detenidamente los documentos que su equipo le haba preparado con
dedicacin. Haba una comparacin general entre Ford y Dell en varias dimensiones
importantes (Anexo1). La integracin virtual requera cambios fundamentales en las
operaciones. Algunos de los cambios, descritos como un giro de un proceso de empujar a
uno de jalar, eran identificados en otro documento (Anexo 2). Cuelquiera fuese su
decisin, tena que hacerla pronto. Las reuniones con el VP de Calidad y Liderazgo de
proceso ya estaban programadas y de ah las decisiones fluiran hacia arriba, eventualmente
a Nasser.
Proveedores
Proveedores
Anexo 1: Comparacin Dell y Ford (continuacin)
Act
Ve
Utilidad
DELL
Principios de Operaci
Cercana al
consumidor
Demanda
"jalar"
Anexo 1: Comparacin Dell y Ford (continuacin)
Velocidad
Procesos de Dell
Los proveedores son dueos del inventario hasta que es usado en produccin
Los proveedores tienen puntos de embarque cerca, tiempo de despacho 15m a 60m
Proveedor logstico externo para administrar cadena de suministro de entrada
Clientes frecuentemente dirigidos a PCs con amplia disponibilidad para balancear
oferta y demanda
Proyeccin de demanda es crtica cambios son compartidos inmediatamente
dentro de Dell y con su base de proveedores.
Demanda jalar a lo largo de la cadena substitucin de informacin por
inventario
Enfocado en asociaciones estratgicas: reduccin de proveedores de 200 a 47
Baja complejidad: 50 componentes, 8-10 principales, 100 permutaciones
Ford
Proceso
Diseo
Mercadotecnia
Proceso
Empujar
Jalar
Diseo estrategia
Satisfacer a todos
Combinaciones del
vehculo
Ms es mejor
Mnima
Estrategia de precios
Enfoque presupuesto
Enfoque mercado
Red de dealers
Ms baja
Planeamiento de la
capacidad
Insumos mltiples /
Enfoque mercado /
limitacin de capacidad sin limitaciones
/ enfoque presupuesto
Programacin
Maximizar produccin
producir tanto como
se pueda
Programar segn
ordenes clientes
Ordenes de dealers
Ordenes basadas en
asignaciones y
limitaciones de capac.
Ordenes basadas en
demanda del
consumidor
Tiempos OHD
Ms largas (60dias +)
Inventario