ORGANIZACIN DE EMPRESAS

CAPTULO 1. LA ORGANIZACIN
DE EMPRESAS:
CONCEPTO Y ESTRUCTURAS
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN
2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
3. CONCEPTOS DE DIRECCIN Y GESTIN
4. CONCEPTO DE MANAGEMENT
5. LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA
Funciones de conducta.
Funciones de los procesos de actividad.
6. PIRMIDE DISTRIBUTIVA SIMPLE DE LA ORGANIZACIN
7. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: FORMAL E INFORMAL
Conceptos previos.
Principios de la estructura de la organizacin.
8. ORGANIZACIN FORMAL
Introduccin.
El organigrama.
Diseos descendentes.
Diseos radiales o concntricos.
9. ORGANIZACIN INFORMAL
10. CATEGORA GLOBAL DE LA ORGANIZACIN

11. AUDITORIA DE LA ORGANIZACIN

12. LA ORGANIZACIN JERRQUICA: FUNCIONAMIENTO Y ANLISIS
13. LA ORGANIZACIN LNEA Y STAFF: NATURALEZA Y
POSIBILIDADES
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN 1

VOL. I

CAPTULO 1

1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Corresponde a su contenido la investigacin de la estructura bsica de
la empresa, de acuerdo con su naturaleza especfica y en conexin con
su medio exterior, para que se satisfaga la circulacin informativa necesaria a su desarrollo adaptativo.
Cuando hacemos referencia a la estructura bsica de la empresa, hablamos de:
Los elementos componentes.
Sus atributos.

Sus relaciones internas y externas.

Las finalidades de la Organizacin se orientan hacia la razn de ser y la
asignacin eficiente de todos los componentes de la empresa, en especial los recursos humanos.

CAPTULO 1

VOL. I

2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Es la accin que ejecuta y controla las actividades mltiples de la
empresa, adaptativamente, cuyas finalidades son la adaptabilidad y
la supervivencia.
En el concepto, al igual que para la organizacin, subsiste la necesidad
de la adaptacin.
A la administracin competen los procedimientos y las reglas de actuacin con los que se materializan las actividades o funciones de gobierno, sean de conducta y de gestin o de ejecucin.
En consecuencia, el mbito atribuido a la administracin necesita de
unas determinadas capacidades de desarrollo. Estas se definen mediante las funciones de:
Direccin.
Gestin.

VOL. I

CAPTULO 1

3. CONCEPTOS DE DIRECCIN Y
GESTIN
Direccin: es un primer nivel de actuaciones de la administracin,
cuyas funciones se atienen a los objetivos especficos de cada empresa,
a la estrategia o comportamiento de su sistema y el control del mismo.
Dirigir es gobernar, regir, dictar reglas que hagan posible el dominio de
la evolucin de una empresa.
Gestin: es un segundo nivel en las actuaciones de la administracin,
mientras que sus funciones son esencialmente tcticas en el proceso
ejecutivo y de control. Gestin es accin, efecto, medidas aplicadas y
conducentes al logro de un objetivo.

CAPTULO 1

VOL. I

4. CONCEPTO DE MANAGEMENT
Una primera definicin podra ser: la disposicin de la totalidad de recursos que la empresa requiere para satisfacer las metas eficientemente.
Una segunda definicin, ms anglosajona, le da una doble significacin:

La primera relativa a la actitud que comporta el planteamiento

de normas, para el diseo de una poltica que consiste en el desarrollo y metas de le empresa.
La segunda se representa a travs de la accin a desplegar, con
derivaciones al plan de actuacin y al control de objetivos.

Desde el punto de vista de la Direccin, el management es empleado

para determinar el primer nivel de actuaciones de la administracin
con funciones estratgicas:
Determinacin de objetivos.
Comportamiento.
Control.

Desde el punto de vista de la Gestin, el management persigue el segundo nivel de las actuaciones de la administracin con funciones tcticas:
Proceso ejecutivo.

Proceso de control.

VOL. I

CAPTULO 1

5. LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

5.1. FUNCIONES DE CONDUCTA
Se entiende por tales funciones las que tienen su origen en los dominios de la organizacin y de la administracin, de acuerdo con los respectivos mbitos de una y otra, previamente conceptualizados. A travs de ellas, se realiza la transformacin entradas-salidas, peculiar de
la realidad empresarial, sometida a una conducta, segn metas establecidas y controlables. Estas funciones intervienen con determinados criterios de orientacin en la actividad empresarial.

5.2. FUNCIONES DE LOS PROCESOS DE

ACTIVIDAD
La actividad total de la empresa, se distingue mediante grupos homogneos, integrantes de aquella. Sean, por ejemplo, los relativos a inversin, financiacin, produccin o comercializacin. Es decir, subsistemas del sistema total. En cada uno de ellos acontecen procesos, objeto
de investigacin y, como tales, tambin es habitual su denominacin
como funciones.

VOL. I

CAPTULO 1

6. PIRMIDE DISTRIBUTIVA SIMPLE DE

LA ORGANIZACIN
Se persigue una lgica que explique la distribucin de los individuos
en la organizacin, como primer requisito para que aparezcan las
Funciones de Conducta.
En la figura que se acompaa, los tres componentes del espacio piramidal se distribuyen en la lgica seguida por la organizacin, respecto de
los individuos que la integran. La simple lectura grfica, permite interpretar el significado. Un primer nivel cuyos componentes tienen funcin de conducta directiva, como objetivo de la organizacin, sobre
todos los dems componentes. Otros dos niveles, donde sus respectivos
componentes tienen atribuidas funciones de conducta gestora, vinculada al primer nivel de los componentes.

A
B
C
Siendo A los componentes de Direccin, y B y C los componentes de
Gestin.
Esta lgica comporta una identificacin de los componentes humanos
de la organizacin, por niveles, segn la siguiente figura, que facultar

VOL. I

CAPTULO 1

el segundo requisito inherente a las funciones de conducta: el relativo a

los procesos de administracin.
Nivel estratgico

Componentes
de Direccin

Niveles Tcticos

Componentes
de Gestin

De este modo podemos determinar el siguiente cuadro que describe el

significado de las Funciones de Conducta de la empresa:
NIVELES

DIRECCIN

GESTIN (I)

FUNCIONES

Estratgicas
(Top Management)

Tcticas
(Middle Management)

GESTIN (II) Tcticas

(Supervisory
Management)

FINES
Objetivos en la empresa y su
comportamiento, a medio y largo
plazo (estabilidad-supervivencia).
PLANIFICACIN
Metas en las funciones de los
procesos de actividad y en las
funciones de conducta
departamental. Ejecucin y
control de la planificacin.
PROGRAMACIN
Ejecucin y control operativos
de las funciones de los procesos
de actividad y de las funciones
de conducta.
DESARROLLO DE
PROGRAMAS

CAPTULO 1

VOL. I

7. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN:
FORMAL E INFORMAL
7.1. CONCEPTOS PREVIOS
La estructura de la Organizacin comporta idea o percepcin global,
cuyas partes estn distribuidas y sometidas a un orden. Tanto en la referencia genrica de la organizacin, como en relacin con una organizacin que se especifique para una empresa concreta.
De ah que cuando se habla de la organizacin, se puntualice que se trata
de la estructura bsica de la empresa, en una orientacin general.
Mientras que se designa por la estructura bsica de la empresa, de
acuerdo con su naturaleza especfica, para identificar una organizacin
de una empresa en particular. Efectivamente, por medio de la organizacin se est haciendo referencia a la empresa, en cuanto objeto material, de la que se propone una idea o se tiene una percepcin real.
En esta estructura de la organizacin, existen partes identificables, distribuidas y ordenadas. Los elementos componentes, sus atributos y sus
relaciones.
Los elementos componentes, representados por los individuos, como
sujetos activos de la organizacin, los recursos humanos de todo
tipo que constituyen la empresa. Adems de ellos, las diferentes especies de medios materiales, necesarios a los recursos humanos de la
organizacin.
Los atributos, que especifican las cualidades o las propiedades de los
sujetos de la organizacin, o de los grupos que ellos puedan constituir.

10

VOL. I

CAPTULO 1

Las relaciones, que hayan de manifestarse entre tales sujetos de la organizacin o entre sus grupos. Relaciones que habrn de ser las generadas
en el mbito interno de la organizacin -la empresa propiamente dichay las que tengan lugar entre l y su propio medio exterior.
Por consiguiente, la estructura de la organizacin, as entendida, presentar una doble finalidad. Una inherente a la propia naturaleza estructural de la organizacin, que, por su razn de ser, pretende la asignacin
eficiente de todos los recursos componentes. Es decir, satisfacer la
mejor distribucin y el mximo orden con dichos recursos. Otra finalidad inmediata a la precedente, que es la de lograr las metas de la empresa, representadas en la organizacin y asumidas por ella. Esta finalidad
de la organizacin no es atemporal. Por el contrario, la naturaleza de la
estructura de la organizacin implica una caracterstica dinmica. Ello
quiere decir que a lo largo del tiempo, con el desenvolvimiento de la
empresa, han de admitirse variaciones que puedan alcanzar a los elementos componentes, a los atributos y a las relaciones, sea indistintamente o con simultaneidad.

7.2. PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA DE LA

ORGANIZACIN
Principio de Jerarqua y Escalar
Se sustenta en la necesidad de relacionar, coordinadamente, a todos los
individuos que integran una organizacin.
La organizacin formal se sirve de este principio, para definir y delimitar las posiciones de autoridad y las designaciones de mando que a
ellas hayan de corresponder. Como consecuencia, la definicin y la
delimitacin de las posiciones de autoridad, contienen la relacin

11

VOL. I

CAPTULO 1

SUPERIOR-SUBORDINADO, como ncleo fundamental del principio

de jerarqua, utilizado en la organizacin formal. La sucesin de relaciones de esta naturaleza, constituye el concepto de LINEA.
Mientras que las posiciones de autoridad para cada relacin SUPERIOR-SUBORDINADO, determina sus niveles sucesivos, que contienen las respectivas designaciones de mando. El principio de jerarqua,
designa los niveles en el sentido descendente de la lnea:

NIVELES DE AUTORIDAD
POSICIONES

LINEA
JERARQUA

SUPERIOR

SUBORDINADO
SUPERIOR
SUBORDINADO

La generalizacin del significado que aportan las relaciones lnea y

nivel, se extiende a las diversas maneras de entender la organizacin
formal, en las aplicaciones tcnicas hasta el momento.

12

VOL. I

CAPTULO 1

Principio de la Divisin del Trabajo

La aplicacin de este principio se ha llevado a cabo para distribuir y
ordenar la estructura de la organizacin, en cuanto un todo. De manera que, homogneamente, puedan realizarse agrupaciones de actividades, subactividades y tareas, vinculables a la relacin superior-subordinado y, por consiguiente, con especificaciones de autoridad-responsabilidad. Se trata del desarrollo de las funciones de los procesos
de actividad.
Este principio se concreta en que en la organizacin, se faculta la identificacin de su estructura, elementos componentes (recursos humanos
y materiales), sus atributos (las cualidades o propiedades de cada uno
de ellos) y sus diversidades de relaciones, sean internas o externas.

Principio de Especializacin
Las tareas o trabajos a realizar por la persona en la organizacin, segn
su posicin en la misma, requieren conocimientos o habilidades (adiestramientos) de distintos grados de intensidad. Esta intensidad se encuentra comprendida entre los lmites de gran especialidad y de ninguna
especialidad (o especialidad reducida). A tal intervalo corresponde el
dominio de este principio.
Con el principio de especializacin se persigue concentrar tipos de tareas, por razn de sus requisitos de conocimientos o adiestramientos, en
las que se analice la existencia de eventuales reiteraciones. La inexistencia de las mismas hasta su presencia, ms o menos intensamente, se
distribuye desde las tareas de gran especialidad hasta las de ninguna
especialidad, respectivamente.
El principio de especializacin aparece como resultado inmediato de
los efectos producidos por el principio de la divisin del trabajo.

13

CAPTULO 1

VOL. I

Pero, adems, por el desarrollo con origen en el avance tecnolgico

y en los procesos de anlisis de las tareas y en sus respectivas aplicaciones tcnicas.
Este principio podra verse en estas dos finalidades:
Obtener una mxima aceleracin de los procesos productivos y
de sus ritmos en cualquier explotacin, con un nivel de calidad
ptimo en el resultado de la produccin.
Conseguir un elevado nivel de eficacia que sea medible en trminos de incremento de la productividad y reduccin de costes
internos de la explotacin.

14

VOL. I

CAPTULO 1

8. ORGANIZACIN FORMAL
8.1. INTRODUCCIN
El diseo de la organizacin formal habr de consistir en el establecimiento de la distribucin y orden de sus componentes, a partir de los
recursos humanos, en cuanto individuos asignados a la organizacin.
Existen factores ambientales, por ejemplo el medio externo en el que la
empresa se encuentra situada, que son objeto de consideraciones ante el
proyecto de organizacin formal.
Estos factores externos a la organizacin son:
Factores legales.

Factores polticos.

Factores econmicos.

Factores tecnolgicos.

Factores demogrficos.
Factores ecolgicos.
Factores culturales.
Factores sociales.

8.2. EL ORGANIGRAMA
Los diseos o diagramas de la organizacin formal se conocen por la
denominacin genrica de ORGANIGRAMAS.

15

CAPTULO 1

VOL. I

A ellos, por consiguiente, se atribuye la finalidad de representar convenientemente la estructura de la organizacin formal. De tal manera
que se pretende una descripcin total, en la que sean tenidos en cuenta cada uno de los componentes de esta totalidad.
El criterio que se sigue, para el diseo de un organigrama, de general
aceptacin, est basado en tres reglas prcticas, con el siguiente sentido:
Diferenciacin de los elementos componentes, mediante las competencias asignadas a los elementos, o grupos de elementos, de la organizacin sean de funcin o de autoridad-responsabilidad personalizada.
Estas competencias implican que sus denominaciones se correspondan
con ellas, para lograr la necesaria distincin en el diseo del organigrama. Habitualmente, tales elementos, o grupos de elementos, as identificados, son conocidos como rganos.
Diferenciacin de posiciones en nivel, por las situaciones que los rganos deban ocupar en la lnea, para que sea observable la composicin
jerrquica. Es decir, la identificacin de cada uno de los niveles que
deban existir en la organizacin.
Red de comunicaciones, como consecuencia de las relaciones entre los
diferentes rganos surgidos al aplicar los dos criterios prcticos precedentes. Tales relaciones, en el organigrama, se entienden respecto de
superior-subordinado y en sentido informativo genrico las dems.
Los inconvenientes de la utilizacin de Organigramas son dos:
1. Son fundamentalmente estticas.

2. No aportan especificaciones sobre el desarrollo de las funciones contenidas.

Un ejemplo simple de organigrama podra ser:

16

VOL. I

CAPTULO 1

Direccin
General

Direccin
Financiera

Contabilidad

Anlisis
Financiero

Direccin
de
Personal

Direccin
de
Compras

Gestin
Nminas

Aprov.

8.3. DISEOS DESCENDENTES

Las posiciones que, a ttulo de referencia bsica, se indican en sus respectivos niveles de jerarqua se concretan, habitualmente, por dos soluciones prcticas.

Una, la de los rganos a los que se atribuyen funciones especfica.

Otra, la que hace referencia a los sujetos en los que se personalizan las funciones competentes de los respectivos rganos.

Tanto en una como en otra, las denominaciones concretas expresan una

desagregacin sucesiva, a partir del nivel con mayor mbito jerrquico, hasta el menor, as como respecto de cada posicin, dentro de los
correspondientes niveles.

17

VOL. I

CAPTULO 1

A
A
B

A
B

A
B

A
B

Siendo A la representacin de los niveles de Direccin.

Siendo B la representacin de los niveles de Gestin.
Siendo C la representacin de los niveles de Ejecucin.

8.4. DISEOS RADIALES O CONCNTRICOS

Son similares a los descendentes, por lo que significan. Parten de un centro desde el que parten los diversos niveles. Por ejemplo:

18

VOL. I

CAPTULO 1

B
A

B
B

19

CAPTULO 1

VOL. I

9. ORGANIZACIN INFORMAL
Los recursos humanos no encontraran soluciones suficientes en la
lgica de la organizacin formal. Los individuos de las organizaciones
son impulsores de relaciones entre ellos y, adems, por los efectos que
perciben del medio exterior. La explosin de la comunicacin se explica como consecuencia de las demandas informativas de una organizacin. La estructura formal ha mostrado, ciertamente, una incorporacin
creciente de posibilidades informativas a la organizacin. Sin embargo, subsisten deficiencias en dicha estructura y se ha dado lugar a la
introduccin de redes de comunicacin diversas fuera de su propio
mbito. Unas veces, con origen en el mbito interno de la organizacin, otras, a partir del medio exterior y, tambin, por causas en las que
participan las dos razones anteriores.
El hecho es que los individuos hacen aparecer redes de comunicacin
que se instalan en una organizacin, con independencia de la naturaleza y fines de su estructura formal. Este fenmeno constituye el campo
de observacin de la organizacin informal. Por consiguiente, al analizar la organizacin de la empresa, en su consideracin de globalidad,
ha de aceptarse la existencia simultnea de una estructura de organizacin formal y, otra, de organizacin informal.

20

VOL. I

CAPTULO 1

10. CATEGORA GLOBAL DE LA

ORGANIZACIN
La organizacin ha de ser entendida como una categora global. Es
decir, su campo de estudio comprende, inseparablemente, los dos tipos
de fenmenos, clsicamente entendidos por formal e informal. La realidad es as y, en consecuencia, cualquier percepcin intentada para delimitar el campo sometido al dominio de la organizacin, que no tenga en
cuenta esa circunstancia, conducir a una alteracin fundamental que
producir observaciones o conclusiones refutables.
Eso si, la organizacin es comprensible a partir de la existencia de una
estructura bsica, segn un propsito determinado, esto es, para servir a
las finalidades que haya de tener encomendadas. Esto supone, una toma
en consideracin de los recursos humanos para su asignacin, de acuerdo con un diseo a seguir.
El diseo de la organizacin, por lo tanto, ha de significar la utilizacin
de principios y criterios, inicialmente formales.
Se hacen ms visibles los ncleos de organizacin informal una vez
aparecen las actuaciones de la administracin, conforme a los distintos
procesos de su competencia, en base al diseo de organizacin adoptado. Es decir, las causas pueden observarse a partir de las funciones atribuidas a los individuos en la organizacin. Funciones tanto de conducta (de direccin o de gestin), como las de los procesos de actividad,
segn la naturaleza especfica de la empresa. Los individuos desencadenan un amplio abanico de actitudes e intereses, de manera que, al
menos, sean identificables los siguientes grupos de causas de organizacin informal:

21

CAPTULO 1

VOL. I

1 En el desarrollo de las funciones atribuidas, de conducta o de

los procesos de actividad:
Por razn de la localizacin de las tareas, que facilita
oportunidades de encuentro y contactos directos, entre los
individuos.
Por la ocupacin, como consecuencia de los niveles de
homogeneidad, respecto de las tareas a realizar.

2 A partir de los intereses que, de maneras diferentes, pueden ser

denotados por los individuos de la organizacin.
3 Por otros tipos de razones especiales, diferentes de las causas
anteriores, y que tengan posibilidad de propiciar actitudes en los
individuos hacia la formacin de entidades o grupos, no existentes en la organizacin formal.

22

VOL. I

CAPTULO 1

11. AUDITORA DE LA ORGANIZACIN

En la auditora de la organizacin han de encontrarse respuestas sobre
la fiabilidad de la organizacin, a lo largo del tiempo. En consecuencia, el mbito adecuado a la auditora de la organizacin se presenta,
inicialmente, dominado por la contingencia, resultante de dos sumandos: la que tiene origen en sus componentes internos y la que se libera
al permanecer la organizacin en constante relacin con el medio
externo en el que se encuentra inmersa. Por lo tanto, esta auditora ha
de actuar en ambientes descritos por la complejidad.
En consecuencia, existe necesidad de verificar y contrastar el mbito
que compete a la organizacin, a partir de la implantacin de su diseo y demarcar su fiabilidad. Esta es la pretensin fundamental de la
auditora de la organizacin.
A partir de tales condicionamientos, la demarcacin de su mbito ha de
orientarse a travs de una identificacin, deseable, de ncleos crticos
de la organizacin, significativos para dichos condicionamientos. Estos
ncleos, en sus grupos ms representativos, se sintetizan seguidamente:
a) De los fundamentos del diseo. Segn los que la organizacin
se instala para que, a partir de ella, se sucedan las actuaciones de
la administracin. Estos fundamentos hacen referencia, necesariamente, a que el planteamiento del diseo de la organizacin
sea centralizado o descentralizado. La verificacin y contrastacin de ncleos crticos ha de llevarse a cabo desde uno de esos
planteamientos concretos. De esta manera, se perseguir la existencia o no de diseo fiable o, en consecuencia, la necesidad de
su modificacin, cualquiera que sea la intensidad con la que sta
se introduzca.

23

CAPTULO 1

VOL. I

b) Contrastacin de principios. As entendidos por constituir las condiciones persistentes, en una organizacin, no vulnerables por el
diseo:
n

De unidad. Por constituir la organizacin un todo, que asegura su percepcin bajo la idea de globalidad, generalmente compleja y con independencia del fundamento centralizados o descentralizados, seguido en el diseo. La globalidad de la organizacin significar la existencia o no de proteccin frente al entorno. Slo a partir de esta idea puede
medirse la eficiencia de la organizacin.

De coordinacin. Que aqu representa la observacin sobre

las distintas partes integrantes de la organizacin, en cuanto un todo, de manera que sus relaciones mantengan y no
destruyan la idea de globalidad.

De coherencia. Las actuaciones de la administracin procesos de decisin actuacin acontecen desde los diferentes
niveles de la organizacin y, en consecuencia, se determina
su relacin entre aqullas y la organizacin. Aqu se explica
el significado de eficacia de la organizacin, en cuanto
grado de satisfaccin suministrado por alguna demarcacin
concreta de ella, desde la que se desarrollan actuaciones de
la administracin.

c) Mantenimiento de las facultades defensivas de la organizacin. Hacen referencia, esencialmente, a la estabilidad y supervivencia de la empresa.
1 De adaptacin. Facultad fundamental que puede estar o no estimulada por la organizacin, especificada en su diseo. La verificacin se centra en:
La informacin: En razn a las perturbaciones/contingen-

cias con orgenes en la organizacin misma o en el medio

24

VOL. I

CAPTULO 1

exterior. Viabilidad de la red de comunicaciones de la organizacin, que admite conocer su eficiencia o su eficacia,
segn los casos. Naturaleza y utilidad de las bases de datos
operativas (anlisis de centralizacin/descentralizacin).

Sistema de informacin: Su coherencia con el diseo de

organizacin y el servicio a las actuaciones de la administracin (anlisis respecto del nivel de informatizacin operativo).

2 De los procesos de decisin. La utilidad de la organizacin

diseada a las actuaciones de la administracin, constituye un
campo de observacin que permite conocer el comportamiento
defensivo de la organizacin. En especial, frente a la hostilidad
del medio exterior, aunque no exclusivamente, ya que no pueden
quedar fuera de consideracin las contingencias generadas por la
organizacin internamente.
As se describe, nuevamente, el fenmeno de la complejidad.
En este sentido, es competencia de la organizacin mantener sus respuestas, al menos, en las siguientes orientaciones:
Comportamiento de los procesos de decisin: cuando no es

previsible su regularidad.

Ignorancia de acontecimientos: que se caracteriza por un

fuerte ambiente de incertidumbre.

Componente funcional del diseo: por la expansin horizontal

(centralizacin/descentralizacin) contenida en el diseo de

organizacin. De gran significado para operar desde la divisin
del trabajo.

Componente jerarquizado del diseo: por la expansin verti-

cal (centralizacin/descentralizacin) contenida en el diseo de

organizacin.

25

CAPTULO 1

VOL. I

Flexibilidad del diseo: aptitud para modificar el diseo de

organizacin en funcionamiento.

26

VOL. I

CAPTULO 1

12. LA ORGANIZACIN JERRQUICA:

FUNCIONAMIENTO Y ANLISIS
La organizacin jerrquica, tambin denominada lineal, representa el
sistema ms simple de organizacin. En ella, se da la mxima importancia al principio jerrquico, establecido por los clsicos. Se respeta,
absolutamente, la unidad de mando, de forma que cada nivel debe
recibir las rdenes exclusivamente del inmediato superior, del que
depende. Quizs, su mayor ventaja consista en que permite un ptimo establecimiento de la disciplina y una clara definicin de
tareas y responsabilidades.
En consecuencia, su red de comunicaciones se atiene nicamente a los
niveles de autoridad que componen la lnea. Este tipo, o modelo, de
organizacin no es receptivo a la organizacin informal.
La organizacin jerrquica est basada en una aplicacin estricta de los
principios de la organizacin formal.
Como resultado de utilizar los conceptos estricto y atenuado de lnea, es
posible alcanzar una red de comunicacin doble. Por una parte, la propia en la relacin superior subordinado y, por otra, las comunicaciones
portadoras de informacin y resultados.
Las Funciones, por su Asignacin en la Organizacin:
Para cualquier modelo de organizacin, sea o no el del diseo jerrquico o lineal, la estructura de la organizacin en definitiva, distribuye y
ordena, formalmente, sus elementos componentes en base e los recursos
humanos y sus intervenciones en la actividad a desarrollar.

27

CAPTULO 1

VOL. I

La estructura de la organizacin formal constituye la base de referencia, respecto de los diferentes tipos de funciones que, segn el diario
adoptado, habrn de realizarse para satisfacer unos objetivos determinados. Tales funciones, como ya se ha visto, son clasificadas en dos
grandes grupos:
a) Funciones de los procesos de actividad, que se refieren al proceso de produccin que competa a la naturaleza especfica de
cada una de las empresas, sometidas a estudio. Especificarn,
pues, las fases y sus componentes tcnicos de tal proceso, contenido en la actividad econmica peculiar de la empresa, con
todas sus implicaciones. Sus reas concretas se referirn a los
mbitos de la planta, entendida como la materializacin tecnolgica que soporta el proceso transformador, o productivo en
sentido estricto. Divisorias de taller, que tienen su origen en
requisitos tecnolgicos, conjunto de trabajos a desarrollar, su
homogeneidad, sus peculiaridades de divisin del trabajo y especializacin, condiciones de seguridad y ambiente, etc.
Sea una u otra la alternativa adoptada, para la designacin del
rgano correspondiente, implicar una clara posicin de nivel, es
decir, sus facultades acumuladas de autoridad responsabilidad.
b) Funciones de conducta de direccin, por la competencia atribuible al desarrollo de los procesos de la administracin de la
empresa. Son funciones, cuya posicin se encuentra en los primeros niveles de la lnea, que corresponda a la estructura de la
organizacin formal. Por lo tanto, se organizan en niveles
caracterizados por la mxima autoridad responsabilidad directiva, primera posicin en el nivel de jerarqua y otras posibles
posiciones, cuyo nivel de jerarqua tiene un peso fundamental,
por el componente de autoridad responsabilidad que acumula.

28

VOL. I

CAPTULO 1

c) Funciones de conducta de gestin, que corresponden, igualmente, a desarrollos de los procesos de la administracin, Pero,
sus competencias se inscriben en un mbito esencialmente tctico, frente al peculiarmente estratgico de las funciones de
conducta de direccin. Este tipo de funciones correspondern a
la gestin y ejecucin de competencias inscritas en las funciones de conducta de direccin. Estas son, pues, las normas
segn las que se desenvolvern las funciones de conducta de
gestin que existan. Correspondern sus posiciones a los niveles inmediatamente siguientes a aquellos de direccin (entendidos en el sentido descendente de la lnea).

29

CAPTULO 1

VOL. I

13. LA ORGANIZACIN LINEA Y STAFF:

NATURALEZA Y POSIBILIDADES
La idea de asistencia o asesoramiento, a un rgano de una determinada posicin en el nivel jerrquico, se conoce como staff. Su implantacin, en la prctica, est determinada por los excesos que puedan acontecer, ante el efecto desagregador en el nivel, esto es, del llamado proceso funcional. Esta razn ha significado la atencin de algunos autores que entienden la figura del staff, como algo propio del diseo o
modelo denominado funcional. Sin embargo, las caractersticas de la
lnea, en el modelo jerrquico, son demandantes primarios de las funciones asistenciales del staff. Esta es la causa de que su vinculacin
modelo jerrquico y staff se reconozca como otra posibilidad de
estructurar la organizacin, denominada de lnea y staff.

Este diseo o modelo, en relacin con el jerrquico, presenta le inmediata peculiaridad de que sin modificar las caractersticas de la lnea,
en sus distintas posiciones de direccin y de gestin ejecucin, se pretende potenciar con el apoyo del staff.
1. Actividades Competencia del Staff:

Por su carencia de capacidad ejecutiva, es decir, su desvinculacin de la lnea e inscribirse en una naturaleza de exclusivo asesoramiento, la imagen de sus actividades, pueden representarse
mediante las siguientes:
Informacin y preparacin de datos para la toma de decisiones.

Anlisis y preparacin de los proyectos de planificacin y/o

programacin.

30

VOL. I

CAPTULO 1

Directrices para la preparacin del control e informacin a los

rganos, en los que se encuentre afecto (sean de direccin o de
gestin).
Investigaciones econmicas, financieras y tecnolgicas, as
como de procesos internos, incluidos los de la administracin y
la organizacin.
Estudio de las disposiciones legales.

Coordinacin de trabajos y de relaciones interdepartamentales.

El staff, dado el alto coste que supone, debe ser eficazmente

empleado. Para ello, deben crearse el nmero de unidades que
sean necesarias, evitando su proliferacin injustificada. As, por
ejemplo, el staff es muy aconsejable, cuando las funciones asignadas a un ejecutivo exceden de su capacidad para realizarlas adecuadamente, bien por falta de tiempo o por falta de conocimientos, y no tiene posibilidades de resolver esta situacin mediante
delegacin e travs de la lnea.

2. Causas de Conflictos en la Organizacin Lnea y Staff:

Un problema grave que puede plantearse en este tipo de organizacin,
consiste en la aparicin de una situacin conflictiva entre la linea y
el staff. Esta situacin, cuando surge, suele obedecer a alguna de las
siguientes causas:

La direccin se inclina, desproporcionadamente, hacia el staff,

atendiendo siempre sus consejos, con minusvaloracin de las
opiniones de la lnea o, por el contrario, se olvida del staff y acta
a instancias de las propuestas de la lnea.
Frecuentemente, la lnea considera que el staff usa parte de sus
funciones.

31

CAPTULO 1

VOL. I

El staff se impacienta cuando sus ideas no se ejecutan. En tal caso,

puede derivar a una situacin de apata o, por el contrario, a una
hipertrofia de propuestas de actuacin, no coherentes con la realidad de la empresa para justificar y hacer notar su existencia.

De formacin, normalmente superior, del staff, unida a sus remuneraciones, habitualmente elevadas, es susceptible de crear rivalidades con la lnea. Esta, adems, preocupada con alcanzar los
objetivos de produccin al mnimo coste, puede considerar poco
prctica la funcin especulativa del staff.

Compete a la direccin, rgano al mximo nivel, la solucin de los problemas indicados, procurando la mxima armona y equilibrio entre la
lnea y el staff, para lo que ser de una gran utilidad el disponer de un
sistema de informacin adecuado.
Entre las recomendaciones para el funcionamiento deseable, en trminos de eficacia pueden establecerse las siguientes:

Fcil acceso a la informacin, necesaria para el desarrollo del

trabajo del staff.
El staff debe ser consultado para cualquier toma de decisin,
que afecte a cuestiones incluidas en su rea de responsabilidad.

Asmismo, debe ser informado de la decisin adoptada y de los

motivos, en su caso, por los que no ha sido aceptada su propuesta.

El staff debe ser un promotor de ideas y de iniciativas encaminadas

al estudio de los temas necesarios. No podr, por tanto, adoptar una
actitud pasiva, esperando que sean demandados sus servicios.
El staff objetivar sobre le conveniencia y eficacia de sus ideas,
evitando tratar de imponerlas.

32

VOL. I

CAPTULO 1

3. Diseo de la Organizacin Lnea y Staff:

Vendr determinado, de acuerdo con las necesidades reales que aconsejen la posicin, o posiciones, de este rgano asistencial. Esa consecuencia, puede entenderse que la existencia del staff se vincula a la lnea, en
una posicin de nivel determinado, o se asigna a un nivel en el que exista una desagregacin funcional.
a) Ventajas del Staff:

El staff asumir las funciones que no sean estrictamente directivas y ejecutivas, ya que, stas seguirn estando reservadas
para los rganos genuinamente jerrquicos.

Incrementa las posibilidades, tanto del lado de las funciones de

conducta (de direccin o de gestin) como del relativo a las
funciones de los procesos de actividad, para su atencin eficiente a las atribuciones encomendadas por la organizacin.
El staff constituye un rgano que faculta el adiestramiento y
formacin de especialistas.
b) Inconvenientes:

Desde el punto de vista del sacrificio que representa para la

empresa, la existencia del staff o varios de ellos implica un
coste, generalmente elevado, habida cuenta de la especializacin requerida por sus miembros componentes.
La propia naturaleza del staff, as como la estructura, evidencian: defectos de coordinacin entre sus miembros (generalmente formal, aunque se destaque la informal) y las situaciones
de conflictividad/competencias entre la lnea y el staff (en cuanto rgano, o en relacin con alguno de sus miembros).

33

CAPTULO 1

VOL. I

RECUERDE
l La organizacin de empresas: corresponde a su contenido

la investigacin de la estructura bsica de la empresa, de acuerdo con su naturaleza especfica y en conexin con su medio
exterior, para que se satisfaga la circulacin informativa necesaria a su desarrollo adaptativo.
l Administracin: es la accin que ejecuta y controla las acti-

vidades mltiples de la empresa, adaptativamente, cuyas finalidades son la adaptabilidad y la supervivencia.

l A la administracin competen los procedimientos y las reglas de

actuacin con los que se materializan las actividades o funciones

de gobierno, sean de conducta y de gestin o de ejecucin.

l Direccin: es un primer nivel de actuaciones de la adminis-

tracin, cuyas funciones se atienen a los objetivos especficos

de cada empresa, a la estrategia o comportamiento de su sistema y el control del mismo. Dirigir es gobernar, regir, dictar reglas
que hagan posible el dominio de la evolucin de una empresa.
l Gestin: es un segundo nivel en las actuaciones de la admi-

nistracin, mientras que sus funciones son esencialmente tcticas en el proceso ejecutivo y de control. Gestin es accin, efecto, medidas aplicadas y conducentes al logro de un objetivo.
l Desde el punto de vista de la Direccin, el management es

empleado para determinar el primer nivel de actuaciones de la

administracin con funciones estratgicas:
l

34

Determinacin de objetivos.

VOL. I

CAPTULO 1

l
l

Comportamiento.
Control.

l Desde el punto de vista de la Gestin, el management persi-

gue el segundo nivel de las actuaciones de la administracin

con funciones tcticas:
l
l

Proceso ejecutivo.

Proceso de control.

l Funciones de conducta: se entiende por tales funciones las

que tienen su origen en los dominios de la organizacin y de la

administracin, de acuerdo con los respectivos mbitos de una
y otra, previamente conceptualizados. A travs de ellas, se realiza la transformacin entradas-salidas, peculiar de la realidad
empresarial, sometida a una conducta, segn metas establecidas y controlables. Estas funciones intervienen con determinados criterios de orientacin en la actividad empresarial.
l Funciones de los procesos de actividad: la actividad total de

la empresa, se distingue mediante grupos homogneos, integrantes de aquella.

l La estructura de la Organizacin comporta idea o percepcin

global, cuyas partes estn distribuidas y sometidas a un orden.

Tanto en la referencia genrica de la organizacin, como en
relacin con una organizacin que se especifique para una
empresa concreta.
l Principio de jerarqua: se sustenta en la necesidad de rela-

cionar, coordinadamente, a todos los individuos que integran

una organizacin.

35

CAPTULO 1

VOL. I

l La organizacin formal se sirve de este principio, para definir

y delimitar las posiciones de autoridad y las designaciones de

mando que a ellas hayan de corresponder.

l Principio de la divisin del trabajo: la aplicacin de este

principio se ha llevado a cabo para distribuir y ordenar la estructura de la organizacin, en cuanto un todo.
l Principio de especializacin: las tareas o trabajos a realizar

por la persona en la organizacin, segn su posicin en la

misma, requieren conocimientos o habilidades (adiestramientos)
de distintos grados de intensidad. Esta intensidad se encuentra
comprendida entre los lmites de gran especialidad y de ninguna
especialidad (o especialidad reducida). A tal intervalo corresponde el dominio de este principio.
l El diseo de la organizacin formal habr de consistir en el

establecimiento de la distribucin y orden de sus componentes,

a partir de los recursos humanos, en cuanto a individuos asignados a la organizacin.
l Los diseos o diagramas de la organizacin formal se cono-

cen por la denominacin genrica de ORGANIGRAMAS.

l Los recursos humanos no encontraran soluciones suficientes

en la lgica de la organizacin formal. Los individuos de las

organizaciones son impulsores de relaciones entre ellos y, adems, por los efectos que perciben del medio exterior. La explosin de la comunicacin se explica como consecuencia de las
demandas informativas de una organizacin.

36

VOL. I

CAPTULO 1

l La organizacin ha de ser entendida como una categora

global. Es decir, su campo de estudio comprende, inseparablemente, los dos tipos de fenmenos, clsicamente entendidos
por formal e informal. La realidad es as y, en consecuencia,
cualquier percepcin intentada para delimitar el campo sometido al dominio de la organizacin, que no tenga en cuenta esa
circunstancia, conducir a una alteracin fundamental que producir observaciones o conclusiones refutables.
l Existe la necesidad de verificar y contrastar el mbito que

compete a la organizacin, a partir de la implantacin de su diseo y demarcar su fiabilidad. Esta es la pretensin fundamental
de la auditora de la organizacin.

l La organizacin jerrquica, tambin denominada lineal,

representa el sistema ms simple de organizacin. En ella, se da

la mxima importancia al principio jerrquico, establecido por los
clsicos. Se respeta, absolutamente, la unidad de mando, de
forma que cada nivel debe recibir las rdenes exclusivamente del
inmediato superior, del que depende.

37