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El Gerente
Muchos creen que los gerentes son indispensables y que no hacen nada en una
empresa, es decir, que se estara mejor sin ellos y que el crdito de los empleados se
lo llevan ellos. Esto parece errneo.
Una gerencia efectiva es un requisito para la
existencia, firmeza y desarrollo constante de la
empresa en las condiciones altamente desafiantes
y mviles del mercado actual. El gerente es quien
ejecuta los objetivos de una organizacin o
negocio,
y
son
determinantes
en
las
organizaciones de todos los tamaos, dado que
pueden crear oportunidades para los empleados,
juzgar su desempeo con exactitud y fomentar al
mximo la mejora de la productividad.
El gerente conduce al recurso humano
hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.
Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se
desempee el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las
habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin como un todo; planificar,
etc., mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades
tcnicas.
Motivador del personal. Poder hacer que los dems mantengan un ritmo de
trabajo intenso.
Conductor de grupos de trabajo. Desarrollar, consolidar y conducir un equipo de
trabajo con autonoma y responsabilidad.
Lder. Orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada.
Comunicador eficaz. Escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en
forma efectiva.
Direccin de personas. Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo de los
dems y de s mismo.
Gestor del cambio y desarrollo de la organizacin. Manejar el cambio para
asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear y manejar de
manera efectiva los conflictos.
Tipos de gerencia
Existen distintos tipos de gerencia, siendo las clsicas:
-
La gerencia patrimonial
Aqu el patrimonio bien puede ser privado o pblico, como sea el caso siempre es y
ser independiente de la persona o empresa que la posea o, en trminos jurdicos y
Tanto la patria como el partido generan una constante problemtica que debe ser
objeto de diagnstico por parte del gerente poltico.
La gerencia por objetivos se define como el punto final o meta hacia la cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es la determinacin de un
propsito y cuando se aplica a una organizacin empresarial se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia. Este tipo de gerencia es un mtodo
prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de un
grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los
cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de
cada unidad operativa de dicha organizacin.
Semana 1: Administracin, una perspectiva global
Recopilado por Tutor00964
Tipos de gerentes
Una organizacin presenta diferentes niveles de operacin, es decir, las actividades de
una empresa se realizan en niveles, secciones o departamentos diferentes, requiriendo
para su mando gerentes de diferentes ndole. A este respecto, se conocen 3 tipos de
gerentes: gerente de primera lnea, gerente medio y alta gerencia.
Gerente de primera lnea. Las personas responsables del trabajo de los dems, que
ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o
primer nivel. Estos dirigen a empleados que no son gerentes, o que no supervisan a
otros gerentes. Ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de
produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de
investigacin y el supervisor de una oficina grande. A menudo, los gerentes de primera
lnea reciben el nombre de "supervisores"; el director de una escuela tambin es un
gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas
mayores.
Tipos de gerencia
Un gerente de primera lnea ejerce los mismos papeles de los emplea dos ordinarios,
pero l es la cabeza del grupo; expresado de otro modo, este tipo de gerente labora
diariamente como un otro trabajador ms, pero adems tiene asignaciones adicionales
de control y manejo del grupo de empleados bajo su mando, de tal modo que l es el
nexo entre los empleados y el gerente general, adems de que es el responsable de
mantener el orden, la productividad y la calidad de su equipo de trabajo.
Gerente medio. Esta jerarqua abarca varios niveles de una organizacin. Los gerentes
de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, algunas
veces, las de empleados de operaciones. Su responsabilidad consiste en dirigir las
actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y
equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
El gerente medio se esfuerza cada da incentivando al trabajo al gerente de primera
lnea y a los mismos empleados, y velan para que los gerentes de primera lnea
incentiven cada da a los empleados que estn a su cargo; e igual, tocan temas
administrativos y gerenciales, as como la asignacin de nuevo personal.
Alta gerencia. Esta jerarqua est compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin,
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Fijar el rumbo. Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres
cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la
visin en accin. El lder debe direccionar la institucin hacia el futuro; para predecir
y jugar con diversas influencias, como la clientela, la tecnologa, las regulaciones,
los competidores, los inversionistas y proveedores; de esta manera, el gerente
imprime a la organizacin una identidad propia y nica, y genera valor para todos
los que tengan inters en ella. El futuro de la organizacin se expresa conciertos
elementos, como visin, misin, estrategia, aspiracin, destino, principios, etc.
Los lderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cmo sus aportes con
tribuyen al logro de las metas de la entidad.
-
Tcnicas de liderazgo
Es justo abordar el aspecto de las tcnicas de liderazgo que un gerente debe emplear
para dirigir adecuadamente al personal. A este respecto se recomiendan las siguientes:
-
El gerente educativo
En el mbito educativo tambin se habla con frecuencia de gerencia, gerente, gestin,
gerencial y trminos afines, cuya incorporacin ha sido gradual y de una profundidad
relativa.
La gerencia institucional educativa se define como el "proceso de conduccin de una
institucin educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas
orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestin estratgica de aquellas
actividades necesarias para alcanzar eficacia pedaggica, eficiencia administrativa,
efectividad comunitaria y trascendencia cultural.
El gerente educativo, mejor conocido como director escolar, conduce una empresa
denominada escuela o centro educativo, en la cual debe organizar recursos de
diferente ndole para satisfacer la funcin social que le cabe a la institucin educativa.
El director escolar es un profesional docente que trabaja en relacin de dependencia en
escuelas pblicas y/o privadas, y a cargo de l estn decenas de nios, adolescentes,
docentes, materiales, infraestructuras, recursos econmicos, etc. El disea las
estrategias para alcanzar las metas institucionales, y armonizar las energas y
capacidades del grupo de profesionales a su cargo para desarrollar tales estrategias.
Este funcionario ejerce la direccin y orientacin de los diferentes actores de la
comunidad educativa, as como la administracin de los recursos con el fin de asegurar
la calidad del servicio que ofrece; en este sentido, el gerente educativo cumple dos
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Planeacin.
o Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo?
o Qu estrategias son mejores para lograr estos objetivos?
o Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
o Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin.
o Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
o Cmo deben disearse los puestos?
o Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
o Cundo una organizacin debe instrumentar una estructura diferente?
Direccin.
o Cmo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una baja
motivacin?
o Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
o Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
o Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control.
o Qu actividades necesitan ser controladas en la organizacin?
o Cmo deben controlarse estas actividades?
o Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
o Cundo se est desempeando la organizacin de manera efectiva?
Se espera que la toma de decisiones sea acertada, para lo cual se sugieren los pasos
siguientes:
-
La eficiencia del sistema (mquina) ahora es de 0.870 pieza de plstico por Kg. de
chip.
El grado de utilizacin de resina ahora es de 1.15 Kg. de chips/pieza.
La eficiencia en la produccin del equipo ha mejorado en 4.44%.
Esta mayor eficiencia se traduce en un ahorro de 5 Kg de chips por cada 100 piezas de
producto, o en un menor consumo de 4.17% de chips: [(1.20 1.15)/1.20]*100.
La eficiencia puede alcanzar un valor mximo del 100% respecto al valor estndar preestablecido de produccin del equipo o sistema.
Veamos el siguiente ejemplo:
Ejemplo 2.
Un taller fabrica muebles de madera de cierto diseo, que requiere 25 pies cuadrados
de madera. Se ha determinado que las cantidades estndar de pegamento y de mano
de obra a utilizar son de 0.5 Kg. y 4 horas-hombre, respectivamente.
En el proceso de fabricacin de
han utilizado 30 pies cuadrados
de madera, 0.55 Kg. de cola y
3.75 horas-hombre.
Las eficiencias en la utilizacin de los recursos son:
- Para madera: 0.833
- Para pegamento: 0.909
- Para mano de obra: 1.067
Si se logra constantemente superar el valor estndar, o sea obtener eficiencias
superiores al 100% (caso de la mano de obra en este ejemplo), significa que se ha
logrado una mejora sostenible y que habr que modificar tal valor estndar.
Tambin se puede valorizar monetariamente cada recurso utilizado y su agregacin, y
luego obtener la estructura de costo. As podremos priorizar nuestra accin sobre
aquellos recursos crticos (madera en este caso):
El GCI tiene una escala de 1 a 7. Para el perodo 2013-2014, la posicin de los diez
pases ms competitivos de Amrica Latina segn el Foro, de un total de 148
evaluados a nivel mundial, es el siguiente, comparado con los dos mejores y peores del
planeta:
Pas
Puesto
Suiza
Singapur
1 Puerto Rico
2 Chile
3 Panam
4 Costa Rica
5 Mxico
6 Brasil
7 Per
8 Colombia
9 Ecuador
10 Uruguay
Guinea
Chad
01
02
30
34
40
54
55
56
61
69
71
85
147
148
ndice
Requerim.
Mejorad.
Competitiv. Global Fact. Bsicos Eficiencia
5.67
5.61
4.67
4.61
4.50
4.35
4.34
4.33
4.25
4.19
4.18
4.05
2.91
2.85
6.15
6.30
4.82
5.28
4.89
4.62
4.63
4.45
4.53
4.44
4.64
4.82
2.87
2.95
InnovacinSofisticacin
5.44
5.63
4.58
4.64
4.33
4.18
4.27
4.39
4.20
4.11
3.90
3.95
3.01
2.72
5.72
5.14
4.71
3.92
3.99
4.14
3.79
3.92
3.35
3.61
3.69
3.43
2.69
2.61
a este como los empleados, sus jefes, las condiciones de trabajo, el clima y la cultura
organizacional, etctera.
As, se podra decir que el ambiente est compuesto por todos aquellos factores,
internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo anterior
implica que en tanto elementos de accin directa como de accin indirecta, los cuales
afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.
Ambiente interno vs. externo
Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente externo.
El primero se refiere a todo lo que est dentro de la organizacin, es decir los
trabajadores, el clima organizacional, la cultura organizacional, etctera. Por otro lado,
el ambiente externo o entorno est compuesto por todo aquello que se encuentra fuera
de la organizacin y que se relaciona con ella de algn modo.
Durante mucho tiempo las teoras administrativas no le concedieron mayor importancia
al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias,
el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar importancia, y
entonces las variables sociales, culturales, tecnolgicas, econmicas, polticas,
etctera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y comienzan a ser
consideradas como importantes elementos de proceso de toma decisiones.
El ambiente externo
Para Cedeo el entorno es el campo de accin de la empresa, "... es as donde estn
las necesidades, donde estn los consumidores y lo que ellos desean pagar por
satisfacer sus necesidades. Tambin estn en el entorno los obstculos para la
empresa, tales como los productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle
parte del mercado. Tambin las exigencias y restricciones que la empresa deber
satisfacer...". El mismo autor seala que "para que la empresa viva, crezca, sobreviva,
lo cual hemos sealado como su gran reto, el material significativo que orientar su
accin est constituido por oportunidades, amenazas y condiciones mnimas que el
entorno reclama".
Este entorno, el cual Cedeo caracteriza como complejo, inevitable y dinmico, esa
compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de
distintas formas, las cuales se describirn a continuacin.
Elementos de accin indirecta y de accin directa
Algunos autores, como Stoner, clasifican los distintos elementos del ambiente externo o
entorno que influyen sobre la empresa como elementos de accin indirecta o de accin
directa. Se consideran elementos de accin directa todo aquellos del ambiente que
afectan directamente a la organizacin, por ejemplo los consumidores, la competencia,
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los sindicatos, etctera. Por otro lado son elementos de accin indirecta todos aquellos
elementos que no influyen en forma directa sobre la empresa, como es el caso de las
variables poltico legales, variables econmicas, etctera.
En algn momento un elemento de accin indirecta podra convertirse en un elemento
de accin directa, o viceversa, o sea que un elemento de accin directa pase a ser un
elemento de accin indirecta. Tal es el caso en el cual, aunque un sindicato sea un
elemento de accin directa, si se hablan de una industria no sindicalizada entonces los
sindicatos dejaran de ser un grupo de inters para la empresa, y por ende dejaran de
tener una influencia directa sobre ella.
Componentes de accin directa del ambiente externo
Como sea mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes
de accin directa como de accin indirecta, estando constituidos los primeros
fundamentalmente por los distintos grupos de inters en la organizacin, de los cuales
se puede considerar como los ms importantes a los siguientes:
-
Proveedores
Oferta de mano de obra
Consumidores
Competencia
Instituciones financieras
Organismos gubernamentales
Accionistas
Responsabilidad Social
La responsabilidad social es un trmino que se refiere
a la carga, compromiso u obligacin, de los miembros
de una sociedad ya sea como individuos o como
miembros de algn grupo tienen, tanto entre s como
para la sociedad en su conjunto. El concepto
introduce una valoracin positiva o negativa al
impacto que una decisin tiene en la sociedad. Esa
valorizacin puede ser tanto tica como legal, etc.
Generalmente se considera que la responsabilidad
social se diferencia de la responsabilidad poltica
porque no se limita a la valoracin del ejercicio del
poder a travs de una autoridad estatal.
La responsabilidad social es la teora tica o ideolgica que una entidad ya sea un
gobierno, corporacin, organizacin o individuo tiene una responsabilidad hacia la
sociedad. Esta responsabilidad puede ser negativa, significando que hay
responsabilidad de abstenerse de actuar (actitud de abstencin) o puede ser
positiva, significando que hay una responsabilidad de actuar (actitud proactiva).
Orgenes y evolucin del trmino
El ser humano por necesidad, se debe relacionar con otros y para ello debe cumplir
una serie de reglas de comportamiento, dependiendo del lugar y el tiempo en el que se
encuentre; estas obligaciones que cada individuo debe cumplir con los dems se les
denomina responsabilidades sociales.
La idea de que los individuos tengan una responsabilidad para su sociedad se remonta
a los filsofos griegos y el sistema romano de legalidad.
[]
"En la antigua Grecia el pueblo libre tena por costumbre, en ambiente de franco
debate, participar y cuestionar los argumentos de dilogo abierto en el gora o plaza
mayor; sin embargo, la esclavitud era parte fundamental de su estructura social y
econmica"; la vida de las personas era pblica, no exista la intimidad y por tanto era
normal ver personas desnudas de todas las edades compartiendo todo; por tanto la
responsabilidad de cada persona que hacia parte de esta sociedad libre era la
participacin de todos en cualquier asunto pblico.
En la Edad Media Occidental las creencias eran las que mostraban las reglas de
convivencia y el diario vivir de cada persona, por tanto si alguna persona no aceptaba
la religin era castigada, perseguida y excluida de la sociedad; "todo se haca con el
nico objeto de obtener la salvacin que se acreditaba en el credo de la nica y
verdadera Iglesia", con esto apareci la vida privada, el pudor, la intimidad y las
propiedades; la responsabilidad era exigir el respeto los espacios privados y a su vez
vigilar que se cumplan las leyes establecidas por la iglesia.
La Edad Moderna se caracteriz por un gran movimiento intelectual; la razn se
convirti en el centro de todo, los derechos del hombre aparecieron y con estos la
esclavitud dej de existir; por tanto "una de las principales obligaciones de los actores
sociales consisti en defender la libertad y promover los derechos humanos" adems
se le dio responsabilidad al Estado con los individuos y con exigir el cumplimiento de
las reglas sociales de la poca.
As, por ejemplo, el estoicismo pone nfasis en los deberes cvicos, la responsabilidad
social, la importancia de una buena ley y la igualdad de los derechos ciudadanos. Uno
de sus grandes representantes, Cicern, en libro primero de Los Deberes, habla
sobre los deberes que tiene el hombre hacia la sociedad y hacia l mismo y propone
que existe slo una ley verdadera. Esta ley es la recta razn, la cual de acuerdo con la
naturaleza, gobierna sobre todos los hombres, es eterna y no cambia. La misma
impulsa a los hombres al cumplir con sus deberes, prohibindoles hacer el mal.
[]
Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que
favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de
los trabajadores.
Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento
razonable.
Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de
contaminacin minimizando la generacin de residuos y racionalizando el uso de
los recursos naturales y energticos.
Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los
legtimos contratos y compromisos adquiridos.
Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada.
Seguimiento del cumplimiento de la legislacin por parte de la empresa.
Mantenimiento de la tica empresarial y lucha contra la corrupcin.
Supervisin de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores.
Seguimiento de la gestin de los recursos y los residuos.
Revisin de la eficiencia energtica de la empresa.
Correcto uso del agua.
Lucha contra el cambio climtico.
Evaluacin de riesgos ambientales y sociales.
Supervisin de la adecuacin de la cadena de suministro.
Diseo e implementacin de estrategias de asociacin y colaboracin de la
empresa.
Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad.
Implicar a los empleados en las buenas prcticas de RSE
Marketing y construccin de la reputacin corporativa.
Mejorar las posibilidades y oportunidades de la comunidad donde se establece
la empresa
El capitalismo socialmente responsable o capitalismo consciente (o con conciencia) se
basa en la responsabilidad social corporativa de las empresas.
Normativa bsica
difusin de una cultura responsable entre las organizaciones que forman el tejido
empresarial de cada pas.
Como documento decisivo acerca de la RSC en Europa, destaca el llamado libro verde
europeo sobre sta. El artculo 116, de la ley francesa sobre nueva reglamentacin
econmica del 2001, incluso impone la obligacin jurdica a las empresas, de informar
acerca de sus acciones de ndole social. En Brasil, la coalicin presidida por el
izquierdista Luis Ignacio "Lula" Da Silva, en la que participan numerosos empresarios,
ha promovido la RSC y existe un proyecto de Ley de Responsabilidad Social de
octubre del 2003.
Existen normas oficiales acerca de la RSC como la norma SA 8000 (Social
Accountability Standard 8000) impulsada por el Council on Economic Priorities y
aplicada por SAI,15 as como la norma SGE 21 de Fortica,16 norma que certifica
globalmente la RSC en todos sus mbitos. En noviembre de 2010 fue publicada la
norma-gua ISO 26000, desarrollada con la participacin de 450 expertos participantes
y 210 observadores de 99 pases miembros de ISO y 42 organizaciones vinculadas. La
ISO 26000 no tiene por finalidad ser certificable ni un sistema de gestin, sino orientar
las organizaciones en la introduccin de prcticas socialmente responsables.
Segn la ONG Accountability en un ranking[17] de los 108 pases cuyas empresas
tienen un mayor grado de desarrollo de la Responsabilidad Social Empresarial, los
lderes son Suecia, Dinamarca, Finlandia, Islandia, Reino Unido, Noruega y Nueva
Zelanda.
Cmo se mide la RSC?
En la actualidad el trabajo de los gobiernos e instituciones oficiales se centra en la
difusin de la importancia de la RSC. Existen adems numerosas propuestas de
clasificar los distintos tipos de empresas, bien a partir de informes elaborados por las
propias entidades, o bien a travs de la recopilacin de noticias existentes sobre
cuestiones relacionadas con la RSC de las empresas. No obstante, en la actualidad no
existe un estndar aceptado para la medicin de la RSC de las empresas.
En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all,
alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones
individuales.
Tipos de Organizaciones
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,
organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares,
pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos; stas
ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde
el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.
Organizacin Formal
Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una
forma eficiente.
Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la
conservacin del objetivo primordial.
Propsitos:
-
1.
2.
3.
4.
5.
Organizaciones Sociales
Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia
determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo
colectivo.
Pueden distinguirse dos etapas principales:
1.
2.
intencionalmente
construidas
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus
relaciones de causa y efecto son indeterminadas.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios
para su alimentacin y nutricin.
b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
c. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema
enva el producto resultante al ambiente externo.
d. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la
salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el
funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe
y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
- Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien
conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada
(causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o
determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema
depende en alguna medida del ambiente. La Organizacin como sistema abierto es
antigua.
Herbert Spencer afirma:
Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos
fundamentales:
-
Crecimiento
El hecho de hacerse ms complejo, sus componentes necesitan mayor
interdependencia.
Su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes.
Porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una creciente
heterogeneidad.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
La importacin-transformacin-exportacin de energa:
Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energticos
de otras instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni
autosuficientes. El ciclo de importacin-procesamiento y exportacin constituye la
base fundamental en el sistema abierto y la interaccin con el ambiente.
Sistemas son ciclos de eventos:
Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico.
Entropa negativa:
Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento,
desorganizacin, desintegracin y conduce a la muerte.
Equilibrio:
Se observa en el proceso homeosttico, lo cual regula la temperatura corporal.
Sobre la base de (Kurt Lewin), manifiesta que los sistemas responden a los cambios
o se anticipan ante ellos.
Equifinalidad: Indic (Von Bertalanffy)
Tiene condiciones y caminos diferentes, existen varios modos y mtodos para alcanzar
un objetivo y as conseguir mejores resultados.
La Organizacin
Las Tcnicas - Segn Tavistock:
En la tcnica existe una relacin con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las
tareas, eso se ayuda con la tecnologa disponible. Hay un sistema tcnico dependiente:
depende de los requerimientos tpicos de las tareas que la organizacin ejecuta esto
cambia de acuerdo a la empresa; est determinada por la especializacin del
conocimiento (habilidades para operar determinadas mquinas, equipos, materias
primas), en las empresas.
La tecnologa determina las caractersticas de las personas que la empresa necesita
(ingenieros, mano de obra).
El sistema tcnico tiene que responder con la informacin tcnica que se necesita para
conseguir los objetivos organizacionales; el sistema tcnico limita y se adapta al
sistema social o a la necesidad de negociar con los trabajadores el desempeo de
tareas y a su vez determina la capacidad que tienen los trabajadores para negociar
tanto las tareas como la relacin que se establecen durante la realizacin del trabajo en
la organizacin.
En Enfoque Socio tcnico:
Concibe a la organizacin como un lugar donde se combinan la tecnologa (trabajo,
equipo) y al mismo tiempo con el sistema social (sistema que se enfoca en aquellos
que realizan el trabajo).
Tanto el sistema tcnico como el social estn en permanente interaccin, la naturaleza
del trabajo incide en la organizacin de las personas. Cualquier sistema de produccin
necesita tanto una organizacin tecnologa como una de trabajo.
La tecnologa condiciona y limita la clase de organizacin del trabajo, esta presenta
caractersticas sociales y psicolgicas propias que son independientes de la tecnologa.
Los Organigramas
Para Terri
Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una
estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los
canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su
funcin respectiva.
Melinkoff
Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar
hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y
relaciones, adems de sus estratos jerrquicos.
Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles
jerrquicos superiores a los inferiores.
Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y
correlacin.
Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro,
indican "mando sobre".
Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la
cual est colocada al lado de la unidad principal).
Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar
relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la
organizacin.
Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican
continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes
que no estn expresadas dentro de la estructura.
Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada
o con zigzagueos.
Principios de la Organizacin
Segn Melinkoff:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Reingeniera de la Organizacin
Qu significa?
La reingeniera de una organizacin no es ms que el proceso de revisin de todos los
diferentes niveles de la forma de hacer negocios y de estudiar la manera de mejorar las
cosas en una organizacin. Los objetivos de la reingeniera incluyen el aumento de los
beneficios empresariales, la mejora de la ventaja competitiva en el mercado y una
mejor imagen pblica. La reingeniera requiere que una organizacin examine de cerca
sus fortalezas y debilidades, haga preguntas difciles cuando sea necesario y haga
cambios para mejorar la organizacin.
Historia
La idea de la reingeniera de una organizacin no es necesariamente nueva, pero el
desarrollo de la reingeniera como un moderno concepto de negocios se deriv de un
artculo de 1990 por el profesor del MIT, Michael Hammer. En este artculo, publicado
en Harvard Business Review, el Dr. Hammer argumenta que una empresa debe reducir
y eliminar las actividades que en realidad no trabajan para el bien de sus clientes. En
los primeros aos de la dcada de 1990, las empresas de todo Estados Unidos fueron
adoptando la reingeniera como un proceso de mejora til.
Caractersticas
Las caractersticas de la reingeniera de la organizacin incluyen varios elementos
importantes. Por un lado, la reingeniera no puede llevarse a cabo sin el apoyo total de
la alta direccin de una empresa. Con la aprobacin de la gestin, los responsables de
la reingeniera deben desarrollar un plan claro de opinin y una visin de lo que los
resultados producirn. La reingeniera tambin es conocida por el uso de la tecnologa
de la informacin para predecir los objetivos de la empresa y para crear las bases de
datos y redes necesarias que puede utilizar para crear los procesos de negocios sin
problemas.
Beneficios
La reingeniera de una organizacin ofrece una serie de beneficios para la
productividad general. El proceso de reingeniera identifica los elementos de una
organizacin que estn creando costos con pocos beneficios y hace los ajustes
necesarios. En algunos casos, estos ajustes son cambios en la forma en que un
departamento hace negocios; en otros casos, estos ajustes requieren despidos.
Crtica
A pesar de sus reconocidos beneficios, el proceso de reingeniera de la organizacin ha
sido objeto de crticas. Por un lado, la reingeniera ha dado lugar a despidos a gran
escala dentro de una serie de organizaciones, dejando a las empresas en una mejor
forma, pero despidiendo a empleados con pocas opciones. Adems, la reingeniera se
centra en los departamentos de bajo nivel de una organizacin, pero a menudo deja a
la administracin superior intacta, no tomando en cuenta los problemas que podran
estar originndose con la alta gerencia.
Resultados
Con pros y contras presentes, la reingeniera ha producido resultados comprobables
para una serie de grandes empresas. La empresa de computadoras Dell ha utilizado
elementos de reingeniera desde la dcada de 1990 y atribuye gran parte de su xito a
largo plazo a su reconocimiento de la necesidad de una reingeniera permanente.
Adems, Procter and Gamble y American Airlines han aplicado tcnicas de reingeniera
despus de perodos de graves problemas financieros y han visto mejoras en la lucha
contra la deuda y en la posterior recuperacin de los beneficios.
Departamentalizacin
La departamentalizacin consiste en la
sectorizacin de los objetivos, actividades,
procesos, personal y recursos de una
organizacin, a travs de la aplicacin de la
divisin del trabajo y la especializacin.
Proceso en el cual una organizacin es
dividida
estructuralmente
combinando
trabajos en departamentos de acuerdo a
alguna base o caracterstica compartida.
Departa-mentalizar en un nivel es dividir un
conjunto
de
actividades
en
varios
subconjuntos; departa mentalizacin total es la sucesiva repeticin de ese proceso.
Tal segmentacin o divisin se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los
distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que
pueden denominarse: reas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este
ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los
inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o fsicas.
Tradicionalmente se ha partido de la premisa de que el aumento de la divisin de
trabajo y la especializacin incrementa correlativamente la eficiencia. Ello ha llevado a
que muchas empresas, al crecer, hayan tendido a hacer sus funciones mas y mas
especializadas, extremando el proceso de departa mentalizacin. Pero definitivamente,
cualquiera que sea el grado de especializacin que se adopte, la organizacin en
general y la empresa en particular presenta una departa mentalizacin que es
necesario llevar a su punto ms adecuado. Y no se trata solo de establecer cul ser la
magnitud de especializacin a asumir, sino tambin de determinar el grado de
independencia entre los distintos subconjuntos de la organizacin.
Una situacin lmite seria una de completa independencia, donde cada subconjunto
constituyera un sistema separado y autnomo, que no requiriese coordinacin. Pero no
hay organizacin que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre sus
subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor
inmovilizacin en inventarios, metas no coincidentes con los objetivos organizacionales,
nos lleva a considerar a esta alternativa extrema como insatisfactoria. El extremo
opuesto a la completa independencia sera el de una total interdependencia. En este
caso, el inconveniente radica en el alto costo de coordinacin.
Se trata entonces de lograr un punto justo en el grado de independencia a dar a la
departa mentalizacin. El problema puede ser analizado con un criterio econmico, de
Desventajas
Desventajas
-
Ventajas
Desventajas
-
Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo, una prensa para moldear
carroceras de automviles)
Fomenta un cierto tipo de coordinacin y permite el uso mximo de las
habilidades personales y del conocimiento especializado.
Permite el crecimiento y la diversidad de los productos y servicios
proporcionados por la empresa.
Es importante que las actividades relacionadas con un producto en particular
estn coordinadas.
Se puede exigir a los gerentes del departamento del producto responsabilidad
por las utilidades.
Este tipo de departamentalizacin ofrece un campo de capacitacin medible
para gerentes generales.
Desventajas
-
Desventajas
-
Empowerment
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir
la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una
decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello.
El sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre
sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados.
Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo
que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
- El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
- Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una
conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de
sus acciones.
- Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la
frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para
desempear las tareas de son responsables.
Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la
necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la
exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor
preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen
que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a
su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.
Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment,
basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la
informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas
competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad
de decisin. Pero tambin es necesario considerar el impacto en los superiores del
empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en
cuenta, asignndoles, por ejemplo, tareas ms complejas.
Lnea y Staff
Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya
que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan
necesariamente a la operacin de la empresa.
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje
con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.
Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en
ocasiones a finanzas) como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal,
mantenimiento y control de calidad como funciones de staff.
Naturaleza de las relaciones de lnea y staff
La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un
subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serie
ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea:
cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de
una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la
responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin
organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y
complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el solo hecho de la
organizacin supone la aplicacin del principio escalar.
La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa
sobre un subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos.
La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen
capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los
administradores de lnea.
Relaciones lnea / staff o departamentalizacin?
Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea
o staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de
autoridad, no por lo que la gente hace.
Beneficios del staff:
La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el
gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones
para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones econmicas,
tcnicas, polticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de
conocimiento altamente especializado quiz sea necesario otorgar a los especialistas
cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede
conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores,
absorbidos por la administracin de las operaciones, no pueden darse. No es comn
que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo
para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.
El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los
administradores de lnea, sino que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una
necesidad cada vez ms apremiante a la vista de problemas crecientemente
complejos. Por lo dems, y a pesar de los riesgos del mando mltiple, la delegacin de
autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.
Limitaciones del staff
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden
contribuir enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad
para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos problemas.
Problemas administrativos:
El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un
ejecutivo de lnea. El presidente de una compaa puede mantenerse tan ocupado en
la consideracin de las recomendaciones de un gran nmero de asistentes de staff y
enderezando lneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atencin para
los departamentos operativos.
Centralizacin de la Autoridad
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una estructura
organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o
cerca de ella.
Tipos de Centralizacin
-
Posibilita que la organizacin funcione con pocos jefes y sobre todo situados en
los niveles ms altos de direccin.
Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la aplicacin de
polticas y mtodos de trabajo.
Desventajas
-
Descentralizacin
La descentralizacin al igual que la centralizacin son conceptos muy discutidos por los
autores de la teora neoclsica y sus conceptos son muy similares porque ambos van
dirigidos a la distribucin de la autoridad, pero con la diferencia de que la
descentralizacin distribuye la autoridad por departamentos o secciones, es decir,
basndose en la organizacin funcional.
Caractersticas
Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de factores
que la constituyen como descentralizacin administrativa como son:
Tamao de la organizacin.
Tipo de negocio de la organizacin.
Tendencias econmicas y polticas del pas.
Filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas.
Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa
competencia.
Facilidad en la informacin, que permita la toma de decisiones.
Ventajas
-
Desventajas
-
Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones
tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.
Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos pasaran
a segundo plano por que los especialistas casi siempre estn ubicados en las
oficinas principales.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades, esto
quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la casa matriz
debe conocer los resultados deseados por la organizacin.
Delegacin
Concepto y aspectos esenciales
Conocemos que las organizaciones tienen mltiples funciones y actividades, las cuales
son necesarias para que sta pueda garantizar la misin para la que fue creada, como
es razonable una persona no es capaz de asimilar ni poseer toda la autoridad para
acometer el elevado cmulo de actividades, por lo que es imprescindible la asignacin
de autoridad formal a otras personas para que las mismas desarrollen, realicen y
cumplan actividades especficas, esto ltimo es lo que conocemos por delegacin.
Expresada de otra forma la delegacin es la transferencia u otorgamiento de poder
legitimo a una persona o varias de ellas.
La delegacin es uno de los aspectos principales del trabajo de un jefe, ya que si el
mismo no sabe delegar, o no delega adecuadamente, seguramente que sus resultados
no sern los esperados e incluso pesar sobre l una carga excesiva de funciones y
actividades.
La delegacin de autoridad puede tener una profundidad distinta, por lo que sta debe
otorgarse a travs de las variantes siguientes:
-
Autoridad plena para realizar la labor como entienda el que recibe la autoridad la
cual podemos llamar general.
Autoridad para decidir y desarrollar actividades en situaciones especficas, la
que se le llama, especfica.
Cuando la autoridad se otorga en una pequea proporcin, se le denomina
limitada.
Cul es el objetivo, cules son las tareas que necesitan ser desempeadas,
cules son los indicadores de un buen desempeo del trabajo, cules son las
posibles dificultades?
Quin es capaz de desempear la tarea, quin se beneficiar ms del
desempeo de la tarea, quin ms debera estar implicado en el proceso?
Cmo se debera llevar a cabo la tarea, cmo me debera mantener informado
del proceso?
Con qu recursos fsicos, financieros y humanos, debera llevar a cabo la
tarea?
No obstante estas ventajas, existen un grupo de aspectos que limitan en ocasiones una
delegacin eficaz e incluso hasta la misma delegacin, entre los mismos se encuentran
los siguientes:
-
Criterio de los jefes con relacin a que los subordinados no sabrn realizar el
trabajo con la eficacia y eficiencia adecuadas.
Que le tomara ms tiempo explicar a los subordinados lo que debe realizarse, y
que sera ms rpido realizarlo ellos mismos.
Incapacidad del jefe para efectuar una delegacin correcta.
Falta de confianza en los subordinados.
Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.
Cultura Organizacional
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa,
cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un
determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias,
hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano)
aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin,
corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica
al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).
Podemos encontrar referencias culturales en toda
una diversidad de manifestaciones tales como el
folklore, el idioma o la comida. As desde esta
perspectiva, la cultura ha sido normalmente
abordada desde campos como la antropologa o
la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a
partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y
reas del conocimiento empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de
aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias
especficas que influiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de
distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la
organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de
contabilizacin. Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus
miembros establecen procesos de identidad y exclusin.
Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el
comportamiento legitimo dentro de la organizacin", permiten hallar diversos grupos de
trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que
traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se
pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto,
a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de
poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus
miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua
an ms la cultura existente. Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y
rotacin voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia
entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el
compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o
abandono voluntario. Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin
afectados por contingencias culturales as como las conductas emprendedoras.
La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo
(mercado).
Modelos tericos
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones
en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los
que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su
modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en
delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis
de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque
con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases.
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandes
dimensiones:
a. Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la
independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la
satisfaccin de necesidades grupales.
b. Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una
mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder
y el resto.
c. Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la
independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros
(feminidad).
d. Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la
desviacin de normas y valores establecidos.
e. Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros
se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta
la visin a largo plazo. Por su funcin, la Administracin Pblica pone en
contacto directo a la ciudadana con el poder poltico, satisfaciendo los intereses
pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial,
que lo hacen de forma mediata.
Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que
estn en contacto permanente con el mismo.1 Por excepcin, algunas dependencias
del poder legislativo integran la nocin de "Administracin Pblica" (como las empresas
estatales), a la vez que pueden existir juegos de "Administracin General" en los otros
cuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de alguno.
La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as
como a los profesionales de los centros estatales de salud, la polica, las fuerzas
armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal. Se discute, en cambio,
si la integran los servicios pblicos prestados por organizaciones privadas con
habilitacin del Estado. El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la
funcin legislativa ni la funcin judicial del Estado.
Tipos
del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos
problemas (SCHEIN, 1984:56).
La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se pueden
utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En Latinoamrica se
encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo, herramientas que facilitan
el proceso de captura de informacin y generacin masiva de reportes.
Funciones de la cultura organizacional
Integra la sociedad.
Motiva o limita las prcticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de
las polticas de una organizacin pblica.
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar
utilidades para la empresa.
Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.
Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los
funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la
administracin apropiada.
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus
organizaciones pblicas.
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites
de la accin administrativa de las organizaciones pblicas.
Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las
organizaciones en lo social.
Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las
organizaciones.
Ensear a los nuevos miembros -de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de
percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin.
Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la
organizacin o al entrar en relacin con esta.
Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos
generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la
organizacin.
Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.
Bibliografa
http://www.monografias.com/trabajos93/habilidades-y-funcionesgerenciales/habilidades-y-funciones-gerenciales.shtml
http://www.monografias.com/trabajos100/eficiencia-eficacia-efectividad-productividadcompetitividad-administracion-y-operacion/eficiencia-eficacia-efectividad-productividadcompetitividad-administracion-y-operacion.shtml
http://www.auladeeconomia.com/articulos5.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social
http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa
http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml
http://pyme.lavoztx.com/qu-significa-la-reingeniera-de-una-organizacin-9244.html
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo6/P
ages/6.9/69Diseno_organizacional_continuacion3.htm
http://admonespanol.blogspot.com/2009/11/autoridad-y-poder-linea-y-staff.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional