Universidad Galileo

Maestra en Administracin de Seguros y Fianzas

Curso: Gerencia de Seguros

NOTA TCNICA 2

EL ROL DEL EJECUTIVO

OBJETIVO
Identificar el rol del ejecutivo dentro de la empresa de seguros
de hoy, de acuerdo a teora administrativa

En las empresas el maana se

hace hoy, en la mayor parte de los
casos de una manera irrevocable
Peter F. Drucker

NOTA: el presente material forma parte de documentos elaborados por el autor para otra finalidad. Se autoriza
su uso exclusivamente para fines acadmicos

INSTRUCCIONES
1. Estudie el contenido de este documento, que
corresponde a temas tratados en el curso
2. Complete los ejercicios y prcticas que figuran en
el mismo
3. Enve una copia de los ejercicios y prcticas a
david.lemus@induase.com. Enviar solamente los
ejercicios y prcticas completados, con la debida
identificacin del alumno
4. Este material puede ser evaluado con prueba corta

1. El rol del ejecutivo

Son ellos quienes asignan los recursos de la
sociedad a objetivos distintos (Donnelly, Gibson e
Ivancevich, 1994)

A lo largo del presente material los trminos ejecutivo y gerente se utilizan

indistintamente refirindose a los hombres y mujeres que, en diferentes
posiciones de una organizacin empresarial, son los responsables de la
conduccin de reas parciales o de toda la empresa, hacia los objetivos que
se han trazado. Siguiendo la posicin de Koonz y Weihrich (2003) se utilizar
como un trmino genrico, para englobar a gerentes, ejecutivos, directores y
otros el de administradores
Las empresas de hoy requieren de lderes (directores, gerentes, ejecutivos),
capaces de trabajar en equipo y mover a su personal hacia nuevos retos, en un
ambiente sumamente cambiante. Ser lder exige desarrollar habilidades de
diferentes clases, para poder responder a los retos actuales y adems ser
visionario y estratega para estar siempre listos para la prxima oportunidad
En la enseanza formal y en la capacitacin empresarial se ha tendido a formar
a los gerentes como especialistas de sus reas funcionales. Esto deviene de
las teoras administrativas que desde Fayol (1916) se han desarrollado
alrededor de la estructura funcional. As las reas especializadas de
produccin, mercadeo, finanzas, recursos humanos y otras, operan metidas en
sus torres, alimentndose de teora, tcnica y hasta de un idioma propio y
particular de la especialidad. Los gerentes, en consecuencia, saben todo de su
rea de especializacin, pero tienen problemas en cuanto al manejo de una
unidad productiva o de una empresa.
La realidad del quehacer empresarial obliga a estos ejecutivos a pasar del
dominio de un rea de operacin funcional (fianzas, ventas, etc.), a otras que
tiene que ver con conduccin de equipos de especialistas
de naturaleza
multifuncional
La excelencia en reas funcionales bsicas es una condicin necesaria pero
no suficiente para hacer el trnsito a una funcin gerencial, porque como
seala Sallenave (La Gerencia Integral, 1994), la empresa es un grupo de
personas en interaccin y el ejecutivo requiere comprender como funcionan
las organizaciones y las personas. Toda empresa constituye un equipo de
seres humanos y los ejecutivos tienen a su cargo la coordinacin y conduccin
de ellos hacia los objetivos
La administracin es el proceso (a cargo de la
gerencia), de disear y mantener un ambiente
en el que los individuos, trabajando en grupos
de manera eficiente, alcancen objetivos
seleccionados

1.1 El gerente y la empresa

El individuo que asume responsabilidades ejecutivas dentro de una
organizacin (administradores), tiene que actuar tomando en cuenta dos
factores condicionantes, como lo son, el ambiente externo o entorno y el
ambiente interno u organizacin

AMBIENTE
EXTERNO

AMBIENTE
INTERNO

El gerente a cargo de una unidad operativa o de una organizacin, trabajando

con estos dos factores condicionantes trata de alcanzar dos objetivos concretos
GENERAR
SUPERAVIT

PRODUCTIVIDAD
-eficiencia y eficacia-

Los
individuos
que
asumen
posiciones de gerencia realizan
la funcin general denominada administracin, que resulta esencial para
garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales de las personas
involucradas en la organizacin empresarial
Empresa, organizacin empresarial u organizacin se utilizan, en este
manual, para compaas comerciales, dependencias estatales,
organizaciones no lucrativas o cualquier otro tipo de organizacin de
seres humanos orientados a resultados especficos y que cuenta con una
direccin individual o colegiada

El ejecutivo eficaz, debe de ser capaz de relacionar todas las facetas del
manejo de una unidad operativa o de una organizacin, de acuerdo a su
posicin y orientado a darle mayor competitividad a su empresa.

Actividad 1: Identificar funciones del gerente/ejecutivo

INSTRUCCIONES
En el espacio que sigue, anote aquellas funciones que a su criterio deben de
llevar a cabo los gerentes/ejecutivos (administradores) de una organizacin
empresarial
Se recomienda utilizar hojas adicionales si se requiere mayor espacio para esta
actividad. Estas hojas se deben presentar al docente

Funciones que realizan los administradores

1.1.1 Caractersticas de toda empresa

Salvo emprendimientos personales, que no tiene relevancia desde el punto de
vista de la organizacin interna (por ejemplo un pintor cuyos cuadros se cotizan
muy bien, puede ganar mucho dinero, pero no constituye una organizacin
empresarial), todas tienen tres caractersticas:
Las organizaciones de inters implican interaccin entre, por lo
menos, dos individuos, esto genera para el ejecutivo problemas o
situaciones relacionadas con motivacin, delegacin de autoridad y
transmisin de la informacin, entre otras.

Las organizaciones utilizan en mayor o menor medida, relaciones

jerrquicas. Es decir se generan diferentes niveles de empleados y los
individuos que integran la organizacin estn sometidos de alguna forma a un
sistema de autoridad rdenes o instrucciones .dndoles y/o
recibindolas- que permiten la realizacin de operaciones. La relacin de
autoridad o estructura jerrquica que caracteriza a las organizaciones y que
requiere de una coordinacin, obtenida por medio de la planificacin
consciente y las relaciones de autoridad entre individuos. Al requerirse de la
colaboracin humana para que funcione la organizacin de acuerdo al plan,
se plantean situaciones diversas, direccin de personal, clima organizacional,
resolucin de conflictos, entre otros

Todas las organizaciones- enfrentan, como problemas bsicos,

a) la asignacin de autoridad, b) mecanismos para acceder a
recursos productivos y c) los criterios para la participacin de
excedentes

1.1.2 Funciones del gerente

Los gerentes, en el nivel en donde se encuentren dentro de la
organizacin, como responsables de pequeas unidades operativas, o de toda
una organizacin empresarial (Presidentes ejecutivos, por ejemplo), deben de
estar en capacidad de realizar algunas tareas fundamentales, que como seala
Peter Drucker son:
Planificar, organizar,

Integrar, motivar
Dirigir
Y evaluar

Estas funciones representan un ciclo operativo o de gestin administrativa. De

acuerdo al punto de desarrollo de la empresa en la que se desenvuelve y al
rea funcional a su cargo, en muchas oportunidades las funciones se realizan
simultneamente, dado que diferentes procesos se encuentran en una etapa
diferente del ciclo. El gerente de hoy debe, por lo tanto, desarrollar una serie de
capacidades y habilidades que le permitan tomar las decisiones correctas en
cada momento
Todo ejecutivo debe ser efectivo se espera de todo

ejecutivo que mande hacer lo que debe hacerse. Lo cual

simplemente significa ser eficiente
Peter Drucker

Deca Scrates, citado por Chiavenato (1997), al exponer su punto de vista

sobre los procesos administrativos, que:
Un hombre ser un buen dirigente si sabe establecer claramente lo que
necesita y si es capaz de reunir un conjunto de recursos que le permitan
alcanzar su objetivo.
En una direccin similar a la de Drucker, Koontz y Weihrich (2003) indican que
las funciones administrativas de gerentes/ejecutivos son cinco
Ciclo de la administracin y Funciones de los administradores

Planeacin
Organizacin
Integracin de personal
Direccin y
Control

Actividad 2: Describir actividades de los administradores

(gerentes/ejecutivos)
INSTRUCCIONES
En el espacio que se proporciona a continuacin, anote actividades que segn
su criterio realizan los administradores, ordenndolas de acuerdo a cada
funcin que se presenta
Se recomienda utilizar hojas adicionales si se requiere mayor espacio para esta
actividad. Estas hojas se deben presenta al docente
FUNCIN ADMINISTRATIVA
PLANEACIN

ACTIVIDADES

ORGANIZACIN
INTEGRACIN DE PERSONAL
DIRECCIN
CONTROL

El rol del ejecutivo/gerente o administrador dentro de una empresa y su

capacidad
para
desempear
con xito las cinco
funciones
anotadas, se basa en dos
factores que le
darn un perfil individual
y
ROL DEL GERENTE
caracterstico.
1

HABILIDADES GERENCIALES
ESTILO GERENCIAL

ROL DEL GERENTE

Henry Mintzberg (1983), seala que las funciones bsicas de los

administradores o gerentes son de tres tipos: interpersonales, informativas y de
decisin. A partir de stas funciones, los administradores asumen diez roles
distintos y seala que todas las posiciones de mando comprenden uno o ms
de los mismos. Segn Mintzberg:
Las funciones
interpersonales
determinan los
:roles de

Representante de la organizacin.

Conductor en tanto dirige y controla un

grupo de colaboradores
Enlace, porque crea y mantiene relaciones
con grupos externos a la organizacin

Las
funciones
informativas

Portavoz o transmisor de informacin al

mundo exterior respecto a la organizacin

Difusor, porque hace circular la

informacin por toda la organizacin
Monitor, en la medida que identifica e
interpreta las oportunidades y amenazas
que el medio plantea a la organizacin.

Las funciones de
decisin

Empresario, planea y controla los cambios

y emprende nuevos proyectos.
Gestor de conflictos, en tanto maneja y
soluciona las crisis imprevistas
Asignador de recursos a los proyectos
seleccionados

Negociador, contrata y obtiene recursos,

concreta negocios y gestiona frente a
mltiples intereses

1.2. Habilidades gerenciales

El gerente debe buscar consolidar al mximo lo que es y todo lo que puede
llegar a ser para obtener recompensas en el entorno de los negocios. Y debe
partir de la base y reconocer que el ambiente de los negocios ha evolucionado
y se ha convertido en un ambiente de cambio continuo.
Los cambios econmicos, polticos, sociales, ecolgicos y otros que han
afectado al mundo, hacen evolucionar ahora el enfoque gerencial, que debe
dirigirse ahora ms que nunca a crear riqueza en el largo plazo, ms que a las
ganancias inmediatas, de visin cortoplacista. No se trata hoy de ser
administradores de riqueza, sino creadores. La nueva gerencia requiere de un
alto grado de compromiso, con su trabajo y por lo tanto con los resultados a
largo plazo de su organizacin.
Se espera del gerente que rena ciertas caractersticas personales y
profesionales que lo hacen idneo para ocupar puestos en los niveles
superiores dentro de las organizaciones, y vale la pena reiterar que
generalmente los ejecutivos no se preparan para serlo, son el producto de la
acumulacin de experiencias personales y laborales en el desarrollo de su
actividad profesional.
En organizaciones de todo tipo las personas ascienden en la estructura
jerrquica en base a sus conocimientos y habilidades tcnicas, pero con menor
atencin en sus habilidades de dirigencia (habilidades gerenciales)
El ejecutivo se distingue por los resultados obtenidos. Las habilidades en el
manejo de las organizaciones, fundamentalmente compuestas por individuos,
se basan en la capacidad para lograr que los dems realicen sus tareas y
logren sus objetivos.
Podemos afirmar que ms all de la profesin del ejecutivo, se distinguir por
su preparacin, estudio, actualizacin y uso eficiente de los elementos sobre
los cuales ejerce su influencia, para lograr resultados positivos, todo esto lo
calificar como un ejecutivo de xito. (Rafael Reyes Hernndez)
Tiene un sentido de responsabilidad por las
obligaciones que deben de cumplir sus
colaboradores

El gerente

Debe de dirigir (coordinar, ensear, motivar,

acompaar, demostrar, premiar)

Requiere de un nivel de exigencia, de aplicacin

sistemtica

Las habilidades que se requieren para realizar todas las funciones que
representa el rol del gerente se han agrupado en cuatro grupos:

HABILIDADES
TCNICAS

Es el rea de especializacin. Se relacionan con el

conocimiento y experiencia de procesos, tcnicas,
herramientas propias del rea y cargo especficos

HABILIDADES
HUMANAS

Capacidad de actuar en forma interactiva con las

personas. Relaciones internas y externas de la empresa.

HABILIDADES
CONCEPTUALES

HABILIDADES
DE DISEO

Referidas a la formulacin de ideas, entender

relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos,
resolver problemas en forma creativa, por ejemplo

Capacidad relacionada con la conceptualizacin y diseo

de alternativas y soluciones

El nivel gerencial que ocupa la persona, determina la importancia y dedicacin

de tiempo a cada una de las habilidades. Las habilidades humanas son
valiosas en todos los niveles, por ejemplo, pero en los altos niveles gerenciales
se hacen ms importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la
organizacin como un todo, planificar, etc.) y de diseo, mientras que en los
niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas. El
tamao, complejidad y campo en que opera la organizacin tambin
determinan el peso de las habilidades
A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad
de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien
aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus
habilidades gerenciales.

Actividad 3: Identificar sus habilidades personales

INSTRUCCIONES
A continuacin se le proporciona espacio para que anote aquellas que
considera sus habilidades personales. Ordnelas de acuerdo a los cuatro
grupos revisados anteriormente.
Se recomienda utilizar hojas adicionales si se requiere mayor espacio para esta
actividad. Estas hojas se deben presentar al docente

HABILIDADES
TCNICAS
-

HABILIDADES
HUMANAS
-

HABILIDADES
CONCEPTUALES
-

HABILIDADES
DE DISEO

Partiendo del principio, ya establecido antes, de que el trabajo de un gerente

es el planeamiento, la organizacin, la integracin y la medicin (Drucker,
2002), se hace evidente que el gerente tiene que integrarse en sentido
descendente, es decir con el trabajo de las personas subordinadas a l y
colateralmente, o sea con aquellas sobre las cuales no ejerce control
administrativo, adems de relacionarse hacia arriba con los niveles superiores
de direccin de la organizacin. A esto se le ha denominado visin o relacin
de 360, dado que se analiza la relacin del gerente en todas las direcciones.

Niveles
superiores de
direccin

Otros gerentes
(pares, iguales)

Otros gerentes
(pares, iguales)

Colaboradores,
dependientes

Esto genera para el gerente una serie de responsabilidades, que lo obligan a

conocer y comprender las metas finales de la empresa, lo que se espera de l
y por qu, con qu patrn se lo medir y cmo.
Por estas razones el gerente debe mantenerse atento y mentalmente despierto,
necesita afrontar problemas, tiene que adquirir hoy las habilidades que le
conferirn efectividad maana, necesita la oportunidad de reflexionar acerca
del sentido de su propia experiencia y sobre todo necesita una oportunidad
para reflexionar acerca de s mismo y aprender el modo de hacer valer sus
cualidades (Drucker, 2002).
Las habilidades gerenciales se identifican con las competencias gerenciales,
desde la ptica de que una competencia se conforma de tres componentes: el
saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y
motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la
organizacin).

SABER HACER
Conocimientos

QUERER HACER
Factores emocionales
y motivacionales

PODER HACER
Situacin y estructura

Una visin de estas competencias o habilidades gerenciales, que trata de

organizarlas desde una ptica diferente 1 y las plantea de la siguiente forma

Gerenciamiento de la
motivacin del personal

Capacidad de lograr que sus colaboradores mantengan un ritmo de

trabajo intenso, teniendo una conducta autodirigida hacia las metas
importantes.

Conduccin de grupos
. de trabajo
Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo
alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad

1 Felipe Castro Aguilera y Loreto Marchant R. Artculo: Competencias (o Habilidades) Gerenciales: Una
Herramienta Indispensable para el Desarrollo Organizacional

Liderazgo

Habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una

direccin determinada. Inspirando valores de accin y anticipando
escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. Establecer objetivos,
darles adecuado seguimiento y retroalimentacin, integrando las opiniones
de los otros.
Comunicacin eficaz

Habilidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en

forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Capacidad
de dar reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que
fortalece la motivacin de las personas y el equipo de trabajo

Direccin de personas

Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo, preocupndose tanto

por la propia como por la de los dems, a partir de un apropiado
anlisis previo de las necesidades de las personas y de la
organizacin.
Orientar a las personas a su cargo hacia los objetivos trazados por
medio de las acciones mas adecuadas

Gestin del cambio y desarrollo

de la organizacin
Habilidad para manejar el cambio para asegurar la competitividad y
efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos,
. manejarlos efectivamente en bsqueda de soluciones, para optimizar la
calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin

Actividad 4: Autoevaluar habilidades gerenciales

INSTRUCCIONES
Complete la informacin que se le solicita en los pasos que se describen a
continuacin
Se recomienda utilizar hojas adicionales si se requiere mayor espacio para esta
actividad. Estas hojas se deben presenta al docente
Paso uno:
Tomando como base las habilidades/competencias descritas antes, califique
con una A, aquellas en las que tenga un ALTO nivel de dominio, con una M
en las que tenga un dominio MEDIO y una B para aquellas en las que su nivel
de dominio es BAJO an.
A
M
B
HABILIDAD

Valoracin de habilidades
Nivel ALTO de dominio
Nivel MEDIO de dominio
Nivel BAJO de dominio
Valor
asignado

Gerenciamiento de la motivacin del

personal
Conduccin de grupos de trabajo
Liderazgo
Comunicacin eficaz
Direccin de personas
Gestin del cambio y desarrollo de la
organizacin

Paso dos
Para aquellas habilidades que marc con las literales M o B, describa
mecanismos y objetivos para aplicarlas en un nivel alto en sus funciones diarias
(proyectos de mejora)

HABILIDAD

Mecanismos y objetivos de mejora

en la aplicacin

Se reconocen tres componentes que contribuyen a la competencia general de

un gerente:
Conocimientos adquiridos, que deben ser actualizados. No
garantizan, por s solos, que el gerente se competente.

Experiencia, conocimientos prcticos, destrezas tcnicas, que

contribuyen a mejorar la calidad el desempeo.

Actitudes, que promueven los intereses, la motivacin y los

valores y que en ocasiones determinan la diferenciacin.

1.3 Estilo gerencial

La personalidad, habilidades/competencias y experiencia de una persona, se
combinan para formar su perfil como Gerente. A esto se le ha denominado
estilo gerencial o estilo de direccin.

Se puede definir estilo de gerencia como la forma en que

una persona se relaciona con sus subordinados al interior
de una organizacin
Stoner (1997)

Un gerente de acuerdo a su carcter, personalidad, experiencias y valores, se

siente ms cmodo actuando dentro de determinado estilo, pero debe de tener
la flexibilidad suficiente como para moverse a otro estilo si las circunstancias
as lo aconsejan o lo permiten.

1.3.1 Modelo de estilos gerenciales

A continuacin se le presenta un modelo de estilos gerenciales, bastante
conocido y utilizado, y que diferencia los siguientes:

AUTOCRTICO

El gerente autocrtico se reserva las siguientes funciones:

selecciona las alternativas posibles de accin; evala las
diferentes alternativas; decide cul alternativa se llevar a cabo;
da instrucciones a sus colaboradores dependientes (define
funciones y tareas); controla la accin (compara lo real con lo
presupuestado). En resumen, el da la direccin al equipo
Esto significa que seleccionar personal, que haga las cosas tal y
como l se las define.

CONSULTIVO

Para el gerente consultivo la primera funcin es definir los

objetivos y las metas (o los problemas),
esto lo hace
conjuntamente con los miembros de su equipo, hacindolos
participar con sus propias ideas, tambin asume las siguientes
funciones: seleccionar las alternativas, evaluarlas, elegir la mejor,
hacer la ejecucin y controlar.
Toma en consideracin las opiniones del equipo para fijar los
objetivos y las metas, obteniendo mayor compromiso en
alcanzarlas.

DELIBERATIVO

El gerente deliberativo comparte y hace participativa las dos

primeras funciones, esto es: definir los objetivos y metas, y
seleccionar las posibles alternativas de accin a seguir.
La evaluacin de las alternativas, la seleccin de la alternativa
ptima, la asignacin de tareas y el control sigue hacindolo l
personalmente.
El grado de participacin del equipo aumenta, pudiendo opinar no
solo sobre objetivos y metas, sino que tambin sobre cursos de
accin. Contribuyen a establecer la estrategia.

RESOLUTIVO

Este gerente hace participar al equipo en la definicin de metas y

objetivos, la seleccin de las posibles alternativas de accin y la
evaluacin de las mismas, pero el gerente se reserva para s, la
decisin de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecucin y
controla la accin.
Pide opiniones, pero mantiene el timn.

DEMOCRTICO

En este estilo, el Gerente democrtico permite una accin

participativa alta de los elementos del equipo en la mayora de las
funciones. En conjunto se definen metas y objetivos, se
seleccionan las alternativas posibles, se evalan las mismas y se
decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.
Se reserva funciones de ejecucin y control en esencia.

PARTICIPATIVO

El gerente de este estilo hace participar a los miembros del

equipo en todas las funciones, dejando a su cargo la funcin de
control. Parte del principio de la responsabilidad, por lo que no
considera delegable el control. Comparte con el equipo la
definicin de objetivos, la seleccin de alternativas de accin
posibles, la evaluacin de ellas, la eleccin de la alternativa ptima
y la asignacin de tareas.

COLEGIADO

Este estilo se utiliza en modelos de organizacin en las que existe

un alto grado de balance en la direccin y participacin.
Sociedades profesionales, por ejemplo. Casos en los que cada
quien aporta segn su especialidad y existe poca jerarquizacin de
funciones. En este caso se comparten todas las funciones,
incluyendo el control.
Funciona tambin para un equipo altamente creativo que se une
para generar ideas y situaciones radicalmente nuevas, donde una
cierta dosis de caos, ayuda a la generacin de opciones y
oportunidades antes desconocidas.
Este modelo se basa en la delegacin de funciones, por lo que la ubicacin de
cada persona en uno de los estilos est muy ligada con la capacidad de
delegacin de autoridad. Las personas por lo general tienen un estilo de tipo
autocrtico, porque son incapaces de delegar en otros. Esto puede ser por
miedo al fracaso o porque sienten disminuida su propia posicin dentro de la
organizacin.
Puede encontrar tambin a personas que basan su control principalmente en el
concepto de vigilancia, su mtodo es control visual. Por observacin detectan
las desviaciones y ejercen las correcciones sobre la marcha, sin embargo esta
forma de control es efectiva nicamente mientras la persona est presente,
pero es obvio que nadie puede estar presente en todo momento, en todas las
instancias de una organizacin, por lo que el mtodo no es el ms conveniente
para un gerente.

Actividad 5: Identificar su tipo gerencial

INSTRUCCIONES
De acuerdo a los tipos gerenciales revisados antes, identifique con cual se
identifica ms (cul es su propio estilo) y anote las razones por las que se
siente cmodo con este estilo.
Se recomienda utilizar hojas adicionales si se requiere mayor espacio para esta
actividad. Estas hojas se deben presentar al docente

TIPO GERENCIAL

RAZONES PARA SU ELECCIN

1.3.2 Grupos de estilos gerenciales

Las caractersticas personales y tcnicas del gerente ofrecen una variedad
infinita de combinaciones, las cuales se han resumido en tres grandes grupos:
La orientacin a las tareas y los resultados
La orientacin a las relaciones con las personas
(Robert R Blake, Hersey, Kenneth Blanchard and Bill Reddin).

Adicionado posteriormente

La orientacin a los sistemas

(Robin Stuart-Kotze's).

Otra teora los resume de la siguiente forma2:

1. Orientados a la
Accin.

2. Orientados a los
Procesos.

3. Orientados a las
Personas.

4. Orientados a las
Ideas

Cada individuo, al actuar como gerente, tiene una orientacin determinada por
su personalidad, carcter, habilidades y preferencia. Puede desenvolverse
2 Codina, Alexis. Artculo publicado en degerencia.com. Enlace con el artculo
(http://www.degerencia.com/articulo/estilos_gerenciales_como_manejarlos). Enlace con los
datos del autor en (http://www.degerencia.com/acodina

adecuadamente dentro del estilo que mejor se ajusta a su propio perfil. Muchas
personas tienen la capacidad de moverse a otros perfiles o estilos gerenciales,
pero normalmente a los ms similares a su propio perfil. Es muy difcil que
alguien pueda adaptarse a estilos opuestos al propio.
El gerente (ejecutivo de cualquier nivel) debe conocer cul es el estilo gerencial
en el que mejor encaja (el que mejor se adapta a su perfil personal) y, tiene una
gran ventaja dentro de las polticas de la organizacin, cuando tiene la
habilidad de reconocer los estilos gerenciales de otros ejecutivos con los que
se relaciona en la organizacin (en especial los que tiene un nivel mas alto que
l mismo)
En esa direccin Alexis Codina 3 realiza un anlisis de cada uno de los estilos
basados en estas cuatro orientaciones, desde una triple perspectiva
Que les interesa, de que hablan, como piensan
Como funcionan en los procesos de comunicacin y en sus
relaciones interpersonales
La forma adecuada de comunicarse con personas que
pertenecen a cada uno de los cuatro grupos

A continuacin se presenta una sntesis de esta visin, en el orden del cuadro

anterior
Temas
Como son
Como
comunicarse
con ellos

3 Idem

Orientados a la accin
Resultados, objetivos, responsabilidad, desempeo, experiencia,
eficiencia, logros, decisiones, cambio, desafo, retroalimentacin
Pragmticos, directos (van al grano), impacientes (cambian de
un tema a otro), decisivos (capacidad de toma rpida de
decisiones), energticos (les gustan los desafos), rpidos
Sea claro, breve y conciso
Presente proyectos/ideas prcticas
Concntrese primero en los resultados. Conclusiones al
inicio.
Presente su recomendacin, no ofrezca muchas
alternativas
Son tiles apoyos en cifras, grficos y otros recursos
audiovisuales

Temas
Como son
Como
comunicarse
con ellos

Temas

Como son
Como
comunicarse
con ellos

Orientados a los procesos

Les interesan los hechos, planes, procedimientos y normas. Las
pruebas que apoyan los proyectos o ideas (comprobacin).
Atencin en la organizacin y en las observaciones
Sistemticos (paso a paso), lgicos (causa-efecto), analticos
(fros), cautelosos, pacientes
Basarse en hechos, en forma precisa, siguiendo un orden lgico
en las presentaciones, exponga pros y contras de cada opcin,
proporcione antecedentes, situacin actual. Presente sus
recomendaciones y/o respuestas en forma sistemtica (1,2,3)
No apresure a la persona orientada al proceso, tomar su
tiempo para analizar la propuesta

Orientados a las personas

Enfoque en las personas, emociones, sentimientos,
necesidades, motivaciones, valores, autodesarrollo, trabajo en
equipo, cooperacin, comunicacin, creencias, expectativas,
relaciones interpersonales, sentido de compromiso, de equipo y
de participacin
Perceptivos, emocionales, subjetivos, espontneos, empticos,
clidos, fsicos
Romper el hielo es importante, establecer la relacin
La relacin entre la propuesta y las personas es relevante cmo
incide?, les afecta o favorece?,quines estn involucrados?,
por ejemplo.
Apoyo en experiencias pasadas exitosas, en personas
reconocidas en el equipo, opinin favorable de lderes
informales son valiosas
En los documentos escritos no demuestre demasiado
formalismo

Temas
Como son
Como
comunicar
con ellos

Orientados a las ideas

Conceptos, novedades, innovacin, creatividad, posibilidades y
oportunidades, nuevas metodologas, tecnologa, diseo y
alternativas
Creativos, imaginativos, egocntricos, carismticos, difciles de
entender, provocadores, a veces poco realistas
Se requiere tiempo y paciencia para la comunicacin. Ayude a
centrar los temas (aterrizarlos)
Enfatice las ideas y originalidad de un proyecto, el impacto de la
idea y su futuro
En presentaciones escritas, resalte los conceptos claves y
propuesta desde el inicio. Vaya de lo general a lo particular

Actividad 6: Establecer compatibilidad

INSTRUCCIONES
Describa la forma en que funciona (o cree que funcionara) su relacin personal
con individuos de cada uno de los estilos propuestos y Por qu? Utilice el
espacio que se proporciona
Se recomienda utilizar hojas adicionales si se requiere mayor espacio para esta
actividad. Estas hojas se deben presentar al docente

Orientados a la
Accin

Cmo funciona su relacin?

Por qu razones?

Orientados
Procesos

los

Cmo funciona su relacin?

Por qu razones?

Orientados
Personas

las

Cmo funciona su relacin?

Por qu razones?

Orientados a las
Ideas

Cmo funciona su relacin?

Por qu razones?

1.3.1 Modelo de cuatro estilos gerenciales

Este modelo4 se basa en tres rasgos caractersticos de los estilos gerenciales
Orientacin a la tarea: la cualidad de desear ver un trabajo
terminado
Orientacin a las relaciones: la cualidad de estar interesado
principalmente en la gente
Efectividad: la habilidad de obtener alta productividad

De acuerdo a la relacin de esas tres caractersticas, han establecido cuatro

estilos gerenciales bsicos y las situaciones apropiadas o no para personas de
cada estilo

SEPARADO

Cauto; cuidadoso, conservador,

ordenado, constante, paciente, discreto
Procedimientos establecidos y
escritos
Exactitud, preciso, correcto,
perfeccionista. Desea conocer las
metas y objetivos. Orientado a

4 Comentado por: Lpez R., Alejandro del Departamento de Ingeniera Industrial, Universidad
Nacional Experimental del Tchira. Documento: Preferencias gerenciales en dos grupos
profesionales Venezuela y Colombia

resultados
SITUACIN INAPROPIADA
Desertor
Trabaja segn lo fija el reglamento;
abandona si los resultados son malos
No se involucra, evita la
responsabilidad y el compromiso
Aporta pocas sugerencias tiles. Poco
propositivo
Carece de creatividad y originalidad;
Se apega a lo establecido
Rechaza el cambio; bajo nivel de
cooperacin y de comunicacin

DEDICADO

SITUACIN INAPROPIADA
Autcrata
Critica; amenaza.
Toma todas las decisiones y quiere
accin y resultados. Exige obediencia
Controla y suprime conflictos.
Se comunica solo hacia abajo y de
una va (no escucha); acta sin
consultar.

RELACIONADO

SITUACIN APROPIADA
Burcrata
Apegado a las ordenes, reglas y
procedimientos. Sigue instrucciones
Confiable; puede mantener una
empresa o un sistema en marcha
Observa los detalles; eficiente
Razonamiento: Lgico;
autocontrolado
Puede ser imparcial; justo; equitativo

Decidido, agresivo, confiado en s

mismo.
Activo, iniciador de acciones y
proyectos
Seguro, independiente, ambicioso.
Asigna tareas y utiliza recompensas,
castigos, controles.
La tarea es lo primero
Fija responsabilidades y normas.
SITUACIN APROPIADA
Autcrata benvolo
Decidido; muestra tener iniciativa.
Trabajador; enrgico, termina lo que
emprende.
Evala la cantidad, la calidad, los
gastos y el tiempo.
Tiene conciencia del costo, de las
ganancias y de las ventas.
Se centra en la tarea y logra resultados.

La gente est en primer trmino

Destaca el desarrollo personal
Informal, tranquilo; pasa inadvertido
Buen conversador. Escucha
Considerado y amistoso, propicia
una atmsfera agradable y segura

SITUACIN INAPROPIADA
SITUACIN APROPIADA
Misionero
Promotor
Agradable; amable, calido, no le gusta Mantiene canales libres de

el conflicto
Busca la aceptacin, es facilitador
Poco emprendedor pasivo, no da
indicaciones
Poca concentracin en la produccin,
normas y control

comunicacin; presta atencin

Desarrolla el talento de los dems;
instruye, comprende y apoya. Emptico
Relaciones interpersonales altas,
genera confianza y confa en otros
Trabaja bien con otros, cooperador

INTEGRADO

Deriva autoridad de los objetivos,

ideales, metas y polticas Quiere
participacin; hace poca diferencia de
poder
Prefiere objetivos y responsabilidades
compartidos e Integra al individuo con
la organizacin
Se interesa por las tcnicas
motivacionales

SITUACIN INAPROPIADA
De transaccin
Emplea la participacin en exceso
Poca firmeza, cede con facilidad
Evita tomar decisiones, trata de quedar
bien con todos. Decisiones aceptables
Idealista; ambiguo, no genera
confianza

SITUACIN APROPIADA
Ejecutivo
Favorece el trabajo en equipo y la
toma de decisiones participativa
Da participacin en forma adecuada
Genera compromiso con los objetivos
y la bsqueda de un desempeo mejor
Coordina equipos de trabajo

1.3.4 Modelo de Likert

Se basa en la teora normativa, cuyos principales exponentes son: Likert
(1967) y Blacke y Mounton (1968, 1978).. Dentro de esta tendencia, Likert
hace referencia a cuatro tipos diferentes
Gerencia autocrtica, de tipo
imperativo, puede caer en explotadora.
El empelado sigue instrucciones, no se
le escucha ni participa en decisiones

Autocracia, benevolente, todava

imperativa, pero no explotadora.
Aunque la actitud hacia las personas es
mejor, siguen sin participar en ningn
grado de las decisiones

Gerencia consultiva, en la que se

consulta a los empleados respecto a

Gerencia participativa, en este estilo

las decisiones clave de polticas se

problemas y decisiones, pero la

gerencia es quien sigue tomando las
decisiones. El empleado solamente
opina

toman en el equipo, por consenso. El

empleado participa de la decisin

La revisin de estos modelos (existen varios modelos ms) da una idea de los
comportamientos o estilos gerenciales. En muchos casos no se presentan en
forma absoluta, cada persona tiene su propio perfil y en ocasiones mezcla
diferentes estilos o cambia relativamente de estilo ante diversas situaciones
Vale la pena hacer notar que no existe el estilo ideal. Cada uno resulta
adecuado o inadecuado, como se examin antes, en situaciones particulares.
En una situacin de emergencia puede ser preferible contar
con un gerente que toma decisiones por s mismo, que impulsa
a la accin y que se enfoca en resultados. En medio de una
batalla usted no quisiera un comandante que consulta las
decisiones en forma participativa con sus soldados.
Por el contrario en algunas crisis internas de la organizacin, usted prefiere a
un gerente enfocado en las personas, consultivo, participativo, que escucha y
trata de comprender razones, motivos y sentimientos

Actividad 7: Seleccionar estilo gerencial apropiado

INSTRUCCIONES
A continuacin se incluyen dos situaciones diferentes. Usted deber determinar
el tipo de gerencia que considera apropiado para enfrentarlas y manejarlas, en
el primer cuadro. En el segundo cuadro expondr las razones por las que
seleccion el estilo gerencial elegido
Se recomienda utilizar hojas adicionales si se requiere mayor espacio para esta
actividad. Estas hojas se deben presentar al docente
S
I
T
U
A
C
I

N
S
I
T
U

Surge en el mercado la amenaza de un fuerte Estilo gerencial

competidor transnacional. Su empresa es la lder adecuado:
actual en ese mercado, pero se sabe que el
competidor iniciar operaciones en breve. Este
tiene la ventaja de haber adquirido la empresa
que ocupaba el tercer lugar en el mercado, por lo
que tendr presencia desde el primer da
El rea de produccin presenta problemas de Estilo gerencial
cumplimiento en trminos de tiempo y calidad. adecuado:
Un asesor considera que el problema radica en
el clima organizacional. Los trabajadores de la

A
C
I

planta presentan, segn l,

un cuadro de
inconformidad,
poca
cooperacin,
poca
identificacin con los objetivos y metas. Prev un
ambiente de rebelda y conlficto

SITUACIN UNO

RAZONES DE LA ELECCIN

SITUACIN DOS

RAZONES DE LA ELECCIN

GLOSARIO DE APOYO PARA LA COMPRENSIN DE LA SESIN

Administradores, funciones de los
Planeacin, organizacin, integracin de personal. direccin y control
Administradores, meta de los
Establecer y mantener un ambiente tal que las personas contribuyan a la
obtencin de los objetivos del grupo, al menor costo, para crear un valor
excedente o utilidad

Autoridad funcional
Derecho que se delega en una persona para controlar procesos, prcticas,
polticas u otros asuntos especficos relacionados con actividades que llevan a
cabo otras personas en la organizacin
Conceptos
Imgenes mentales de cualqueir cosa que se forma mediante la generalizacin
a partir de casos particulares
Control
Funsin administrativa que consiste en medir y coirregir el desempeo
individual y organizacional, para asegurar que los acontecimientos se adecuen
a los planes
Eficacia
Consecusin de objetivos; logro de los efectos deseados
Eficiencia
Logro de los fines con la menor cantidad de recursos.
Emprendedores
Personas con capacidad de ver una oportunidad para obtener el capital, el
trabajo y otros insumos necesarios
Equipo
Grupo de personas con habilidades complementarias comprometidas con un
propsito comn y una serie de metas de desempeo, de los que son
mutuamente responsables