Plan de Tesis

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
CENTRO DEL PER
FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS

TESIS
MECANISMOS ORGANIZACIONALES A TRAVS DE MSV
PARA MEJORAR LA GESTIN DE LA EMPRESA GESA
CENTRO S.A.C.
PRESENTADO POR:
HILARIO ORIHUELA, Ronald Ramiro
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO DE SISTEMAS
HUANCAYO PER
2015
ASESOR:
Ing. Jos Olivera Meza
AGRADECIMIENTOS:
A: Los docentes de la Facultad de Ingeniera de Sistemas de la Universidad Nacional del Centro
del Per, quienes que con su sabidura supieron orientarme a lo largo de todo el trabajo.
A: La Facultad de Ingeniera de Sistemas de la Universidad Nacional del Centro del Per, por
darme la oportunidad de desarrollar mi tesis en su organizacin.
A: Mi familia porque ellos han estado con su cario constante a lo largo de mi formacin
profesional.
DEDICATORIA:
Mi agradecimiento infinito a mi familia
por su continuo apoyo, comprensin y
el amor ilimitado que sienten por m.
Ronald Ramiro Hilario Orihuela
RESUMEN
La presente tesis intitulada Mecanismos Organizacionales a travs de MSV para mejorar la
gestin de la empresa GESA CENTRO S.A.C., pretende lograr la implantacin de mecanismos
que nos ayuden con la comunicacin, coordinacin y control de los procesos dentro de la
empresa GESA Centro con estos mecanismos se espera mejorar el clima laboral, aumentar el
control en los procesos donde se presentan flujos de dinero, mercadera e informacin,
aumentar las ventas de la distribuidora con la ayuda de una mejor comunicacin entre los
involucrados en la empresa, implementar una cultura organizacional que ayude a un
crecimiento sostenible en el tiempo.
En las metodologas que vamos a usar tanto en el anlisis, y para el diseo de dichos
mecanismos utilizaremos la Metodologa de Sistemas Viables (MSV) esta metodologa nos
asegura disear los mecanismos organizacionales teniendo presente las actividades
fundamentales del modelo de negocio as como no perder de vista del entorno cambiante al
cual esta empresa se enfrenta.
El modelo de Sistemas Viables est conformado por 5 sistemas, los cuales cumplen una
funcin dentro de la organizacin identificar los diversos sistemas dentro de una organizacin
es el primer paso para poder disear los mecanismos requeridos, cada sistema tiene una
funcin especfica como el sistema 1 tiene la funcin de Implementacin, el sistema 2 la funcin
de coordinacin, el sistema 3 la funcin de control, el sistema 4 la funcin de inteligencia, el
sistemas 5 tiene la funcin de Polticas.
En conclusin los mecanismos diseados ayudarn en mejorar la gestin de los diferentes
procesos que lleva acabo la empresa GESA CENTRO SAC para cumplir sus objetivos
institucionales en el tiempo.
ABSTRACT
This thesis entitled "Organizational Mechanisms by MSV to improve the management of the
company GESA SAC CENTRO" aims to achieve the implementation of mechanisms to help us
with communication, coordination and control of the processes within the company GESA Center
with these mechanisms are expected to improve the work environment, increase control in
processes where flows of money, goods and information are presented, increase sales of the
distributor with the help of better communication among those involved in the company,
implement an organizational culture that help sustainable growth over time.
In the methodologies that we use in the analysis, and design of these mechanisms use the
Viable Systems Methodology (MSV) this methodology assures us design the organizational
mechanisms bearing in mind the fundamental activities of the business model as well as keep
track of view of the changing environment to which the company is facing.
The model Viable System is comprised of 5 sets, which have a role within the organization
identify different systems within an organization is the first step to design the mechanisms
required, each system has a specific role as system 1 has Implementation function, the system
2 coordination function, the system control function 3, the system 4 the intelligence function, the
system 5 has the function of policy.
In conclusion the mechanisms designed to help improve the management of the different
processes leading CENTER just GESA SAC to meet its corporate objectives over time.
NDICE
ASESOR:..................................................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTOS:................................................................................................................................ iii
DEDICATORIA:........................................................................................................................................... iv
RESUMEN................................................................................................................................................... v
ABSTRACT................................................................................................................................................. vi
NDICE....................................................................................................................................................... vii
INTRODUCCIN.......................................................................................................................................... 1
CAPTULO I................................................................................................................................................. 2
GENERALIDADES...................................................................................................................................... 2
1.1. Planteamiento del problema........................................................................................................... 2
1.1.1.
Estado Actual de las Empresas Distribuidoras en el Mundo.........................2
1.1.2. Distribuidoras en el Per.....................................................................5

1.1.3. Empresas distribuidoras en la Regin Centro..................................5
1.1.4. Empresa GESA Centro S.A.C...............................................................6
1.2.
Formulacin del problema:...................................................................................................... 11
Problema General................................................................................................. 11
Problemas especficos......................................................................................... 12
1.3.
Objetivos:.................................................................................................................................. 12
Objetivo General.................................................................................................. 12
Objetivos especficos........................................................................................... 12
1.4.
Justificacin:............................................................................................................................. 12
Justificacin Prctica:..................................................................................................12
Justificacin Metodolgica:.........................................................................................13
1.5.
Hiptesis.................................................................................................................................... 13
Hiptesis General................................................................................................. 13
Hiptesis especficos........................................................................................... 13
1.6.
Diseo Metodolgico............................................................................................................... 13
Tipo de Investigacin:...........................................................................................13
Nivel de Investigacin:..........................................................................................14
Sistema de Referencia:.........................................................................................14
CAPTULO II.............................................................................................................................................. 15
MARCO DE REFERENCIA........................................................................................................................ 15
2.1.
Antecedentes............................................................................................................................ 15
7
2.2.
Marco terico............................................................................................................................ 20
2.2.1.
Modelo de Sistemas Viables.....................................................................20
2.2.2.
Sistema del Modelo de Sistema Viable......................................................22
2.3.
Modelo Aplicativo..................................................................................................................... 35
2.4.
Marco conceptual..................................................................................................................... 37
CAPTULO III............................................................................................................................................. 40
INTERVENCIN METODOLGICA.......................................................................................................... 40
3.1.
Definicin de la Identidad........................................................................................................ 40
3.1.1.
Propsito de la Empresa GESA CENTRO SAC.....................................................................40
3.1.2. Estructura de la Empresa GESA CENTRO SAC.......................................................................40

3.1.3. Identidad de la Empresa............................................................................................................ 42
3.1.4. TASCOI de la Empresa............................................................................................................... 43
REFERENCIAS.......................................................................................................................................... 44
Referencias Bibliogrficas:..................................................................................................................... 44
Referencias Electrnicas:........................................................................................................................ 44
INTRODUCCIN
Esta investigacin tiene la finalidad de disear e implementar mecanismos organizacionales a
travs de la metodologa de sistemas viables para mejorar la gestin de la empresa GESA
CENTRO SAC.
Tenemos tambin que la implementacin de dichos mecanismos nos ayudar a que el sistema
presente mejor comunicacin, coordinacin y control en sus procesos misionales como de
apoyo para lograr una mejor gestin de la empresa y as poder lograr sus metas en el mercado
como metas institucionales.
El primer captulo llamado Generalidades, contempla el Planteamiento del Problema que se
basa en informacin del cmo se realizan actualmente las operaciones en dicha empresa para
poder analizar la situacin actual y poder generar los requerimientos necesarios para mejorar la
organizacin.
Posterior mente se muestra el segundo captulo llamado el Marco de Referencia. Indica la teora
que se usar; tal es as que en primera instancia se describe la metodologa. En la cual
veremos la metodologa de sistemas viables esta metodologa es utilizada para estructura la
organizacin teniendo en cuenta las actividades misionales como foco de las operaciones.
Luego de ello se muestra el tercer captulo la cual engloba la Intervencin Metodolgica en el
cual se pretende apuntar a los pasos que haces cuando aplicas la metodologa a la empresa.
Finalmente en el cuarto y ltimo captulo denominado Anlisis y Discusin de Resultados
estarn orientados al diseo de los mecanismos organizacionales para mejorar la gestin de la
empresa GESA CENTRO SAC.
CAPTULO I
GENERALIDADES
En el este primer captulo acerca de generalidades, se considera el planteamiento de la
situacin problemtica encontrada, se hace un anlisis y despliegue de las operaciones que se
realizan en la empresa GESA CENTRO SAC, Huancayo. Adems se presenta datos
estadsticos. Respecto a la formulacin de problemas, objetivos y las hiptesis de esta
9
investigacin son relacionados ntimamente al planteamiento del problema. De igual manera se

detalla el diseo metodolgico que es empleada y considerada en la investigacin.
1.1. Planteamiento del problema
Este trabajo de investigacin, tiene como parte inicial y base la definicin del problema a
investigar y resolver, los objetivos que se esperan alcanzar, la justificacin de la elaboracin
del trabajo y la hiptesis a demostrar en este. A esto se suma, la metodologa a utilizar, lo
cual involucra definir el nivel, tipo y diseo de la misma. Es por ello, que el siguiente
captulo tiene los cimientos ya mencionados de la presente tesis.
1.1.1. Estado Actual de las Empresas Distribuidoras en el Mundo.
En el mundo existe 10 empresas que controlan casi todo lo que consumes
diariamente. Estas empresas producen y distribuyen ms de 2.150 productos de
consumo diario en docenas de pases de alrededor del mundo y facturan ms de
mil millones de dlares diarios por ello. Coca Cola, Pepsico, Kelloggs, Nestl,
Johnson & Johnson, P&G, Mars, Kraft, Unilever y General Mills, son las 10
corporaciones que controlan buena parte del mercado de consumo masivo. Aunque
no lo parezca es ms que probable que en tu da a da consumas decenas de
productos procedentes de las llamadas 10 grandes, casi sin que te des cuenta.
Estas empresas producen y distribuyen sus propios productos eso quiere decir que
cada una de estas empresas tiene clientes por todo el mundo tienen canales de
distribucion definidos para que una pasta dental o un jabon llegue a cada hogar que
la requiera. Las Empresas que producen estos productos invierten mucho dinero en
los canales de distribucion asi como en la publicidad para poder vender sus
productos y tener cada ves mas aceptacion en el mercado por lo tanto mayor
demanda. (Torrent, 2011)
A continuacion se muestra una infogracia con las 10 empresas que controlan casi
todo lo que consumimos esta infografia esta elaborada por la web Convergence
Alimentaire (convergencia alimentaria).
10
Figura N1 Convergencia Alimentaria

Fuente: Unitedexplanations
Elavoracin : Convergence Alimentaire
En este infograma podemos observar a la empresa UNILEVER que cuenta en el

mercado con mas de 400 marcas, COCA COLA que cuenta en el mercado con mas
de 395 marcas, PEPSICO cuenta con 22 marcas en el mercado, MARS cuenta con
mas de 100 marcas, JOHNSON & JOHNSON
cuenta con mas de 75 marcas,
PROCTER & GAMBLE cuenta con mas de 300 marcas en el mercado, KRAFT
cuenta con mas de 150 marca, NESTLE cuenta con 31 marcas bajo estas distribuye
146 productos en el mercado, GENERAL MILLS cuenta con mas de 100 marcas y
por ultimo tenemos a KELLOGGS que cuenta con 65 marcas bien costituidas en el
mercado.
El mapa que muestra la organizacin de los pequeos sellos de productos y sus
empresas ilustra cmo un gran nmero de marcas nos da una falsa imagen de
libertad en la eleccin. Adam Smith hablaba de la mano invisible que controla el
mercado. En este artculo se puede ver que el dominio lo tienen un pequeo grupo
de empresarios y que la independencia que se siente a la hora de elegir una marca
de jugo o t y no un refresco, puede pasar a un segundo plano porque se est
comprando un producto de la misma empresa, estas empresas tienen que
coberturar sus productos a nivel mundial asi que estas se hacen de campaas
11
publicitarias para poder ingresar en nuevos mercados emergentes como es nuestro

pas.
A continuacin se muestra un grafico donde podremos apreciar lo concentrado que
esta un mercado y que solo son pocas las coorporaciones que tienen el control de
tales este grafico esta elaborado por la revista CAPITAL. (Torrent, 2011)
FIGURA N2 Mercado Concentrado

Fuente: Revista Capital (CXI EDICION)
Elavoracion : Convergence Alimentaire
En el figura N2 podemos observar que coorporacion acapara mas ventas en los

diversos segmentos de produccion como tenemos que en el segmento de cereales
el que tiene mayor porcentaje de ventas es la cooporacion KELLOGGS con un 32%
del total, En el Segmento de cuidado total podemos observar que PROCTEC &
GAMBLE es la coorporacion que tiene mayor porcentaje de ventas, tambien
podemos ver que en el segmento e chocolates la empresa que tiene mayor
porcentaje de ventas es la Mars con un 15.3% seguido por Mondelez Internacional
con un 15%.
En las cooporaciones ya cambiaron sus miras a futuro y estas comprenden
correctamente que Los monopolios ya no son un problema. Ahora la necesidad
de acaparar el mercado toma una nueva forma: el oligopolio, que se est
convirtiendo en la regla en un creciente nmero de industrias.
1.1.2. Distribuidoras en el Per
12
Como podemos ver en el mundo existe muchas cooporaciones que se encargan de

producir productos y para poder llegar a todos los paises crean canales de
distribucion en esos canales de distribucion las cooporaciones crean distribuidoras
en los diferentes paises para poder tener mayor cobertura. A diferencia de estas
distribuidoras que son ya de marcas reconocidas a nivel mundial, en nuestro pais
tambien se producen productos como servicios que tambien necesitan ser
distribuidos hasta el cliente objetivo para eso tambien se crean distribuidoras. En el
Per podemos encontrar un sin nmero de empresas encargadas de distribuir
productos como productos de consumo masivo, productos de limpieza, productos
para el cuidado personal y de la salud entre otros asi como servicios.
A cada uno de estos productos y servicios son ofrecidos por todo nuestro pais y
tienen un gran alcance por ejemplo podemos decir que un jabon neko lo podemos
encontrar en cualquier departamento de Per. A este proceso se denomina
cobertura las distribuidoras brindan cobertura a los productos de empresas que solo
son productoras porque estas empresas solo se centraron en el proceso de
produccion y no tienen canales definidos de distribucion se les es tedioso vender
sus productos pero las distribuidoras hacen factible ese proceso.
1.1.3. Empresas distribuidoras en la Regin Centro
La creacin de distribuidoras en la regin se va dando de una manera significativa
debido a la gran cantidad de demanda que existe por parte del mercado, en la
ciudad de Huancayo son cada vez ms la cantidad de almacenes que tienen las
diferentes distribuidoras.
Las distribuidoras se enfocaron en la ciudad de Huancayo porque es una ciudad con
una cantidad considerable de poblacion (sexta rea metropolitana ms poblada del
Per) y la solvencia economica de sus habitantes, la poblacion de clase media en
Huancayo es el 85% del total a diferencia de la Capital, la clase media es el 72% del
total de su poblacin por lo tanto la ciudad de Huancayo cada ves es mas tentativo
para la inversion de nuevas empresas entre ellas las distribuidoras de productos de
consumo masivo, limpieza, cuidado personal y cuidado de la salud.
1.1.4. Empresa GESA Centro S.A.C.

El presente estudio se viene realizando en la empresa Gesa Centro S.A.C., creada
el ao 2003, la empresa Gesa Centro S.A.C. es una empresa dedicada a la venta y
distribucin de productos de limpieza personal y productos de consumo masivo. La
cobertura en distribucin alcanzada a la fecha es de toda la regin centro del Per,
13
la empresa tiene presencia en las ciudades como: Huancavelica, La Oroya, Satipo,

La Merced, Jauja, Tarma, Junin, Yauli, Chanchamayo, Concepcion y Huancayo.
Gesa Centro SAC es distribuidor autorizado de las marcas: P&G, INCASUR,
TUINIES, ETERNA, IDEAL, DKASA, ILKO, MEAD JOHNSON NUTRITION y
PALMOLIVE. Teniendo el mayor volumen de ventas en los productos de Procter &
Gamble.
La Empresa GESA CENTRO es cadena de tiendas dedicada a la venda de
productos de primera necesidad como de uso personal. Son Vendedores de
Cobertura ya que poseen una distribuidora con el mismo nombre que vende
productos a las diferentes pequeas bodegas de la regin centro del Per. Es una
empresa 100% peruana.
Cuenta con un amplio surtido de productos (abarrotes, cuidado personal, limpieza,
regalos, belleza) en sus diferentes tiendas en el centro de Huancayo y el Tambo.
La empresa GESA centro posee ms de 150 personas que trabajan para esta
empresa siendo una de las empresa
Huancanas con ms crecimiento en los
ltimos aos.
Dicha empresa cuenta con 6 gerencias que dirigen las operaciones de la empresa y
tiene a la cabeza de toda la empresa a la gerente general o Duea de la empresa
quien es la que tiene el mayor cargo de la empresa, esta persona es tambin la
representante legal de la empresa. La empresa GESA presenta la gerencia de
Recursos Humanos quien est encargada del bienestar de los empleados as como
la evaluacin de los futuros empleados de la empresa, la gerencia de logstica es la
encargada de los almacenes as como la compra de mercadera de los diferentes
proveedores, la gerencia de ventas es la encargada de supervisar las ventas de la
mercadera y llegar a las cuotas de ventas, la gerencia de finanzas y contabilidad es
el encargado de la contabilidad de la empresa as como los estados de flujo de
dinero en la empresa
A continuacin se muestra una figura que nos ayuda a entender la estructura de la

organizacin de la empresa GESA CENTRO SAC.
14
FIGURA N3 Organigrama Actividades GESA

Fuente: MOF-Empresa GESA Centro SAC
Elavoracion : Elaboracin propia
En la figura N3 se muestra la organizacin de la empresa GESA

CENTRO
S.A.C. en la figura se presentan las diferentes gerencias que existen en la
La actualidad en la empresa as como tambin se observa las diferentes
actividades funcionales que se presentan en la empresa.
Misin
GESA CENTRO S.A.C es una empresa lder en la distribucin de
productos de consumo masivo, caracterizada por la excelencia en el
servicio. Somos competitivos, exitosos, innovadores y con calidad
humana, trabajamos unidos como un equipo comprometido para
mantener y reforzar este liderazgo.
15
Visin
Ser una organizacin lder a nivel local y regional en distribucin, con un
portafolio diversificado de productos y marcas de excelente calidad,
optimizando e innovando procesos con tecnologa de punta, capaz de
adaptarse a los cambios para satisfacer de manera oportuna las
necesidades de nuestros clientes.
Valores Corporativos
Tiendas GESA CENTRO S.A.C se basa en cuatro pilares internos para
mantener un buen clima laboral entre sus empleados y por consecuencia
brindar un buen servicio de calidad a sus clientes. Estos son:
a) Honestidad
Ofrecemos productos a un precio y peso justo.
Ofrecemos y expendemos productos de calidad.
b) Responsabilidad
Cumplimos oportunamente nuestro con repartos de pedidos a las

tiendas de al por menor (ventas horizontales).
Impactamos positivamente en nuestro entorno.
Se apertura el da de venta a la hora exacta y con todas los

estantes de ventas listo y ambientes limpios.
Damos
siempre
lo
mejor
de
nosotros
asumimos
las
consecuencias de nuestros actos.

c) Trabajo en equipo
Mantenemos un buen clima laboral entre empleados.
Contamos con un personal dedicado, con buenas relaciones

interpersonales entre ellos.
d) Innovacin
Contamos con sistemas de venta para la atencin de los clientes.
Presentamos un rea de ventas especializado: ventas en

distribucin y ventas en tienda.
Ofrecemos productos que satisfagan su necesidad.
Ofrecemos artculos y accesorios para damas y caballeros de

moda y de calidad.
Situacin Actual de la Empresa GESA CENTRO S.A.C.

16
Al realizar las observaciones de la empresa pudimos constatar que la

empresa cuenta con muchas dificultades para poder laborar sin tener
problemas con las diversas actividades que realizan, los problemas se
producen por la poca comunicacin y coordinacin entre los trabajadores
de la empresa.
Por otro lado en la empresa podemos observar que existe poco control en
sus procesos tanto en los flujos de dinero, mercadera e informacin por lo
que tambin se observaron robos en los diversos flujos, estos diversos
problemas hacen que la empresa no siga con si crecimiento.
Conversando con los dueos de esta empresa pudimos constatar que la
empresa es una de las lderes a nivel de la regin pero ellos sienten que
dejo de crecer y que la empresa cada da se les escapa ms de la mano.
Otro problema que ellos manifiestan es el flujo de personal siendo uno de
los mayores problemas que en este momento se est presentando.
La empresa presenta una organizacin jerrquica que no tiene bien
definida a los responsables de las reas ni las actividades que ellas deben
realizar, no existen un MOF ni un ROF esto se debe que esta empresa
creci desde una bodega a lo que ahora es una distribuidora. Esta
empresa est a la direccin de la duea quien es la que se encarga de
solucionar todos los problemas que se presentan en la empresa haciendo
que este muy atareada y no aproveche las oportunidades que el mercado
le ofrece por la falta de tiempo.
La empresa GESA CENTRO S.A.C cuenta con ms de 100 empleados los
cuales solo el 3% tiene formacin tcnica o universitaria haciendo que la
gran parte de empleados solo se preocupen por el presente ya que tienen
trabajos operativos y no exista personal capacitado para poder asumir
cargos de gestin y organizacin para que la empresa pueda seguir
creciendo. Una de las observaciones que ms nos sorprendi es que la
empresa tiene al 98% de sus empleados en planilla pero aun as el
personal no es estable ya que muchos renuncian
Ya que se presenta un mal clima laboral, haciendo que muchas de las
personas que se encuentran trabajando no se sienten bien con su trabajo
y se puede observar el malestar de muchos de ellos, a esto le sumamos
que no existe trabajo en equipo.
Por otro lado podemos observar que el trabajo de control est
centralizado en los dueos de la empresa haciendo que no se pueda
17
controlar eficientemente las operaciones de la empresa. Otro de los

problemas que tiene es que no se cuenta con Inventarios, este es uno de
los problemas que hace que no se pueda controlar el flujo de mercadera,
Se cuenta con un software que solo tiene un mnimo control en los flujos
de mercadera y dinero, no se cuenta con la seguridad necesaria para la
informacin. Tampoco se cuenta con un software que ayude en la toma de
decisiones de la alta gerencia.
A continuacin se muestra un diagrama de procesos donde se muestra el
flujo de informacin en la empresa GESA CENTRO SAC
.
FIGURA N4 Flujo de informacin I
Se apreciar en la figura nmero 3 se presenta parte del flujo de la

informacin de la distribuidora GESA donde se tiene como participantes a
el encargado de logstica y al vendedor de cobertura el cual entrega la
informacin con nombre Comica101.txt para que el encargado de
logstica con la ayuda del software con el que trabaja la empresa pueda
consolidar sus pedidos para poder totalizarlos y asi poder generar la lista
que se destinara a almacn para poder alistar los pedidos.
Se observa que en la parte final del flujo de informacin I se presenta el
totalizador de pedidos que tiene como funcin totalizar todos los pedidos
de los 11 vendedores de cobertura que realizan sus ventas durante el dia
y se totaliza en horas de la tarde para que puedan alistar sus pedidos de
18
los diferentes clientes al siguiente da y as poder distribuir en horas de la

tarde todo el conglomerado de pedidos en diferentes partes de la ciudad
de Huancayo.
A continuacin mostraremos una figura donde presentamos los siguientes
flujos de informacin para concluir con el ciclo de la informacin en la
empresa GESA CENTRO en la rea de distribucin.
FIGURA N5 Flujo de informacin II

En la figura N5 se observa las actividades del auxiliar de logstica el cual

est encargado de de la distribucin de las unidades de reparto de los
clculos de los montos por vale, de la asignacin de datos informacin
impresin de los listados de distribucin de las unidades de transporte.
Se tiede diversos problemas en la empresa GESA CENTRO S.A.C.: Clima laboral, Control de
operaciones, Control en el flujo de dinero, Control en el Flujo de informacin, Control en el Flujo
de mercaderia (No se cuenta con Inventarios), No se tiene estabilidad laboral (El personal
renuncia), Pocas personas capacitadas para los puestos de alta gerencia, No presenta los
mecanismos adecuados para tener la comunicacin, control y coordinacion de las operaciones.
1.2.
Formulacin del problema:

Problema General
De qu manera los mecanismos organizacionales a travs de la MSV mejoran la

gestin de la Empresa GESA CENTRO S.A.C.?
Gestion = f(Mecanismos Organizacionales)
19
Problemas especficos
De qu manera la comunicacin mejora la gestin en la empresa GESA CENTRO

S.A.C.?
Cmo influye la coordinacion en la mejora de la gestin en la empresa GESA

CENTRO S.A.C.?
De qu manera el control mejora la gestin en la empresa GESA CENTRO

S.A.C.?
1.3.
Objetivos:
Objetivo General
Determinar de qu manera los mecanismos organizacionales mejoran la gestin en

la Empresa GESA CENTRO S.A.C.
Objetivos especficos
Analizar como influye la comunicacin en la mejora de la gestin de la empresa

GESA CENTRO S.A.C.
Identificar como influye la coordinacion en la mejora de la gestin en la empresa

GESA CENTRO S.A.C.
Determinar como influye el control en la mejora de la gestin de la empresa GESA

CENTRO S.A.
1.4.
Justificacin:
Justificacin Terica: El presente proyecto de investigacin pretende evidenciar la

validez de la teora de la Ciberntica Organizacional (Modelo de Sistemas Viables).
Viabilizar una organizacin es dotarla de capacidades de regulacin aprendizaje,
adaptacin y evolucin necesitaras para garantizar su supervivencia ante los cambios
que puedan producirse en su entorno. Al aplicar este rediseo organizacional en la
Empresa GESA CENTRO S.A.C. Huancayo se evita la entropa y su consecuente
desorganizacin as como su extincin en el tiempo. En ese sentido, la aplicacin de la
ciberntica organizacional en este mbito permite la mejora de la gestin. Es as que la
intencin del presente trabajo es reafirmar el valor de la aplicacin que tiene esta
metodologa sentada en la buena prctica de sus bases tericas.
20
Justificacin Prctica: En la bsqueda de mejorar la gestin de la empresa GESA

CENTRO S.A.C., as como reducir los tiempos de servicio, los costos y otros, se basa la
mejora de sus mecanismos organizacionales con la aplicacin de la metodologa de
Sistemas Viables con la finalidad de incrementar la satisfaccin de los clientes y de la
alta gerencia. El presente estudio mostrar la evaluacin del impacto que tendr la
aplicacin de la metodologa en la empresa para la identificacin de posibles falencias y
poder proponer alternativas para reformularlo; automatizar los procedimientos que sean
posibles, dar un correcto seguimiento a aquellos que no son posibles y as realmente
atender a las necesidades de la alta gerencia quienes requieren de mecanismos para
poder administras y gestionar la empresa eficientemente.
Justificacin Metodolgica: Existe informacin fidedigna recabada de proyectos
empresariales, trabajos de investigacin, tesis y otros que muestran que al aplicar la

metodologa de Sistemas Viables, contribuy considerablemente el mejoramiento de la
gestin de las organizaciones.
De all nace la inquietud de realizar ste estudio. Se presenta un modelo de mecanismos
organizacionales para mejorar la gestin de la empresa GESA CENTRO S.A.C., el cual
podr ser replicado en otras instituciones de similar actividad.
1.5.
Hiptesis
Hiptesis General
Los mecanismos organizacionales a travs de la Metodologa de Sistemas Viables

mejoran la gestin de la Empresa GESA CENTRO S.A.C.
Hiptesis especficos
La comunicacin mejora la gestin de la empresa GESA CENTRO S.A.C.
generando un buen clima laboral.

La coordinacin mejora la gestin de la empresa GESA CENTRO S.A.C. Influyendo
en las ventas.
El control mejora la gestin de la empresa GESA CENTRO S.A.C. para la toma de
decisiones.
1.6.
Diseo Metodolgico
Tipo de Investigacin:
La investigacin aplicada, guarda ntima relacin con la bsica, pues depende de los
descubrimientos y avances de la investigacin bsica y se enriquece con ellos, pero se
caracteriza por su inters en la aplicacin, utilizacin y consecuencias prcticas de los
conocimientos. La investigacin aplicada busca el conocer para hacer, para actuar,
21
para construir, para modificar. (Zorrilla Arena & Torres Zammar, 1997). Por ello el
presente trabajo es considerado como investigacin aplicada.
Nivel de Investigacin:
La investigacin correlacional es el tipo de estudio tiene como finalidad conocer la
relacin o grado de asociacin que exista entre dos o ms conceptos, categoras o
variables en un contexto en particular. En ocasiones slo se analiza la relacin entre
dos variables, pero con frecuencia se ubican en el estudio relaciones entre tres, cuatro
o ms variables. Los estudios correlacinales, al evaluar el grado de asociacin entre
dos o ms variables, miden cada una de ellas (presuntamente relacionadas) y,
despus, cuantifican y analizan la vinculacin. (Hernadez Sampieri, Fernandez
Collado, & Baptista Lucio, 2010).
Sistema de Referencia:
El Sistema de Referencia de esta investigacin se centra en la Empresa Gesa Centro
S.A.C- Huancayo-Per, la cual est compuesta por los dueos, Gerentes, personal
administrativo, personal operativo, la infraestructura, los almacenes, las tiendas.
Especficamente se centra en los procesos de la distribuidora.
En este captulo mostramos la
situacin problemtica que sucede con sus responsables,
clientes y usuarios del procedimiento de Programacin Acadmica para lo cual sirvi para
plantear la
problemtica y consecutivamente los objetivos, justificacin y hiptesis de ese
procedimiento.
22
CAPTULO II
MARCO DE REFERENCIA
El siguiente captulo referido al Marco de Referencia, presenta una serie de antecedentes de
investigaciones que son pertinentes citarlos, debido a que tienen relacin a la mejora de la
educacin y a la puesta en prctica de la metodologa utilizada para esta investigacin. Las
teoras citadas y desarrolladas son oportunas para la base y el desarrollo del modelo aplicativo
propuesto. Finaliza el captulo, con la inclusin de un glosario de trminos utilizados a lo largo
de la investigacin.
2.1.
Antecedentes
A1.
Quintero Garzn, Martha Lucia (2011). Gestin Sostenible Integral: La

Responsabilidad Social Empresarial en la Integracin de los Sistemas de
Gestin. Tesis para optar el ttulo profesional
de Doctora en Ingeniera de
Sistemas. Universidad Politcnica de Valencia. Espaa. (Quintero Garzn, 2011).

La presente tesis doctoral se desarroll con el propsito de definir un marco de
integracin para los sistemas de gestin en calidad, ambiental y de salud
ocupacional, tomando la responsabilidad social empresarial (RSE) y los modelos de
excelencia como base. Se pretende, por tanto, poner a disposicin de las
organizaciones una herramienta para la mejora de la productividad y la
competitividad, aplicable a las empresas colombianas.
Inicialmente, se plantearon relaciones tericas basadas en los principios de cada uno
de estos sistemas, las relaciones con los stakeholders afectados y entre
los
sistemas de gestin integrados y los conceptos de la gua ISO 26000:2010 en

responsabilidad social. Luego, para contrastar estas relaciones, se llev a cabo una
23
aplicacin en dos organizaciones de la regin, con el fin de verificar que tan

arraigados, se encontraban estos conceptos dentro de las mismas.
Los resultados ms importantes de la investigacin fueron la generacin de un modelo
que relaciona los sistemas de gestin y la generacin de indicadores con los cuales la
gerencia pueda conocer si cumple o no con su RSE. Con ello se propone a las
organizaciones que muestren su RSE, desde adentro, es decir, mediante las buenas
acciones que una organizacin demuestre desde el punto de vista empresarial: no
contaminacin, respeto y preocupacin por sus trabajadores, clientes y stakeholders
en general, le generar una muy buena reputacin e imagen entre miembros no slo
de su misma organizacin sino de entes externos que siempre estn observando el
comportamiento y las acciones de las mismas. Se proporciona, por tanto, a las
organizaciones una justificacin vlida para incursionar en acciones de RSE, de tal
manera que integrando este concepto en su estrategia bsica y en su sistema de
gestin global, tendran ms productividad y podran convertirse en empresas
competitivas y socialmente responsable con criterios de excelencia.
Esta tesis nos presenta una organizacin la cual debe tener responsabilidad social
(responsabilidad ambiental y ocupacional) estos estndares son importantes para
tener en cuenta en la implementacin de los mecanismos organizacionales. Esta tesis
nos presenta una organizacin que se fundamenta en el ISO 26000:2010 de esta
forma se puede lograr un ambiente laboral confortable ya que la empresa se
encontrara ms comprometida con la salud y bienestar de los trabajadores por otro
lado son pocas las empresas que se preocupan por el medio ambiente y en este caso
queremos
implementar
los
mecanismos
de
gestin
que
nos
aseguren
la
responsabilidad de nuestra empresa frente al medio ambiente.
A2.
Asto Llanos, Julio Herbert (2009). Modelo de Sistema Viable en la

Prevencin de Riesgos Laborales en una Empresa de Harina de Pescado. Tesis
para optar el ttulo profesional de Ingeniero Mecnico Electricista. Universidad
Nacional de Ingeniera. Lima. (Asto Llanos, 2009)
Como es bien sabido el Per no es solamente un pas minero sino tambin pesquero
por excelencia, debido a la inmensa biodiversidad existente en su mar, por lo que el
Per es una de las principales potencias pesqueras a nivel mundial; somos el primer
pas en la exportacin del harina de pescado, aportando ms del 50% de las
exportaciones mundiales de harina de pescado. Por otro lado, los desembarques de
productos pesqueros dirigidos a consumo humano directo han empezado a ganar
24
importancia durante los ltimos aos. Entre ellos, especies como el jurel y la pota
predomina como productos de
exportacin
de
una
calidad
especial y que
con esta denominacin han entrado al mercado de los alimentos.

Una variedad de los productos que se derivan de la industria del pescado como
enlatados, harina de pescado, pescado congelado, etc., son los principales recursos
de produccin de la industria pesquera.
El proceso de elaboracin de la harina de pescado involucra el reconocimiento de
una serie de operaciones unitarias que se llevan a cabo en ella, tales como:
Coccin, extrusin, secado, evaporacin, centrifugacin, molienda, combustin,
intercambio inico, entre otros.
Para ello es necesario un adecuado control en los equipos del proceso productivo as
como el anlisis y control peridicos de la materia prima, productos intermedios y
finales los cuales
tienen particular importancia porque de estos factores depender
la obtencin de una industria de calidad superior y de esta manera lograr satisfacer

las necesidades del mercado nacional e internacional que cada da son ms
exigentes.
El objetivo del presente trabajo es gestionar los riesgos de una manera ms eficiente
utilizando la herramienta del modelo de sistema viable (MSV) en la gestin de riesgos
en una empresa de harina de pescado Exalmar S.A. Esto no se podra lograr sin un
adecuado estudio de la prevencin de riesgos en esta empresa.
Esta tesis es una referente para la aplicacin de la metodologa de sistemas viables y
as poder lograr elaborar los mecanismos de comunicacin, coordinacin y control en
nuestro trabajo, por otro lado tambin aporta con teora necesaria para la elaboracin
del marco terico. El aporte de esta tesis a nuestro trabajo es en gran manera la
forma de la aplicacin de la metodologa, la secuencializacin de acciones a realizar
para lograr disear los mecanismos organizacionales a travs de la Metodologa de
Sistemas Viables, en esta tesis aplican la metodologia de una forma muy constructiva
para lograr disear todo un sistema viable con el fin de disminuir riesgos.
A3.
Silva Freire, Roseane Patrcia (2009). El Clima Organizacional en la Gestin

Empresarial: Su Consideracin en el diseo del Balance ScoreCard. Tesis para
optar el ttulo profesional de Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales.
Universidad de Granada. Granada. (Silva Freire, 2009)
La presente tesis doctoral ha surgido de la importancia que se ha atribuido en las
ltimas dcadas a los recursos intangibles, considerados como factores que potencian
el desarrollo
futuro
y la
capacidad
de
aprendizaje
de las
organizaciones,
25
adems de generar implicaciones importantes para los sistemas de valoracin y

gestin de las empresas. En los pargrafos siguientes se har una descripcin para
contextualizar y presentar la relevancia del tema en cuestin.
La atencin para la adecuada gestin del capital intelectual de las empresas se
sostiene en el hecho de que son los recursos intangibles (capital humano, estructural y
relacional) conjuntamente con las capacidades organizativas los que generan una
base duradera sobre la cual las empresas obtienen una ventaja competitiva.
En la revisin de la literatura de la teora de los recursos y capacidades destaca
el nfasis hacia los recursos humanos, considerndolos un recurso estratgico capaz
de proporcionar una de las ventajas ms sostenibles para las empresas, pues tienen
caractersticas especficas que los transforman en los activos empresariales ms
difciles de imitar. Adems, segn esta teora, el personal humano y las prcticas de
recursos humanos se han destacado como recursos que definen las capacidades
estratgicas de la empresa (Wright et al., 1994), y en este sentido, el conocimiento y la
gestin de la informacin son dos instrumentos considerados imprescindibles para el
desarrollo de estas capacidades (Spender, 1996).
As, para que la empresa se torne de facto competitiva, es indispensable que sus
directivos puedan contar con un sistema de informacin contable capaz de
diagnosticar las situaciones a las que se van a tener que enfrentar en el futuro, as
como mantener el control para que la empresa no se desve de los objetivos
determinados a medio y largo plazo (Escobar, 1999)
Esta tesis est considerada como un antecedente ya que muestra la forma eficiente de
manejar el clima laboral en una empresa para mejorar las capacidades de nuestros
empleados
mejorar
el
servicio
al
cliente,
Por
generar
los
mecanismos
organizacionales necesitamos tener en cuenta el recurso humano cuanto influye en una

organizacin y cules seran los futuros problemas si no tenemos presente ya que gran
parte del trabajo que se realizan en la organizacin es realizada por personas, este
trabajo de investigacion que mostramos como antecedente posee muchas maneras de
como mejorar el clima laboral y cuales son los mecanismos para poder mejorar la
eficiencia de los trabajadores.
A4.
Alarcn Matta, Jos Luis (2007). Modelo de gestin del conocimiento

aplicado a la gestin de procesos de negocio. Tesis para optar el ttulo
profesional
de Ingeniero de Sistemas. Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. Lima. (Alarcn Matta, 2007)
26
El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo proponer un modelo de

Gestin del Conocimiento que se aplique a la Gestin de Procesos de Negocio
(Business Process Management, BPM) en las organizaciones, ante los enormes
desafos de competitividad, y la problemtica de una deficiente gestin de los
recursos intangibles, siendo entre ellos los fundamentales: el conocimiento y las
personas - con sus competencias y habilidades .
La generacin y gestin del conocimiento constituyen una disciplina de transformacin
organizacional que habilita a la empresa a crear y sostener ventajas competitivas en el
tiempo, que para hacerlas efectivas, es necesario enfrentar un diseo de la
estructura y actividades que soportan el nacimiento, identificacin, almacenamiento y
distribucin de este activo intangible, para lo cual es posible apoyarse en el enfoque
BPM.
Para lograr el objetivo anterior, se establece una metodologa que genera la
arquitectura de conocimiento (AC) que una empresa en un dominio particular requiere
para llevar a la prctica la gestin de su activo intangible.
Como resultados esperados se tiene la fusin de la Gestin del Conocimiento, BPM y
las Tecnologas de Informacin; la definicin de lineamientos bsicos para la cultura
de conocimiento alineado a los modelos de gestin de conocimientos, as como para
la construccin de una arquitectura de conocimiento de la organizacin, con la que se
podr encontrar toda la informacin relevante y se transformar en conocimiento
que
podr
ser aplicado para optimizar aspectos funcionales de la organizacin,
dando la eficiencia para ser competitivos con respecto a otras organizaciones y

enfrentarse al constante cambio.
Este antecedente nos ayuda a tener en claro la importancia del bien intangible como
es la informacin y que nuestros mecanismos organizacionales tienen que girar frente
a la informacin, generar una diferencia competitiva con las diferentes organizaciones
que no brindan la importancia debida a la informacin. Para poder tener claro el flujo
de informacin dentro de las organizaciones y poder generar los mecanismos de
coordinacin en la organizacin. Para tener un mejor control de una empresa se tiene
que disear un mejor control de la informacion (Sistemas de informacin, Base de
Datos) estas ayudan a la toma de desiciones y controlar los resultados de la
organizacin.
A5.
Christian Renato, Bueno Montaldo (2006). Diseo y mejoramiento de

herramientas de gestin administrativa aplicadas a una red de agencias
27
bancarias. Tesis para optar el ttulo profesional
de Ingeniero Industrial.
Universidad Nacional de Ingeniera. Lima. (Christian Renato, 2006)

El punto de partida para el desarrollo del plan estratgico de pequeas y grandes
empresas, fijacin de objetivos, atraccin de inversionistas, e incluso para el
planeamiento de la sociedad en general requiere de un marco de reglas transparente y
estables, un marco legal que sea slido y garantice la equidad de las partes en el
mediano y largo plazo; por esto se inicia el presente trabajo describiendo el marco
dentro del cual se desarrolla la empresa el anlisis que es el Banco de la Nacin,
definiendo los principios y normas del Sistema Financiero Nacional, as como las
instituciones que trabajan de manera colateral con la empresa reguladora en algunos
casos y en otros como clientes y/o proveedores de servicios.
De esta manera se resuelve el problema de forma, procediendo a dilucidar en el
segundo captulo los problemas de fondo, esto es, la deficiente gestin administrativa
del sector pblico en general, caracterizada por largos y engorrosos trmites,
burocratizados de sus procesos internos, baja rentabilidad y elevados presupuestos
para ejercicio, y en la mayora de los casos la politizacin de los puestos de direccin.
Se realiza con un anlisis tanto interno como externo del aparato pblico en general,
observando sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas , as tambin se
hace referencia a diversos datos publicados por centros de investigacin mundial que
no hacen ms que confirmar el atraso en que nos encontramos en materia de gestin
pblica, sin perjuicio de lo sealado, es importante identificar esta situacin ya no como
un problema sino como una gran oportunidad para los profesionales de las reas
cientficas en desarrollar proyectos y planes que mejoren la situacin actual.
Ayuda a identificar las herramientas de una gestin administrativa de una empresa ya
consolidad, Nos da a conocer indicadores para poder evaluar una gestin en el mbito
organizacional, permite tener otro enfoque para poder abordar los problemas de la
empresa GESA CENTRO as como tambin nos ayuda en la planificacin de metas de
la metodologa ya que usa una metodologa similar. Con los indicadores de gestin que
nos proporciona este antecedente podemos tener mucho mas claro la evaluacion de
resultados asi como la elaboracion de la metodologia ya que nos centraremos en estos
parametros para el diseo de todos los mecanismos organizacionales.
2.2.
Marco terico
2.2.1. Modelo de Sistemas Viables
28
El Dr.
Stafford Beer
durante
Sistema Viable (MSV) como
los aos
una
70 propuso
nueva manera
el Modelo
de
orientar
del
a la
organizacin. l observ la forma en que el cerebro humano y los diferentes

partes
del sistema nervioso organizan la operacin
de los msculos y
rganos en el cuerpo humano y llev estos conceptos hacia

organizaciones, tanto
modelo
es
una
de negocios como
generalizacin
de
las
sociales; podra decirse que el
cmo
los
seres
humanos
nos
"gestionamos" a nosotros mismos en respuesta a un ambiente cambiante

(Walker, 2006).
Utilizando
este
modelo
se considera que
la organizacin es viable
si puede sobrevivir en un tipo particular
de ambiente
Adicionalmente,
concepto
el modelo maneja
un
(Beer, 1990c).
fundamental
de
recursividad, lo que significa que un sistema viable es contenido y a la vez

contiene a otro sistema viable.
El MSV est constituido por tres elementos
que a la vez se dividen
en cinco subsistemas, los cuales se especifican en lo sucesivo.

En Ciberntica cobra vida la idea de que muchos fenmenos slo tienen
explicacin como homeostatos; es decir, las relaciones circulares de una gran
complejidad.
Beer recurre a los homeostatos para construir el Modelo de Sistema Viable, que
como ya se mencion, es muy til para los organismos que muestran la capacidad
de tener una existencia independiente.
Beer sostiene que el modelo adecuado para describir la estructura de empresas,
instituciones y otras organizaciones humanas, incluyendo al Estado, es el sistema
nervioso humano. Tanto el sistema nervioso humano como las organizaciones
modeladas por ste, muestran la existencia de un sistema de control que le da
vida a una unidad coherente y a la vez cohesiva.
El grafico reproducido de una investigacin de Stafford Beer
(1959) es muy
ilustrativo ya que nos presenta la comunicacin y coordinacin que se presenta en

el sistema nervioso
29
Figura N 6: Sistema Nervioso.

Fuente: Cybernetics and Management (1959)
Elaboracin: Stafford Beer
Beer demuestra la posibilidad de construir el mismo modelo recurriendo a una

serie de extrapolaciones lgicas de la Ley de Variedad Requerida. Establece como
una premisa bsica del Modelo de Sistema Viable que ste, al igual que todos los
organismos vivos, requiere que se establezca una relacin de equilibrio con su
entorno.
Los elementos
que constituyen
al MSV
Los elementos como aqu se presentan

pues en esta gua stos
se presentan
se extraen
de manera
de Walker
clara,
(2006),
precisa y se
basan en los conceptos originales establecidos por Beer.

El primer
como
avance que realizo Beer fue considerar el organismo humano
tres partes
sistema nervioso
que
interactan:
los
msculos
y el ambiente externo. Estas partes
y rganos,
el
son entendidas
dentro del MSV como:

1.
La Operacin (O). Los msculos y rganos. Las pequeos partes que
hacen todo el trabajo bsico. Las actividades primarias.

2.
El Meta sistema (M). El cerebro
garanticen
y sistema nervioso. Las partes
que
que las diversas unidades operativas trabajen de manera
integrada y armoniosa.
3.
El Ambiente (A). Todas las partes del mundo exterior
que
son
de
importancia directa para el sistema en estudio.

2.2.2. Sistema del Modelo de Sistema Viable
30
El modelo sistema viable est conformado por 5 sistemas, los cuales cada sistema
cumple una funcin dentro de la organizacin:
Estas funciones son:
Funcin de Implementacin o Sistema 1.
Funcin de Coordinacin o Sistema 2.
Funcin de Control o Sistema 3.
Funcin de Inteligencia o Sistema 4.
Funcin de Polticas o Sistema 5.
A. Funcin de Implementacin o Sistema 1

Esta funcin determina lo que hace el sistema y contiene a los elementos
que le dan la identidad al sistema.
Cada una de estas operaciones posee sus recursos y algn grado de
independencia para realizar sus tareas (autonoma), por lo cual necesitar
tener su propia organizacin y responder a su medio ambiente relevante,
constituyndose en subsistema del sistema mayor que lo contiene.
Para construirla es necesario establecer la identidad de la organizacin
nombrar el sistema sobre el que se va a trabajar. Se identifica la
organizacin ms relevante a travs de la definicin de las principales
transformaciones que se llevan a cabo.
Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de ver
los procesos que se realizan en la organizacin, el problema est en elegir el
nombre que proporciona la menor complejidad posible y que, adems,
recoge el verdadero sentido de la organizacin.
Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organizacin,
actividades que se pueden clasificar como:
Actividades
Tecnolgicas: a c t i v i d a d e s
destinadas
construir los productos o servicios que constituyen la razn de ser

de la organizacin.
Actividades Reguladoras: actividades de administracin y apoyo a

las actividades anteriores
A su vez, las actividades tecnolgicas pueden subdividirse en dos

categoras: primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan
dentro de la propia organizacin y no primarias cuando se subcontratan.
31
Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen

en Administracin, operacin y entorno. Estas actividades primarias van a
ser los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organizacin y
que a su vez se podrn descomponer en otros subsistemas modelables de
forma similar.
Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles
estructurales en los que subdividen, buscando siempre un balance en la
complejidad que abarque cada nivel. En el ejemplo anterior, establecer estos
niveles es localizar los procesos equivalentes segn unos parmetros
arbitrarios (tiempo, dinero, especializacin,...), necesarios para realizar la
actividad tecnolgica.
En la siguiente figura se muestra los componentes del sistema uno que son
el entorno, la organizacin y la gerencia, estos componentes son los
encargados de la matriz de toda organizacin.
Figura N 7: Componentes del Sistema UNO.

Fuente: Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable.
Elaboracin: Oscar Alvarado Rios.
Para mejor comprensin del Sistema uno (Implementacin) explicaremos que

el nivel de pertenencia de cada uno de los elementos, la gerencia pertenece a
la organizacin como as tambin al entorno que se puede decir que es el
macro sistema.
B. Funcin de Coordinacin o Sistema 2
Todos los sistemas de implementacin estn conectados operacionalmente
en mayor o menor grado, y debido a su autonoma tienden a tomar decisiones
descoordinadas.
Por esto, la funcin de coordinacin es la encargada de minimizar estas
descoordinaciones y lograr acuerdos en materias de inters comn.
32
Establece el rumbo de las actividades primarias y de apoyo para estar

acorde con los intereses globales mediante una efectiva comunicacin
horizontal en doble va y un mecanismo de ajuste mutuo. La fortaleza de
este mecanismo evita la imposicin de control vertical y se estimula la
autonoma y el empoderamiento.
Entre la operacin y la administracin de cada actividad primaria existe un
proceso de regulacin de la primera, por parte de la segunda, a travs de
planes, procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se
denomina como centro regulador y es el encargado de amplificar la variedad
de los administradores y atenuar la variedad de las operaciones. Este centro
es vital, como veremos ms adelante, para garantizar la estabilidad del
conjunto. De esta forma, la funcin de implementacin queda completada.
En la grfico 6 aparecen las operaciones interconectadas entre s. Esto es
lgico, teniendo en cuenta que forman parte de un proceso completo. En el
ejemplo de la fabricacin de las tarjetas para PCs, es claro que deben existir
canales de comunicacin entre las diferentes operaciones para que la
organizacin funcione eficientemente. Esto mismo es lo que representan las
interacciones entre los entornos, que no son totalmente independientes entre
s, por razones obvias el presente grafico se presentara en la siguiente hoja
por tener un tamao muy grande.
Figura N 8: Interconexin de Operaciones.

Elaboracin: Oscar Alvarado Ros.
Como podemos observar la existencia de estas conexiones puede

conducir a inestabilidades. Supongamos que la fabricacin de tarjetas se
33
ha dividido en tres actividades primarias: diseo de las tarjetas, montaje y

control de calidad.
Cada una de estas actividades acta sobre su entorno y realiza las
operaciones pertinentes. Diseo y Control de Calidad impondrn una serie
de normas a Montaje que, evidentemente, intentar tomar en cuenta estas
normas. Al estar interconectadas las operaciones y los entornos, las
variaciones en una actividad repercuten en los entornos y operaciones de
las dems. Al adaptarse Montaje a las peticiones de Control y Diseo,
produce perturbaciones que stos detectan y a las que se intentan
adaptar. Pero, al mismo tiempo, Montaje realiza sus propias a Control y
Diseo, que tambin intercambian exigencias entre s. El resultado es que
cada actividad se est intentando adaptar continuamente sin que nadie
consiga ajustarse del todo. Esto es una oscilacin en el sistema, que debe
evitarse.
Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del
Sistema 2 Coordinacin, cuya misin es proporcionar canales de
comunicacin comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades
primarias. En una cadena de produccin como la del ejemplo que estamos
utilizando, un sistema de coordinacin puede ser el control de
produccin.
En el grafico N 7 observamos los mecanismos de coordinacin que
buscan crear lenguajes comunes entre las reas operativas, mecanismos
de manejo de informacin y estndares unificados, y con ellos se logra
sincronizar los lenguajes y los tiempos de la gente.
34
Figura N 9: Sistema de Coordinacin.

Estos mecanismos se constituyen en una especie de mdula espinal de la

organizacin; a travs de la cual se transporta la informacin detallada de
todos los niveles operativos y sta llega a la gerencia.
La coordinacin es un concepto que introduce Beer y algunos otros tericos
en el tema de organizacin, y que no aparece en las teoras administrativas
clsicas, que hablan de tres conceptos en una organizacin: operaciones o
implementacin, control o administracin y estrategias.
De esta manera, el canal de coordinacin satisface tres necesidades:
complementar la informacin que recibe el gerente, dar coherencia a la
gestin en su conjunto y armonizar los intereses de los grupos operativos en
funcin del propsito organizacional general.
C. Funcin de Control
Tambin llamada Sistema 3 o Monitoreo. El monitoreo y control de las
operaciones que se realizan en el sistema de implementacin, como tambin
35
la asignacin y control de los recursos utilizados, debe ser vigilado por un

sistema que absorba un mayor grado de complejidad que los subsistemas
de implementacin, por ello estas tareas son realizadas por el sistema de
control, el cual tambin tiene como misin entregar informacin de la
situacin interna del sistema a la funcin de Polticas que se detallar ms
adelante.
En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la
posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un
canal alternativo de informacin, que permita realizar un seguimiento
adecuado de lo que est sucediendo. Este canal no se utilizara
constantemente, sino de forma espordica, dado que representa un acceso
directo a la variedad generado por las operaciones y un corto circuito de la
cadena natural de mando, algo que siempre origina problemas.
Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorias de administracin,
informes sobre el funcionamiento de un determinado departamento, estudios
sobre la efectiva utilizacin de unas determinadas mquinas, etc.
Mira el adentro y el ahora para poder asegurar la eficiencia de la operacin
en el da a da. Se apoya en sistemas de reportes a la administracin y
realiza verificacin espordica con los niveles inferiores.
Campos de accin:
Aspectos legales y normas
Distribucin de recursos
Cumplimiento de responsabilidades
Obtencin de informacin de control
Para lograr buenos resultados en el aqu y en el ahora la gerencia debe

garantizar la cohesin de las actividades internas de la organizacin; a esta
parte de la gerencia se le denomina gerencia de cohesin.
Esta se ocupa de contar con mecanismos efectivos para mantener bajo
control la organizacin en el aqu y en el ahora, tales mecanismos son de
control, monitoreo y coordinacin.
36
Figura N 10: Sistema tres.

Qu tipo de informacin circula de manera sistemtica dentro de estos

niveles de gerencia? La ciberntica organizacional plantea tres canales: de
negociacin de recursos, de responsabilidad y de intervencin corporativa;
estos canales, en particular los dos primeros, deben complementarse
adecuadamente. A travs del canal de negociacin de recursos se dan las
conversaciones y los flujos de informacin sobre los recursos que se
disponen o va a otorgar la organizacin al nivel operativo; es el caso tpico
de los presupuestos.
Teniendo en cuenta que el manejo de la planeacin y del presupuesto es
una herramienta central de la gerencia, entonces el nivel organizacional ms
alto es quien define, de acuerdo con su plan estratgico y los intereses y
compromisos, sobre los siguientes niveles estructurales, la asignacin del
presupuesto; a travs de este canal, igualmente, se verifica la utilizacin de
los recursos y los resultados que se estn obteniendo. Dado que se est
aludiendo a recursos fsicos, humanos, financieros y tecnolgicos, para este
propsito la gerencia general estara interactuando con las reas de
Informtica, Recursos Humanos, Financiera, Compras y Adquisiciones.
La informacin que normalmente se maneja en la negociacin de recursos
es
sinttica;
los
ejercicios
presupuestales,
bien
sean
mensuales,
trimestrales, semestrales o anuales, con que cuenta el gerente, contienen

37
informacin sucinta, donde se puede observar que pas, pero no

necesariamente el por qu. Obviamente, si el gerente no tiene sino sta
fuente de informacin, no puede conocer mucho de lo que est pasando en
la cotidianidad de su organizacin; por ejemplo al Secretario de Educacin le
pueden llegar las cifras del presupuesto de educacin del ltimo trimestre,
pero no puede, a travs de ellas, enterarse de los desrdenes de los
maestros, de las quejas de los padres de familia, de los problemas de
violencia infantil y de muchos otros aspectos que son centrales para ejercer
una buena gerencia en su organizacin.
El tercer canal se llama el canal de intervencin corporativa. Se trata de
intervenciones directas de la gerencia en las actividades primarias. Una
adecuada gerencia de cohesin minimizara el uso de este canal, es decir, si
los dems canales funcionan adecuadamente, la gerencia no tendra que
desgastarse en acciones puntuales y las actividades primarias podran
realizar su accin con autonoma en un marco consistente.
Monitoreo- El sistema Tres*
El gerente local, o responsable de la actividad primaria, sintetiza la
informacin del da a da de su gestin y de los resultados obtenidos, la
comparte con la gerencia general y en cierto nivel con los otros gerentes
locales, para lo cual existen los canales de coordinacin. La gerencia tiene
capacidad de conocer algunos aspectos centrales a travs de los
mecanismos de control y de coordinacin. En la figura se presenta un canal
alterno, el canal de monitoreo. Este tiene como objetivo recoger informacin
directamente de la fuente, de donde se produce y no necesariamente en las
formas tradicionales; monitorear es recoger informacin bsica sin que sta
pase por los canales burocrticos.
Se presenta la figura N10 donde nos explica como influye el sistema 3*,
este sistema tiene como responsable la cohesin de las operaciones asi
como de la organizacin esta a cargo de la alta gerencia y es la encargada
del monitore de las actividades y operaciones de las actividades misionales
de la empresa
en la siguiente pagina mostramos una figura con sus
respectivas relaciones.
38
Figura N 11: Sistema tres * - Auditoria.

Como podemos observar el sistemas 3* est conformado por el monitoreo el

cual vela por la cohesin de la organizacin, as como tambin est
encargado de verificar las actividades.
La esencia del monitoreo es llegar a la informacin en forma sorpresiva y
espordica para garantizar su calidad. Se trata entonces de mecanismos de
comunicacin espordicos entre la alta gerencia y las personas que realizan
las actividades primarias y contempla acciones tales como: auditorias
especficas, entrevistas, reuniones, as como tambin mecanismos para
captar la percepcin de contratistas y beneficiarios de la accin institucional.
En el campo de la educacin, para saber cul es el estado de nimo de los
maestros, de los padres de familia o de los alumnos, puede optarse por
enviar un grupo de personas que indaguen con una muestra estadstica por
localidades y recojan sus percepciones frente a lo que est pasando en el
sector; esto sera una forma de monitorear el clima organizacional.
De esta manera, es posible hacer monitoreo de recursos fsicos, humanos,
financieros, de desempeo de las tareas primarias, de las percepciones de
los clientes o los beneficiarios. Es decir, puede haber un monitoreo interno y
39
en el entorno atendido. Recordemos que en la interaccin con el entorno es

donde se produce la vida real de la organizacin.
D. Funcin de Inteligencia
La bsqueda de oportunidades y amenazas, como tambin la adaptacin de
la
organizacin
como
un
todo
estas
nuevas
variantes,
es
la
responsabilidad del sistema de Inteligencia, para ello debe conocer el medio

ambiente relevante del sistema, definiendo las situaciones problema y,
buscar en conjunto con el sistema de control, conocedor de la realidad
interna, los mejores cursos de accin.
Adems, esta funcin debe entregar la informacin referente al medio
ambiente actual y futuro a la funcin de polticas. Mira el afuera y el maana.
Planifica un futuro viable de acuerdo con los cambios del entorno y las
capacidades internas de la organizacin.
Funciones tpicas:
Investigacin y Desarrollo
Investigacin de mercados
Planeacin corporativa
Es positivo que la organizacin alcance unos buenos resultados en el ahora

y en su entorno relevante actual, pero ello solo no basta para garantizar su
viabilidad futura. Adems de los mecanismos de control, coordinacin y
monitoreo, el gerente y su equipo directivo necesitan desarrollar una
percepcin sobre lo que es su entorno y cmo est evolucionando, para
anticiparse a los cambios que se estn dando, detectar y conjurar a tiempo
las amenazas a la organizacin, as como tambin aprovechar las
oportunidades y desarrollar capacidad de adaptacin.
La gerencia de desarrollo es la parte de la gerencia que se ocupa de los
cambios que debe realizar la organizacin con el fin de garantizar, ms all
de su supervivencia, su viabilidad. El propsito de esta gerencia es poder
influir en el afuera y el maana de la organizacin y la funcin que se hace
cargo de esta responsabilidad es la funcin de inteligencia.
Se presenta la figura N11 donde nos explica como influye el sistema cuatro,
este sistema tiene como responsable la planificacin este sistema es el se
preocupa por la empresa hacia el futuro y trabaja con el entorno para la toma
de sus desiciones.
40
Figura N 12: Funcin de Inteligencia.

Dicha funcin se ocupa de hacer el monitoreo al entorno. Es decir, es una

funcin que da cuenta de obtener informacin sobre el entorno, de construir
algunos modelos, mapas, que le permitan desarrollar capacidad predictiva,
para anticiparse a los acontecimientos y generar capacidad de respuesta
dentro de la organizacin.
El otro aspecto fundamental de este rol es producir autoconciencia. Las
organizaciones necesitan ser conscientes de quines son, qu hacen y en
qu se equivocan, para mejorar sus propios modelos de organizacin y su
capacidad de actuar. Esto slo es posible si son capaces de desarrollar
modelos, visiones precisas, buenas y enriquecidas, de lo que les est
pasando.
Construir modelos de s mismas y de la interaccin del entorno con la
organizacin, son funciones de inteligencia.
Hay muchos modelos de organizacin que se construyen desde diferentes
perspectivas disciplinarias, como por ejemplo: contable, presupuestal, de
lneas de roles y autoridad, de procedimientos y procesos. Las organizaciones
se la pasan construyendo modelos de s mismas, pero de manera
fragmentada. El problema que tienen los gerentes es que pocas veces logran
construir modelos sintticos, integrales, claros, que den cuenta de qu es lo
41
que hace la organizacin, cmo est organizada y qu logra. As, se tendran

muchas ms posibilidades de controlar una organizacin.
Construir esos modelos integrales de la organizacin que permitan contestar
esas preguntas bsicas, sera otro rol de la funcin de inteligencia.
E. Funcin Poltica
Mediante el Sistema Tres, que se encarga de la cohesin, la organizacin
cuenta con los mecanismos para tener bajo control el aqu y el ahora y a
travs del Sistema Cuatro con su funcin de inteligencia tiene capacidad de
actuar en la perspectiva del afuera y el maana. De esta manera, la
organizacin cuenta con esas dos visiones fundamentadas a la hora de
tomar decisiones.
La cohesin es un rol que desarrolla una visin pragmtica de lo que pasa
en el da a da de la organizacin que establece y siempre tiene presente
sus limitaciones tcnicas, humanas y financieras. Este rol es prudente,
propende por estrategias conservadoras muy ceidas por los principios
legales y por las limitaciones; su papel es garantizar que la organizacin
funcione con esas limitaciones.
En tanto, el rol de inteligencia, investiga, propone cosas nuevas, aprende
todo el tiempo observando la competencia y casos parecidos en el entorno;
desarrolla una visin tcnica de lo que est pasando en l; es un rol
naturalmente ms creativo, ms investigativo, con ms capacidad y apertura.
Lo natural es que proponga cosas innovadoras, muchas veces con un gran
desconocimiento de las limitaciones de la organizacin.
El siguiente modelo fue propuesto por Sttaford Beer es el modelo de
sistemas Viables en dicho grafico contiene todos los sistemas para hacer
viable una organizacin as como tambin tiene los mecanismos de cohesin
y control. En la siguiente pagina se presenta el modelo que presenta los
cinco sistemas necesarios para garantizar un modelo de sistemas viable, se
muestra los numeros asiendo referencia a 1 Funcin de Implementacin, 2
Funcin de Coordinacin, 3 Funcin de control, 4 Funcin de Inteligencia, 5
Funcin de Politicas. Con esta informacin se puede identificar donde se ubica
cada sistema y con que sistemas tienen relacin.
42
Figura N 13: Diagrama del Modelo de Beer.

Elaboracin: Stafford Beer
En este grafico podemos observar los mecanismos de comunicacin,

coordinacin y control que hacen viable a una organizacin, este modelo
43
demuestra todas las funciones as como su interaccin que tienen con los
otros sistemas
2.3.
Modelo Aplicativo
El siguiente modelo aplicativo ha sido diseado basado en la estructuracin de un modelo
de Sistema Viable. Como se puede ver a continuacin en la Grfico N 12.
Figura N 14: Modelo Aplicativo.

Elaboracin: Propia.
2.3.1. Definicin de Identidad

En este punto, se busca definir, mediante el consenso ms amplio posible entre
quienes son los responsables de la organizacin en estudio, una identidad de
clase que la constituya como nica. Entonces hablando de la identidad
organizacional, es decir, que cuando se define el sentido de coherencia
organizacional, se est definiendo lo que el sistema es, identidad, o ser algn
da, visin, como una consecuencia de la accin cooperativa y consensuada de
los miembros de la organizacin
44
a. En esta etapa de formular el sistema de referencia de la institucin para

lo cual se identificar:
Propsito: En el cual se declara el sentido y la razn de ser de la

institucin.
Estructura: En la cual se define los roles y los recursos particulares

que constituyen las relaciones en un momento determinado de la
institucin.
Identidad: Se declara lo esencial y vital de la institucin.
Actividades primarias: Aquellas son la razn de ser de la institucin.
Actividades de apoyo: Se declaran aquellas que son un medio para el

desarrollo de las actividades primarias.
b. Declarar la definicin cannica del sistema: En este parte se busca

encontrar una frase que permita identificar el sistema enfocado, y que en
lo posible sea compartida por sus componentes relevantes, su estructura
contiene, El Qu? El cmo? por qu? de la institucin, con la ayuda del
TASCOI se definir mejor el sistema de referencia de la institucin en
estudio.
2.3.2. Diagnstico de la situacin actual
En este punto se definir la situacin actual de la institucin mediante el uso de
herramientas que permitan realizar el Modelo de Sistema Viable en modo
diagnstico, as mismo se identificaran las deficiencias de institucin en cuanto a
su viabilidad.
a. En esta etapa se usaran herramientas que permitan identificar los procesos
misionales de la institucin e identificar el flujo de informacin que hay en
estos.
Definicin de la estructura organizacional y modelos estructurales
En esta etapa se define la estructura organizacional mediante la
elaboracin de modelos estructurales los cuales son criterios para
organizar las actividades de un sistema organizacional. Para ello se tiene:
Modelo tecnolgico
Modelo geogrfico
Modelo Cliente/Suministrados
Modelo temporal
45
Desdoblamiento de la complejidad
En esta etapa se realiza una representacin estructural de la organizacin,
donde se sugiere inicial por un modelo tecnolgico de la institucin,
evitando tomar como base al organigrama e incluir las actividades de apoyo
como desdoblamiento de la complejidad. Lo esencial de esta etapa es que
muestra relaciones lgicas basadas en el agrupamiento de actividades
primarias.
Anlisis de centralizacin y descentralizacin
Esta etapa es la que se encarga de esclarecer las actividades que pueden
ser centralizadas dentro de la institucin y las funciones que pueden estar
descentralizadas,
donde
es
posible
centralizar
recursos
altamente
especializados pero descentralizar su apoyo funcional.

Modo Diagnostico del Modelo de Sistema Viable
En esta etapa se define un Modelo de Sistema Viable de acuerdo a las
observaciones realizadas y descritas en las otras etapas de la
investigacin, identificando los sistemas con los que cuenta la institucin y
los que an no tiene.
2.4.
Marco conceptual
Administracin: Es una disciplina encargada de planificar, organizar, coordinar,

controlar y evaluar las actividades industriales, comerciales, financieras y de servicios
de cualquier institucin, industria o empresa.
Ambiente: Es todo lo que rodea la organizacin, el contexto dentro del cual existe una
organizacin o un sistema.
Autoridad: Es el poder para imponer tareas y la responsabilidad de obligarlas que las

realicen. Significa el poder de tomar decisiones en una especialidad, en cualquier nivel.
Casos: Son
los
conflictos
que
surgen
dentro
de
las
organizaciones.
Ciberntica: Sirve para el control de la comunicacin dentro del rea administrativa.
Clima organizacional: Cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o

experimentada por los miembros de la organizacin, que influye en su comportamiento.
Cohesin: Aglutinante unitario que opera sobre los seres humanos reuniendo y ligando
a los individuos, para mantenerlos unidos en torno a ciertos valores, necesidades o
funciones de carcter social.
Comportamiento: Permite
visualizar
la
compleja
intrincada
sociedad
de
organizaciones y la trama de interacciones entre estas.

46
Conflictos: Significa
existencia
de
ideas,
sentimientos,
actitudes
intereses
antagnicos que pueden llegar a chocar.
Control: es la accin que ajusta las operaciones a los estndares predeterminados; su

base de accin es la informacin de retorno.
Coordinacin: Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo
y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta
los medios a los fines.
Cooperacin: Es el elemento esencial de la organizacin, y su grado vara de persona

a persona. La contribucin de cada persona al logro del objetivo comn es variable y
depende de las satisfacciones o insatisfaccin percibidas imaginariamente como
resultado de su cooperacin.
Cooperativismo: Actitud o tendencia motivada por el deseo de proteger los propios

interese de un sector profesional por parte de sus miembros aunque entren en conflicto
con los de la sociedad en general.
Desempeo: Complementa el trabajo de los procesos de provisin de personal para

seguir y localizar a las personas cuyas caractersticas sean adecuadas a los negocios
de la empresa.
Eficacia: Es una medida normativa del logro de resultados. La eficacia de una

organizacin se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el
suministro de productos (bienes o servicios).
Eficiencia: La cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una organizacin

usa para alcanzar sus objetivos organizacionales.
Empresa: La empresa es la unidad econmica bsica encargada de satisfacer las

necesidades del mercado mediante la utilizacin de recursos materiales y humanos. Se
encarga, por tanto, de la organizacin de los factores de produccin, capital y trabajo.
Estrategia: Son los medios en los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las
estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia
de recursos humanos.
Estructura: Es el conjunto formal de dos o ms elementos y que subsiste inalterado

sea el cambio, sea en la diversidad de contenidos, o sea, la estructura se mantiene an
con la alteracin de uno de sus elementos o relaciones.
Gerencia: Es el proceso de plantacin. Organizacin, actuacin y control de las

operaciones de la organizacin que permita mediante la coordinacin de los recursos
humanos y materiales esenciales alcanzar sus objetivos de una manera eficiente.
47
Gerente: Es el responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin.
Gestin: rea que considera el diseo, operaciones y control de sistemas organizativos

profundamente ligado a factores tales como fuerza de trabajo, planificacin de
produccin, compras, peticin de materiales, gestin de existencias y control de calidad
Liderazgo: Existen dos tipos de liderazgo: el estilo autocrtico y democrtico.

Autocrtico: toman las decisiones unilateralmente y luego las anuncian como un trato
cerrado que no admite discusin.
Misin: Resultado de la plantacin, que expresa la razn de ser y el propsito de la

empresa.
Negociaciones: Es un acto integral de comportamiento y en el, el negociador debera

saber cules son sus habilidades, sus destrezas, y fortaleza, con el fin de poder apoyar
o se apoyado en un equipo de trabajo.
Operaciones: Regularmente
lo
constituyen
subsistemas
(rganos
partes)
especializados en procesar cada clase de recurso o insumo recibido (importado) por el

sistema
Organigrama: Es el diagrama que representa la estructura formal de la empresa.
Principios: Primer instante del ser de algo. Punto que se considera como primero en
una extensin o en una cosa. Base, origen, razn fundamental sobre la cual se procede
discurriendo en cualquier materia. Causa, origen de algo.
Procesos: Pasos para lograr las metas de la organizacin, utilizando recursos por
medio de personas y trabajando por medio de personas. Planear, coordinar, ejecutar,
controlar.
Sistema: Conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactan

entre s para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energa o materia
del ambiente y proveen (salida) informacin, energa o materia.
48
CAPTULO III
INTERVENCIN METODOLGICA
En este captulo se referido a la intervencin metodolgica, se basa principalmente en la
aplicacin del marco terico referido al flujo grama que se ha establecido en el modelo
aplicativo. El flujo grama cuenta con trece fases tales como la: Definicin de la Identidad, 2.
Diagnstico de la Situacin actual, 3. Diseo del Modelo de Sistema Viable.
3.1.
Definicin de la Identidad
3.1.1. Propsito de la Empresa GESA CENTRO SAC.
La empresa GESA CENTRO S.A.C. tiene como propsito la comercializacin de
productos de consumo masivo como productos de limpieza satisfaciendo las
necesidades de sus clientes, socios y comunidad del Centro del Per.
Su principal propsito es la distribucin de productos de Limpieza de la lnea
P&G (Procter & Gamble) ya que es el principal distribuidos de todos sus
productos de dicha lnea en la regin Centro del Per, por otro lado la empresa
GESA CENTRO tiene una cadena de tiendas de Autoservicio en el centro de la
ciudad de Huancayo y de el Tambo que tiene el mismo propsito expender
productos de consumo masivo.
3.1.2. Estructura de la Empresa GESA CENTRO SAC.
Para explicar la estructura de la empresa utilizaremos una figura donde se puede
apreciar los diferentes escalones y tambin los puestos que presenta la empresa.
49
FIGURA N15 Organigrama Actividades GESA

-Gerente General: En la empresa GESA CENTRO la gerente general es la

duea de la empresa y ella est encargada de encaminar a la empresa, es la
encargada de hacer los trmites legales ya que es la representante legal de la
empresa, ella es la nica que puede designar los puestos de gerencia, realiza la
evaluacin peridica del actividades de las reas de gerencia, planea y desarrolla
metas a corto, mediano y largo plazo junto con los objetivos anuales.
-Gerente de Logstica -Distribuidora: Es el encargado del manejo de la
mercadera en los almacenes, la distribucin de los mismos, distribucin de las
rutas que recorrern los vehculos repartidores de la mercadera, encargado de
reponer inventarios, control de productos vencidos y deteriorados, es el
encargado de tratar con los proveedores la entrega de mercadera de la
distribuidora.
-Gerente de Logstica -Tienda: Es el encargado del manejo de la mercadera en
los almacenes, la distribucin de los mismos, distribucin de las rutas que
recorrern los vehculos repartidores de la mercadera, encargado de reponer
inventarios, control de productos vencidos y deteriorados, es el encargado de
tratar con los proveedores la entrega de mercadera de las tiendas.
-Gerente de Crditos y Finanzas: Es la persona que tiene el control y las
operaciones financieras de la empresa, controla el flujo de caja de la distribuidora
como de las tiendas, encargado de los pagos a los diferentes entidades
bancarias como a los proveedores con los que trabajamos a crditos, encargado
de controlar el cuadre de las cajas de las tiendas, encargado de las
responsabilidades con las entidades reguladoras del estado.
50
-Gerente de Recursos Humanos: Es la persona encargada del control de

asistencias y faltas del personal as como del rendimiento laboral del mismo,
responsable de la evaluacin psicolgica de los postulantes a un puesto laboral
de la empresa, responsable de las planillas as como todos los requerimientos
con el ministerio de trabajo.
-Gerente de Sistemas: Es la persona encargada del control y mantenimiento del
software as como del hardware de la empresa.
-Vendedores de Cobertura: Es la persona que visitas a los bodegueros para
venderle los productos que nuestra cartera de productos, responsable de la
cobranza de crditos de los clientes (Bodegueros-Mayoristas).
-Crditos - distribucin: Encargado de controlar los crditos otorgados a los
clientes de los diferentes vendedores de cobertura.
-Compras - distribucin: Encargado de controlar los inventarios y realizar
compras de los diferentes proveedores en la distribuidora.
-Ofertas y Promociones distribucin: Es la persona encargada de realizar las
promociones y ofertas, campaas de marketing as como control de productos de
fechas cortas y productos deteriorados.
-Personal de distribucin: Son las personas tanto cargadores como
conductores quieres estn encargados de llevar la mercadera a las bodegas
(reparto), al repartir los productos cobran a los quienes que compran al contado.
-Almacn distribucin: Son las personas responsables de los almacenes,
controlar stocks, productos deteriorados, flujo de mercadera.
-Software distribucin: Es la persona encargada del mantenimiento de las
computadoras y del sistema de la distribuidora. (Digitadores)
-Vendedores de tienda: Es la persona que atiende a los clientes en sus dudas
dentro de las tiendas de la empresa, encargada de la limpieza de las tiendas as
como algunos vendedores llegan a ser cajeros.
-Crditos - Tienda: Encargado de controlar los crditos otorgados a los clientes
en las diferentes tiendas.
-Compras - Tienda: Encargado de controlar los inventarios y realizar compras de
los diferentes proveedores en las tiendas (Jefes de tienda)
-Ofertas y Promociones-Tienda: Es la persona encargada de realizar las
promociones y ofertas, campaas de marketing as como control de productos de
fechas cortas y productos deteriorados en la tienda (Jefes de tienda)
-Personal - tienda: Son los almaceneros as como las impulsadoras, promotoras
de nuestras tiendas.
51
-Software tienda: Es la persona encargada del mantenimiento de las

computadoras y del sistema de las tiendas (Digitadores)
3.1.3. Identidad de la Empresa
Empresa comprometida con el desarrollo comercial de la nacin huanca,
comprometida con la calidad y los precios bajos. Su giro comercial es la
comercializacin de productos de consumo masivo y de limpieza personal y del
hogar. Distribuidor exclusivo de la empresa transnacional PROCTER Y GAMBLE
(P&G), tiene en su cartera productos de ms de 50 proveedores nacionales y
regionales entre ellos los ms destacados ILKO, INCASUR, TUINIES, ETERNA,
IDEAL, DKASA, ILKO, MEAD JOHNSON NUTRITION y PALMOLIVE.
Es una empresa que sali de la nada y ahora es considerada como una mediana
empresa por su facturacin que asciende a ms de 5 millones mensuales, con su
transcendencia de ms de 12 aos en el mercado se encontr con un lmite a su
crecimiento por la falta de organizacin y coordinacin de sus operaciones.
Por otro lado es una empresa comprometida con su personal cuenta con el 97%
del total de sus trabajadores en planilla y cuentan con todos los beneficios de la
ley, pero tiene problemas de clima laboral por lo que la rotacin del personal es
constante.
3.1.4. TASCOI de la Empresa
Transformacin:
Servicio al cliente (Venta de productos) (Compra de productos) Utilidad
Actores: Clientes, trabajadores, Dueos de la empresa, Proveedores
Suministradores o Proveedores: poblacion, distribuidoras, clientes
Clientes: Poblacion, empleados, proveedores
Dueo: Empresa GESA CENTRO SAC.
Intervinientes: Entes reguladores (Estado), Inflacion
52
REFERENCIAS
Referencias Bibliogrficas:
1. Camargo Duque, J. E. (2011). Reforma, Cambio e Innovacin en el Sistema Educativo

Venezolano. Proyecto Pedaggico, EScuela Integral descentralizacin y Desarrollo de la
Autonoma Escolar. Espaa.
2. Ferreiras Maon, A. d. (1999). Propuesta de Estructura Organizacional y Plan
Estratgico Bsico en la Oficina Nacional de Derecho de Autor. Tesis para Optar el
53
Grado Academico de Magister en Gestion Publica, Pontfica Universidad Catlica Madre

Santo Tomas de Aquino.
3. Hanushek, E. A. (2007). Education Quality and Growth. Washington DC: Banco Mundial.
4. Harvey, L., & Knight, P. (1996). Transforming Higher Education. Buckingham, England:
Open University Press.
5. Hernadez Sampieri, R., Fernandez Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2010). Metodologia
de la investigacion. Mexico: McGRAW-HILL.
Referencias Electrnicas:
1. Camargo Duque, J. E. (2011). Reforma, Cambio e Innovacin en el Sistema Educativo

Venezolano. Proyecto Pedaggico, EScuela Integral descentralizacin y Desarrollo de la
Autonoma Escolar. Espaa.
2. Ferreiras Maon, A. d. (1999). Propuesta de Estructura Organizacional y Plan
Estratgico Bsico en la Oficina Nacional de Derecho de Autor. Tesis para Optar el
Grado Academico de Magister en Gestion Publica, Pontfica Universidad Catlica Madre
Santo Tomas de Aquino.
3. Marco, T. C. (2002). Diagnostico de la Univesidad Basado en el enfoque de sistema
viable. Caso Universidad Nacionl del Centro del Per. Huancayo.
54

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PER

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS

Estado Actual de las Empresas Distribuidoras en el Mundo.........................2

1.1.2. Distribuidoras en el Per.....................................................................5

Formulacin del problema:...................................................................................................... 11

Modelo de Sistemas Viables.....................................................................20

Sistema del Modelo de Sistema Viable......................................................22

Propsito de la Empresa GESA CENTRO SAC.....................................................................40

3.1.2. Estructura de la Empresa GESA CENTRO SAC.......................................................................40

investigacin son relacionados ntimamente al planteamiento del problema. De igual manera se

Figura N1 Convergencia Alimentaria

En este infograma podemos observar a la empresa UNILEVER que cuenta en el

cuenta con mas de 75 marcas,

publicitarias para poder ingresar en nuevos mercados emergentes como es nuestro

FIGURA N2 Mercado Concentrado

En el figura N2 podemos observar que coorporacion acapara mas ventas en los

Como podemos ver en el mundo existe muchas cooporaciones que se encargan de

1.1.4. Empresa GESA Centro S.A.C.

la empresa tiene presencia en las ciudades como: Huancavelica, La Oroya, Satipo,

Huancanas con ms crecimiento en los

A continuacin se muestra una figura que nos ayuda a entender la estructura de la

FIGURA N3 Organigrama Actividades GESA

En la figura N3 se muestra la organizacin de la empresa GESA

Ofrecemos productos a un precio y peso justo.

Ofrecemos y expendemos productos de calidad.

Cumplimos oportunamente nuestro con repartos de pedidos a las

Impactamos positivamente en nuestro entorno.

Se apertura el da de venta a la hora exacta y con todas los

consecuencias de nuestros actos.

Mantenemos un buen clima laboral entre empleados.

Contamos con un personal dedicado, con buenas relaciones

Contamos con sistemas de venta para la atencin de los clientes.

Presentamos un rea de ventas especializado: ventas en

Ofrecemos productos que satisfagan su necesidad.

Ofrecemos artculos y accesorios para damas y caballeros de

Situacin Actual de la Empresa GESA CENTRO S.A.C.

Al realizar las observaciones de la empresa pudimos constatar que la

controlar eficientemente las operaciones de la empresa. Otro de los

Se apreciar en la figura nmero 3 se presenta parte del flujo de la

los diferentes clientes al siguiente da y as poder distribuir en horas de la

FIGURA N5 Flujo de informacin II

En la figura N5 se observa las actividades del auxiliar de logstica el cual

Formulacin del problema:

De qu manera los mecanismos organizacionales a travs de la MSV mejoran la

De qu manera la comunicacin mejora la gestin en la empresa GESA CENTRO

Cmo influye la coordinacion en la mejora de la gestin en la empresa GESA

De qu manera el control mejora la gestin en la empresa GESA CENTRO

Determinar de qu manera los mecanismos organizacionales mejoran la gestin en

Analizar como influye la comunicacin en la mejora de la gestin de la empresa

Identificar como influye la coordinacion en la mejora de la gestin en la empresa

Determinar como influye el control en la mejora de la gestin de la empresa GESA

Justificacin Terica: El presente proyecto de investigacin pretende evidenciar la

Justificacin Prctica: En la bsqueda de mejorar la gestin de la empresa GESA

empresariales, trabajos de investigacin, tesis y otros que muestran que al aplicar la

Los mecanismos organizacionales a travs de la Metodologa de Sistemas Viables

La comunicacin mejora la gestin de la empresa GESA CENTRO S.A.C.

generando un buen clima laboral.

En este captulo mostramos la

situacin problemtica que sucede con sus responsables,

problemtica y consecutivamente los objetivos, justificacin y hiptesis de ese

Quintero Garzn, Martha Lucia (2011). Gestin Sostenible Integral: La

Sistemas. Universidad Politcnica de Valencia. Espaa. (Quintero Garzn, 2011).