GP UNID4 Tempo e Custos

Fundao Edson Queiroz
Universidade de Fortaleza
TEMPO & CUSTO

Gerncia de Projetos
Profa: Sandra Freitas F Lima
ETAPAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
INICIAO
(organizao)
PLANEJAMENTO
Identificao
Objetivos
Stakeholders
Matriz de
Responsabilidades
EXECUO
Realizao
RISCOS
ESCOPO(EAP)
TEMPO
Reunies
Decises
CUSTOS
CONTROLE
Comunicao
Comparao
Prazos, Custos
Correo
Replanejamento
do projeto (TAP)
Plano do
do projeto
Registros
Coordenao
Direo
Recursos
Termo de abertura
ENCERRAMENTO
Fechamentos
Lies
Aprendidas
PLANEJAMENTO DO PROJETO
PLANEJAMENTO
RISCOS
ESCOPO
TEMPO
CUSTOS
Tempo - Prazo
- Investir mais tempo pode refletir na

melhor qualidade do produto
- Utilizar processos mais geis pode
impactar na reduo de custos
- A trasos previstos podem ser
recuperados, mesmo refletindo em
maior gasto de recursos
MAS O TEMPO PERDIDO
IRRECUPERVEL!!
Gerenciamento do Tempo
O Gerenciamento do
Tempo do projeto inclui os
Processos necessrios para
alcanar o trmino do
Projeto no PRA Z O
A gesto do Tempo
consiste no
cuidadoso preparo de
um CRO N OGRAM A
e no seu criterioso
Controle
( Valeriano)
Modelo detalhado do Planejamento
Regras do
Projeto
Escopo e
resultados
Definio do Projeto
Pr-Planejamento
Gerenciamento Riscos
Etapa 1
Desenvolver
a EAP
ESCOPO
Tarefas do Projeto
Tarefas do Projeto
Etapa 3
Estimar os
pacotes de
trabalho
Etapa 2
Criar sequencia
para as tarefas
TEMPO
Estimativas
da durao
Diagrama da Rede
Etapa 4
Calcular um
CRONOGRAMAinicial
Exigncias do
equipamento
e estimativas
mo-de-obra
Plano do Projeto
C ustos de
mo-de-obra
Caminho C rtico,
f lutuao, etapas
Limitaes
dos recursos
Etapa 5
Atribuir e distribuir
os recursos
Etapa 6
Desenvolver
Oramento
Cronograma realista
estimatiiva realista
- EAP
- Cronograma
- Responsabilidades
- Oramento
- Estimativa de
recursos
PRAZO REALISTA => CRONOGRAMA FACTVEL
O que torna um cronograma realista?

Relaciona, em detalhes, o trabalho a ser feito
Dispe a sequncia de tarefas na ordem
correta
Leva em considerao as limitaes externas
Pode ser cumprido a tempo, dada a disponibilidade de pessoas capazes e equipamento
eficiente
Leva em considerao todos os objetivos do
projeto
Do Gerenciamento Escopo ==> Ao Gerenc. TEMPO
Fonte: Paulo H. Aguiar
Gerenciamento do Tempo (PMBOK)
EAP
Decomposio
Lista
de atividades
GERENCIAMENTO DO TEMPO
DEFINIO DA LISTA DE ATIVIDADES
o processo de identificao
e documentao das
atividades especficas que
devem ser executadas para
produzir as entregas
identificadas na EAP
(PMBoK)
LISTA DE ATIVIDADES
PROJETO
Da EAP
(Ger. ESCOPO)
FASE 1
ENTREGA 1.1
FASE 2
ENTREGA 1.2
Pacote de
Trabalho 1.1.1
Atividade 1.1.1.1
Subprojeto 1.2.1
Para a Lista
de Atividades
(Ger. TEMPO)
EAP x Atividades
EAP - Entregas
Lista
de atividades
LISTA DE ATIVIDADES
uma lista abrangente que inclui TODAS as

atividades do cronograma planejadas para
serem realizadas no Projeto
Deve ser uma extenso/refinamento da EAP,
assegurando-se de que ela est completa

Resulta da DECOMPOSIO dos Pacotes de
Trabalho em atividades
DEFINIR A LISTA DE ATIVIDADES
EAP - Entregas
Lista
de atividades
Decompondo o Pacote de Trabalho

ENTREGA:
Gerncia
de escopo
A lista de atividades NO contm

entregas,
mas
unidades
individuais de trabalho que devem

ser concludas como parte das
entregas
ATIVIDADES
Gerncia
de tempo
Requer opinio especializada

Usa-se o planejamento em
ondas sucessivas
Planejamento em Ondas Sucessivas
Planeja-se em detalhes o trabalho a ser realizado a curto prazo,

postergando o detalhamento do que ser realizado a longo prazo
A incerteza do escopo, s vezes, s nos permite detalhar uma
fase aps realizar a anterior.
Em Projetos de escopo aberto s se consegue concluir o
escopo total perto do fim. Nesses casos o planejamento muito
prejudicado (Barcaui)
Utilizao de marcos (milestones)
So atividades especiais com funo de representar um EVENTO

uma atividade sem atribuio de: durao, recurso ou custo
Tipos de marcos comuns em projetos: concluso dos pacotes de
trabalho,
pontuais
reunies
(entrega
apresentaes
relatrio,
validao
importantes,
de
eventos
entregas),
importantes (fechamentos, parada manuteno),
datas
SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES
o processo de identificar e documentar as

interdependncias (relacionamentos lgicos)
desejveis ou necessrias para a execuo de
cada uma das atividades do projeto
Obs: Estabelecer as interdependncias (predecessoras) uma atividade

humana, requer opinio do especialista, no da mquina
Tipos de interdependncias:
OBRIGATRIAS/mandatrias (hardlogic):
inerentes natureza do trabalho sendo realizado.
Ex: construir paredes levantar cobertas
elaborao edital aprovao edital
ARBITRADAS (soft logic): definidas pela equipe,

por convenincia ou circunstncias ou com base na
experincia. Ex: instalaes eltricas inst. Hidrulicas
projeto executivo contatar fornecedores
EXTERNAS: relacionadas a atividades externas ao

projeto. Ex: obter licena iniciar obra
projeto executivo desapropriao
Tipos de precedncia entre atividades

Trmino-Incio
A
B
A
Incio-Incio
B
Trmino-Trmino
A
Incio-Trmino
B
A deve comear para o B terminar
Tipos de precedncia entre atividades

Outras situaes:
Antecipao
A
B
Atraso (folga)
A
B
Esses tipos de precedncia (vnculos) so

representados no Diagrama de Gantt
DIAGRAMA DE REDE
REDE conjunto de atividades amarradas entre si, que

estabelecem uma lgica de execuo.
DIAGRAMA DE REDE a representao grfica das atividades

e suas dependncias, evidenciando o fluxo de atividades
O diagrama de rede permite a visualizao do inter-relacionamento entre as

atividades e serve de referncia para o clculo do caminho crtico e das
folgas do planejamento.
DIAGRAMA DE REDE Tipos de Representao :
Mtodo do Diagrama de Precedncia (MDP) ou
PDM (precedence diagramming method)
Mtodo do Diagrama de setas (MDS ) ou

ADM (activity diagramming method)
- DIAGRAMA DE REDE -
Mtodo do Diagrama de Setas (MDS )

Atividade na seta (pouco utilizado)
Atividades
dummy
(fantasma)
SETAS: atividades
NS: dependncias
- DIAGRAMA DE REDE -
Mtodo do Diagrama de Precedncia(MDP)

(tambm chamado Mtodo de Diagrama de Blocos)
Atividade no n ( o mais utilizado!!)
C
Incio
H
F
I
NS: atividades
SETAS: dependncias
Fim
Exemplo:
Complete
a
tabela
informando
os
relacionamentos (PREDECESSORES) das atividades do
pacote de trabalho Instalar sistemas de Irrigao:
OBS: Nem toda atividade de um projeto tem predecessora.

Da mesma forma nem todas as atividades tero sucessora.
Ex: Atividades de incio e final de projeto
Exemplo:
Complete
a
tabela
informando
os
relacionamentos (PREDECESSORES) das atividades do
pacote de trabalho Instalar sistemas de Irrigao:
Incio
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
Fim
EXERCCIO DE FIXAO
Desenhe o Diagrama
de Rede do projeto
Quantos
caminhos
tem essa rede?
Indique-os
EXERCCIO DE FIXAO Resoluo
INCIO
FIM
G
Estimar os recursos das atividades
Consiste em determinar os tipos

de
recursos:
pessoas,
equipamento, material
E a quantidade que ser utilizada
em cada atividade do cronograma
Pessoas e equipamentos so
recursos de Trabalho, influenciam
na DURAO das atividades
Materiais
so
recursos
consumidos e no influenciam
diretamente na DURAO das
atividades

Estimativas de recursos (PMBOK):
Entradas do Processo:
A lista de atividades
Necessidades de cada atividade
Disponibilidade de recursos

Estimativas de recursos das atividades:
Sadas:
Requisitos de recurso: tipos e quantidades
para cada atividade
Estrutura Analtica de Recursos
O calendrio de recursos recursos,
habilidades, quantidade e disponibilidade
RESUMINDO - AT AGORA...
Definio LISTA de ATIVIDADES

Definio SEQUENCIAMENTO(dependncias,REDE)
Estimativa TIPOS e QUANTIDADES de RECURSOS
PRXIMO PASSO...
Estimar DURAO das Atividades
Estimar a durao das atividades

Estimar DURAO das Atividades o processo de
gerar as duraes das atividades para entrada do
cronograma, a partir das informaes do escopo do
projeto e dos recursos disponveis.

ESTIMATIVA DE DURAO DAS ATIVIDADES:
Avaliar a quantidade ou o nmero de perodos
de trabalho necessrio para cada atividade ser
concluda

Regras prticas para definio da durao de uma atividade:
Regra
Significado
Avaliar as duraes Para cada atividade avaliar a oferta de mo-de-obra,

uma a uma
material e equipamento.
Adotar o dia normal No iniciar a definio da durao assumindo a
existncia de horas-extras ou turnos mais longos,
exceto em casos especficos.
No pensar no
prazo total do
projeto
A identificao de reduo no prazo deve ser feita ao

final da definio da durao total, para evitar erros na
alocao do tempo.
Dias teis dias

corridos
Durao a quantidade de perodos de trabalho. No

confundir com os dias de calendrio.

Como estimar (Tcnicas e Ferramentas PMBOK):
Opinio especializada
Estimativa anloga (inf. histricas)
Estimativa paramtrica
Estimativa de 3 pontos
Anlise de Reservas
Opinio especializada
A equipe executora pode estimar com mais
preciso a durao das atividades que ir
realizar
Os especialistas se baseiam na experincia
passada (projetos similares)
Cuidado com estimativas tendenciosas
Considerar: produtividade e capacidade de

recursos, riscos e outros fatores
Boa prtica: combinar opinio especializada com
informaes histricas e fazer uso do maior
nmero de especialistas possvel
Estimativas de durao das atividades
Estimativa Anloga (top-down)

Utiliza-se a durao real de uma atividade
similar realizada em projeto anterior
Requer o registro / armazenamento dos dados
de projetos passados
til especialmente em situaes quando no se
tem informaes minuciosas sobre o projeto
Estimativa Paramtrica
Mtodo quantitativo :
quantidade trabalho a ser realizado X
valor da produtividade
Uso de mtricas/parmetros (pontos de funo,
pontos de caso de uso, etc). Ex: m2 pintado, m3
concretado, pontos de rede configurados, linhas
de cdigo escritas, etc
Ex: Num projeto de cabeamento, gasta-se, em
mdia, 1 hora para instalar 100 mts (parmetro)
Se voc precisa instalar 10 mil metros, qual a
durao da atividade (em horas)?
Estimativa de trs pontos

Considera o total de risco da estimativa original
Resultante da mdia entre 3 estimativas
Mais provvel assume um cenrio realista, j
com
recursos
j
designados,
suas
produtividades,
estimativas
realistas
de
disponibilidade, dependncias, interrupes,etc
Otimista perodo de tempo mais curto para a
concluso da atividade
Pessimista considera que o pior pode
acontecer e levar mais tempo que o previsto
Estimativa de trs pontos
Usa-se uma mdia das trs duraes estimadas.

Muitas vezes essa mdia ir fornecer uma estimativa de
durao da atividade mais precisa/exata do que a
estimativa mais provvel de um nico ponto.
Anlise de Reservas
Tempo de reserva ou margem de contingncia
Acrscimo de um espao de tempo atividade
para compensar riscos de cronograma
Opes: acrescer uma percentagem do tempo

ou nmero de perodo de trabalho atividade
Ex: Instalao do cabeamento
Estimativa original - 100 horas

Tempo de reserva 10% = 110 horas
Anlise de Reservas
Lembrete: no um tempo extrade folga ou
sobra. um tempo que traduz a incerteza
sobre a estimativa.
Cuidado com a sndrome do estudante
Estimativas de recursos das atividades
Retomando o exemplo anterior: alocar os recursos
(skill) necessrios realizao de cada atividade.
Obs: At aqui os relacionamentos das tarefas refletiam apenas

limites de seqncia entre os pacotes de trabalho, no os limites
dos recursos.
Prximo PASSO: Estimar o esforo necessrio (Horas T)
Estimativas de esforo de trabalho das atividades
????
Considerando um regime de trabalho de 8h/dia ...
8
4
1
H necessidade de se fazer o balanceamento Durao x

Unidades de Trabalho Trabalho = D x U
Calculo do balanceamento - Exemplo
2.3.1 Remover Entulho
256 h = 64 h/dias .:
4 dias
64 h/dias = 8 jardineiros
8 h/dias
Outro modo de fazer:
Trabalho = D x U
256 h = (4 dias x 8 h/dias) x U
U=
256 h
4 dias x 8 h/dias
U= 8 jardineiros
Algumas observaes e CUIDADOS importantes:
Quantidade de mo-de-obra x Durao

O tempo que se gasta para executar uma tarefa
depende do nmero de pessoas alocadas para
execut-la
Mas o que acontecer se voc:
Alocar 3 pessoas trabalhando em 1 nica mquina

Adicionar pessoas sem a competncia adequada
Adicionar equipamento incompatvel
Designar a 1 pessoa 3 computadores
PRODUTIVIDADE X DURAO:
Ao fazer a estimativa do nmero de pessoas,
considerar a produtividade delas. Acrescentar
pessoas s tarefas simples sempre reduz a
durao, mas para tarefas que exigem
conhecimentos especializados, aumentar o
nmero de trabalhadores nem sempre implica
em maior produtividade e menor durao.
LEI de BROOK: Adicionar fora humana a um

projeto j atrasado poder atras-lo mais ainda:
coordenao, curva de aprendizagem,
comunicao, etc
Considerando as novas condies colocadas pelo

gerente (+ 1 analista, meio turno), o que acontecer
com a estimativa???
Adicionar mais pessoas a uma tarefa pode at acelerar

algumas atividades, mas isso muitas vezes ir resultar no
aumento dos custos totais de mo-de-obra (T)
Na nova situao, a analista ir trabalhar full-time no projeto,

reduzindo assim a estimativa inicial, conforme solicitado
Estimativas
Fatores que influenciam as estimativas

Ambiente do trabalho
Qualidade e complexidade do produto

Nvel de experincia dos recursos
Nmero de recursos disponveis

Relacionamento entre os recursos
Restries de prazo, eventos inesperados
Ferramentas e tcnicas disponveis
Estimativas
IMPORTANTE:
Recurso x durao:
cada atividade possui uma
particularidade, no h relao vlida para todos casos
H 2 grandes grupos de atividades:

1.Relao inversa: aumentar a qtd de recursos reduz
a durao, mas nem sempre de forma proporcional!!
2. No h relao entre qtd recursos e durao
Produtividade:
determina a relao particular entre os

fatores durao e qtd recursos
Ao tentar diminuir a durao de uma atividade aumentando
a qtd de recurso, o trabalho total T tende a aumentar!!
DURAO = f (esforo, dependncia de tarefas,
disponibilidade de recursos, riscos, produtividade)
DURAO = Trabalho * Produtividade

-------------------------------nmero de Recursos (u)
D
U
R
A
A
O
NMERO DE RECURSOS
INRCIA DO TRABALHO: dada pela variao da produtividade, que vai
diminuindo a partir do momento que aumentamos a quantidade de recursos
Ex: se T = 16h e com 1 recurso a durao de 2 dias, Teoricamente, se coloco 2 recursos,
para as mesmas 16 h, a durao cairia pela metade. Na prtica isso no ocorre: ao tentarmos
diminuir a durao pelo aumento do recurso, o T tende a aumentar!!
A produtividade diminui a medida
que aumentamos a qtd de recursos
A produtividade dada pela
inclinao
do
grfico
e
vai
diminuindo com o aumento dos
recursos at chegar o momento que
no mais influencia a durao das
atividades, pois ocorre a perda de
sinergia, disperso, comunicao
pervarsiva!!
D
U
R
A
A
O
NMERO DE RECURSOS
RESUMINDO: DURAO X ESFORO (T) X TEMPO DECORRIDO
A durao considera os perodos (dias, horas)
efetivamente trabalhados, no incluindo os perodos
de descanso!!
Durao <> Tempo decorrido (dt final dt inicio)
O Esforo (Empenho) = qtd de perodos necessrios
para completar a atividade. Utilizado para a
estimativa de custos (paga-se, muitas vezes, pela
quantidade de horas trabalhadas e no pela durao)
Pode-se estimar as atividades pela Durao ou pelo
Trabalho a ser realizado.
Cabe a Deciso: privilegiar o prazo ou a disponibilidade de recursos
Ferramenta: Diagrama de Gantt
Desenvolver o Cronograma Inicial
Faz
a
anlise
dos
recursos,
sequncias
e
restries
para
CRONOGRAMA
duraes,
criar
o
A partir do diagrama de rede e da durao das

atividades, calcula as datas de incio e trmino
de cada atividade e do projeto por inteiro
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Construir EAP
Lista de Atividades
Identificar relacionamentos entre atividades

Construir a Rede de Atividades
Estimativas de recursos e durao das atividades
Desenvolver o Cronograma inicial

Ferramentas/Tcnicas mais utilizadas :
ANLISE DE REDE DO CRONOGRAMA
CLCULO DO CAMINHO CRTICO
COMPRESSO DO CRONOGRAMA
NIVELAMENTO DE RECURSOS
CAMINHO CRTICO
Um Diagrama de Rede tem vrios caminhos,
com diferentes duraes.
O Caminho Crtico
aquele cuja soma das
duraes das atividades a maior de todas
Ele define a durao total do PROJETO e

crtico porque se alguma das tarefas atrasar
TODO o projeto atrasar
OBS: til conhecer o
caminho crtico para tomar
decises quando o projeto
estiver atrasado...
Entendendo os Conceitos-chave:
Folga / Flutuao quantidade de tempo que
as demais tarefas (fora do caminho crtico)
podem atrasar sem que isso cause atraso no
projeto
OBS: a folga para qualquer
caminho crtico 0 (zero)
atividade
do
As
demais
atividades
tm
uma
certa
flexibilidade de atraso. Ex: se uma atividade
tem uma folga de 2 dias, ela pode atrasar esse
tempo sem afetar a data final
Encontrando a Folga / Flutuao
Encontre o 2o caminho mais longo

Subtraia sua durao da durao do caminho
crtico e esta ser a folga para cada atividade
deste caminho
Faa o mesmo para o prximo caminho mais
longo e assim para o restante do diagrama de
rede
Entendendo o cronograma
Agora o prximo passo encontrar o incio
mais cedo e o trmino mais cedo de cada
uma das atividades
Isso lhe dar uma ideia de exatamente quanta
flexibilidade tem no seu cronograma
INI
2
D
FIM
Incio mais cedo (IMC, IAN) o mais cedo

que uma atividade pode comear
Trmino mais cedo (TMC, TAN) o mais
cedo que uma atividade pode encerrar
INI
2
D
FIM
Incio mais tarde (IMT) o mais cedo que

uma atividade pode comear
Trmino mais tarde (TMT) o mais cedo
que uma atividade pode encerrar
INI
C
2
FIM
D
D pode comear mais tarde e ainda assim o
Projeto ser concludo no prazo!
Prximo passo
Calcular o cronograma inicial:

Codificar cada
incio, trmino)
atividade
(durao,
datas
Calcular as datas (incio e trmino) de cada

atividade:
Caminho de Ida e
Caminho de Volta

Calculando o cronograma :
Codifica-se cada n do DIAGRAMA de REDE (PDM), identificando :
Atividade, Durao, Data de Incio e Trmino mais cedo
(antecipado) e mais tarde (atrasado)
Durao
Atividade
Incio
+cedo
Incio +
tarde
X
1
6
20
20
25
Trmino
+cedo
Trmino + tarde

Clculo do cronograma 1o passo
Agendamento para adiante forward pass :

trabalha a partir do incio para calcular todas
datas de incio e trmino (datas mais cedo)
Percorrer os caminhos do incio para o trmino de modo a encontrar
as datas mais cedo ( IMC / TMC)

Agendamento para trs backward pass:

trabalha de trs para frente, a partir do fim, para
calcular todas as datas de incio e trmino (datas
mais tarde).
Percorrer os caminhos do trmino para o incio, de modo a encontrar

as datas mais tarde (IMT / TMT)

Clculo da flutuao identificar a medida da

flexibilidade de uma tarefa no cronograma
FLUTUAO = DATATRMINO DATA INCIO

Clculo do cronograma
CAMINHO CRTICO - o caminho mais longo

entre o incio e o final do projeto
OBS: Atividades do caminho crtico tm flutuao = ZERO
6
6
DATAS DE INCIO
MAIS CEDO E MAIS TARDE
SO IGUAIS
DATAS DE TRMINO
MAIS CEDO E MAIS TARDE
SO IGUAIS

CAMINHO CRTICO identificar o caminho mais

longo entre o incio e o final do projeto

Qual o caminho crtico do slide anterior?
A-B
13
A-I-J
15
A-F-G
21
A-C-D-E
14
H-C-D-E
16
H-F-G
23
H-I-J
17
K- I J
22
K-L-J
20
K-F-G
28
K-C-D-E
21
Caminho crtico
Exerccio Construa o cronograma conforme a

lista de atividades abaixo.
LEGENDA
ID DURA PREDEC
O ESSOR
1
2
3
4
5
2
4
4
1
12
1, 2
3
2
Data Inicial: 1/12

Calcule a Data Final e defina o
Caminho Crtico
Obs: considerar dias corridos
(sem fim de semana ou feriado)
Resoluo:CRONOGRAMA INICIAL
Data Inicial: 1/12

Data Final: 16/12
Caminho Crtico: 2 - 5
Ex: Cronograma do PROJETO

PAISAGISMO
ID
Durao
Predecessor
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
5 dias
Incio
2 dias
1 dia
2 dias
3 dias
1 dia
1
5; 11
6
7
4 dias
4 dias
1 dia
6 dias
Incio
3; 10
8
1; 10
2 dias
1 dias
5 dias
6 dias
3 dias
1
15; 17
18
19
Data Inicial: 1/11

Calcule a Data Final e defina o
Caminho Crtico
Obs: considerar dias corridos
(sem fim de semana ou feriado)
ID
Durao
Predecessor
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
5 dias
Incio
2 dias
1 dia
2 dias
3 dias
1 dia
1
5; 11
6
7
4 dias
4 dias
1 dia
6 dias
Incio
3; 10
8
1; 10
2 dias
1 dias
5 dias
6 dias
3 dias
1
15; 17
18
19
Ex: Cronograma do PROJETO

PAISAGISMO
Diagrama de Rede do Projeto

DATA INCIO: 1/11 DATA
FINAL: 21/11
DURAO DO PROJETO : 21 dias
CAMINHO CRTICO: 1 15 18 19 - 20

OBSERVAES:
O cronograma a chave do Planejamento do Tempo. Uma
vez aprovado, serve como linha de base
Se houver impreciso na estimativa de durao ou falha na
construo da rede (interdependncias), o cronograma
estar Incorreto

Questes a serem tratadas:
Aps designar o pessoal e outros recursos para

seu projeto, o gerente de projetos relaciona as
seguintes questes que precisam ser tratadas:
A mo-de-obra e/ou equipamento ser adequada e
estar disponvel no perodo?
Fornecedores externos devero ser acionados?
Existem dependncias de recursos no previstas?
Qual a flexibilidade no uso dos recursos?
O prazo final original realista?


Calcula datas de incio e trmino mais cedo e mais
tarde, fazendo os caminhos de ida e de volta
no diagrama de rede
Calcula o tempo de folga para cada uma das

atividades que compem cada um dos caminhos
da rede
O caminho crtico o caminho mais longo, cujas
tarefas tm folga (flutuao) = zero

COMPACTAO DO CRONOGRAMA
Tcnica usada para abreviar o cronograma do
projeto sem alterar o escopo
Trata-se de um enxugamento , possibilitando

finalizar as atividades antes do programado
Ela ocorre sempre que a data de trmino do
projeto tiver sido pr-determinada e, aps o
clculo do cronograma, se conclui que o projeto ir
ultrapassar a data prometida
TCNICAS UTILIZADAS:
COMPRESSO (crashing)
PARALELISMO (fast tracking)

TCNICA DE COMPRESSO (crashing)
Adicionar recursos ou disponibilizar mais tempo
dos recursos (horas extras) para as tarefas do
caminho crtico (Impactos: custos adicionais, fadiga)
Outra opo limitar ou reduzir os requisitos do
projeto.
PARALELISMO (fast tracking)

Iniciar ao mesmo tempo duas atividades, em
princpio executadas sequencialmente. Para isso se
adiciona recursos extra
Obs: isso pode aumentar o risco do projeto e
acarretar retrabalho.

OBS:
Deve-se
considerao as
recursos
levar
em
limitaes de
Atribuir, distribuir e nivelar os recursos :
A redistribuio dos recursos a ltima etapa da

criao do cronograma realista, que considera a
realidade de um limite de recursos e ajusta o
cronograma;
Tcnica utilizada quando os recursos so limitados ou

datas especficas precisam ser respeitadas
Tem como objetivo equilibrar o uso dos recursos,

visando otimizar o uso do pessoal e equipamento
hora de identificar as anomalias:
Recursos superalocados
Recursos ociosos
Situaes frequentes:
O cronograma apresenta perodos de tempo com mais

atividades do que recursos disponveis para elas;
Nem sempre possvel alocar s tarefas recursos com

dedicao full-time;
IDEAL que as tarefas sejam concludas sem

sobrecarregar ningum, ao mesmo tempo procurando
manter o projeto dentro do cronograma
Isso vale para recurso: mo-de-obra e equipamento
Mtodos e estratgias:
Promover uma melhor distribuio e balanceamento de

recursos
Ex:
Interromper uma tarefa ou atrasar o incio dela para

coincidir com a disponibilidade de um recurso
Transferir recursos de tarefas no crticas
Otimizar a distribuio, atribuindo mais tarefas a

recursos com folga ou ociosos;
Evitar hora-extra, dividir tarefas entre membros, etc
OBS: Em geral, nivelar recursos sobrecarregados prorroga

o prazo final do projeto
EXEMPLO 1 Cronograma antes do Nivelamento
EX1 Cronograma DEPOIS do Nivelamento
Histograma do recurso antes do Nivelamento
Histograma do recurso depois do Nivelamento
Algumas Recomendaes...
Tente ficar dentro do prazo

Mantenha as folgas das tarefas na reserva , ou seja,
no abuse das folgas
Rena esforos para manter as tarefas crticas
dentro da programao. Se uma tarefa do caminho
crtico pode ser finalizada antes do tempo, faa isso!
No estime duraes muito longas (regra 8 x 80). Se
necessrio desmembre a tarefa longa
Discuta a rede com a equipe. Mostre que, se
esgotarem a folga de uma tarefa, as tarefas
seguintes se tornaro crticas.
Predies errneas do tempo certo ir custar
dinheiro...
Se o projeto est com o cronograma atrasado quando
um terceirizado ingressar nele, a empresa poder estar
pagando para ele ficar esperando
Se o cronograma estiver to atrasado que ele precise
ser dispensado, talvez ele no esteja disponvel quando
for necessrio
Evite dar chutes no elevador: seja cauteloso, avalie
os impactos, os fatores envolvidos.
Recuse-se a dar uma uma estimativa sem ter maiores
especificaes e tempo
Mais do que manejar um programa, necessrio

dominar os fundamentos tericos subjacentes. De
nada adianta montar um cronograma bonito, se o
planejador no sabe interpretar onde reside o
caminho crtico, no consegue apontar quais as
tarefas mais adequadas para uma acelerao do
projeto, ou no sabe informar se a tendncia ao
atraso contumaz ou fortuita.
(Aldo Mattos Prof. Do MBA em Gerenciamento de Projetos da
FGV) Artigo Os 50 anos do PERT/CPM
PLANEJAMENTO
RISCOS
ESCOPO
TEMPO
CUSTOS
CUSTOS CATEGORIAS
CUSTOS
CUSTOS
CUSTOS
CUSTOS
CUSTOS
Soma de recursos (mo-de-obra, equipamento,material, etc)
DIRETOS
Custo por unidade produzida: Custo total / nmero de
1
com as atividades do pro
mento de
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
CUSTOS DIRETOS creditveis a um pacote de trabalho
especfico e podem ser influenciados pelo gerente de projeto,
pela equipe e executores do pacote de trabalho. Devem ser
pagos de acordo com os progressos feitos pelo projeto.
Ex: materiais (insumos) das atividades, mo-de-obra

direta, equipamentos, servios terceirizados diretos
CUSTOS INDIRETOS absorvidos pelo projeto atravs de

critrio
de distribuio
(escritrio,
equipamentos
limpeza,
ou rateio.
EX: materiais indiretos
manuteno),
corporativos,
operacionalizaao da empresa
que
existem
mo-de-obra
para
garantir
e
a
Para realizar as atividades necessita-se de RECURSOS.
Tipos de recursos de projetos:

Mo-de-obra: prpria e externa. Categorias: coordenao,
pesoal tcnico, administrativo, etc
Material permanente: bens, equipamentos e instalaes a
serem adquiridas (compra, construo ou aluguel)
Material de consumo: combustvel, material de escritrio,
peas de reposio, etc

Servios de terceiros: viagens, hospedagem, alimentao,
transporte local, servios especializados, consultoria
OBS: A EAP o ponto de partida para definio das

necessidades de recursos de um projeto1
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS(PMBOK):
ESTIMAR CUSTOS (P)

Desenvolver uma estimativa dos recursos monetrios necessrios
para executar as atividades do projeto
DETERMINAR O ORAMENTO (P)

Agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha base dos custos autorizados
CONTROLAR CUSTOS (C)

Controlar as mudanas no oramento do projeto
ESTIMAR CUSTOS: desenvolver uma estimativa dos
recursos monetrios necessrios para executar as

atividades do projeto
Calcular o custo para cada atividade = custo unitrio do
recurso X quantidade de unidades necessrias
A soma dos custos individuais = custo direto do projeto
Os custos indiretos sero rateados entre os demais projetos
Estimativas de Custos
Os Nveis de Preciso:
Diferentes tcnicas de criar estimativas so utilizadas para os
diferentes pontos de deciso de um projeto. H 3 nveis de preciso de
estimativas nos diferentes estgios de um projeto:
Seleo de Projeto ou Ordem de Grandeza: toma por base as
extrapolaes de outros projetos passados; a diferena do chute
devido s poucas horas empenhadas comparando o projeto
proposto com projetos antigos
Estimativa oramentria: til para se fazer previso do oramento
do projeto
Estimativas definitivas / detalhadas: toma por base todas as
etapas que compem o planejamento. Inclui o cronograma, as
informaes de recursos, uma previso de oramento e um fluxo
de caixa
1
Classificao quanto aos Nveis de Preciso
DETERMINAR O ORAMENTO estimados de atividades individuais
Agregar custos
ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha base dos custos

autorizados
O oramento compe os recursos financeiros autorizados para o
projeto
O oramento autorizado base para a medio de desempenho
dos custos do projeto
FERRAMENTAS/TCNICAS:
Agregao
de
Custos,
especializada, anlise de reservas (reservas gerenciais)
opinio
AGREGAO DE CUSTOS:
ITENS DE ESTIMATIVA E ORAMENTO

Pessoal
Salrios, Encargos, Benefcios;
Materiais
Didtico, Escritrio, Eltrico, Limpeza;
Viagens
Passagens, Hospedagem, Despesas no faturadas (Taxi e Refeies);
Servios Bsicos
Aluguel, Telefonia Fixa, Telefonia Celular, Internet, Energia Eltrica, gua e Esgoto, Segurana,
Manuteno, Benfeitoria, Seguro, Locao, Transporte, Alimentao;
Servios Especializados
Consultoria, Desenvolvimento, Treinamento, Congressos, Contabilidade, Grfica;
Despesas Financeiras
Taxas bancrias, IOF;
Despesas Tributrias
IPTU, ISS, IR, PIS, COFINS
Imobilizado
Equipamentos, Mveis e Utenslios, Software;
Depreciao ( o custo ou a despesa decorrentes do desgaste ou da obsolescncia dos

ativos imobilizados)
Montar o cronograma de fluxo de caixa :
Saber quando o dinheiro ser gasto sempre to
importante quanto saber quanto ser gasto;
Empresas que precisam gerar caixa para custear as

despesas do projeto precisam controlar o fluxo de entrada de
recursos, adequando o oramento de custos;
O fluxo de caixa fruto de uma boa estimativa de
cronograma e dos custos do projeto.
Fudamentos bsicos da Estimativa...:
Via de regra difcil fazer estimativas, dada a caracterstica de que
cada projeto resulta em um produto nico
Outros fatores nicos e imprevisveis em qualquer projeto incluem:
O Gerente pode no conhecer as pessoas que compem a equipe,

suas habilidades e conhecimentos e o nvel de produtividade
Projetos que dependem de uma nova tecnologia
confiabilidade e a curva de aprendizado da equipe
afetam
Mudanas e riscos so sempre esperadas em projetos, mas no se

pode prever a intensidade, ocasio e perodo.
Estimativas so usadas para prever recursos. Predies erradas
podero custar caro
Os GP e os membros da equipe sabem que sero avaliados com
base na sua habilidade de cumprir as estimativas
... Fudamentos bsicos da Estimativa:
Evite os erros clssicos:
Enquanto gerente de um projeto, no d palpites otimistas e
impensados ao superior ou cliente. Voc pode comprometer todo o
trabalho da equipe. impossvel considerar todos os detalhes
necessrios sem uma reflexo da situao.
No faa estimativas quando no dispe das especificaes
completas do produto a ser gerado, pois no fica claro o que o
projeto ir produzir e, assim, no se tem uma base para uma
estimativa precisa.
No confunda Estimativa com Oramento de Servio - uma
estimativa a projeo do custo e durao. O oramento de servio
o cronograma e valor orado no qual um contratado promete
terminar o projeto. O oramento composto de estimativas e inclui
margens de lucro para o contratado.
H muitas razes legtimas para aumentar o tempo
ou o valor de uma estimativa. Os fundos de
contigncia podem ser adicionados aos riscos, o
tempo extra pode ser embutido para viabilizar
atrasos inevitveis (doena, frias, substituio).
Esticar a estimativa diferente!!!
Aumentar o tempo e o dinheiro na estimativa, com o
propsito de terminar o projeto cedo e abaixo do
oramento no legtimo nem produtivo!!! A melhor
estratgia oferecer estimativas honestas e
detalhadas! Fica mais fcil brigar pela aceitao de
uma estimativa original
Esse relacionamento aberto d ao GP uma
reputao de criador de estimativas honestas que
cumpre o que promete
Algumas regras:
A META da estimativa
produzir estimativas precisas
que se tornaro verdade
e NO projees otimistas
do melhor desempenho
possvel
Escolha as pessoas certas para fazerem as

estimativas:
pessoas experientes com entendimento no
trabalho a ser feito;
pessoas que realmente iro executar o
trabalho;
pessoas que entendam as metas e tcnicas de
estimativas
Use a experincia como base da Estimativa: embora no
existam 2 projetos idnticos, h projetos semelhantes j
realizados, cujos dados podem ser teis
Cuidado ao negociar com a estimativa, permitindo antecipar data de
trmino e reduzir oramentos!!! Tenha em mente que a Estimativa foi
construda a partir das especificaes do produto e representa um
equilbrio realista entre: custo, cronograma e qualidade. Barganhar
custo ou cronograma, por si s, tira a estimativa toda do equilbrio.
ETAPAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
INICIAO
(organizao)
PLANEJAMENTO
EXECUO
Realizao
Identificao
Reunies
RISCOS
Objetivos
ESCOPO(EAP)
Stakeholders
Matriz de
Responsabilidades
TEMPO
Decises
CUSTOS
CONTROLE
Comunicao
Comparao
Prazos, Custos
Correo
Replanejamento
do projeto (TAP)
Plano do
do projeto
Baseline
Cronograma
Baseline
Custos
Registros
Coordenao
Direo
Recursos
Termo de abertura
ENCERRAMENTO
Baseline
Escopo
Fechamentos
Lies
Aprendidas

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Fundao Edson Queiroz

TEMPO & CUSTO

ETAPAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

- Investir mais tempo pode refletir na

O que torna um cronograma realista?

Fonte: Paulo H. Aguiar

Gerenciamento do Tempo (PMBOK)

DEFINIO DA LISTA DE ATIVIDADES

uma lista abrangente que inclui TODAS as

assegurando-se de que ela est completa

Decompondo o Pacote de Trabalho

A lista de atividades NO contm

individuais de trabalho que devem

Requer opinio especializada

Planejamento em Ondas Sucessivas

Planeja-se em detalhes o trabalho a ser realizado a curto prazo,

Utilizao de marcos (milestones)

So atividades especiais com funo de representar um EVENTO

importantes (fechamentos, parada manuteno),

o processo de identificar e documentar as

Obs: Estabelecer as interdependncias (predecessoras) uma atividade

ARBITRADAS (soft logic): definidas pela equipe,

EXTERNAS: relacionadas a atividades externas ao

Tipos de precedncia entre atividades

Tipos de precedncia entre atividades

Esses tipos de precedncia (vnculos) so

REDE conjunto de atividades amarradas entre si, que

DIAGRAMA DE REDE a representao grfica das atividades

O diagrama de rede permite a visualizao do inter-relacionamento entre as

Mtodo do Diagrama de setas (MDS ) ou

Mtodo do Diagrama de Setas (MDS )

Mtodo do Diagrama de Precedncia(MDP)

Atividade no n ( o mais utilizado!!)

OBS: Nem toda atividade de um projeto tem predecessora.

EXERCCIO DE FIXAO Resoluo

Estimar os recursos das atividades

Consiste em determinar os tipos

Estimar os recursos das atividades

Estimar os recursos das atividades

Definio LISTA de ATIVIDADES

Estimativa TIPOS e QUANTIDADES de RECURSOS

Estimar a durao das atividades

Estimar a durao das atividades

Estimar a durao das atividades

Avaliar as duraes Para cada atividade avaliar a oferta de mo-de-obra,

A identificao de reduo no prazo deve ser feita ao

Dias teis dias

Durao a quantidade de perodos de trabalho. No

Estimar a durao das atividades

Considerar: produtividade e capacidade de

Estimativa Anloga (top-down)

Estimativa de trs pontos

Estimativa de trs pontos

Usa-se uma mdia das trs duraes estimadas.

Opes: acrescer uma percentagem do tempo

Estimativa original - 100 horas

Obs: At aqui os relacionamentos das tarefas refletiam apenas

H necessidade de se fazer o balanceamento Durao x

Outro modo de fazer:

Quantidade de mo-de-obra x Durao

Alocar 3 pessoas trabalhando em 1 nica mquina

LEI de BROOK: Adicionar fora humana a um

Considerando as novas condies colocadas pelo

Adicionar mais pessoas a uma tarefa pode at acelerar