UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIE

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

Tema

TALLER N1:
MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL
Curso - Seccin

ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN / GP 123V

Alumnos

Julin Laime Liliana

20131278G
Condezo de la Vega Angela
2013
Ramon Alejandro Marieli
2012
Calisaya Condori Luis
2013
Profesor

Ing. Vctor Caicedo Bustamante

Setiembre 2015
GRUPO
8

Contenido
I.

OBJETIVOS:............................................................................................... 4

II.

MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL:....................................................4

2.1.

MODELO DE GESTION FUNCIONAL.....................................................4

2.1.1.

ANTECEDENTES:..........................................................................4

2.1.2.

EXPLICACION DEL MODELO:........................................................5

2.1.3.

ESTRUCTURA DEL MODELO DE LA GESTION FUNCIONAL:...........6

2.2. MODELO DE GESTIN POR PROCESOS........................................6

2.2.1.

ANTECEDENTES:..........................................................................6

2.2.2.

EXPLICACIN DEL MODELO:........................................................7

2.2.3.

ESTRUCTURA DEL MODELO DE LA GESTIN POR PROCESOS:...10

2.3.

MODELO DE GESTIN DE CALIDAD DEMING....................................10

2.3.1.

ANTECEDENTES.........................................................................10

2.3.2.

EXPLICACIN DEL MODELO.......................................................11

2.3.3.

ESTRUCTURA DEL MODELO.......................................................11

2.4.

MODELO DE GESTION POR RESULTADOS:........................................11

2.4.1.

ANTECEDENTES:........................................................................11

2.4.2.

EXPLICACION DEL MODELO:......................................................12

2.4.3.

ESTRUCTURA DEL MODELO:......................................................14

2.5.

MODELO DE MALCOLM BALDRIGE:..................................................14

2.5.1.

ANTECEDENTES.........................................................................14

2.5.2.

EXPLICACIN DEL MODELO.......................................................15

2.5.3.

ESTRUCTURA DEL MODELO.......................................................16

2.6.

MODELO DE LAS 5S:........................................................................16

2.6.1.

ANTECEDENTES:........................................................................16

2.6.2.

EXPLICACION DEL MODELO.......................................................17

2.6.3.

ESTRUCTURA DEL MODELO:......................................................17

2.7.

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS.....................................19

2.7.1.

ANTECEDENTES.........................................................................19

2.7.2.

LA GESTIN POR COMPETENCIAS..............................................19

2.7.3.

ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS: 21

2.8.

MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EFQM......................................21

2.8.1.

ANTECEDENTES.........................................................................21

2.8.2.

EXPLICACIN DEL MODELO.......................................................22

2.8.3.

ESTRUCTURA DEL MODELO.......................................................27

2

2.9.

MODELO DE LA INNOVACION...........................................................28

2.9.1.

ANTECEDENTES.........................................................................28

2.9.2.

EXPLICACION DEL MODELO.......................................................28

2.9.3.

ESTRUCTURA DEL MODELO.......................................................29

III.

CONCLUSIONES:.................................................................................. 29

IV.

BIBLIOGRAFIA:..................................................................................... 30

I.

OBJETIVOS:
3

II.

Conocer la evolucin y antecedentes de los modelos de gestin

empresarial a lo largo del tiempo.
Diferenciar las caractersticas y ventajas de cada modelo.
Conocer la estructura de cada modelo de gestin empresarial.
Reconocer las aplicaciones de cada modelo en la actualidad.

MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL:

II.1. MODELO DE GESTION FUNCIONAL
II.1.1. ANTECEDENTES:
El principal desarrollador de esta gestin es Henry Fayol, denomina la
teora de la organizacin clsica o tambin proceso administrativo,
donde su principal caracterstica es la atencin hacia un trabajo que
deba ser realizado, desde un centro de organizacin general donde los
trabajadores de las empresas, los principios desde la ptica de Henry
Favol. Segn, el nfasis en la estructura lleva a que la organizacin sea
entendida como una disposicin de partes, (rganos) que constituyen su
forma y la interrelacin entre dichas partes. Esta teora se circunscribe
exclusivamente a la organizacional formal; se observa que Fayol declara
como objetivo de este enfoque clsico-organicista el establecimiento de
la enseanza de la administracin, por la utilidad que estar presentaba
para desarrollar empresas en el marco de la segunda revolucin
industrial. Se establece adems el propsito de demostrar el valor de las
experiencias recogidas en la carrera industrial, que implicaba un estudio
de las empresas desde una ptica ms funcional que operativa; es decir,
mirando a la empresa desde arribaestablece como fundamento de la
escuela organicista, que las empresas deben estructurarse, organizarse,
dividirse en funciones que permitan visualizar el ejercicio de la
administracin bajo el enfoque de proceso; esta estructuracin debe
estar sustentada en aquellas acciones bsicas que le dan razn de ser y
permanencia a todo tipo de organizacin. Para estudiar racionalmente la
organizacin, esta debe caracterizarse por una divisin del trabajo y la
correspondiente especializacin de las partes (rganos) que la
constituyen. La divisin del trabajo pueden ser vertical (niveles de
autoridad) y horizontal (departamentalizacin). Segn, (Zayas Aguero &
Garcia Vidal, 2002) las existencia de seis grupos de funciones bsicas en
el funcionamiento de una empresa y que a cada funcin esencial
corresponde una determinada capacidad especfica que el hombre debe
poseer para ejercerla bien. Estas funciones bsicas son las tcnicas, las
comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y las
administrativas. Entre las principales cualidades para desarrollar esas
funciones, Fayol seala las cualidades fsicas, las intelectuales, las
4

morales, la cultura general, los conocimientos especiales y la

experiencia. Por consiguiente la organizacin como una gran maquinaria
donde todo debe estar planificado, el trabajador debe ser seleccionado
por sus actitudes y aptitudes que garantizaban un mejor cumplimiento
en sus actividades. Surgen elementos de relevancia como: la divisin del
trabajo, el diseo de cargos, la implementacin de tareas, y acciones
motivadoras a travs de incentivos salariales, premios por produccin,
condiciones de trabajo y estandarizacin de procesos los principales
inconvenientes era la concepcin del empleado pues en el enfoque
clsico de la administracin a este se le conoca como el hombre
econmico.

II.1.2. EXPLICACION DEL MODELO:

Las caractersticas que posee este modelo son:

Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el

conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los
rganos o cargos especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a
cargo.

Entre los subprocesos que posee este Modelo de Gestin Empresarial,

como se mencion, en lo propuesto finalmente por Miner, que en
realidad son pequeas variaciones de la original, pero sin cambiar la
esenciar; es por ello que se recuerda como el autor de este modelo(a
pesar de sus variaciones) a Fayol.

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.

Dirigir: guiar y orientar al personal.

Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.

Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas

establecidas y las rdenes dadas.

II.1.3. ESTRUCTURA DEL MODELO DE LA GESTION FUNCIONAL:

PLANIFIC
ACION
CONTRO
L

COORDIN
ACION

ORGANIZA
CION

DIRECCI
ON

II.2. MODELO DE GESTIN POR PROCESOS

II.2.1. ANTECEDENTES:
La experiencia japonesa, sobre todo en los aos setenta y ochenta, con
sus mtodos de trabajo en equipo y la participacin de todo su personal
en las mejoras empresariales, populariz las ventajas obtenidas en la
revisin y el retoque continuo de los procesos empresariales.
Kaoru Ishikawa difundi por todo el mundo su modelo de "Mtodo
sistemtico o cientfico de mejora de procesos". Sintticamente, este
modelo se basa en el recorrido de una serie de pasos o etapas, desde la
deteccin de un problema o de una posibilidad de mejora (dependiendo
de que el motor sea una serie de defectos detectados o una nueva
posibilidad tecnolgica organizativa), pasando por su estudio en busca
de las causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, la eleccin
de la solucin o conjunto de soluciones apropiadas, hasta llegar a la
implantacin y a la medicin de las mejoras conseguidas.
La caracterstica ms importante de este mtodo es el continuo y
recurrente uso de las medidas y de los datos objetivos para la deteccin
de los puntos a mejorar, para confirmar el hallazgo de la causa real de
los defectos detectados, para verificar que la solucin tomada haya sido
la adecuada y para la valoracin de la mejora alcanzada.
Con este mtodo, numerosas organizaciones han conseguido
incrementos de productividad del orden del 5 al 15% en determinados
procesos en plazos inferiores a un ao, ya sea por mejora en los
rendimientos, por disminucin de defectos o por una combinacin de
ambos factores.
Las reingenieras, cuando tienen xito, producen un salto cualitativo
equivalente a varios aos de progreso continuo y, a veces, van ms all
de lo que se conseguira con los mtodos de mejora progresiva. Esto
implica riesgos, que deben estar compensados por los beneficios a
6

obtener, por lo que es obligatorio que los proyectos de reingeniera

(como todos los proyectos de cambio para la gestin de la organizacin)
estn impulsados por los requisitos del mercado y de los clientes finales,
que ya no se conforman con las caractersticas bsicas y similares que
ofrece el espectro de competidores, sino que buscan iniciativas
atractivas e innovadoras que produzcan la mayor satisfaccin posible al
precio ms bajo.
Si bien en su momento estas ideas nacieron para las organizaciones con
fines de lucro (empresas), pueden ser usadas para administrar,
gestionar y disear modelos en cualquier tipo de organizacin, ya que,
desde otro punto de vista, las que son sin fines de lucro tambin deben
apuntar a la eficiencia.

II.2.2. EXPLICACIN DEL MODELO:

Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La
mayora de las que han tomado conciencia de lo planteado ha
reaccionado ante la ineficiencia que representan las organizaciones
departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los
cambios, potenciando el concepto de proceso.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base
de departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el
"cliente". La Gestin por Procesos (GPP) percibe a la organizacin como
un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen en forma
conjunta a incrementar la satisfaccin del cliente.
La GPP coexiste con la administracin funcional, asignando "owners"
(dueos) a los procesos, haciendo posible una gestin generadora de
valor. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados,
establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener
planes de mejora que permitan alcanzar los objetivos establecidos. Hace
posible la comprensin del modo en que estn configurados los
negocios; as, se pueden detectar fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas (anlisis FODA).
La importancia de los procesos fue apareciendo de manera progresiva
en los modelos de gestin empresarial. No irrumpieron con fuerza como
la "solucin mgica de todos los problemas", sino que se les fue
considerando poco a poco como medios muy tiles para transformar a
las organizaciones y que stas pudieran adecuarse a sus mercados y a
su entorno competitivo.
Para favorecer su comprensin, se hace necesario explicar trminos
como "proceso", "cliente interno" o "cliente externo":
"proceso": Conjunto de actividades secuenciales que realizan una
transformacin de una serie de inputs (material, mano de obra,

capital, informacin, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o

servicios, informacin relevante, etc.) aadiendo valor.
"cliente interno": Individuo, sector o cualquier unidad identificable
dentro de la organizacin que recibe productos, servicios o
informacin para utilizarlos en su trabajo.
"cliente externo": Es el consumidor (clientes) final, el que disfruta
de los productos o servicios que brinda la organizacin.
De acuerdo con las consideraciones efectuadas, puede decirse que el
enfoque de procesos se basa en:
La estructura de la organizacin sobre las base de procesos
orientados a "clientes externos".
El cambio de estructura organizativa de jerarqua plana.
Los departamentos funcionales pierden su razn de ser y existen
grupos multidisciplinarios que trabajan sobre los procesos.
Los colaboradores (empleados) tratan de concentrarse ms en las
necesidades de los clientes, ya sea externos o internos (segn la
posicin que ocupen dentro de la organizacin) que en los
estndares establecidos.
Empleo de la tecnologa para eliminar actividades que no
agreguen valor.
El enfoque enunciado anteriormente presenta varias ventajas, dentro de
las cuales pueden citarse:
Alinea los objetivos de la organizacin con las expectativas y
necesidades de los clientes externos e internos.
Muestra la creacin de valor en la organizacin.
Seala cmo estn estructurados los flujos de materiales y de
informacin. En este sentido se necesita un apoyo logstico que
permita el estudio del flujo de materiales y el flujo informativo
asociado, desde los suministradores (genricamente llamados
"proveedores") hasta los receptores (clientes).
Indica cmo se hace realmente el trabajo y cmo se articulan las
relaciones "proveedor- cliente" entre funciones.
Orienta a brindar un producto para un determinado nivel de
satisfaccin de las necesidades y los requerimientos de clientes;
representa el medidor fundamental de los resultados de las
organizaciones, lo cual se obtiene con una eficiente gestin de
aprovisionamiento y distribucin oportuna que responde a la
planificacin del proceso.
Los procesos en la organizacin:
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organizacin debe
identificar todas y cada una de las actividades que realiza. A la
representacin grfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o
grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para tener
una visin clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio
8

recibido finalmente por el cliente. En su elaboracin debera intervenir

toda la organizacin, a travs de un equipo multidisciplinar con
presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos. Una
caracterstica importante de los procesos, que queda de manifiesto en
cuanto se elabora el mapa de procesos, es que las actividades que lo
constituyen no pueden ser ordenadas de una manera predeterminada,
atendiendo a criterios slo de jerarqua o de adscripcin departamental.
Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama
de la organizacin y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la
organizacin con las necesidades y expectativas de los clientes, sin
atender en sentido estricto a las relaciones funcionales clsicas. Las
actividades de la organizacin son generalmente horizontales y afectan
a varios departamentos o funciones (comercial, trfico, administracin,
etc.), como ilustra el siguiente grfico. Esta concepcin horizontal
(actividades o procesos) se contrapone a la concepcin tradicional de
organizacin vertical (departamentos o funciones). Esto no significa
que los procesos suplan o anulen las funciones. Como un pastel, se
puede organizar por capas pero se ha de servir por porciones.
La gestin de procesos consiste en dotar a la organizacin de una
estructura de carcter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales
y con una clara visin de orientacin al cliente final. Los procesos deben
estar perfectamente definidos y documentados, sealando las
responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y un
equipo de personas asignado. En este contexto es fundamental la figura
del propietario, que es la persona que, adems de ocupar una
determinada posicin en el organigrama convencional (vertical), es
responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir
sus objetivos. La organizacin debe conocer quin es el propietario de
cada uno de los procesos. El propietario asume la responsabilidad global
de la gestin del proceso y de su mejora continua. Por ello, debe tener la
suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que
l o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno.

En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo

multidisciplinar que rinde cuentas al responsable del proceso
independientemente de las funciones de cada uno en relacin con el
departamento al que pertenece. Esto se conoce como integracin
horizontal del personal de la organizacin. La organizacin horizontal
se visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada
consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos estn constituidos
por todas las secuencias de actividades que se producen en la
organizacin. La Direccin parte de objetivos cuantificables (mejora de
indicadores) para alcanzar los resultados globales de la organizacin
(producto o servicio que recibe el cliente final). La organizacin
vertical se visualiza como una agregacin de departamentos
independientes unos de otros y que funcionan autnomamente. La
Direccin marca objetivos, logros y actividades independientes para
cada departamento y la suma de los logros parciales da como resultado
el logro de los objetivos globales de la organizacin. La descripcin
grfica de la organizacin vertical es el organigrama. En el organigrama
cada casilla representa departamentos y jerarquas dentro de la
organizacin.

10

II.2.3. ESTRUCTURA DEL MODELO DE LA GESTIN POR PROCESOS:

II.3. MODELO DE GESTIN DE CALIDAD DEMING

II.3.1. ANTECEDENTES
El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por
Deming. Naci el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su
padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en
Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad
cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde
donde el preocuparse por que sera su prxima comida era parte
de su rgimen diario. Estudi ingeniera en la Universidad de
Wyoming.
El Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano
que ense la calidad en forma metdica a los japoneses. Entre
los mayores aportes realizados por Deming se encuentran los ya
conocidos 14 puntos de Deming, as como el ciclo de Shewart
conocido tambin como PDCA, Planifique, haga, verifique y actu.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en
Japn, donde desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos
ejecutivos sus conceptos y metodologa de gerencia de calidad.
Estas enseanzas cambiaran radicalmente la economa japonesa.
En reconocimiento, la Unin Japonesa de Ciencia e Ingeniera
instituy sus premios anuales Deming para quienes alcanzan
grandes logros en calidad y confiabilidad del producto.

11

II.3.2. EXPLICACIN DEL MODELO

Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo
sucesivamente:
P=PLAN (PLANEAR): establecer los planes, programar las actividades
que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar reas de
mejora, establecer metas, objetivos y mtodos para alcanzarlos y
elaborar un plan de actuacin para la mejora.
D=DO (HACER): llevar a cabo los planes. Desarrollar, implantar, ejecutar
o desarrollar las actividades propuestas. En esta fase es importante
controlar los efectos y aprovechar sinergias y economas de escala en la
gestin del cambio. En muchos casos ser oportuno comenzar con un
proyecto piloto fcil de controlar para obtener experiencia antes de
abarcar aspectos amplios de la organizacin o de los procesos.
C=CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo
planeado. Verificar si las actividades se han resuelto bien y los
resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en
analizar los efectos de lo realizado anteriormente.
A=ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados,
prever posibles problemas, mantener y mejorar. Aplicar los resultados
obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos. Una
vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre
habr posibilidades para mejorar.

II.3.3. ESTRUCTURA DEL MODELO

Actuar
Planear
Verificar
Hacer

II.4. MODELO DE GESTION POR RESULTADOS:

II.4.1. ANTECEDENTES:
La administracin por resultados o gestin por resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con
el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica

12

Este tipo de administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F.

Drucker, quien public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.
La gestin por resultados surgi en la dcada de 1950, cuando la
empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. El
empresario en esa poca estaba medio consciente de las prdidas de
sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se
concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y
dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las
empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida
sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.
Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con
eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia,
mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar
los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las
decisiones permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando
mayor libertad y mar flexibilidad de los controles.
Esta metodologa surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el
desempeo

de

reas

organizaciones

en

crecimiento

rpido.

Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control.

Como criterio financiero fue valido pues los criterios de ganancia y de
costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese
criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasiono conflictos entre los
funcionarios de nivel medio e inferior y la lata direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin
y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin
para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las
decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual
escogera como alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de
staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios
que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la
posicin de autoridad de cada jefe operativo.

II.4.2. EXPLICACION DEL MODELO:

Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administracin de empresas. Se caracteriza por la
13

adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura de

responsabilidades, a un conjunto de resultados estratgicos precisos,
definidos y dados a conocer con antelacin, posibles de cumplir en un
perodo establecido de tiempo.
Mediante la implementacin de esta forma de gestin se tiende a dotar
a la Administracin Pblica y privada de un conjunto de metodologas y
tcnicas para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos
estratgicos y los planes de cada uno de los organismos o entidades de
los sectores productivos.
La gestin por resultados supone medir los resultados. Esta simple
evidencia sin embargo, la medicin de los resultados es una de las
cuestiones institucionales ms complejas: para analizar la gestin
operativa

es

preciso

medir

productos

(muchas

veces

servicios

intangibles), para analizar la gestin estratgica es necesario medir los

resultados que estos productos generan y para quines y para analizar
las polticas es preciso conocer los efectos e impactos que se logran
sobre la sociedad. Para todo ello es preciso construir y aplicar
indicadores vlidos y legitimados, pues los indicadores son la visin
compartida de la forma en que se logran los fines.
Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en
los cuales la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una
entidad altamente productiva, con un uso racional de los recursos,
generadora

de

nuevos

ingresos

que

aseguren

la

sostenibilidad

organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los

miembros de la organizacin y el Pas.
Por gestin por resultados, comprende:
La definicin de resultados esperados realistas, basados en los

anlisis apropiados.
La identificacin clara de los beneficiarios de programas y la

elaboracin de programas que responden a sus necesidades.

El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados,

en funcin de los resultados y recursos usados.

La identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los

resultados esperados y los recursos necesarios.

El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones

aprendidas y la integracin de ellos en las decisiones.

La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los
recursos usados.

14

II.4.3. ESTRUCTURA DEL MODELO:

Politicas
Publicas

Prioridade
s y
Estrategia
s

Programas
y
proyectos

Presupues
to

II.5. MODELO DE MALCOLM BALDRIGE:

II.5.1. ANTECEDENTES
Durante los aos ochenta haba un inters creciente en Estados Unidos
por promover lo que ahora se llama calidad total. Muchos lderes de
Estos Unidos crean que un premio nacional de calidad, similar al premio
Deming de la unin Japonesa de cientficos e ingenieros, ayudara a
estimular los esfuerzos de calidad de las empresas estadounidenses.

15

Cierto nmero de personas y organizaciones propusieron tal premio, lo

que llev a una serie de audiencias con el subcomit de ciencias,
investigacin y tecnologa de la cmara de representantes. Por fin, el 6
de enero de 1987, se aprob la ley 1987 de mejora de la calidad
nacional Malcolm Baldrige. La ley fue firmada por el presidente Ronald
Reagan el 20 de agosto de 1987 y se convirti en la ley pblica 100-107.
Esta ley habilitaba el establecimiento del programa del premio nacional
de calidad Malcolm Baldrige.

II.5.2. EXPLICACIN DEL MODELO

El modelo est elaborado en torno a 11 valores que representan su
fundamento e integran el conjunto de variables y criterios de Calidad:
Calidad basada en el cliente.
Liderazgo.
Mejora y aprendizaje organizativo.
Participacin y desarrollo del personal.
Rapidez en la respuesta.
Calidad en el diseo y en la prevencin.
Visin a largo plazo del futuro.
Gestin basada en datos y hechos.
Desarrollo de la asociacin entre los implicados.
Responsabilidad social.
Orientacin a los resultados.
Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los aos.
En el ao 1996 apareci una versin para la educacin que se est
implantando. El modelo que se utiliza para la autoevaluacin tiene siete
grandes criterios que aparecen recogidos en el cuadro siguiente:
1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo est referido a la medida en
que la Alta Direccin establece y comunica al personal las
estrategias y la direccin empresarial y busca oportunidades.
Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las
expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la
innovacin.
2. Planificacin Estratgica: como la organizacin plantea la
direccin estratgica del negocio y como esto determina
proyectos de accin claves, as como la implementacin de dichos
planes y el control de su desarrollo y resultados.
3. Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias
y expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qu
proporcin todos, pero absolutamente todos los procesos de la
empresa estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente.
4. Informacin y Anlisis: examina la gestin, el empleo eficaz, el
anlisis de datos e informacin que apoya los procesos claves de
la organizacin y el rendimiento de la organizacin.
5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organizacin
permite a su mano de obra desarrollar su potencial y como el
16

recurso humano est alineado con los objetivos de la

organizacin.
6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores
claves de produccin, entrega y procesos de soporte. Cmo son
diseados estos procesos, cmo se administran y se mejoran.
7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la
organizacin y la mejora de sus reas claves de negocio:
satisfaccin del cliente, desempeo financiero y rendimiento de
mercado,
recursos
humanos,
proveedor
y
rendimiento
operacional. La categora tambin examina como la organizacin
funciona en relacin con sus competidores.

II.5.3. ESTRUCTURA DEL MODELO

Perfil Organizacional: Medio ambiente, relaciones y retos

Planificacin Estratgica
Enfoque al Recurso Humano

Liderazgo

Resultados del Negocio

Enfoque al Cliente Proceso Administrativo

Informacin y Anlisis

II.6. MODELO DE LAS 5S:

II.6.1. ANTECEDENTES:
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina
mtodo de las 5S y es de origen japons. Este concepto no debera
resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente s
que lo es. El movimiento de las 5S es una concepcin ligada a la
orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la
orientacin de W. E. Deming hace ms de 40 aos y que est incluida
dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba
kaizen. Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la
Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un
17

movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran

eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo
tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad
durante los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde
un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el
escritorio de una secretara administrativa.

II.6.2. EXPLICACION DEL MODELO

Se llama estrategia de las 5S porque representa acciones que son
principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S.
Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un
lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial

creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las
5S sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no
japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en
numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton
cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los
elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas,
reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza
perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco
frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras
cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el
trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven
para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en
aquel lugar donde pasamos ms de la mitad de nuestra vida.
Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo donde
pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto deberamos hacernos la
siguiente pregunta: Vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco
organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las
5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un
proceso de implantacin de algo japons que "dada tiene que ver con
nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio bsico de mejorar
nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la
pena vivir plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar
nuestra productividad y la de nuestra empresa por qu no lo hacemos?

18

II.6.3. ESTRUCTURA DEL MODELO:

Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta
una formacin compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean
conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una
metodologa rigurosa y disciplinada.
Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de
trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero
que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

ORGANIZACIN (SEIRI)
Consiste en identificar y clasificar los equipos, materiales y medios de
trabajo de acuerdo con lo que es necesario y lo que no lo es.
Posteriormente se debe retirar lo que no se necesita.

ORDEN (SEITON)
Ordenar es establecer la manera en que los materiales necesarios deben
ubicarse e identificarse para que cualquiera pueda encontrarlos,
usarlos y reponerlos de forma rpida y fcil.
Con una correcta ubicacin se consigue un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar.
Es necesario tambin identificar los materiales ya que sin identificacin
no hay orden. La identificacin exige un nombre para cada cosa y cada
cosa con un solo nombre.
19

 LIMPIEZA (SEISO)
Se trata de identificar y eliminar las fuentes de suciedad asegurando que
todos los elementos del trabajo se encuentran en perfecto estado de
uso. El aspecto limpio es algo moral que refleja el orgullo sobre el lugar
de trabajo.

CONTROL VISUAL (SEIKETSO)

El control visual consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de
otra que no lo es, mediante una norma visible para todos a travs de
dispositivos y soportes visuales (manmetros, contadores, marcas).
DISCIPLINA Y HBITO (SHITSUKE)
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y
mejorar el nivel de organizacin, orden y limpieza en la actividad diaria.
El hbito se crea mediante la actuacin repetida siguiendo las normas.
La prctica constante refuerza los hbitos correctos.

II.7. MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

II.7.1. ANTECEDENTES
La gestin por competencias es una tcnica de recursos humanos que
tiene sus antecedentes en los estudios del comportamiento humano en
el campo de la psicologa, en donde destacan los trabajos de McClelland
(1973), Boyatzis (1982), Spencer y Spencer (1993), quienes fundaron
una consultora de recursos humanos llamada Hay/McBer en los Estados
Unidos, hoy Hay Group. En esos estudios se apunta a las caractersticas
innatas o subyacentes de la persona en combinacin con otros aspectos
tales como los conocimientos y la motivacin hacia el mejor desempeo
en las diversas actividades profesionales. Otras aportaciones de la
gestin por competencias han sido a travs de los trabajos de los
autores franceses Le Boterf (2001), Levy-Leboyer (1997) y Mandon
(1990), quienes destacan una perspectiva diferente a la planteada por
McClelland y sus seguidores, proponiendo una visin de competencias
que va ms all de ser un concepto genrico y centrado en el potencial
del individuo. Para estos autores franceses la acepcin de competencia
es, asimismo, indisociable del desarrollo de las personas, que puede
originarse por la formacin y la experiencia; en una palabra, la visin
francesa de competencias es constructivista. En este mismo escenario
se destacan los trabajos de algunos autores britnicos (Horton, 2000a;
Woodruffe, 1991, 1993 y 2000; Lysaght y Altschuld, 2000; McLagan,
1997; Mirabile, 1997), que hacen referencia a la capacidad de las
personas en un contexto especfico de estndares profesionales donde
la competencia, adems de que se puede observar y evaluar, tambin
se puede entrenar y desarrollar.
20

II.7.2. LA GESTIN POR COMPETENCIAS

El Modelo de Gestin por Competencias es entendido como:
Un modelo de gestin integral de RRHH que, a travs de las
competencias, busca la mejor adaptacin entre la organizacin y las
personas, de cara a la consecucin de los objetivos empresariales.
El enfoque ms extendido sobre el modelo, es aquel que considera dos
perspectivas diferentes que convergen en la elaboracin de un mismo
inventario de competencias:

Los puestos (u otro nivel organizativo como funciones,

procesos,): Definicin y nivelacin de las competencias requeridas
para cada uno de los puestos.

Las personas: Deteccin y nivelacin de las competencias de

las personas.
A partir de este momento se puede llevar a cabo los anlisis de
adecuacin de las personas de la organizacin a los puestos de la
misma. Este enfoque es el que va a permitir a su vez desarrollar toda la
gestin de personas (se-leccin, formacin,) en torno al Modelo
definido.
Los principales objetivos de un Modelo de Gestin por Competencias
son los siguientes:

Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general

de la empresa. Quienes realmente poseen la llave para alcanzar
los objetivos estratgicos son las personas. El modelo de gestin por
competencias ha de establecer un marco de referencias para los
empleados que permita dirigir su desempeo hacia los objetivos de
la empresa, traduciendo en comportamiento de hoy las necesidades
organizativas del maana.

Mejorar la adecuacin persona-puesto. La obtencin del

perfil competencial de los puestos y de las personas, supone para la
organizacin una fuente de informacin para mejorar la adecuacin
entre ambos. Al posibilitar el modelo esta comparacin, nos permite
gestionar las diferencias en trminos de necesidades de formacin,
posibles movimientos/promociones dentro de la empresa o
establecimiento de objetivos de desempeo en el proceso de
evaluacin.

Integrar las distintas funciones de RRHH dentro del

Modelo. Entendiendo como las principales funciones de RRHH
21

seleccin, formacin, desarrollo, evaluacin y compensacin, el

modelo para ser efectivo tiene que utilizar las competencias como
lenguaje comn. De este modo, desde que una persona es
candidato a un puesto, las pruebas de seleccin han de estar
diseadas en base al perfil competencial de la posicin vacante.
Una vez que esa persona pase a ser empleado, se harn patentes
una serie de necesidades formativas para mejorar el desempeo y
en un futuro, pasar por distintas pruebas de identificacin de
potencial que configuren su plan de desarrollo profesional. As
mismo, peridicamente, su responsable directo le definir unos
objetivos cualitativos (vinculados al proceso de evaluacin) que
actualicen su perfil competencial y finalmente, incluso podr ser
retribuido en parte por el logro de dichos objetivos.

II.7.3. ESTRUCTURA
DEL
COMPETENCIAS:

MODELO

DE

GESTIN

POR

II.8. MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EFQM

22

II.8.1. ANTECEDENTES
En el mbito de la Unin Europea se est implantando el modelo EFQM
de Excelencia como modelo de referencia.
El modelo EFQM surge en la dcada de los 80, en el mbito de las
empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y
servicios de mayor calidad, como nica forma de supervivencia ante la
competencia internacional, procedentes sobre todo de Japn y Estados
Unidos.
El ao 1988 se crea la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad por
14 organizaciones con el objeto, ya sealado, de impulsar la mejora de
la calidad. Cuatro aos ms tarde, en 1992, se presenta el Modelo
Europeo de Gestin de Calidad, ms conocido como modelo EFQM de
autoevaluacin.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica
desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la
Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan
los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo
para la Gestin de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco
primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen los
resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los
Criterios de Resultados, que describen qu ha conseguido la
organizacin (deben ser medibles).
Las virtualidades que del modelo presente determinaron que el
Ministerio de Educacin del Gobierno Espaol llevase a cabo en 1997
una adaptacin del mismo al mundo de la educacin. Este modelo ha
experimentado una serie de modificaciones con el fin de adaptarlo a las
peculiaridades del mundo educativo y de los centros escolares.

II.8.2. EXPLICACIN DEL MODELO

El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las
organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a s
mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Para ello,
tiene como premisa, "la satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los
empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante
el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin de personal, el
uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los procesos,
lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados
empresariales".
Se trata de un modelo de aplicacin continua en el que cada uno de sus
9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto nmero de
subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta.
Estos subcriterios se evalan y ponderan para determinar el progreso de
la organizacin hacia la excelencia.
La base del modelo es la autoevaluacin, entendida como un examen
global y sistemtico de las actividades y resultados de una organizacin
que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente
una organizacin puntera). Aunque la autoevaluacin suele ser aplicada
23

al conjunto de la organizacin, tambin puede evaluarse un

departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluacin
permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y
sus reas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias
ms significativas, de tal modo que estn capacitados para sugerir
planes de accin con los que fortalecerse.
La idea bsica del Modelo es proporcionar a las organizaciones una
herramienta de mejora de su sistema de gestin. La herramienta no es
normativa ni prescriptiva: no dice cmo hay que hacer las cosas,
respetando as las caractersticas de cada organizacin y la experiencia
de sus miembros. Para mejorar, es necesario conocer primero la
situacin actual y para ello es til tener una gua que nos lleve a
examinar de forma sistemtica todos los aspectos del funcionamiento
de la organizacin. A estos aspectos los denominaremos "criterios".

Criterios
1. Liderazgo
El progreso real de la organizacin hacia la excelencia depende de
manera fundamental del empuje del equipo directivo. Cmo los
lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin,
desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo
plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones
y
los
comportamientos
adecuados,
estando
implicados
personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la
organizacin se desarrolla e implanta. La forma en que este equipo
se implica personalmente y "predica con el ejemplo" en:
El desarrollo de la misin, la visin y los valores, reflejndolos en
su comportamiento personal, ya que son modelos de referencia
dentro de la organizacin.
El desarrollo, implantacin y mejora permanente del sistema de
gestin: la estructura de la organizacin, su poltica y estrategia,
la medicin y revisin del rendimiento y el proceso de mejora
permanente de todo ello.
El establecimiento de relaciones de colaboracin externa con
clientes, proveedores y representantes de la sociedad.
La motivacin de las personas, mediante la comunicacin, la
actitud de escucha y de respuesta, el apoyo a la consecucin de
metas personales, el estmulo a la participacin y el
reconocimiento a personas y equipos.
2. Planificacin y estrategia
A travs de la planificacin y estrategia la organizacin materializa
su misin y visin, mediante una estrategia claramente enfocada
hacia los actores apoyados por planes, objetivos, metas y procesos
adecuados. Cmo se asegura la organizacin de que sus planes:
Se basan en los intereses, necesidades y expectativas actuales y
futuras de sus actores, comprendiendo las tendencias del
24

mercado y de la competencia y las expectativas de clientes,

inversores y empleados.
Se construyen teniendo en cuenta una informacin completa y
relevante procedente de indicadores internos, tendencias
sociales, medioambientales, legales, econmicas, demogrficas,
tecnolgicas, etc.
Se desarrollan, revisan y actualizan adecuadamente, equilibrando
los intereses de los actores y el corto con el largo plazo, y
reaccionando a los cambios externos y a los resultados de los
procesos.
Se despliegan de forma concreta en el diseo y seguimiento de
los procesos clave.
Se comunican a los actores y niveles adecuados y se implantan,
transformndolos en objetivos y metas por toda la organizacin.

3. Gestin del personal

La gestin de personal tiene como finalidad conseguir que todas las
personas implicadas en el proyecto aporten la mayor parte posible
de sus potencialidades. Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la
organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas que
la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la
organizacin en su conjunto; y cmo planifica stas actividades en
apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus
procesos. Los procesos considerados en este criterio se refieren a las
relaciones de la organizacin con las personas que la constituyen,
considerando a stas tanto recursos como actores de aqulla:
La planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos: La
integracin de las estrategias de personal con los objetivos
generales de la organizacin.
La identificacin, desarrollo, y mantenimiento del conocimiento y
las capacidades de las personas: El aprendizaje y el desarrollo
personal.
La implicacin y la asuncin de responsabilidades: La integracin
de todos en un proyecto comn.
El dilogo entre las personas y la organizacin: La comunicacin
descendente, ascendente y horizontal.
La remuneracin, el reconocimiento y la atencin a las personas:
Lo que la organizacin da a la persona a cambio de su
dedicacin.
4. Colaboradores y recursos
Cmo planifica y gestiona la organizacin sus colaboradores
externos (alianzas externas) y sus recursos internos para apoyar su
poltica y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.
Las actividades examinadas en este criterio son tambin procesos
pero, por su especificidad e importancia en toda organizacin, se
desglosan separadamente del criterio 5.
Cmo se gestionan:

25

 Las relaciones con los proveedores, con las alianzas y con otros
entes externos en apoyo del desarrollo mutuo y de la generacin
de valor.
Los recursos econmicos y financieros: Su obtencin, el control
de su uso rentable y la gestin de los riesgos asociados.
Los edificios, equipos y materiales: Su seguridad y rentabilidad,
la optimizacin de suministros e inventarios, el reciclaje de
residuos y la conservacin de recursos no renovables.
La tecnologa: La explotacin de las tecnologas existentes, la
identificacin de las emergentes, la innovacin.
La informacin y el conocimiento: Su inventario y
clasificacin, su desarrollo, la facilidad de acceso y su
proteccin y seguridad.
5. Procesos
El proceso se refiere a cmo disea, gestiona, y mejora la
organizacin sus procesos sistemticamente en apoyo de su poltica
y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus
clientes y sus otros actores.
Del primero de los criterios "agentes": cmo gestiona la organizacin
sus procesos, hay que examinar:
Cmo se disean y gestionan: qu tcnicas se emplean, cmo
se establecen las responsabilidades, qu tipos de medidas de
rendimiento se establecen, cmo se fijan sus objetivos, etc.
Cmo se mejoran: cmo se planifican, priorizan las acciones
de mejora, cmo se estimula la creatividad y la participacin,
cmo se controlan y comunican los cambios.
Cmo se desarrollan los productos y servicios para satisfacer
las necesidades de los clientes. Cmo se conocen y anticipan
estas necesidades.
Cmo se realiza la produccin y distribucin de bienes y
servicios y el servicio postventa.
Cmo se gestiona y mejora la relacin con los clientes, cmo
se organizan las relaciones habituales con ellos y se conocen
sus opiniones, cmo se tratan sus quejas y reclamaciones,
cmo se colabora con ellos.
6. Resultados en los clientes
En relacin con los clientes se necesita conocer el grado en que
cubren sus necesidades y expectativas. Qu logros est alcanzando
la organizacin en relacin con sus clientes externos. Los clientes
son quienes utilizan los productos o servicios de la organizacin,
bien para consumirlos (clientes finales) bien para distribuirlos o para
usarlos como entrada a su propia cadena de produccin (clientes
inmediatos).
La creacin de utilidad para unos y otros (la satisfaccin de sus
necesidades) es el objeto de la actividad de la organizacin, tanto si
sta viene motivada por el lucro como por cualquier otra
consideracin. El Modelo considera, por lo tanto, que es primordial
para el xito a largo plazo de la organizacin la percepcin que sus
26

clientes tienen sobre sus productos y servicios , sobre su utilidad, la

facilidad de uso y otras caractersticas (incluso a veces inexpresivas)
de los mismos, as como sobre la forma en que se desarrollan sus
relaciones con la organizacin . Igual que en los otros resultados, se
evalan tambin los indicadores internos que pueden predecir o ser
consecuencia del grado de satisfaccin subjetivo de los clientes (por
ejemplo, ndices objetivos de calidad, nmero de reclamaciones,
etc).
7. Resultados en el personal
En relacin con las personas que integran la organizacin se
necesita conocer el grado en que cubren sus necesidades y
expectativas. Qu logros est alcanzado la organizacin en relacin
con las personas que trabajan en ella. El grado en que la
organizacin satisface las necesidades y expectativas de sus
miembros afecta de manera fundamental al buen desarrollo de sus
actividades, as como al establecimiento de relaciones satisfactorias
con los clientes y con el entorno social. Contrariamente a la
tradicional identificacin de la empresa con sus accionistas, el
personal es la compaa , y anlogamente en otros tipos de
organizaciones. Es, por lo tanto, incompatible un alto nivel de
excelencia organizacional con un personal insatisfecho. Esta
satisfaccin, igual que ocurra con los clientes, se expresa mediante
percepciones subjetivas que la organizacin conocer interesndose
por ellas y preguntando a sus empleados de forma sistemtica y
mediante las tcnicas adecuadas. Tambin sern tiles para
complementar este conocimiento los indicadores objetivos tales
como ndices de absentismo, formacin impartida, participacin en
proyectos de mejora, etc.
8. Resultados en la Sociedad
El grado de cumplimiento de las responsabilidades de la
organizacin con la sociedad y de satisfaccin de las expectativas de
sta. Toda organizacin vive inmersa en la sociedad. Mantiene
relaciones mutuas tanto con los particulares que habitan en su
entorno fsico como con cuerpos sociales organizados (autoridades
locales, estatales o internacionales, asociaciones culturales o de otra
ndole, ...). Tambin sus empleados estn imbricados en una red de
relaciones familiares, polticas, jurdicas, etc. Todas estas relaciones
darn lugar a percepciones de los grupos sociales sobre la actividad
de la organizacin y sobre los efectos que sta tiene sobre ellos.
Estos efectos pueden ser tambin medidos directamente mediante
los correspondientes indicadores que podran incluir el impacto
sobre el nivel de empleo, la produccin de ruidos y otras
contaminaciones, las contribuciones econmicas o de otros tipos a
actividades sociales o comunitarias, etc.
9. Rendimiento final
27

La medida en que se alcanzan las metas y los objetivos. Qu logros

est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento
planificado. Toda organizacin persigue un conjunto de metas y
objetivos finales . Este criterio examina hasta qu punto estas metas
y objetivos se alcanzan. Si se trata de una compaa con nimo de
lucro, el rendimiento final incluir necesariamente conceptos tales
como los ingresos, los gastos, el beneficio, el valor de la accin etc.
Y tambin, a veces, la cuota de mercado, el nmero de clientes y
otros anlogos. En otros casos, el rendimiento se medir mediante
otros parmetros: medidas referentes, por ejemplo, al conocimiento
impartido, a la efectividad de la asistencia sanitaria y as
sucesivamente dependiendo de la naturaleza de la organizacin.
Normalmente, tambin aqu tendrn importancia los costes y el
cumplimiento presupuestario. Se distingue entre resultados clave
(verdaderamente finales) de los indicadores (generalmente
resultados de procesos intermedios, tales como depreciaciones,
plazos de entrega de productos o servicios, tasa de fracaso escolar,
etc.) que, junto con aqullos, suelen constituir el "cuadro de mando".

El esquema lgico de REDER

El modelo EFQM de Excelencia utiliza un esquema lgico,
denominado REDER.
Este modelo establece lo que una organizacin necesita realizar
sistemticamente en su proceso de mejora continua. El modelo
lgico REDER, (RADAR en ingls) sintetizado en el grfico determina
unos agentes facilitadores y unos resultados. Los agentes
facilitadores son: Enfoque (planificar), Despliegue (hacer),
Evaluacin (verificar) y Revisin (actuar). Este esquema lgico
establece lo que una organizacin necesita realizar:
1. Determinar los RESULTADOS que quiere lograr la
organizacin, tanto en trminos econmicos y financieros como
operativos y de satisfaccin de las expectativas de los
integrantes de la misma.
2. Planificar y desarrollar una serie de ENFOQUES slidamente
fundamentados e integrados. Seala lo que el centro educativo
piensa hacer y el por qu. Debe tener un fundamento claro,
con procesos bien definidos y desarrollados y estar integrado,
apoyando la planificacin y la estrategia.
3. Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar
una implantacin completa. El DESPLIEGUE indica lo que
realiza el centro educativo para poner en prctica el enfoque y
debe estar implantado, de forma sistemtica, en todas las
reas relevantes.
4. Evaluar y revisar los enfoques utilizados basndose en el
seguimiento y anlisis de los resultados alcanzados y en las
actividades desarrolladas. La EVALUACIN permite conocer el
desarrollo y el nivel o grado en que se van alcanzando los
objetivos, es decir, la efectividad del enfoque y del despliegue.
28

La REVISIN supone readaptar el enfoque y el despliegue en

aquellos casos en que se produzca una disfuncin en el
proceso de desarrollo de las acciones, as como planificar e
implantar las mejoras precisas en base a las conclusiones de la
evaluacin.

29

II.8.3. ESTRUCTURA DEL MODELO

30

Resultados

Procesos facilitadores

Resultados en el personal

Planifica-cin y estrategias

Resultados en los clientes

Colabora-dores y Recursos

Resultados en la sociedad

Rendimiento final

Procesos

Liderazgo

Gestion del Personal

Innovacin y Aprendizaje

31

II.9.

MODELO DE LA INNOVACION

II.9.1. ANTECEDENTES
La innovacin y la tecnologa han sido uno de los temas ms manidos en
la literatura econmica desde sus inicios. Algunos clsicos de la historia
del pensamiento econmico ya se aproximaron al fenmeno de la
innovacin y, aunque lo hicieron desde distintos planteamientos, sin
definiciones concretas y en ocasiones de forma tangencial, todos
concedieron a la innovacin una importancia transcendental en el
proceso de desarrollo econmico, de generacin de valor y de riqueza. A
lo largo de dcadas se ha definido la innovacin de formas diversas, en
ocasiones poco concretas, de modo que cada autor enfatiza los aspectos
que considera relevantes. A modo de ejemplo, Schumpeter (1939) o
Kinght

(1967)

destacan

el

concepto

de cambio que

conlleva

la

innovacin, Drucker (1981) introduce el impacto social que supone,

Sidro (1988) la entiende como una serie de etapas mediante las cuales
una idea aplicada a un producto satisface una necesidad en el mercado,
mientras que Nonaka y Takeuchi (1995) destacan el continuo proceso de
aprendizaje.

32

En las definiciones resultan recurrentes, de una u otra forma, las

continuas alusiones al cambio y a la novedad en los productos y
procesos, as como la aplicacin y difusin de los mismos. De este
modo, estos dos aspectos -novedad y aplicacin- son los caractersticos
de la innovacin: se parte de una idea creativa que se desarrolla dentro
de la empresa para cubrir una necesidad y, para que ese desarrollo
empresarial interno se pueda convertir en una mejora para la sociedad,
es esencial que la innovacin tenga difusin, que se generalice.
De esta forma, la innovacin ser considerada en este trabajo como el
proceso a travs del cual la empresa genera nuevos productos y/o
procesos productivos, que realiza con el objetivo de adaptarse al
entorno y generar ventajas competitivas sostenibles. La innovacin no
tiene lugar hasta que es introducida con xito en el mercado.

II.9.2. EXPLICACION DEL MODELO

Gestin de la Innovacin se puede definir, de un modo muy clsico,
como el proceso encaminado a coordinar, distribuir, planificar los
recursos existentes en la organizacin, tanto humanos, como tcnicos,
econmicos, capital relacional, etc. Para conseguir un aumento de
conocimientos que generen nuevas ideas, productos, formas de
organizacin que repercutan en un aumento del valor aadido para el
cliente.
Como se observa esto puede estar tambin relacionado con la creacin
de un clima organizativo de conocimiento una gestin del conocimiento
si es que es algo que podemos gestionar. Hace falta que la gente aporte
lo que sabe, piensa, cree, para lograr que haya innovacin en una
organizacin

II.9.3. ESTRUCTURA DEL MODELO

33

III.

CONCLUSIONES:

El modelo de gestin funcional es importante porque es el inicio de

todo los modelos de gestin, en el cual se basan o toman como inicio
algunos de los modelos de gestin.
El modelo de gestin por procesos es importante porque permite el
trabajo en equipo dentro de una organizacin dado que promueve
una estructura colaborativa.
El modelo de gestin por procesos permite mejorar estos en calidad,
eficiencia y riesgo personal.
En el modelo de las 5 S no importa el lugar ni el tamao en donde se
quiera aplicar el modelo, si se aplica en orden y responsabilidad
segn su metodologa siempre se tendr un resultado progresivo.
El objetivo principal del enfoque de gestin por competencias es
implantar un nuevo estilo de direccin en la empresa para gestionar
los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en
la organizacin.
En el mundo existen muchos modelos de gestin de calidad, entre los
cuales se pueden mencionar el modelo japons Deming, el americano
Malcolm Baldrige y el europeo EFQM, estos han ayudado a muchas
organizaciones de todo el mundo a administrar con base en la gestin
de calidad, logrando con ello la excelencia empresarial.

34

A diferencia del modelo americano Malcolm Baldrige y el japons

Deming, el modelo europeo EFQM trata a fondo los temas
relacionados con el impacto social y Alianzas y recursos.
Mediante la gestin por innovacin es necesario aprender a

diferenciar los competidores y aportar valor a los consumidores.

La gestin por resultados ayuda a los procesos de planeacin al hacer
que los gerentes establezcan metas y plazos, mejora la comunicacin
entre gerentes y subordinados y hace que los individuos conozcan
mejor las metas de la organizacin.

IV.

BIBLIOGRAFIA:

http://www.gestiopolis.com/las-5s-manual-teorico-y-deimplantacion/
https://es.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol
http://www.redalyc.org/pdf/395/39525580010.pdf
http://www.medwave.cl/link.cgi/Medwave/Series/GES03-A/5032
http://es.slideshare.net/jcfdezmxmanag/modelo-de-gestin-porcompetencias
http://www.tablerodecomando.com/gestion-de-procesosalineados-con-la-estrategia/
http://manglar.uninorte.edu.co/bitstream/handle/10584/86/328
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http://www.jesuitasleon.es/calidad/Modelos%20de%20gestion
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http://www.iue.edu.co/documents/emp/concCarGestionxR

esultados.pdf
http://www.fundacionede.org/gestioninfo/docs/contenidos/

_innovacionzaintek_.pdf
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/planeamiento_estr
ategico/paginas/sitio/gestion_por_resultados.htm#f

35