I.

GERENTE
1.1 DEFINICION DE GERENTE
II. NEGOCIOS INTERNACIONALES
2.1. DESAFIOS PARA LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES:
2.2. INTERNET: LA TRANSFORMACIN DE LOS NEGOCIOSLA TRIPLE
2.3. CONVERGENCIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
III. GERENTE EN EL SIGLO XXI
3.1. EL GERETE ACTUAL
3.2 CARACTERISTICAS DEL GERENTE EN EL SIGLO XXI
3.3 HABILIDADES ESPECFICAS DEL GERENTE EN EL SIGLO XX1
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7
3.3.8

Una mente global

Innovacin y creatividad.
flexibilidad
Habilidades de comunicacin
Capacidad para crear y liderar el cambio
Formacin de equipos de trabajo
Motivacin para aprender
Carisma, respeto a los dems, sensibilidad y otros

3.4. EL GERENTE Y EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS

3.5. TENDENCIAS DEL GERENTE DEL SIGLO XXI
3.6 EFECTIVIDAD DEL GERENTE
3.7 .MODELOS GERENCIALES EN EL SIGLO XXI
3.8 ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA GERENCIA EN EL SIGLO XXI
3.9 LOS DESAFIOS MUNDIALES DE LA ORGANIZACIN EN EL SIGLO
XXI
3.9.1
3.9.2
3.9.3
3.9.4

Globalizacin
Tecnologa e innovacin
Crecimiento de la Poblacin
Administracin de los Recursos Humanos

3.9.5 Proteccin del Medio Ambiente y Responsabilidad Social

3.10 LA ESTRATEGIA Y OS NUEVOS FENOMENOS SEGUROS

3.11 LA TASA DE NATALIDAD DESCENDENTE
3.12 LA DISTRIBUCIN DEL INGRESO
3.13 LOS SECTORES CRECIENTES EN EL SIGLO XXI:
3.13.1 La salud
3.13.2 La educacin
3.13.3 La recreacin
3.13.4.El gobierno
3.14 DESEMPEO

INTRODUCCION
El tema sobre los desafos de la gerencia del siglo XXI es muy
interesante, porque no solo hace referencia a la empresa u
organizacin, sino, que toma en cuenta a todos los entes involucrados
como lo son: el capital humano (las personas), el conocimiento, los
recursos y la administracin como herramienta para obtener los
resultados esperados. Tal como lo resea Drucker en su libro "El
centro de una sociedad, es la institucin, administrada como el
rgano de la sociedad que est para producir resultados, y la
administracin es la herramienta o instrumento especfico para que
se

produzca

los

resultados".

Pero

para

lograrlo,

debemos

desprendernos de los viejos esquemas, estar siempre abiertos al

cambio, a las nuevas tecnologas y tendencias administrativas. No
podemos quedarnos atrs, debemos ir siempre a la par del
conocimiento

de

la

ciencia.

desaprender para aprender.

En

otras

palabras,

debemos

Captulo I:
GERENTE

I. GERENTE
I. GERENTE

1.1 DEIFINICION DEL GERENTE

Un Gerente, es aquella persona que tiene la responsabilidad y
preparacin

acadmica

de

dirigir

guiar

una

determinada

ORGANIZACIN de cualquier ndole. El mismo, debe ser abierto al

cambio que se genere en el contexto el cual se encuentra inmerso y
de abrir el comps para la participacin protagnica y democrtica de
todos (as) el equipo que forma parte de la institucin. Cuya visin es
el logro de los objetivos y metas propuestas por la EMPRESA.
Segn Gudez,V (2001)"La gerencia es un proceso porque arranca de
una materia prima a la cual se le aplican unos medios de
transformacin para obtener un determinado producto" (P.29) Es un
proceso porque se tiene que realizar unos pasos para obtener un fin.
Asimismo, el termino gerente se le denomina a quien est a cargo de
la direccin de alguna organizacin institucin o empresa. Es decir es
aquella persona capaz de planear, organizar, dirigir y controlar la
empresa u organizacin que estan a su cargo
Asi mismo se ha usado el termino gerente para referirse a quien sea
responsable

de

cumplir

con

las

actividades

bsicas

de

la

administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de

captar la complejidad de la administracin es entender que los

gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una Organizacin.
Cuando se habla de gerente se define como un individuo capaz de
orientar, dirigir, tomar decisiones y con facilidad de lograr objetivos,
de l depende su xito personal, el de la organizacin y el del grupo
que est dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una
formacin gerencial el individuo que acte como gerente tenga un
patrn de criterio y una filosofa clara de la administracin, de la
concepcin del hombre y de una ideologa de trabajo.
Es importante resaltar que la efectividad de una organizacin
directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute
sus funciones as como tambin de su habilidad para dirigir a las
personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con
aptitudes, actitudes y necesidades diferentes y guiarlas por el camino
que conduzca al xito de la organizacin.

Capitulo Ii :
NEGOCIOS
INTERNACIONALE
S

II. NEGOCIOS
2.1 DEFINICION PARA LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
La curva exponencial de crecimiento de la Globalizacin 3.0
estimula proporcionalmente el crecimiento de la economa mundial,
pese a la reciente crisis, iniciada en Estados Unidos, que si bien
desencaden una serie de quiebras en grandes corporaciones, ha
permitido que nuevos tipos de negocios tomen auge y se consoliden
como

las

nuevas

potencias

econmicas.

Casos

como

Master,

Netscape, Google, Facebook o LinkedIn alcanzaron la punta del

iceberg de esta nueva ola de generacin de dividendos; no obstante,
existen innumerables formas de afrontar los desafos de este nuevo
milenio, de manera efectiva y productiva.
El proceso aplanador del planeta, emprendido a finales del siglo XX,
ha obligado a los empresarios, estudiantes y directivos de Maestras

en

Administracin

Negocios

pregrados

Internacionales a adaptarse rpida y continuamente

de

Negocios

a los nuevos

desafos del siglo XXI.

El dinamismo presente en la actividad econmica mundial es ahora
ms intenso y acelerado que nunca; tanto como personas se ven
obligados

a mejorar sus habilidades para lograr adaptarse y

beneficiarse de estos cambios, migrando de una sociedad pasiva y

esforzada a una sociedad prosumidora,4 altamente competitiva y
conectada con la informacin en tiempo real en el mundo. Todo esto
impacta los aspectos comerciales, logsticos e, inclusive, legales de
las organizaciones.

La palabra prosumidor, adaptacin al espaol de la palabra inglesa prosumer, es un

acrnimo formado por la fusin original de las palabras inglesas producer (productor) y
consumer (consumidor). Alvin Tof!er acu el trmino prosumidor cuando hizo predicciones
sobre los roles de los productores y los consumidores en su libro, publicado en 2006,
Revolutionary Wealth, New York: Knpopf (La revolucin de la riqueza), aunque ya se haba
referido al tema desde 1970, en su libro Future Shock, New York: Random House.

En la actualidad las empresas realizan operaciones de negocios en

los

sectores

privado

gubernamental,
subsistencia

para

presente

futura; un gran porcentaje

de

las

empresas

de

mundial

las

proyeccin

realizan a escala nacional

y,

en

ocasiones,

internacional.
importante,

Es
sin embargo,

que esta forma de operar migre al entorno global, para adquirir un

mayor alcance operacional y garantizar la subsistencia de las
empresas en el futuro prximo.
La relacin existente entre una organizacin y su entorno mundial es
lo que se conoce como negocio internacional, con todos los vnculos
que

este

desencadena:

el

comercio,

las

exportaciones

importaciones, y las inversiones y mancipaciones, necesarias para la

consecucin de los objetivos econmicos y trazados por cada
empresa.
De este modo, a lo largo de la historia reciente, los negocios
internacionales han adoptado mltiples variaciones en su forma de
desenvolverse, ante los cambios que la evolucin sociocultural y
econmica mundial plantea, en particular a partir de la dcada de
1960, era en la que la Globalizacin 2.0 adopt las empresas
multinacionales como dinamizador del entorno mundial.
Erdener Kaynak y John R. Schermerhorn (1999), en su libro Teaching
and Program Variations in International Business, describen estos
cambios, abordndolos desde el aprendizaje activo y el aprendizaje

basado en proyectos y hasta el aprendizaje en accin, surgido en

Europa con el establecimiento de la primera universidad abierta (no
presencial) del mundo, y que continu en la dcada de 1980, con los
cambios presentes en la sociedad de la Globalizacin 2.0, hasta la
implantacin de la metodologa de aprendizaje organizacional, hasta
alcanzar una etapa culmen de esta primera poca, de fuertes y
acelerados cambios para los negocios internacionales en la dcada de
1990, con la metodologa de conocimiento compartido, que coincidi
con la entrada a la era de la Globalizacin 3.0, con toda la in!uencia
de los sistemas de informtica, computacin y la informacin abierta
y libre, caractersticas del entrante milenio.
A

continuacin

se

describen

brevemente

las

metodologas

mencionadas.

Aprendizaje activo
(Active learning)

Busca brindar a los

interesados la oportunidad
de adquirir una relacin
interactiva con el tema
tratado, en la bsqueda de
la generacin de
conocimiento no

Aprendizaje basado en
proyectos (Project based learning)

Busca que el alumno aprenda los

conceptos del tema tratado
mediante la realizacin de un
proyecto o problema previamente
diseado por el orientador; el
concluir el mencionado proyecto
de manera exitosa obliga al

Aprendizaje en
accin (Action learning

Busca trabajar en problemas

reales, brindando a los mismos
soluciones reales. Partiendo de la
base de la ausencia de
conocimiento para ejecutar
acciones, la investigacin
colaborativa brinda las
herramientas necesarias para
encontrar la solucin al problema
.fijados para el desarrollo del
curso.

Aprendizaje organizacional
(Organizational learning

Conocimiento compartido
(Shared knowledge)

Es un rea de conocimiento
dentro de la teora
organizacional, que estudia
modelos y teoras acerca de
cmo una organizacin aprende.

Metodologa explicada por Paul Hendriks (1999)

en su artculo Why Share Knowledge? The In!
uence of ICT on the Motivation for Knowledge
Sharing, como el proceso por medio del cual se
presenta la externalizacin de un conocimiento
particular, presente en un individuo, mediante la
prctica y, en consecuencia, la internalizacin de
ese conocimiento, por parte de un segundo
individuo mediante la observacin.
Con el conocimiento compartido se marca tanto
el final de una forma de enseanza y aplicacin
de los negocios internacionales que coincide con
fin de unaetapa
era de toma
globalizacin
de 200 aos
La elsegunda
los aspectos
positivos de la anterior,
como el inicio de una nueva era para el mundo y

interiorizndolos y brindndoles aplicabilidad frente al nuevo mundo

globalizado por medio de la conectividad.
El uso de tecnologas avanzadas de computacin y programas facilit

el surgimiento del trabajo virtual (virtual teamwork), una tendencia

muy evidente en los lugares de trabajo emergentes, en particular
para los negocios internacionales (Kaynak y Schermerhorn, 1999).
Con la integracin social presente se generan mltiples organismos
de apoyo y soporte, lo que se conoce como prestacin de servicios de
apoyo (support services provided), que, para el caso colombiano, son
los centros de educacin continua y los departamentos de extensin;
adems, se promueve el replanteamiento de los programas en la
academia, hasta el punto de ser programas orientados a las
necesidades de sus usuarios (need-oriented programs), que buscan
establecer nexos entre personas y que potencialmente propendan por
el desarrollo efectivo y competitivo de los involucrados en el mbito
de inters.
Con esta segunda etapa de enseanza y apoyo a los negocios
internacionales se hace frente a los desafos del siglo XXI y su
globalizacin,

buscando

obtener

un

mayor

posicionamiento

competitivo, nuevos negocios a escala mundial, la identificacin y

generacin de nuevos segmentos y nichos de mercado, mayor

intensidad en las actividades de investigacin, innovacin y desarrollo
de productos, la ampliacin de mercados locales y globales, el
desarrollo de economas de escala y el incremento del supervit.

2. INTERNET: LA TRANSFORMACIN DE LOS NEGOCIOS

Desde los 360.985.492 usuarios de la Internet en diciembre de 2000,
a

los

1.966.514.816

usuarios

noviembre de 2010 (Internet

en

World

Stats, 2010, noviembre), el mundo ha

visto

cmo

las

fronteras

fsicas

desaparecen y el planeta se aplana

(Friedman,

2006);

esta

rpida

transformacin ha creado nuevas y

grandes oportunidades para las empresas de todos los tamaos y
alcances

en

los

mercados

de

bienes

servicios

(Kaynak

Schemerhon, 1999).
Los mencionados cambios han generado en el comercio un alto
incremento en la capacidad de competencia de los individuos, como
se mencion anteriormente, se produce un efecto en las personas
involucradas en las negociaciones empresariales internacionales que
les exige la adquisicin de nuevas competencias y herramientas para
mantenerse en estos altos niveles de competencia. Las empresas

demandan de estos negociadores mtodos prcticos y efectivos para

atender las necesidades de sus organizaciones.
Hacia el futuro, se vislumbra una mayor integracin de las empresas
en los mercados globales y una forma de consumo ms personal y
especializado por parte de los prosumidores. Por lo anterior es
importante para los empresarios estar al tanto de los tiempos
presentes y de la proyeccin futura de su entorno, con los cambios
que en el mundo ocurren a diario, buscando siempre el crecimiento
de sus organizaciones, el incremento de la competitividad y la
bsqueda de nuevos mercados.
Para lograrlo es necesario que las personas a cargo de las
negociaciones

internacionales

maniobren

gilmente

entre

los

conceptos de inversin, estructura de mercados, acontecimientos

polticos, riesgos en las inversiones y comportamiento del mercado
financiero y sus submercados5.
5 El mercado financiero se compone principalmente de los siguientes submercados:
monetario, de capitales, burstiles, de bonos, de commodities, de derivados, de
forwards, de seguros, de divisas, Es
primarios,
secundarios,
organizados
claro cmo
la adaptacin
ha sido la y no
organizados
constante desde mediados del siglo XX
y

cmo

los

participantes

en

la

economa de la informacin mundial

son testigos de un enorme aumento de
las aplicaciones entre las empresas y
entre las empresas y los consumidores,
que permiten ms opciones y mejor
informacin y mantienen los precios
bajos y la calidad alta (Larson, 2000)6.
Un

pas

en

desarrollo

que

desee

compartir plenamente los beneficios de la economa de la informacin

mundial debe promover una poltica y un ambiente regulador

conducentes al desarrollo de la tecnologa de la informacin. Estos
objetivos incluyen cinco elementos claves:
Una poltica de telecomunicaciones y un ambiente regulador
liberalizados y favorables a la competitividad
Una estructura fsica suficiente para explotar el poder de las
comunicaciones de internet
Unos empresarios educados y unos trabajadores dotados de
conocimientos y encargados de formular polticas
Unas

aplicaciones

en

internet

que

correspondan

las

necesidades y condiciones del mundo en desarrollo

Una liberalizacin de los sectores relacionados (Larson, 2000).
Las proyecciones para los negocios internacionales son de integracin
masiva de recursos humanos, financieros, materiales y tcnicos entre
entes

gubernamentales

privados

en

el

mundo,

que,

en

consecuencia, facilitarn las relaciones comerciales internacionales.

6 Alan Larson fue subsecretario de Estado para Asuntos Econmicos, Empresariales y

Agrcolas de Estados Unidos.

Para lograr dicha integracin, ya existen mltiples organismos

mundiales encaminados a prestar servicios de apoyo a las empresas
interesadas (support services provided), de las cuales la RTM (red

mundial de tecnologa)7 es una de las ms representativas; esta

organizacin, administrada por la Oficina de Desarrollo Comercial de
la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID),
asesora a empresas pequeas en los pases en desarrollo para la

formacin de asociaciones con compaas estadounidenses (Larson,

2000).

El reto de las empresas y sus colaboradores se constituye en el

empleo de las herramientas de las tecnologas informticas, el
empleo

de

internet

de

manera

proactiva

equitativa,

el

aprovechamiento de la desaparicin de las fronteras fsicas y las

nuevas regulaciones de la Globalizacin 3.0 para establecerse como
agentes dinamizadores de la economa en una aldea global.

7 El programa RTM vincula las necesidades de una compaa en un pas en desarrollo con las
instalaciones de firmas estadounidenses equipadas para suministrar las soluciones
tecnolgicas del caso. En cada pas una red de organizaciones e individuos asociados
identifica y localiza las oportunidades de negocio; esta informacin se transmite a la RTM en
Washington, donde es evaluada, vinculada y diseminada electrnicamente a firmas
En este inscritas
punto esenconveniente
citar
(2006), con su triple
estadounidenses
la base de datos
dealaFriedman
RTM.

2.3 TRIPLE CONVERGENCIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

convergencia, en la que se presentan nuevos jugadores, en un nuevo

terreno de juego, y con el

desarrollo
procesos

de
y

hbitos

colaboracin
lo

que

nuevos
de

horizontal,

facilita

las

personas de todo el mundo

el

acceso

herramientas

todas

las
de

colaboracin, y a miles de
millones de pginas de informacin en estado puro a travs de
motores de bsqueda y de la web.
La triple convergencia para los negocios internacionales se da en el
momento en el cual el trabajo virtual, la prestacin de servicios de
apoyo y los programas orientados a las necesidades de sus usuarios
se interrelacionan y generan nuevas herramientas, por medio de las
cuales los negocios internacionales se adaptan hoy a las exigencias
de la Globalizacin 3.0.
Las tecnologas de informacin moderna estn disponibles para
ofrecer una comunicacin efectiva entre los participantes de cualquier
tipo de proyecto internacional. Algunas herramientas, como la
tecnologa Web y la videoconferencia, se utilizan para una solucin
parcial o total de un problema (Volkova, 2007) en las empresas de
todo el mundo.
No obstante, existe una herramienta que facilita la integracin de las
anteriores y agrega el componente de experiencia en campo e
interaccin humana. Esta herramienta es lo que se conoce como
talleres itinerantes, los cuales han tomado fuerza desde la dcada de
1990, cuando se iniciaron con la popular cultura de visitar plantas de
produccin como una forma de realizar benchmarking y facilitar el

incremento de las capacidades productivas de una organizacin

(Bergsteiner y Avery, 2008); sin embargo, despus del ao 2000 esa
iniciativa tom mayor relevancia, gracias a la integracin individual
de las personas a escala global, facilitada por la triple convergencia
de los negocios internacionales.
La creciente internacionalizacin de las actividades empresariales del
siglo XX ha trado consigo nuevos retos para muchas organizaciones;
en

consecuencia,

se

ha

dado

el

incremento

de

contactos

internacionales y la mejora de la capacidad de cooperacin entre

individuos (Palmer Silveira, Ruiz Garrido & Fortanet Gmez, 2006),
para colaborarse mutuamente y competir a escala global (Friedman,
2006). Internet ha demostrado ser un motor que impulsa una
revolucin en la manera que se llevan a cabo los negocios (Cross,
2000),8

y la forma para que los negocios internacionales y el

comercio se integren para generar beneficios para empresas y

consumidores. No obstante, es importante que la empresa privada,
los entes gubernamentales y las universidades incrementen sus
esfuerzos e inversin, especialmente en pases en vas de desarrollo,
para

lograr

alcanzar

altos

niveles

de

competitividad

en

el

demandante mundo digital de la actualidad.

Las proyecciones para los negocios internacionales reciben un mayor
impulso desde los puntos de vista de los cambios positivos en la
integracin transfronteriza de los recientes aos (Ghemawhat, 2001),
pero el aprovechamiento de estas ventajas debe ser efectivo, en la
medida en que se empleen de manera ptima las formas en las que
se trabaja actualmente en negocios internacionales, como el trabajo
en equipos virtuales, el empleo de servicios de apoyo, la orientacin
de programas para necesidades especficas y el uso oportuno de las

herramientas que esta triple convergencia presenta, particularmente

los talleres itinerantes transnacionales.

Capitulo Iii :
El gerente en
el siglo XXI

III. GERENTE EN EL SIGLO XXI

3.1 EL GERENTE ACTUAL
Las experiencias de la vida son un desafo constante y un gerente
tiene que preparse cada da ms para una calidad en su desempeo
en cualquier organizacin. Es por
eso, que estoy de acuerdo con lo
expresado por Peter Drucker, que
se

esta

viviendo

una

profunda

transicin y cambios que impulsan,

en

los

pases

desarrollados,

emergentes, en organizaciones y
en los ejecutivos, la aparicin de
nuevos desafos que no han sido
comprendidos a cabalidad y por eso plantea la existencia de seis
grandes

desafos

en

la

administracin

de

las

organizaciones

modernas y su efectos en la gerencia: los nuevos paradigma de la

gerencia, la estrategias, el lder del cambio, los desafos de la
informacin, la productividad de quienes trabajan con el conocimiento
y la administracin de uno mismo.

1) Las organizaciones empresariales de tipo privado o bien en la

administracin pblica, as mismo en el sistema educativo, como todo
conjunto humano que se dirige a un fin, necesitan de alguien que las

conduzca eficientemente hacia ese destino prefijado; y esa persona

es

el

gerente,

que

teniendo

en

cuenta

los

recursos

de

su

organizacin, y los cambios del entorno, asume un papel directivo, de

coordinacin general de la institucin. Jerrquicamente se ubica en la
cima del organigrama de personal, poseyendo capacidad de mando, o
autoridad.
El gerente actual debe poseer grandes atributos estratgicos, pues
los desafos del mercado son mucho mayores que en el pasado; hay
necesidades cambiantes, aparicin de otras, competencia fuerte y
avances tecnolgicos, que exigen equiparse constantemente, para
que la empresa o institucin se halle en la vanguardia.
Un buen gerente, debe conocer el mbito donde se desenvuelve con
profundidad, sus fortalezas y debilidades, seguir capacitndose,
aprovechar sus recursos, coordinarlos, anticipar necesidades y
disear un plan, metdico pero
flexible, en vistas a la meta.
Debe realizar un organigrama
del

personal,

eficiente,

de

modo

aprovechando

lo

mejor de cada uno de los que

componen

su

equipo

de

trabajo, motivndolo, para que la institucin maximice sus ganancias,

y el personal se vea remunerado suficientemente, reciba un buen
trato y sea escuchado para que se halle identificado con la institucin
en la que se desempea, para que sta obtenga una buena imagen.
Una vez elaborado el plan, el gerente con su equipo, lo lleva a la
prctica, realizando un proceso de control, con las correspondientes
acciones

correctivas,

teniendo

constantemente

una

profunda

comunicacin con todo el personal, para lograr su lealtad.

El gerente de hoy cuenta con diversos recursos para lograr un buen
desempeo en su labor, una de las estrategias ms utilizadas es

apropiarse de los nuevos paradigmas gerenciales que elucubran

mayor humanizacin en las relaciones de trabajo, lo cual genera una
conciencia de compromiso y respeto que conlleva a la optimizacin
de las proyecciones de las organizaciones.
Las caractersticas del gerente, en cuanto a actitud y capacidad es un
esquema innovador que dista de la imagen dura y controladora, para
ser cordial y flexible, as mismo el nivel de concientizacin de las
teoras es notorio, es decir que los nuevos lderes y gerentes actan
en conformidad con lo propuesto por aquellos que se han dedicado a
estudiar el rea y han formulado diversas teoras del comportamiento
organizacional y gerencial.

3.2 CARACTERISTICAS DEL GERENTE EN EL SIGLO XX1 ACTUAL

Las caractersticas ms generales del gerente del siglo XXI, estn
relacionadas con la rapidez de los avances mundiales que se tienen
que enfrentar las organizaciones, podemos decir que, la globalizacin,
la apertura econmica, la competitividad son las caracterices mas
resaltes que estn causando un gran impacto en la cultura
organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos
hacen que las organizaciones y sus directivos se debatan en la
urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que
tiene una relevancia no solo local sino a nivel mundial de los
fenmenos

nuevos

los

que

se

tienen

que

enfrentar

las

organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento

fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes
harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y
eficiencia

CARACTERISTICAS

El Gerente del Siglo XXI debe poseer las siguientes caractersticas :

1 .Un funcionario que se adapte a los nuevos cambios paradigmticos en el contexto que ste se encue
2. Un ser que busque posibles soluciones de forma colectiva con su equipo de trabajo a problemas que
3 Ser innovador , creativo y que aplique diversas estrategias en el Rol que desempee.
4. Muy comunicativo con todas (os)para que sea veraz la informacin.
5 .Estar al da con los acontecimientos del quehacer diario.
6. Tener un nivel acadmico Universitario.
7. Tener Responsabilidad en sus funciones que desempee.
8. Que sea futurista.

3.3 HABILIDADES DEL GERENTE EN EL SIGLO XX1 ACTUAL

Habilidades especficas de lder y el comportamiento tico Esta seccin del
presente documento, describe al lder mundial en trminos de sus
conocimientos especficos y de su comportamiento tico en el contexto
mundial. Como se discuti anteriormente, un lder mundial debe poseer 68
las siguientes habilidades: una mente global, creatividad, flexibilidad,
habilidades de comunicacin, capacidad para crear y liderar el cambio,
capacidad de trabajo en equipo, motivacin para aprender, carisma, respeto
por los dems y sensibilidad entre otros. (Aliso y Bartolom, 1992; Bueno y
Tubbs, 2004; Gregersen, Morrison, 1998; Gregersen, Morrison & Black, 1999;
Kedia y Mukherji, 1999; Tubbs y Schulz, 2006).
Estas competencias y habilidades son esenciales para los lderes en el siglo
XXI.

GERENTE GLOBAL

UNA

OVACION Y CREATIVIDAD

El lder

El lder mundial tiene la misin de

hacer
negocios
alrededor
del
mundo, en un mercado sin fronteras
y donde el espacio y el tiempo han
sido sustancialmente alterados. El
lder mundial debe comprender el
ambiente de negocios en el mundo
desde una perspectiva global para
crear valor para los accionistas y
lograr sus metas. l debe ser capaz
de transmitir su visin a la
organizacin y guiarla organizacin
en una interaccin intercultural y
con responsabilidad social para
alcanzar el xito. Un lder debe ser
capaz de formular la estrategia
global de negocio, controlar y
evaluar su implementacin para
poder adaptarse rpidamente al
cambiante entorno externo.

El lder mundial tiene la misin de

hacer
negocios
alrededor
del
mundo, en un mercado sin fronteras
y donde el espacio y el tiempo han
sido sustancialmente alterados. El
lder mundial debe comprender el
ambiente de negocios en el mundo
desde una perspectiva global para
crear valor para los accionistas y
lograr sus metas. l debe ser capaz
de transmitir su visin a la
organizacin y guiarla organizacin
en una interaccin intercultural y
con responsabilidad social para
alcanzar el xito. Un lder debe ser
capaz de formular la estrategia
global de negocio, controlar y
evaluar su implementacin para
poder adaptarse rpidamente al
cambiante entorno externo.

FLEXIBILIDAD

CREAR Y LIDERAR ELHABILIDDA

CAMBIO DE COMUNICACION

Para ser exitosos, los lderes

mundiales necesitan flexibilidad ya
que tratan con distintos modelos de
negocio y culturas, y necesitan
mostrar la inclusin y respeto a la
diversidad.

La comunicacin organizacional se ha
convertido en una de las mayores
prioridades para muchas empresas que
buscan mejorar su posicin competitiva y
alcanzar sus metas y los lderes globales
deben activamente y visiblemente conducir
y apoyar este esfuerzo. Por lo tanto, para
tener xito en el siglo 21 es necesario que
el lder global comprenda el vnculo entre la
organizacin y su entorno y comprenda el
proceso de comunicacin dentro y fuera de
la organizacin. Es necesario realmente
que
valoreglobal
y confi
colaboradores
El lder
es en
el sus
actor
principal en yel
vea
a la comunicacin
como
un proceso
de
cambio
organizacional.
Nadler
y Tushman
negocio
queeste
es importante
la
(1990) bsico
apuntalan
argumento para
diciendo
toma
de liderazgo
decisiones.
Es esnecesario
que el
ejecutivo
el factor
comprender
el
vnculo
existente
entre
la
decisivo en la iniciacin e implementacin
del cambio en una organizacin (pg. 94).
El Lder global debe alentar el cambio
estructural y generar mecanismos para
crear, manejar y mantener los esfuerzos de
cambio. Como es sealado por Nadler y
Tushman (1990) la formacin de un
equipo senior eficaz, visible y dinmico
puede ser un paso importante para
sobrellevar los problemas y limitaciones del
lder individual (pg. 89). Ms an, Kotter
(2000) seala ocho pasos interrelacionados
que
pueden
ayudar
a
promulgar
correctamente los procesos y/o esfuerzos

FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

MOTIVACION
PARA APRENDER
S, SENSIBILIDAD
Y OTROS

El aprendizaje contino y
la renovacin personal
esUn lder global
sumamente
debe motivar y servir
importante.
El
dominio
como modelo a sus colaboradores y
decompaeros
las competencias
de
de trabajo,
dndoles una
unvisin
ldery requiere
de
un sentido de misin. Debe
conocimiento,
de
generar confianza, inspirar
y ser mentor
atencin
constante
y
de
de otros. Debe demostrar sensibilidad,
duro
trabajo.
Adems,
empata
y respeto
por los dems, y debe
necesita
desarrollar
una
ser y formar agentes
de cambio entre sus
organizacin
en
que
seguidores. Por lo tanto, un lder global
exista
debe un
ser aprendizaje
clasificado como un lder
continuo.
carismtico transformacional. De acuerdo
con
Bass
(1985),
los
lderes
transformacionales influencian a sus
seguidores
al
despertar
emociones
fuertes y crear identificacin. Tambin
transforman a sus seguidores ya que
sirven como un coach, maestro y/o
mentor. Estos lderes sienten profundas
ganas de motivar a sus seguidores en ir

La
formacin
de
equipos de trabajo
globales
es
una
estrategia poderosa.
La interaccin en un
equipo de trabajo
entre personas de
diferente
nacionalidad y etnia
crea
mayores
oportunidades
para
enfrentar y aprender
diferentes
valores
culturales, prcticas
comerciales, formas
de
operaciones
y
toma de decisiones y
finalmente estilos de

3.4 EL GERENTE Y EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS

El mundo de los negocios es dinmico, no esttico, est sometido a
los efectos de los constantes cambios que se suceden a cada
momento. En ese sentido, el gerente debe actuar en consonancia, no
puede permanecer estancado con lo poco que sabe. No puede estar
esperando a convertirse en un analfabeta funcional, debe superar ese
peligro.
El gerente debe ser capaz de enfrentar los desafos de la nueva
economa que requiere mayores niveles de formacin. Se debe tener
la capacidad de estudiar el futuro para comprenderlo y poder influir
en l. De ah que se debe poseer una visin global, sistmica,
dinmica y abierta que explique los posibles futuros, no slo por los
datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las
evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo
cualitativas) as como los comportamientos de los actores implicados,
de manera que se reduzca la incertidumbre, ilumine la accin
presente y aporte mecanismos que conduzcan al futuro aceptable,
conveniente o deseado.
En este siglo XXI, la sociedad se encuentra en una nueva etapa de
desarrollo industrial diferente a la del siglo pasado, donde el

conocimiento y la informacin son el motor de los avances cientficos

y tecnolgicos que requieren de una base fundamental para la
adopcin global de dicho orden.
En la dcada y media que ha transcurrido del siglo XXI, se han
disparado todos los conceptos gerenciales en los cuales se han
apoyado, hasta el presente, los directivos de la mayora de las
empresas. Un entorno competitivo apoyado por la globalizacin, est
haciendo necesario que las empresas se sientan obligadas a trabajar
bajo modelos gerenciales que busquen dotarlos de la capacidad de
marcar la diferencia y de poner en prctica estrategias que le
garanticen la supervivencia en un mercado donde la intervencin y
decisin directa de los clientes promueven la urgencia de establecer
en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las
mejores prcticas.
Esas

competencias

necesarias

pudieran

establecer

nuevos

paradigmas en la gestin gerencial de los prximo aos, y si bien su

nombre puede parecer igual o similar a los que conocemos desde
siempre, su contexto ha variado sustancialmente; es decir que, cada
uno de ellos, ha incorporado en su concepto nuevos alcances y
contenidos, por tanto su desarrollo implica una nueva experiencia que
nace de un proceso de actualizacin que permita la capacidad de
desarrollo de estas competencias al interior de las organizaciones.
La adaptacin al cambio y una visin estratgica pasan a ser
obligatorias y prcticamente decisivas, Hacer lo mismo o seguir
igual son expresiones desterradas de la argumentacin empresarial.
Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar
nuevas oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos

empresariales, la manera de hacer las cosas, de una forma diferente,

diversa de las convencionales.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma cmo la
organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un
trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los
objetivos

del

negocio;

un

proceso

flexible

ante

los

cambios

introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida

a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga
a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales;
un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso
donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organizacin.
Pareciera que los directivos de este siglo son similares, en apariencia,
a los de la ltima dcada del siglo pasado, pero no iguales. La
preparacin es diferente y las formas de trabajo varan. Idiomas,
estudios, conocimientos informticos y capacidad de comunicacin
son algunos de los aspectos a tener en cuenta para un directivo del
siglo XXI.
Las habilidades que se han posedo son tiles, pero cada vez se
siente la necesidad de aumentar el arsenal de herramientas
gerenciales para ser un directivo de esta poca. El gerente debe ser
un estratega, organizador y lder, pero para poder organizar necesita
saber hacia dnde va. El Gerente deber ser consciente de que a
medida que avanza el tiempo, adems de presentrsele en el camino
nuevas herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad,
aparecern tambin puntos negros que le opacarn el panorama.

TENDENCIA DEL GERENTE EN EL SIGLO XXI

Por ello, el personal directivo del siglo XXI debe familiarizarse con las
nuevas habilidades que hoy exige la moderna gestin de las
empresas. Estas habilidades le servirn para desempear de manera
ms eficiente su trabajo y gestionar adecuadamente los equipos,
negociar con los clientes internos y externos y proveedores,
mejorando el rendimiento de su rea u organizacin.
En este siglo, las organizaciones, y especialmente sus gerentes, no
slo deben convivir y estar suficientemente satisfechos con los xitos
del presente, sino seguir visualizando y planificando su visin hacia
un futuro ms prometedor. Los xitos de hoy no sern los xitos de
maana. Las organizaciones tendrn que estar renovndose siempre;
no es suficiente formular un plan estratgico, no siempre es la
solucin total, se debe tener una visin y adecuada prospectiva del
entorno.
Para algunos estudiosos, las competencias que deben adquirir los
nuevos gerentes y que marcaran la diferencia en el siglo 21 son:
1. Desarrollar y generar competencias ambientales empresariales.
Se busca promover en las organizaciones una produccin ms
limpia y menos contaminante y que debe ser soportada ahora
por el desarrollo de competencias ambientales empresariales
que promuevan en la organizacin comportamientos que vayan
ms all de las conductas mnimas de respeto al medio
ambiente.
2. Desarrollar influencia y persuasin en contextos especficos
acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. El liderazgo
situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar
al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se
comienza a reconocer que el lder no es sinnimo de jefe o de
autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento
subyacente al equipo de trabajo.

3. Pensamiento creativo. El gerente debe tener la capacidad para

fomentar y despertar la creatividad dentro de la organizacin,
para encontrar nuevas soluciones y oportunidades para la
empresa a travs de nuevas formas de pensar que sean social,
financiera y medioambientalmente sostenibles.
4. Mentalidad global, papel del profesional en el mundo, desarrollo
profesional global. El gerente debe entender que las soluciones,
las oportunidades y el campo de actividad profesional son hoy
globales y disponer de herramientas, actitudes y valores para
sacar provecho de ellas.
5. Inmersin digital. Marca personal en el mundo digital, nuevas
actividades y formas de entender la productividad en el mundo
empresarial. En la vida personal, estamos ya acostumbrados a
interactuar de forma natural con el mundo digital, lo hemos
incorporado a nuestros espacios de ocio, de vida domstica, de
interaccin con nuestros familiares y amigos. Ver la TV al mismo
tiempo que se navega en una red social, se juega con una App
o se envan mensajes a travs de WhatsApp es algo natural.
6. Reconocer las habilidades y competencias individuales, pero
apuntando al logro de los propsitos corporativos. Hablar de
equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro,
de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus
integrantes aporte lo mejor de s en la ejecucin de las tareas.
7. Identificar modelos de comunicacin capaces de afrontar con
xito los conflictos en la organizacin. La comunicacin asertiva
permite generar espacios para escuchar tambin a quienes
piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar
valiosas alternativas para la accin.
8. Promover iniciativas que permitan hacer que las cosas
sucedan en los nuevos entornos organizacionales. Esto se

afinca en el descubrimiento de nuevos escenarios que an no

son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en
modelos prospectivos que le permiten intuir variables que
pueden marcar la diferencia para su organizacin.
9. Establecer un marco de accin que contribuya a una gestin
que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la
sociedad. Se trata de identificar en las organizaciones la
capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su
gestin empresarial involucra a los clientes, los proveedores,
sus accionistas, los colaboradores y tambin a las comunidades
en las cuales hace presencia su organizacin, sea por presencia
fsica real o bien por impacto de marca.
10.

Promover el proceso de cambio. El cambio en un mapa

que deben aprender a leer los colaboradores y sern ellos

mismos

quienes

estancada

identificarn

y requiere

que

movimientos

la

organizacin

rpidos

est

necesarios,

aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo

plazo de la organizacin, sabemos de memoria historia de
compaas que fueron exitosas un par de aos pero despus de
eso nada nuevo apareci.
11.

Integrar en la gestin cotidiana la capacidad de apoyarse

en los recursos y herramientas tecnolgicas para favorecer la

conectividad en la organizacin. Se impone estar al tanto de las
nuevas tecnologas. Una empresa que no tenga pgina Web es
una organizacin que no existe, las redes sociales han pasado
de ser espacios dedicados al ocio y la diversin a estrategias
potentes de penetracin de mercado, de publicidad de bajo
costo.

Los

correos

electrnicos,

los

porttiles,

las

comunicaciones mviles y toda la plyade de alternativas que

ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando

rpidamente de la gestin gerencial y obligan a cambiar el

modo y el estilo de hacer negocios.
12.

Evidenciar

con

sus

comportamientos

acciones

la

legalidad y licitud ms all de toda creencia con el fin de

operacionalizar

los

valores

corporativos.

Los

valores

promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como

fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir
cuentas. Los valores no admiten lneas curvas, en este sentido
es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que
ofrece

con

sus

actos

los

clientes

colaboradores,

especialmente; se pretende revisar la coherencia entre el decir

y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga
unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa.
13.

Desarrollar

competencias

orientadas

fortalecer

el

carcter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones

con proveedores y clientes. Los costos pueden subir o bajar
para la organizacin si la confianza se fortalece en las
relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. El puente
de la confianza est unido al de la credibilidad, casi que
podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es
preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas,
los equipos y la organizacin.
14.

Aprender

otro

idioma.

Aprender

otro

idioma

puede

resultar altamente beneficioso para nuestro entorno profesional

ya que nos permite estar en contacto con todo tipo de gente. El
hecho

de

conocer

varios

idiomas

abre

una

gama

de

posibilidades para hacer negocios a nivel internacional de

manera exitosa. Y, adems, otro idioma desarrolla nuestro
sistema de aprendizaje a nivel cerebral y nos mantiene
pensando constantemente.

Estas competencias son slo unas entre muchas, por lo que aquellos
que tienen responsabilidades gerenciales deben revisar, de modo
juicioso, el contenido de cada una de estas competencias que, sin
duda, sern y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas
dinmicas gerenciales que movilizarn a las organizaciones hacia
nuevas realidades, que regirn el destino corporativo.
Se requiere que la nueva gerencia defina y fortalezca estructuras
organizativas innovadoras que superen los modelos clsicos del
pensamiento

administrativo.

Los

Gerentes

deben

promover

la

edificacin de modelos acordes con las nuevas realidades. Por lo

tanto, actualizarse se convierte en una necesidad ineludible para
asumir los retos y desafos impuestos por el competitivo entorno que
les rodea.

3.5 EFECTIVIDAD DEL GERENTE

Desafortunadamente, no hay una respuesta definitiva a la pregunta.
La respuesta parece estar evolucionando a lo largo de la historia, y
vara de acuerdo con el contexto organizacional, el nivel del gerente,
y la de la teora gerencial en uso. Sin embargo, es importante
entender las caractersticas de los gerentes responsables, como el
xito de las organizaciones depende en su bsqueda. Debemos
darnos cuenta de que la comprensin del contexto de la organizacin
es extremadamente vital para determinar las caractersticas de un
gerente exitoso, y por lo tanto considerar todos los ngulos en cuanto
a la definicin de estas caractersticas. Dado que no existe una
definicin universal del gerente efectivo, las caractersticas deben
coincidir con el contexto y la situacin para ser eficaz. Por ejemplo, un

gerente

fuerte,

autoritario,

estas

caractersticas

no

seran

consideradas un xito en un ambiente organizacional participativo,

pero podran ser adecuadas para una organizacin autoritaria. Las
teoras de gestin se sitan normalmente en cuatro perodos de
tiempo

evolutivo:

pre-cientfica,

clsica,

neoclsica

moderna

(Bowditch y Buono, 1994). El periodo 1 es una cronologa de la

evolucin de la gestin y la teora de la organizacin. Se hace
hincapi en el punto de que diferentes caractersticas gerenciales son
necesarias para los diferentes contextos. Por el contexto, se entiende
a las categoras en la lnea de tiempo: la naturaleza de la sociedad, de
un centro de trabajo, la naturaleza del trabajo, los principales
recursos, la gestin y teora de la organizacin, las suposiciones sobre
la naturaleza humana, centro de control de gestin, y el papel de
gestin, es importante sealar que el papel de la gestin ha pasado
gradualmente. En el tiempo de pre-cientfica antes de 1880, los
trabajadores fueron considerados como vinculados a sus puestos de
trabajo debido a la aceptacin creencia de que la estacin en la vida
estaba predestinada.

3.6 MODELOS GERENCIALES

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales
que se utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de
la misma; todo modelo es una representacin de una realidad que
refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos
determinarn una pauta, una base de sustento que a la larga permite
el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en general que

lo utiliza. No obstante, ningn modelo por s mismo basta para

direccionar la empresa o institucin, por lo que su aplicacin creativa
es el secreto del xito.
As, se pueden mencionar:

Lo Planificacin Estratgica: es un modo de orientar las acciones

de una organizacin, que tiene en cuenta el modelo poltico
vigente y el comportamiento de los diferentes actores sociales
que intervienen en l. La planificacin estratgica parte de una
situacin inicial (resultado del diagnstico realizado) y desde ese
punto se establece una trayectoria (arco direccional) hacia la

nueva situacin objetivo deseado.

Calidad Total: Se define como la actitud proactiva por parte de la
organizacin para conseguir la mejora continua, obtener un mayor
grado de satisfaccin de sus clientes (internos y externos),
asegurar que los proveedores suministren esos productos y
servicios libres de defectos en un entorno JIT (Justo a tiempo o Just
in Time), as como que la empresa entrega a sus clientes

productos conformes y ajustados a sus necesidades.

Kaizen (Mejoramiento Continuo)
Justo a tiempo (Just in Time)
Reingeniera: Se entiende como un concepto de mejora continua,
cero

defectos,

bien

la

primera

vez,

el

precio

del

incumplimiento, justo a tiempo, la relacin cliente - cliente o

cliente

proveedor,

la

utilizacin

de

las

herramientas

estadsticas, sino que hay que ir ms a fondo y descubrir lo

importante en cada una de estas tcnicas y sobre todo el inters
por cultivar y resaltar las cualidades humanas, el respeto por si
mismo y por los dems, por la calidad de vida y el ambiente y
sobre todo por tratar de ser el mejor en cualquier actividad que se

emprenda.
Benchmarking: es un mtodo el cual nos permite evaluar todo lo
relacionado a productos y servicios de las organizaciones con el
fin de maximizar el rendimiento con un presupuesto que ha sido

determinado y mantener el costo a un nivel mnimo de

rendimiento y todos estos factores puedan lograr un enfoque ms

competitivo.
Empoderamiento ( "EMPOWERMENT")
Tercerizacin (Outsorcing): tambien es uno de estos modelos
gerenciales nuevos y lo podemos definir como el que se basa en el
desprendimiento de alguna actividad o proceso, que no forme
parte de las habilidades principales de una organizacin, a un
tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se
entiende todas aquellas actividades que formen el negocio central
de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con
respecto a la competencia. Gestin orientada a objetivos. El
Outsorcing es diferente a la contratacin, debido a que la primera
la empresa que brinda el servicio es la que determina que
recursos usar y cmo hacerlo, mientras la segunda le indican lo
anterior y solo se limita a ejecutar.

LA UNICA MANERA CORRECTA DE

ADMINISTRAR EL PERSONAS
No hay otro aspecto donde las
suposiciones

bsicas

se

encuentren arraigadas (aunque en

su mayora subconscientemente)
como aquella del personal y su
administracin.

no

hay

otro

aspecto en el cual ellas sean tan

contrarias a la realidad y tan
enteramente contraproducentes.
hay una sola manera correcta de administrar el personal o al menos
debera haberla . Esta es la premisa implcita de casi todos los libros
y artculos sobre la administracin del persona.

Su planteamiento mas ampliamente citado es el de Douglas McGregor

en su libro The Human Side of Enterprise (1960) , en el que aseguraba
que los gerentes tienen que esco2ger entre dos modos los dos
nicos de administrar el personal la Teora X y la Teora Y y se
firmaba en segunda que la nica que contiene la Teora Y . (Poco
antes, yo haba dicho algo muy parecido en mi libro The Practice of
Management publicado en 1954.). Unos aos mas tarde Abraham H.
Maslow (1908 1970), mostro en si EUPSYCHIN Management) que
tanto McGregor como yo estbamos perfectamente equivocados .
Mostro terminantemente que diferentes personas tienen que ser
administradas de modo diferentes.
Mi

conversin

fue

inmediata

las

pruebas

de

Maslow

son

contundentes . Peo hasta la fecha, muy pocos le han prestado gran

atencin.
Sobre esta suposicin fundamental de que existe o al mismo debe
existir- en una nica manera correcta de administrar el personal ,
descansan todas las dems suposiciones acerca del personal en las
organizaciones y su administracin.
Una de tales suposiciones es que los individuos que trabajan para una
organizacin son empleados de la misma, que trabajan tiempo
completo y que dependen de la organizacin para su sustento y
trayectoria laboral. Otra suposicin anloga es que los individuos que
trabajan para una organizacin son subalternos. Se da por sentado
incluso que la mayora de estas personas tienen pocas destrezas
incluso 1ue la mayora de lo que se les asigna.
Hace 80 aos , cuando se formulaban por primera vez estas
suposiciones, durante la primera guerra mundial y al final de la
misma se aproximaban bastante a la realidad como para considerarse
validas. Hoy cada una de ellas ha venido a ser sostenible. Es posible
que la mayora de quienes trabajan para una organizacin sean
empleados de la misma. Peo una minora muy grande y en constante
crecimiento, aunque trabajan para la organizacin, no lo hacen en

calidad

de

empleados,

mucho

menos

empleados
por

de

tiempo

completo.

Estas

personas trabajan para

un

contratista

contratacin

de

externa

(outsorcing), por ejemplo

a firma de contratacin
externa que provee el
mantenimiento de un hospital o una fabrica o una firma de
contratacin externa que administra el sistema de informtica para
una entidad oficial o un negocio. Estas son los empleados temporales
o de tiempo parcia.
Aunque las organizaciones los emplee de tiempo completo , cada vez
coz que diferentes grupos de la poblacin laboral deben ser
administrados de modos diferentes y que un mismo grupo dentro de
dicha poblacin tiene que ser administrado de modo diferente en
diferentes momentos. Cada

vez mas, a los empleados hay que

administrarlos como socios. Y en una sociedad todos los socios son

iguales , y no se le dan ordenes . Hay que persuadirlos ..Por tanto la
administracin del personal es cada vez mas un cargo de marketing,
En marketing no se comienza con la pregunta Qu deseamos
nosotros? Sino con las preguntas Que desea la otra parte?, Cules
son sus valores? , Cules son sus metas?, Qu considera
resultados?. Esto no es la Teora X ni la teora Y ni ninguna otra teora
especifica de la administracin del personal .

LAS TEORIAS Y LOS USUARIOS FINALES

SON FIJOS Y DETERMINADOS
Las tecnologas podran influir de manera importante en cualquier
industria y tener
repercusiones
sobre

cualquier

industrias,

es

probable que asi

suceda.
Igualmente

la

gerencia tiene que

comenzar con la suposicin
La gerencia ha de tener como su punto de partida la suposicin de
que no hay una tecnologa exclusiva de una industria sino que, por el
contrario, todas las tecnologas podrn influir de manera importante
en cualquier industria y s probable que asi suceda. Igualmente , la
gerencia tiene que comenzar con la supocision de que no existe un
uso final dado para ningn producto o servicio y que , inversamente
ningn uso final va a estar exclusivamente con cierto producto o
servicio.
Una implicancia es que el punto de partida para la gerencia ya no
puede ser su propio producto o servicios y ni siquiera su mercado
conocido y los usuarios finales conocidos de sus productos y servicios.
El punto de partida tiene que se rla suposicin

de que el cliente

nunca compra lo que el comprador vende. Lo que constituye valor

para el cliente siempre es algo muy distinto de lo que constituye valor
o calidad para e proveedor. Esto se aplica tanto a un negocio como a
una universidad .

En otras palabras la administracin tendr que basarse

en la

supocision de que ni la tecnologa ni el uso final sirven como

fundamento para la poltica gerencial. Son limitaciones.
Los fundamentos han de ser valores y las decisiones de los clientes
respecto de la distribucin de su ingreso disponible. Son estos los
elementos que han de servir como punto de partida para la politica y
la estrategia gerencial.

EL MBITO DE LA ADMNISTRACION ESTA

DEFINIDO EN TRMINOS LEGALES
Todava se da por sentado en la disciplina de la administracin que la
economa interna, tal como la definen las fronteras nacionales ,
constituyen la ecologa de la empresa y la administracin y ello tanto
en los negocios como en los no negocios.
En las multinacionales tradicionales, la realidad econmica y la
realidad poltica eran congruentes. El pas es la unidad de negocios
para usar la terminologa del momento. Es la transnacionales de hoy
el pas ha quedado reducido a un centro de costos. Es mas bien
una complicacin que una unidad de organizacin o una unidad de
negocios, de estrategias, de produccin, etc.
La administracin y las fronteras nacionales han dejado de ser
congruentes. El mbito de la administracin ya no puede definirse en
trminos

polticos.

importantes.

Las

fronteras

nacionales

seguirn

siendo

LA ESFERA DE LA ADMINISTRACION ES EL
INTERIOR
Todas las suposiciones tradicionales conducan a una conclusin , la
esfera de la administracin es el interior de la organizacin.
Esta suposicin

explica la distincin, de otra manera totalmente

incomprensible, entre la administracin y la actividad empresarial. En

la practica esta distincin carece de todo sentido. Una empresa,
trtese de un negocio o de otra instruccin que no sea innovadora y
que no se dedique a actividades empresariales, no sobrevivir largo
tiempo.

La

administracin

actividad

empresarial

son

apenas

dos

dimensiones diferentes de un mismo cometido. Un empresario que no

aprende a administrar no durara mucho tiempo. Una gerencia que no
aprende a innovar no durar mucho tiempo. Tan es asi, que los
negocios y dems organizaciones hoy tienen que disearse para el
cambio como norma y para generar cambios en vez de reaccionar a
ellos.
Las actividades empresariales comienzan con el exterior y se enfocan
hacia el exterior. Por tanto, no calzan dentro de las suposiciones
tradicionales acerca de la esfera propia de la administracin , lo cual
explica porque se ha
difundido

tato

el

concepto de ellas como

algo

diferente,

compatible.

si

no

Pero toda

organizacin

que

realmente piense que la

administracin
actividad
son
por

la

empresarial

cosas

diferentes,

no

incompatibles,

decir
muy

pronto quedara fuera de accin.

El enfoque de la administracin hacia el interior se ha visto muy
agraviado en los ltimos decenios por el auge de la tecnologa de la
informacin . Hasta ahora es posible que la tecnologa de la
informacin haya hecho mas dao que bien a la administracin.
La administracin tradicional de que el interior de la organizacin es
la oferta de la administracin significa que la gerencia se ocupara de
los esfuerzos, si no nicamente de los costos por e esfuerzo , si no
nicamente de los costos, porque el esfuerzo es lo nico que existe

en el interior de una organizacin

e igualmente todo lo que hay

dentro de una organizacin es un centro de costos.

Es comprensible que la administracin haya comenzado como un

inters por el interior de la organizacin. Cuando surgieron las
primeras organizaciones grandes el nuevo reto era administrar el
interior. Nadie lo haba echo antes. Ahora bien la suposicin de que la
esfera de la administracin tenia sentido en un principio, o al menos
es inexplicable. Pero su persistencia carece de todo sentido, pues
contradice la misma funcin y naturaleza de la organizacin.
La gerencia debe concentrarse en los resultados y en el desempeo
de la organizacin. Ms aun , el primer cometido de la gerencia es
definir que son resultados y que es desempeo en una organizacin
dada, y ello, como puede atestiguar todo el que haya laborado en
este empeo, es en si uno de los cometidos ms difciles , ms
controvertidos y al mismo tiempo ms importantes. Por lo tanto es
funcin especfica de la gerencia organizar los recursos de la
organizacin con miras o resultados externos a la organizacin.

3.7 LOS DESAFIOS MUNDIALES DE LA ORGANIZACION

La globalizacin podra ser definida como los cambios sociales,

econmicos, culturales, polticos y tecnolgicos en una arena comn
denominada
oportunidades

economa
y

mundial.

amenazas

para

La
los

globalizacin
gobiernos,

ha

creado

empresas

comunidades y son los gerentes en el mundo actual los llamados a

enfrentar estratgicamente estos desafos. (Bartlett y Ghoshal, 1992;
Ghoshal, Arnzen y Brownfield, 1992; Murtha, Lenway y Bagozzi, 1998;
Prahalad y Lieberthal, 1998; Yip, 1992).

Los 5 grandes desafios

Los cinco grandes de aos son:

Globalizacin
Tecnologa e innovacin
Crecimiento de la Poblacin Administracin de los Recursos Humanos
Proteccin del Medio Ambiente y Responsabilidad Social

1. LA globalizacin :
La globalizacin ha trado consigo un gran crecimiento en la inversin
y en el comercio internacional durante los ltimos aos. Rugman y
Verbeke (2004) sealan que las empresas multinacionales (las EMNs)
son los principales impulsores de la globalizacin. La mayora de
empresas

multinacionales

participan activamente alrededor

del

mundo, y por lo tanto, sus lderes deben aprender a lidiar con

diferentes culturas y adaptando su forma de gestin y liderazgo.
Los acuerdos bilaterales y regionales de comercio, que han sido
aplicados por varios pases alrededor del mundo, han cambiado las
reglas del comercio y de los negocios internacionales. Por ejemplo los
acuerdos de libre comercio entre Amrica Latina y Estados Unidos y/o
Europa, algunos de los cuales todava se estn negociando, crearn
una zona de libre comercio entre varios de los pases del Continente
Americano y Europa. Tambin se puede mencionar, que los pases
europeos que han adoptado el euro como moneda comn, trabajan
como un solo mercado integrado. Por todas estas razones, los pases
y las multinacionales deben mejorar sus ventajas comparativas y
competitivas para poder competir en el mercado mundial del
maana.
Los lderes necesitaran modernizar las operaciones de sus empresas y
utilizar nuevas tcnicas y enfoques administrativos para responder a
las nuevas exigencias del mercado global. Adems, diferentes
acontecimientos polticos, econmicos y sociales han reforzado la
importancia de comprender que el mundo est interconectado debido
a la globalizacin, y que existen oportunidades y desafos, as como
tambin amenazas y problemas que los lderes debern abordar en el
futuro.
Por ejemplo, pases de Europa Central y Oriental siguen en su
transicin a economas de mercado. China ha demostrado ser un
jugador importante en la economa mundial debido a su increble

crecimiento durante varios aos. El Medio Oriente es cada vez ms

incierto y peligroso, y varios pases siguen siendo econmicamente y
pol- ticamente voltiles. Y por ltimo, nuevamente ha salido a la
discusin internacional la necesidad de nuevas prcticas legales y
ambientales. Barkema, Baum y Mannix (2002) sealan que la
globalizacin est transformando el panorama competitivo. Ha
despertado: nuevas tecnologas, mercados, industrias y criterios de
xito competitivo y supervivencia (p. 919).
Por lo tanto, para que una organizacin pueda afrontar los retos
competitivos actuales, debe encontrar nuevas formas de mejorar
continuamente, ser cada vez ms eficiente y productiva y aprender
de los xitos y errores pasados dentro y fuera de la organizacin. De
igual manera, los lderes corporativos deben manejar sus empresas
estratgicamente. Ellos ya no pueden tomar decisiones basados en
reglas generales o en polticas que fueron utilizadas por mucho
tiempo, o en la simple extrapolacin de las tendencias actuales. Ellos
deben miran al futuro para formular una estrategia global viable,
implementarla y alinear la cultura, los recursos y la estructura de la
empresa para alcanzar la eficiencia y la eficacia organizacional.

2. LA TECNOLOGIA :
La tecnologa ha experimentado un gran crecimiento y ha generado grandes
cambios en el siglo pasado. Se podran citar muchos avances cientficos y
tecnolgicos que han generado cambios en la forma de vivir y de hacer
negocios.

Avances

en:

medicina,

sistemas

de

informacin,

gestin,

comunicaciones, transporte, ingeniera gentica, solamente para citar

algunos ejemplos.
Los descubrimientos cientficos y avances tecnolgicos y han tenido un
impacto significativo en las organizaciones y ha generado una creciente
competencia en la industria. El uso de dispositivos tecnolgicos tales como:
internet, imgenes digitales, redes y otras mejoras tecnolgicas en las

operaciones diarias y rutinarias de las empresas, ha llevado a aumentar la

satisfaccin laboral, la productividad y el empleo. En el entorno competitivo
internacional, la innovacin tecnolgica presenta a las organizaciones la
oportunidad de obtener ventajas competitivas a travs de liderazgo por
costos o por diferenciacin. Bourdieu et al., (1998) seala que nadie puede
predecir con certeza la configuracin o funcionamiento exacto de las
organizaciones del siglo 21, sin embargo las organizaciones estarn
completamente impregnadas con tecnologa, debido a que las ventajas
tecnolgicas pueden mejorar considerablemente la competitividad global (p.
127).
Por

lo

tanto,

los

lderes

necesitan

comprometerse

apoyar

la

implementacin de estrategias de manejo tecnolgico como un medio para

lograr una mayor competitividad global. Las empresas deben poder integrar
sus innovaciones en sus operaciones y evaluar adecuadamente las
competencias de la organizacin para manejar la nueva tecnologa. Segn
Boudieau et al (1998), los ejecutivos globales necesitan comprender las
estructuras tecnolgicas en sus organizaciones para construir nuevos
diseos

organizacionales

que

permitan

superar

los

problemas

que

acompaan a un mayor alcance global. Los lderes deben estar preparados

para la transformacin de sus empresas a organizaciones mundiales, por lo
tanto, necesitan fomentar el uso y desarrollo de nuevas tecnologas que
permitan crear economas de escala y permitan desarrollar sistemas que
responden

rpidamente

las

nuevas

condiciones

del

mercado

caractersticas culturales.

3. EL CRECIMIENTO
POBLACION

DE

LA

Avances cientficos en diversos mbitos del quehacer humano como la

salud,

la

agricultura,

la

tecnologa

de

alimentos,

la

vivienda,

la

comunicacin y el transporte han contribuido al aumento sustancial de la

poblacin mundial. La Organizacin de las Naciones Unidas indica que el
crecimiento de la poblacin mundial muestra un panorama alarmante.
Segn Emmott (2000) la poblacin mundial a comienzos del siglo 20 era de

1600 millones y luego de un siglo, ha sobrepasado los 6.000 millones y

parece destinada a seguir creciendo (p. 5) El principio de poblacin de
Thomas Malthus (1798), se basa en la idea de que la poblacin aumenta a
un ritmo geomtrico, mientras que el suministro de alimentos crece en
forma aritmtica llevando a la pauperizacin de la especie humana e
inclusive podra provocar su extincin. La obra de Malthus ha tenido una
influencia importante en economa, as como grandes crticas. Aunque las
predicciones de Malthus han fallado debido a los avances tecnolgicos, la
expansin de la economa de mercado, la divisin del trabajo, la existencias
de bienes de capital, la amenaza de falta de recursos (i.e. agua, alimentos)
que pueden causar catstrofes todava es posible.
Por lo tanto, lideres gubernamentales y empresariales necesitan encontrar
soluciones y establecer estrategias, que promuevan la innovacin y
estimulen a las fuerzas el mercado mediante la creacin de nuevos
mercados, productos y servicios, y puestos de trabajo. Ajarimah (2001)
discute que el crecimiento de la poblacin tiene diferentes implicaciones
para los lderes y el mayor desafo se encuentra en establecer un punto de
equilibrio entre el medio ambiente, la industrializacin y el crecimiento de la
poblacin (p. 14).

Investigaciones han demostrado que las estrategias en el rea de recursos

humanos permiten crear y mantener una ventaja competitiva en las
compaas. (Becker y Gerhart, 1996; Delaney y Huselid, 1996; Hasan, 1992;
Ulrich, 1987). Segn Steward (citado por Ajarimah, 2001; p. 16) los
individuos contribuyen a travs de la innovacin y el conocimiento al xito
de sus organizaciones. Sin embargo, los puestos de trabajo actuales exigen
habilidades las cuales no se estn promoviendo en la mayora de colegios y
universidades. Por ejemplo, Ajarimah (2001) seala que en los Estados
Unidos muchas empresas informan que slo el 10% de bachilleres de
escuela

secundaria

estadounidense

que

buscan

empleo

tienen

las

habilidades necesarias para trabajar, y agregan, que las empresas y

corporaciones industriales del mundo gastan miles de millones de dlares
cada ao en programas de capacitacin corporativa. Apoyando estos
argumentos de Ajarimah (2001), Wolnianski (1990) seala que, segn la
encuesta de Columbia University Graduate School of Business realizada a

1.500 Presidentes Ejecutivos alrededor del mundo, estos ven que la

educacin y entrenamiento en los Estados Unidos se esta quedando corto
frente a las necesidades en el mundo de los negocios. El autor seala que
el futuro de las empresas americanas dependern de cmo las escuelas de
negocios preparen los lderes del maana para el campo de batalla
corporativo internacional (pg. 27). En otras partes del mundo, esta
situacin puede ser mucho peor. Por lo tanto, es imperativo implementar
mejores programas educativos y entrenamiento para preparar a la fuerza de
trabajo para hacer frente a los desafos del siglo 21

4. RESPONSABILIDAD SOCIAL
Un desafo administrativo importante de un lder es saber conducir la
organizacin con responsabilidad social. La globalizacin plantea
serios interrogantes sobre la responsabilidad de los pases y de las
empresas hacia el bien comn mundial. Al mismo tiempo,
escndalos y corrupcin en muchos pases del mundo exige nuevos
valores y prcticas ticas. Y, los ataques terroristas, han despertado
en las multinacionales el sentimiento de un continuo riesgo. Bajo
estas circunstancias, se ha generado en las empresas la necesidad de
establecer

prcticas

que

consideren

como

esenciales

la

responsabilidad social, ambiental y la tica para poder lograr una

ventaja competitiva. Un elemento importante en las operaciones de
las empresas, sean pblicas o privadas, es mantener estndares de
responsabilidad social y ambiental en sus operaciones tanto a nivel
global como domstico, que permitan promover el progreso social y
ambiental de las comunidades en las cuales realizan negocios.
Los

lderes

necesitan

comprender

la

importancia

de

la

responsabilidad social y de salvaguardar el medio ambiente ya que la

energa solar, la actividad volcnica y las interacciones entre aire,
tierra y mar podran ser los recursos de la organizacin del maana.
Ajarimah (2001) afirma que el medio ambiente es lo que permite a las
industrias operar y concluye que el reto en todos los niveles de

liderazgo es fomentar el aumento en la utilizacin de la tecnologa y

al mismo tiempo proteger el medio ambiente. As, la asignacin de
recursos y la responsabilidad social se convierte en un gran desafo
para el liderazgo global. Por otro lado, las corporaciones como
principio deben luchar contra el comportamiento no tico. Deben
apoyar y respetar los derechos humanos internacionales, los cdigos
de tica corporativos y el comportamiento tico individual, porque
son elementos importantes en la respuesta de las empresas a la
corrupcin. Adems las multinacionales al trabajar en pases de alto
riesgo, necesitan proteger el entorno de sus operaciones y por lo
tanto, tener planes de contingencia y administracin de crisis en caso
de nuevos ataques terroristas. Con todos estos retos en mente, uno
debe concluir, como es sostenido por Zahia (1998), que el medio
ambiente mundial del maana ser un lugar excitante en el que las
habilidades y talentos gerenciales sern tanto enriquecidos como
probados (pg. 11).

5. LIDERAZGO GLOBAL
El

campo

del

liderazgo

ha

captado

la

atencin

de

acadmicos,

investigadores y organizaciones durante la ltima dcada. Gracias a la gran

cantidad de investigacin sobre el tema, el liderazgo ha sido definido y
conceptualizado de diferentes maneras, y ha surgido un cierto consenso
general con respecto a los efectos positivos que ha tenido sobre la eficacia
de la organizacin. Una revisin de los estudios acadmicos muestra que
existen diferentes enfoques tericos que explican la complejidad de los
procesos de liderazgo. Por ejemplo, algunas investigaciones consideran a los
lderes

como

individuos

capaces

que

tienen

ciertos

rasgos

en

su

personalidad o en su comportamiento que constituyen sus habilidades para

liderar. Otras investigaciones ven al liderazgo desde una perspectiva

poltica, o humanista. Aunque los diferentes enfoques tericos estn

respaldados con una cantidad considerable de estudios e investigaciones,
los resultados no han sido definitivos.

Capitulo Iv :
LA ESTRATEGIA
LOS NUEVOS

FENOMENOS
SEGUROS
I. LA TASA DE NATALIDAD
DESCENDENTE

El mas importante de los nuevos fenmenos seguros es la

tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado. En
Europa occidental y Central y en el Japn la tasa de
natalidad

ya

ha cado muy
por debajo del
ndice
necesario para
reproducir a la
poblacin

esto

es

menos de 2.1
nacidos
por cada

vivos

mujer en edad reproductiva. En algunas de las

regiones ms prosperas de Italia, por ejemplo en Bolonia, la

tasa de natalidad para el ao 1999 haba descendido a 0.8
en el Japn ya a 1.3. Efectivamente, el Japn y todo en sur
de Europa estn flotando hacia el suicidio nacional clectivo
para finales del siglo XXI. Para entonces la poblacin de
Italia , por ejemplo, que ahora es de 60 millones, puede
haberse reducido a 20 o 22 millones . La poblacin japonesa
que ahora es de 125 millones puede reducirse a 50 o 55
millones. Aun en Europa Occidental y del Norte, las tasas de
natalidad se han reducido a 1.5 y siguen bajando.
En los EE.UU tambin la tasa de natalidad es inferior a 2 y
sigue

disminuyendo

constantemente.

esta

cifra

relativamente alta se debe nicamente al gran numero de

inmigrantes

recientes quienes todava, en la primera

generacin, suelen conservar las tasas de natalidad altas

propias de su pas de origen , por ejemplo Mxico.

En el Japn y en el sur de Europa la poblacin ya esta

llegando a su tope, como sucede en Alemania . En los EE.UU
seguir creciendo otros 20 a 25 aos, aunque la totalidad
del crecimiento despus del ao 2015 corresponder a
personas de 55 aos de edad y mayores.
La tasa de natalidad puede modificarse, y as sucede
rpidamente, como se ve en la experiencia estadounidense
despus de la segunda guerra mundial. Pero aunque las
tasas de natalidad en el mundo desarrollado aumentaran
drsticamente, se necesitaran unos 20 aos para que estos
nuevos bebes tuvieran edad para vincularse a la fuerza
laboral de esa tradicional en el mundo desarrollado en los
EE.UU despus del 2015 aproximadamente y mucho antes
en e resto del mundo desarrollado.

Este fenmeno no tiene precedentes. Es posible que la tasa

de natalidad en una parte del imperio romano estuviera
descendiendo

despus

del

naturalmente

no

cifra.

hay

ao

200

Ante

todo

250
,

no

pero
existe

precedentes de una estructura demogrfica donde la

poblacin

de

viejos pasados
de

toda edad

de

jubilacin

tradicional sea
mas numerosa
que
poblacin

la
de

jvenes, como
ya sucede en
partes de Europa y como suceder en todos los pases
desarrollados mucho antes de la mitad del siglo XXI.
Desde hace por lo menos 200 aos todas las naciones del
mundo moderno, y especialmente todos los negocios han
dado por sentado que la poblacin crecera en forma
sostenida. En el occidente, la poblacin ha estado creciendo
desde 1400 , y desde 1700 en adelante ha sido muy rpido,
hasta bastante despus de la segunda guerra mundial. El
crecimiento demogrfico en el Japn comenz alrededor del
ao 1600 o sea despus del final de las guerras civiles. Se
acelero alrededor de 1800 y ha seguido hasta bastante de
la segunda guerra mundial . Pero ahora en todos los pases
desarrollados, la estrategia de todas las instituciones tendr
que basarse en una suposicin enteramente distinta: la de

una poblacin que se va mermando especialmente la

poblacin juvenil.
El envejecimiento de la poblacin no es nada nuevo.
Las esperanzas de vida han estado en aumento en el
mundo desarrollado

desde el siglo XVIII y ciertamente

desde el siglo XIX. No han aumentado mucho ms

rpidamente en los ltimos 50 aos que en los ltimos 150
aos. Adems sabemos cmo afrontar el problema. Sera
difcil, doloroso, perturbados y terriblemente antiptico, sin
duda per en los pases desarrollados tendr que elevarse
aproximadamente hasta 79 siendo esta la edad en que, en
funcin a la esperanza de vida y la esperanza de salud,
corresponde a la edad de 65 en 1936, cuando los Estados
unidos adoptaron un plan nacional de jubilacin.
El fenmeno totalmente sin precedentes es el descenso de
la tasa de natalidad en el mundo desarrollado,
a) En los prximos 20 o 30 aos, el tema demogrfico
predomina la poltica de todos los pases desarrollados.
Inevitablemente,

la

poltica

de

todos

los

pases

desarrollados inevitablemente la poltica la poltica ser muy

turbulenta. Ningn pas est separado para cuestiones
planteadas por el fenmeno demogrfico.

Por otro lado el nmero de nios tambin puede tener

repercusiones, en la economa , como en los negocios.
Ahora bien Cules son las implicaciones de ello para una
empresa en un pas desarrollado?

La primera pregunta es si el crecimiento sostenido en el

numero

de

personas

mayores

seguir

generando

oportunidades de mercado , y por cuanto tiempo. En todo

pas desarrollado las personas numeroso, de edad mayor se
han convertido en el grupo mas prospero de la sociedad,
con ingresos que en muchos casos son considerablemente
ms elevados despus de la jubilacin de antes. Este grupo
seguir siendo cada vez ms numerosos, pero sus ingresos
seguirn siendo altos o disminuirn? Y seguirn gastando
con tanta liberalidad como lo han hecho hasta ahora? Y la
incgnita ms grande : mantendrn el deseo de ser
jvenes y de gastar como si lo fueran?. Las respuestas a
estas preguntas determinara en gran medida el mercado de
consumo en los pases desarrollado , y con el la economa
general.
Y que repercusiones tendr en la economa y en los
negocios individuales la merma en el nmero de jvenes,
especialmente menores de aos , o sea los bebes, nios y
adolescentes? Es apenas una amenaza?

O puede ser

tambin una oportunidad para una institucin dada?

La reduccin en el nmero de nios puede verse como una
extraordinaria oportunidad para mejorar las escuelas en
todas pares. Hasta ahora, el Japon es el nico pas que
entiende que el elemento crucial en la capacidad de
desempeo de un pas es la educacin del nio pequeo , y
que por tanti el maestro de la escuela elemental es el factor
realmente importante en el establecimiento educativo , y
que como tal hay que tratarlo, respetarlo y pagarle.
La reduccin de la taza de natalidad tiene tremendas
implicaciones polticas y sociales que hoy ni siquiera

podemos adivinar. Y seguramente tendr tambin enormes

implicaciones econmicas y de negocios, algunas que ya
pueden explorarse, otras que se ponen a prueba ya. Ante
todo,

cualquier

estrategia,

es

decir

cualquiera

sin

asignacin de recursos presentes , con miras a las

expectativas futuras y reiteramos que esto es lo que
significa una estrategia , tiene que comenzar con el aspecto
demogrfico

ante

todo

con

la

taza

de

natalidad

descendente en el mundo desarrollado. De todos los

fenmenos este es el mas espectacular, el mas inesperado ,
y uno que careca de todo precedente.

II. LA DISTRIBUCION DEL INGRESO

Las variaciones en la reparticin del ingreso disponible son tan
importantes como las variaciones
demogrficas, pero a ellas se les
puede

prestar

aun

menos

atencin . Es muy probable que

resulten tan dramticas como los
cambios

demogrficos

en

los

primeros decenios del siglo XXI

Los negocios y las industrias se han hecho muy conscientes de su
posicin en el mercado. Todos llegan cifras de ventas y saben si
estas suben o bajan. Todos sabes si han aumentado su volumen o
nada. Pero prcticamente ninguno conoce la cifra realmente
importante:

LA

CUOTA

DEL

INGRESO

DISPONIBLE

DE

SUS

INGRESOS que se gastan en los bienes o servicios que ellos

producen y venden. Y casi nadie sabe si la cuota sube o baja.

La reparticin del ingreso disponible es el fundamento de toda la

informacin econmica. En primer ligar , de toda la informacin
externa que un negocio requiere, esta suele ser mas fcil de
obtener .
Tambin suele ser el fundamento mas fidedigno para una
estrategia porque , como regla general las tendencias en la
distribucin del ingreso disponible que va para cierta categora de
productos i de servicios suelen permitir por largo tiempo una vez
establecidas, por lo general son ajenas incluso a los efectos del
ciclo de negocios.
Mas

por esta misma razn pocos cambios hay mas importante

para una institucin que un

cambio

en

tal

tendencia.

Igualmente importante es un
cambio dentro de la tendencia,
es decir un cambio de un tipo
de producto o servicio dentro
de

una

categora

otro

producto o servicio dentro de la misma categora.

Los sectores crecientes en el siglo XXI :

La salud
La educacin
La recreacin
El gobierno
Al sector de recreacin le correspondi una parte tan grande, de la
enorme expansin de la productividad en la produccin econmica
como la de los otros sectores restantes .
De estos sectores crecientes en el siglo XX, el que mayor
influencia a tenido en la distribucin del ingreso disponible ,
probablemente haya sido el gobierno , no por ser un

gran

comprador o usuarios de productos o servicios, puesto que aun el

gobierno, es grande es un consumidor apenas marginal, incluso en

tiempos de guerra, sino por que la principal funcin econmica del

gobierno en un pas desarrollado es redistribuir entre el 30 y 5p %
del ingreso nacional. No hay nada, pues , que tenga un impacto
tan grande sobre distribucin de las cuotas del ingreso nacional
como los cambios en las polticas de gobierno.
Loa tres sectores restantes son grandes usuarios de productos o
servicios es decir de bienes materiales, pero ninguno de ellos
ofrece satisfacciones materiales, osea econmicas.
Por otra parte los cuatro sectores se encuentran fuera el mercado
libre , su comportamiento no se cie a las normas de la oferta y la
demanda del economista, no son especialmente sensibles a los
precios y nos e ajustan para nada al modelo economista, ni se
comportan e acuerdo con las teoras del economista .
Y sin embargo , sumndolos constituyen bastante mas de la mitad
de una economa desarrollada , incluso de la mas capitalista de
ellas.
Por lo anterior, el primer factor que una estrategia a de tener en
cuenta son las tendencias de estos cuatro sectores, teniendo en
cuenta que los cuatro van a sufrir grandes transformaciones en los
prximos decenios.
La

mayora

de

los

gigantes

financieros

tradicionales

no

comprendan que el significado mismo de servicio financieros a

cambiado. Venia solamente el sector finanzas estaba llevndose
una cuota mas grade del ingreso disponible en lso pases
desarrollados y procedieron , en consecuencia, a extender
rpidamente los servicio corporativos tradicionales . Pero en
realidad, la cuota de estos servicio financieros tradicionales, no
esta creciendo sino que muy probablemente esta mermando, y a
ritmo considerable , porque este es ante todo un mercado de
precios grandes; en cambio, el sector creciente es todos los pases
desarrollados, e incluso Japn, en los ltimos 20 aos ha sido el de

negocios medianos, mientras la cuota de los negocios grandes se

reduce continuamente .
Los negocios de tamao mediano no son tpicamente clientes para
lo servicios financieros corporativos tradicionales.
Como resultado los gigantes financieras tradicionales se han
expandido demasiado ante el mundo. A medida que sus negocios
corporativos
banqueros

legtimos
corporativos

perdan
,

rentabilidad

sean

dichos

gigantes

estadounidenses,

ingleses,

japoneses, alemanes, franceses, o suizos, han recurrido cada vez

mas a operaciones por cuenta propia, es decir a la franca
especulacin, a fin de sustentar sus gastos generales exagerados .
Las industrias, sean negocios o no negocios han de administrarse
de modo diferentes segn sean industrias crecientes, industrias
maduras o industrias decrecientes.
Una industria creciente seguro de que la demanda por sus
productos crecern mas rpidamente que la economa o la
poblacin administra con miras a crear el futuro. Tiene que asumir
el liderazgo en materia de innovacin y tiene que estar dispuesta
a correr riesgos .
Una industria madura debe administrarse con miras a ocupar una
posicin de liderazgo en reas que sern pocas , muy pocas, pero
cruciales y especialmente en reas donde se pueden satisfacer la
demanda de un costo bastante menor aprovechando la tecnologa
avanzada o calidad avanzada. Y tiene que administrarse con miras
a la flexibilidad y al cambio rpido.
Una industria madura cambia de un modo a otro de satisfacer los
deseos . Por tanto una industria madura tiene que administrarse
con miras y alianzas, sociedades y empresas conjuntas que se
adapte rpidamente a tales cambios

En las industrias decrecientes hay que administrar ante todo con

miras a una reduccin de costos continan sistemtica, deliberada
y al amejoramiento constante de la calidad de servicio
Los productos en una industria decreciente tienden rpidamente
en productos bsicos, como esta sucediendo rpidamente con
los automviles de pasajeros (con la salvedad, hasta ahora, de
algunos automviles de lujo-9
En conclusin, las instituciones tendrn que aprender a hacer su
estrategia sobre el conocimiento de y la adaptacin a, las
tendencias en la distribucin del ingreso disponible y ante todo, a
toda variacin, en esa distribucin.

III. DESEMPEO
El desempeo es el elemento mas beneficioso

a los accionistas.

Sin embargo, lo que estos necesitan no son ganancias inmediatas,

sea en forma de dividendos o de precios a los accionistas, sino un
redito disponible econmico para dentro de 29 aos o 30 aos.
Por consiguiente , el empleado para quien se supone que opera a
empresa tradicional alemana o japonesa, es decir, el trabajador
Manuel , perder cada vez mas importancia y con el, el actual
nfasis en la armona social como objetivo del desempeo de una
empresa de negocios, especialmente de una gran empresa.
El actual debate sobre el gobierno de las corporaciones viene a ser,
pues, solo una primera escaramuza. Tendremos que aprender a fijar
nuevas definiciones de lo que significa desempeo en una
empresa dada y especialmente en las sociedades annimas
grandes. Aprender a equilibrar los resultados a corto plazo es muy
importante, conjuntamente con la prosperidad a largo plazo y la
superviven vivencia de la empresa.

Es esta una meta formidable y hasta ahora un tanto utpica. La

vida promedio de una

empresa

comercia, al menos

como

organizacin de xito jams ha sobrepasado los 30 aos.

Entonces para referirnos al desempeo hagamos mencin a
compromiso.

Bibliografa

Fano, Francisco Javier. Habilidades directivas en el siglo XXI. Enero de

2014.

Michelin, Franois. Empresa y responsabilidad, Encuentro, Madrid,

1999.

Mirow, Michael. Los retos frente a la Estrategia de Negocios en el Siglo

21. Universidad de Berln.

Retos a La Estrategia Empresarial del Siglo XXI.

Revista Gerencia. El Lder del Siglo XXI. 5ta. Edicin, 1999.

Revista MBA EAFIT siglo xx desafo para los negocios internacionales