LIDERANA NA GESTO PBLICA

Rita de Cassia Durgante Berni1

LEADERSHIP IN PUBLIC MANAGEMENT
Resumo
A atuao de lderes no dia-a-dia tanto nas empresas privadas quanto na administrao
pblica de grande relevncia, pois os mesmos operam diretamente na execuo de
estratgias e planejamentos governamentais para garantir melhor qualidade dos
produtos e servios prestados aos cidados. Especificamente no Brasil a forma como se
lida com a administrao pblica teve um avano considervel em oposio s
caractersticas de uma administrao patrimonialista, promovendo, desta forma, novas
formas de gesto envolvendo princpios gerenciais e de liderana. O objetivo do artigo
apresentar uma pesquisa documental sobre a modernizao sofrida pela gesto pblica
no Brasil e discutir o papel da liderana na sincronia do desempenho das equipes de
colaboradores.
Palavras-chave: Gerenciamento. Lderes. Eficincia. Eficaz.
Abstract
Currently, the daily role of leadership both in private and in public administration has
great importance, because they operate directly on the implementation of government
strategies and plans to ensure better quality of products and services for the citizens. In
particular in Brazil the way how to deal with the public administration had a
considerable

advance

in opposition

to the

characteristics

of patrimonialist

administration, encouraging new forms of management involving management

principles and leadership. The aim of this paper is to provide a documentary research
about the modernization experienced by public administration in Brazil and discuss the
role of leadership in synch of the performance of teams of employees.
Key words: Management. Leadership. Efficiency. Effective.

1. Introduo
1

Mestra em Gesto de Organizaes Pblicas pelo Programa de Ps-Graduao em

Administrao da Universidade Federal de Santa Maria - UFSM

Nas ltimas dcadas do sculo XX, iniciou-se um movimento global para

discutir o modelo de gesto adotado pelos governos, tendo como propsito mudanas no
gerenciamento da administrao pblica, construindo gradativamente organizaes mais
estruturadas e voltadas para resultados. Em face destas mudanas as organizaes tem
buscado investir em capital intelectual, pois o mesmo visto como bem precioso que
representar melhoria de servios prestados a sociedade.
Conforme Corbari (2004), na tentativa de acompanhar as transformaes
ocorridas em nvel mundial nas ltimas dcadas, principalmente no tocante ao
desenvolvimento tecnolgico e globalizao econmica, o poder pblico alterou
substancialmente seu modelo de gesto de uma Administrao Pblica Burocrtica
para Administrao Gerencial. Para a autora, o primeiro enfatiza os procedimentos e
tem como foco o controle das atividades, o segundo prioriza a reduo de custos e a
qualidade dos servios prestados ao cidado.
Neste processo de estruturao as organizaes passam a necessitar de gestores
mais autnomos, com maior iniciativa e responsabilidade, com perfil bem diferente do
exigido at ento, baseado na obedincia e na submisso. Ao se vincular este novo
perfil, o Estado passa a requerer de novos sistemas de gesto, capazes de respostas mais
efetivas s necessidades desta nova etapa da administrao pblica. Como implicao,
registram-se duras crticas aos modelos prevalentes de administrao pblica, assim
como intensa mobilizao poltica e ideolgica para a construo e legitimao de um
novo modelo de gesto pblica, baseado em conceitos mais modernos, tais como
inovao gerencial, autonomia administrativa, descentralizao, delegao de
autoridade (BRESSER PEREIRA, 1997).
Neste contexto desenvolver a liderana surge como importante estratgia nas
organizaes pblicas para que possa garantir melhor qualidade dos produtos e servios
gerados. Com o aumento da complexidade e do nvel de mudanas no ambiente
organizacional vm sendo requeridas lideranas experientes e hbeis para lidar com as
oportunidades, ameaas e os conflitos organizacionais. Alm disso, naquelas
organizaes cujos processos decisrios passaram a ocorrer desde os nveis mais baixos
da hierarquia, lideranas so requeridas em todos os nveis da estrutura, devendo todas
elas estar informadas sobre questes estratgicas do negcio (BERNTHAL &
WELLINS, 2006).

Diante disso, esse trabalho tem por objetivo apresentar a modernizao sofrida
pela gesto pblica no Brasil e discutir o papel da liderana na sincronia do desempenho
das equipes de colaboradores.
Primeiramente, apresentado um breve histrico da evoluo da administrao
pblica no Brasil desde o modelo patrimonialista, passando pelas particularidades da
administrao burocrtica at chegar ao modelo gerencial. Logo aps, feito um
embasamento em termos dos conceitos de liderana relacionados s definies de poder
e chefia. Para finalizar ser abordada a temtica deste estudo: a liderana na gesto
pblica.
2. Gesto Pblica no Brasil
A Gesto Pblica no Brasil um assunto recente com origens histricas que
remontam ao perodo da transferncia da famlia real de Portugal para o Brasil.
Neste perodo, marcado pelo patrimonialismo caracterizado pela dificuldade de
distino entre os interesses pblicos e privados, tiveram incio as primeiras formas de
organizao governamental no pas (MARINI, 2004).
Nesta poca a administrao era simples, havia poucos rgos e muita
abrangncia, cabendo ao Estado a responsabilidade na oferta de emprego. A
insuficincia de critrios e mtodos cientficos de gesto e a centralizao marcaram a
conduo dos negcios governamentais (MARINI, 2004).
O surgimento de um modelo que propusesse uma reforma neste tipo de regime
teve a influncia de trs grandes nomes para a Administrao: Wodrow Wilson,
presidente norte-americano e suas propostas de estruturao da administrao pblica e
separao entre poltica e administrao; Frederick Taylor, engenheiro norte-americano
e sua preocupao com a produtividade e eficincia na realizao das atividades; Max
Weber, socilogo alemo estudioso dos tipos de sociedade e das formas de exerccio de
autoridade que desenvolveu o modelo burocrtico com base nas caractersticas de
formalidade, impessoalidade, legalidade, especializao, profissionalismo, dentre outras
(MARINI, 2004).
De acordo com Lescura et al. (2010) possvel identificar trs momentos pelos
quais passou a administrao pblica brasileira: a Administrao Patrimonialista,
anterior a 1937; a Administrao Burocrtica, entre 1937 e 1995; e a Administrao

Gerencial, ps 1995 at o presente momento. A evoluo destes modelos foi gradual e

no excludente, percebendo-se ainda hoje as trs influncias na Administrao Pblica.
2.1. Administrao Patrimonialista
O patrimonialismo no Brasil teve incio durante o perodo colonial, momento em
que o Estado brasileiro era marcado pela centralizao poltica na figura do rei e de seus
conselheiros. Reproduziram-se no Brasil as prticas portuguesas de ocupao dos
cargos administrativos por funcionrios escolhidos pelo rei, demonstrando a no
diferenciao entre o pblico e o privado.
Criou-se uma prtica poltico-administrativa em que o pblico e o privado no se
distinguiam perante as autoridades. Rede fiscal e apropriao de rendas se confundiam.
A falta de profissionalizao nos cargos pblicos era marcante e as posies eram
ocupadas pelos nobres e burgueses enriquecidos que tinham condies de adquiri-las
(PAULA, 2005).
Este sistema estabeleceu o personalismo no servio pblico brasileiro, onde
empregos e benefcios estavam ligados aos interesses pessoais e no aos interesses
pblicos. A tica do homem cordial contrria impessoalidade e ao formalismo
caractersticas inerentes burocracia (PAULA, 2005).
2.2. Administrao Burocrtica
Um dos expoentes da Teoria da Burocracia, o socilogo alemo Max Weber,
contribuiu significativamente com seus estudos acerca da estrutura ideal para as
organizaes. Weber identificou os tipos mais comuns de autoridade e props um
modelo de estrutura ideal para as organizaes (COLTRO, 2006).
Weber (2000) afirma:
O surgimento da burocracia foi motivado, ainda, pela busca da
eficincia, alcanada por meio da racionalidade dos processos de
trabalho. Desta forma, a burocracia pressupe autoridade e
subordinao. O autor ressalta que a administrao burocrtica
significa, fundamentalmente, o exerccio da dominao com
base no saber. Neste caso, a burocracia pode ser aplicada a
todas as atividades, por meio da especializao do trabalho.

No Brasil a administrao burocrtica teve incio a partir da segunda metade da

dcada de 30, com a reforma administrativa do Estado Novo durante o governo do
presidente Getlio Vargas, para tentar combater os problemas da dominao
patrimonialista (MARINI, 2004).
Essa reforma administrativa foi, portanto, o primeiro esforo sistemtico de
superao do patrimonialismo, ou seja, uma ao deliberada e ambiciosa no sentido da
burocratizao do Estado, que buscava introduzir no aparelho administrativo do pas a
centralizao, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mrito e a separao entre o
pblico e o privado, visando constituir uma administrao pblica mais racional e
eficiente, que pudesse assumir seu papel na conduo do processo de desenvolvimento,
cujo modelo de crescimento, baseado na industrializao via substituio de
importaes, supunha um forte intervencionismo estatal e controle sobre as relaes
entre os grupos sociais ascendentes a nova burguesia industrial e o operariado urbano
(MARCELINO, 1987).
Segundo Bresser Pereira (1996), a adoo da administrao burocrtica em
substituio administrao patrimonialista ocorreu porque se tornara necessrio
desenvolver um tipo de administrao que alm de distinguir entre o pblico e o
privado, pudesse tambm separar entre o poltico e o administrador pblico.
2.3. Administrao Gerencial
A Administrao Burocrtica entrou em crise durante o regime militar, pois,
alm de no extinguir o patrimonialismo, permaneceu ligada a grupos sociais isolados,
cujos objetivos centravam-se no poder e em interesses prprios, o chamado insulamento
burocrtico.
De acordo com Bresser Pereira (1996) a administrao gerencial desenhou-se
nos anos 30, durante a primeira reforma administrativa, perpassou a criao do
Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP e teve incio no final dos anos
60, na tentativa de superar a rigidez burocrtica.
O gerencialismo manifestou-se na administrao publica inicialmente na GrBretanha e nos Estados Unidos e consiste na administrao direcionada para o alcance
de resultados, para o atendimento s expectativas do cidado (BRESSER PEREIRA,
1996).

Segundo Moreira Neto (1998) a transio da administrao burocrtica para a

administrao gerencial foi fortemente influenciada pela postura pragmtica das
megaempresas e deslocou o foco do interesse administrativo do Estado para o cidado.
Santos (2003) complementa o entendimento sobre a necessidade de transio de
um modelo para outro, pois a mudana de conscincia dos cidados exigia
transformaes na administrao pblica. O reconhecimento de que a administrao
burocrtica no correspondia s demandas que a sociedade civil apresentava aos
governos impulsionou a busca por um novo modelo de administrao. Nesse sentido,
Junquilho (2000) apresenta o desenvolvimento da administrao gerencial a partir do
aperfeioamento do modelo burocrtico, considerado inadequado s demandas do
momento. Este novo modelo baseia-se em um conjunto de novas iniciativas firmadas
nos conceitos de eficincia, eficcia, produtividade, qualidade total, clientes, metas,
resultados e parcerias.
Marini (1996) aponta, dentre os princpios norteadores do modelo gerencial, a
valorizao do servidor como parte integrante do processo de construo do novo
modelo, permitindo que atuem de forma participativa, empreendedora e criativa, visto
que estes so como ncoras do processo de construo coletiva do novo paradigma,
orientado para o cidado e realizado pelo conjunto dos servidores de forma
participativa. Implantar o modelo de administrao pblica gerencial no significa
mudar sistemas, organizaes e legislao; muito mais do que isso, significa criar as
condies objetivas de desenvolvimento das pessoas que conduziro e realizaro as
reformas.
3. Liderana e a sua relao com os conceitos de poder e chefia
Nas ltimas dcadas vrios autores e pesquisadores se dedicaram em anlises
aprofundadas do tema liderana, explicando a diversidade de abordagens e a riqueza de
literatura produzida sobre o assunto.
Muitas so as definies atribudas para o termo liderana, pode-se citar as
apresentadas por Cavalcanti et al. (2006) em sua publicao Liderana e Motivao:
Liderana o processo de influenciar as atividades de um
grupo organizado em direo a realizao de um objetivo
(Rauch e Behling, segundo Yukl, 1998).

Liderana o processo de dar propsito (direo significativa)

ao esforo coletivo e provocar o desejo de desprender este
esforo para se atingir o objetivo (Jacobs e Jaques, segundo
Yukl, 1998).
Liderana o que d a uma organizao sua viso e capacidade
de transformar essa viso em realidade (Bennis, 1988). O
papel do lder fazer com que um grande nmero de pessoas
persiga um mesmo sonho (Bennis, 1988).
Liderana influncia pessoal, exercida em uma situao e
dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do
atingimento de um objetivo especfico ou objetivos
(Tannenbaum et al., segundo Yukl, 1998).
Considerando suas especificidades esses conceitos, dentre vrios atribudos
liderana, tem semelhanas que podem ser consideradas caractersticas principais
contribuindo para a construo de uma definio comum, ou seja, a habilidade de
influenciar e conduzir pessoas e a capacidade de realizar tendo em vista metas e
objetivos.
Etzioni j em 1965 relacionava o termo liderana com poder. Contudo h que se
fazer algumas diferenciaes. Enquanto poder a faculdade de forar ou coagir
algum a fazer a sua vontade (por causa de sua posio ou fora) mesmo que a pessoa
preferisse no o faz-lo, a autoridade de um lder a habilidade de levar as pessoas a
fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal (Hunter,
2006; Cunha e Silva, 2010). Liderana se distingue do conceito de poder por acarretar
influncia, isto , induo de mudana de preferncias, ao passo que o poder implica
somente que as preferncias dos subordinados no so consideradas.
A palavra poder dentro das organizaes vem sofrendo desgastes por carregar o
peso de definies correlatas como autoritarismo, presso e coao. Por outro lado, a
palavra liderana assume espao com grande aceitabilidade. Relacionada com poder, a
palavra chefia tambm vista com certas reservas, sendo sempre associada com
imposio e superioridade, ao passo que o lder tido como aquele que consegue
entender a vontade e o desejo da maioria e traduzi-la numa linguagem aceitvel por
todos, para, a partir da, conduzir o grupo a concretizao desses desejos
independentemente de sua prpria vontade e interesse (Caetano, 2007).
De acordo com Ouimet (2002) a liderana pode inclusive estimular os
colaboradores para uma aplicao mais eficiente dos conhecimentos recebidos em sua
qualificao profissional, tornando o ambiente de trabalho mais produtivo e agradvel
para todos na organizao.

Para Bergamini (1994), possvel distinguir variaes nos tipos de liderana:

Percebe-se que ela significa diferentes coisas para diferentes
pessoas. Essas numerosas percepes entre os vrios
pesquisadores levaram escolha dos vrios aspectos a serem
observados, que, consequentemente, investigaram, por sua vez,
novos ngulos do mesmo fenmeno, concluindo com
interpretaes tambm prprias a respeito desse mesmo aspecto
comportamental.
Conforme Stefano e Gomes Filho (2004) existem vrias teorias que buscam
explicar as origens e a forma de atuao dos lderes em diferentes condies de
trabalho. Os autores apresentam as abordagens dos traos de liderana (os lderes j
nascem como tal), comportamental (pode ser aprendida por meio de tcnicas de
desenvolvimento pessoal) e situacional (h lderes para cada situao). A teoria
situacional a mais contempornea e tem sido vastamente discutida, pois analisa uma
questo especfica e considera os vrios estilos de liderar, habilidades e necessidades de
cada mbito de trabalho nas organizaes. Engloba no apenas o processo de liderana
em si, mas tambm os colaboradores e o espao onde o processo ocorre.
Na atualidade, tanto em organizaes pblicas quanto nas privadas, evidente
uma maior busca na aplicao dos princpios da liderana, para aprimorar o
relacionamento interno e com os clientes. Hunter (2006) explica:
Algumas pessoas tem questionado por que o foco est
concentrado nos aspectos da liderana orientados para o
relacionamento, em vez de no trabalho em si ou em aspectos
tcnicos. Na verdade, era exatamente o que costumvamos fazer,
mas ao longo dos anos descobrimos que quase nunca
encontrvamos gerentes com problemas na rea tcnica ou na
realizao do trabalho. Ao contrrio, sua fora nessas reas era o
motivo pelo qual haviam sido promovidos a posies de
liderana.
Diante disso, o conceito de liderana remete a um processo complexo e distinto
de influncia, exercido por uma pessoa ou um grupo especialmente preparado para atuar
na realizao de metas. A eficcia da liderana pode ser medida pela capacidade de
adaptao e ajustes que apresenta para cada situao vivenciada. No existe um modelo
de liderana completo, pois exercida por seres humanos sujeitos a erros e acertos, num

processo contnuo de aprendizagem e acmulo de capital intelectual (STEFANO;

GOMES FILHO, 2004).
4. Liderana na Gesto Pblica
Semelhante ao que se passou no setor privado diante das novas demandas do
mundo globalizado, as organizaes pblicas se veem pressionadas a reverem suas
estruturas e dinmicas de funcionamento, a fim de otimizarem seus processos e rotinas,
assegurando melhor desempenho e resultados mais efetivos (PABLO et al., 2007).
Nessa reviso de valores, o foco nos resultados, a valorizao do esprito empreendedor
esto sendo incorporados ao vocabulrio dos lderes e gestores pblicos.
Ao passo que os lderes pblicos so envolvidos por inmeros objetivos, com
diferentes racionalidades e interesses, os lderes do setor privado tendem a ter objetivos
mais claros, afinal, encontram-se focados em um propsito central: o lucro, mais
facilmente mensurvel por meio de indicadores econmico-financeiros (HOOIJEBERG
e CHOI, 2001).
Alm disso, Hooijeberg e Choi (2001) citam vrios fatores burocrticos que
acabam por resultar em comportamentos inibidos e limitados dos lderes na esfera
pblica. So alguns desses fatores inibidores: os cargos com funes demasiadamente
explcitas e documentadas; deveres, autoridade e prestao de contas codificadas e o
reduzido controle e autonomia sobre os recursos. Sob a tica dos liderados, tais aspectos
atuariam como substitutos da liderana. Em suma, para esses autores, diferentes nveis
de discricionariedade atribudos aos gestores do setor pblico e privado resultariam em
formas particulares de liderana.
Em comparao com agentes privados, os gestores pblicos percebem menor
associao entre liderana orientada a tarefas e eficcia. A eficcia apresentou-se mais
associada a estilos de liderana de monitorao/facilitao, tais estilos, por sinal, mais
orientados para o ambiente interno das organizaes. Merece destaque, ainda, a relao
obtida entre eficcia e senioridade dos lderes, percebida de forma positiva em rgos
pblicos e negativa em ambientes privados (HOOIJEBERG e CHOI, 2001). Pablo et al.
(2007) tambm destacam o enfoque das organizaes do Estado como mais amplamente
baseado em seu ambiente interno e normalmente o desempenho do servio pblico
influenciado por mltiplas aes individuais, nem sempre formalmente coordenadas.

A atualizao dos processos da gesto pblica baseada em princpios advindos

da iniciativa privada, como gerenciamento, liderana e foco em resultados ainda
complicado e carece de adequaes. Estas adequaes dos princpios de liderana do
setor privado para a gesto pblica vm para atender a necessidade cada vez mais
evidente de cidados que cobram e exigem mais transparncia, eficincia e tica na
gesto pblica. Estas mudanas gerenciais podem auxiliar as lideranas polticas a
trabalharem com equipes que estejam de fato comprometidas e preparadas tecnicamente
para fazer com que o Estado cresa de forma eficiente e sustentvel.
No Brasil, tal fenmeno ganha espao a partir do processo de redemocratizao,
nos anos 1980, alimentado pela difuso de discursos que enfatizam uma ampla crise da
administrao pblica, a qual demandaria para seu equacionamento novos paradigmas
de gesto, capazes de superarem as estruturas centralizadas, as hierarquias formais e os
sistemas de controle tayloristas prevalentes (BRESSER PEREIRA, 1996).
Em outros termos, acentua-se a necessidade de superao dos modelos
tradicionais de gesto pblica, burocrticos e autocrticos, por meio da difuso de novos
sistemas, mais democrticos, participativos e meritocrticos (BRESSER PEREIRA,
1996, 1997; MARTINS, 1997).
Como resultante, a demanda por reformas passa a se constituir como importante
elemento da agenda poltica nacional, inserindo-se de forma sistemtica nos discursos
das lideranas e gestores pblicos, que cada vez mais deveriam assumir um perfil
empresarial e gerencial (SARAIVA SILVA, 2002).
Nos anos 1990, tal debate se amplifica, ganhando espao o movimento em torno
de uma nova administrao pblica, que acelerasse a ruptura de traos seculares do
setor, fundamentados no tradicionalismo, personalismo e patrimonialismo (BRESSER
PEREIRA, 1996; FAORO, 1964). Como

resultado,

downzing, privatizao,

reengenharia de processos, desburocratizao se configuram em conceitos que

marcariam diversas aes de governo, nesse perodo.
Buscando ampliar o debate sobre questes que emergem de iniciativas de
modernizao do Estado e da gesto pblica, Oliveira et al. (2010) atravs de uma
pesquisa por meio de entrevistas semiestruturadas com executivos ocupantes de
posies estratgicas nos governos estaduais de Minas Gerais e do Rio de Janeiro
conseguiram obter informaes inerentes a nova administrao pblica, conforme
quadros abaixo:

Quadro 1 Competncias requeridas ao gestor pblico brasileiro contemporneo

Competncias
requeridas ao
gestor pblico
Conhecimento da
mquina pblica

Conhecimento
jurdico

Capacidade de
promover o
envolvimento da
sociedade
Capacidade de
lidar com o
pblico
Objetividade

Orientao para
resultados

Perspectiva global

Relacionamento
interpessoal

Viso sistmica

Relatos
Assim, conhecimento de como funciona a mquina importante. Ele no precisa
ter trabalhado especificamente. Vamos supor, a pessoa no precisa ter trabalhado
no estado, para desempenhar bem o papel de gestor no estado. Mas ela precisa ter
uma noo de como que o jogo funciona em organizaes pblicas do executivo.
Um segundo aspecto: infelizmente, conhecer bem a parte legal. Porque o que
acaba acontecendo? A gente percebe essa dissociao entre estado e sociedade,
e a sociedade no cobra. Ento, outros meios comeam a querer cobrar. E a
gente tem uma judicializao imensa no estado, ningum se preocupa em
saber se importante comprar um calendrio ou no importante comprar um
calendrio. Est todo mundo preocupado se o processo de compra de calendrio
est obedecendo lei, nas suas vrgulas e nos seus pontos e vrgulas.
Com relao no sentido mais macro, eu vejo que seria conseguir o envolvimento
da sociedade, de forma estruturada. Eu acho que o maior desafio fazer esse
processo bem feito, o que significaria ele ser irreversvel, mas ele ser organizado.
Por exemplo, na rea de RH, o maior problema que a gente teve foi de
habilidade, eles no tinham habilidades de lidar com o pblico, porque eles
esto ali para atender as pessoas. Eles conheciam profundamente a matria, a
legislao de recursos humanos, mas no tinham habilidade em lidar com aquilo,
que era o pblico, que era o usurio dele.
Ele [o gestor pblico] deve ser extremamente objetivo. Eu acho que a pluralidade
de assuntos pode levar a desvios. Ento, eu acho que ele precisa ser bastante
objetivo, ter uma meta e buscar atingir aquilo que ele deseja.
Em outras palavras, o gestor que vai operar o estado, tem que ter em mente
que ele precisa atingir um resultado final. Ele tem que entender que ele um
profissional que tem que apresentar um resultado, assim como um profissional
do mercado. Ento, o que eu vejo hoje que precisaria no setor pblico so as
pessoas mais preocupadas com o resultado e menos com os processos pelos
quais voc alcana esse resultado.
E assim, ele [o gestor pblico] tem que ser um gestor globalizado, ele tem que
estar sintonizado com as mudanas que esto ocorrendo, j que ele no pertence
mais ao estado, digamos assim, isoladamente. Mas, um estado que conjunto de
uma Federao e muito mais federalizado do que nunca.
E obviamente, em termos de habilidades assim, o interpessoal conta muito,
porque a nossa sociedade muito relacionada. Ento, tem que lidar, gerenciar o
pessoal, porque o seu pessoal muito importante, at mesmo para traz-los para
trabalhar junto.
Ou seja, um gerente, um lder, aqui na nossa administrao, tem que ter uma
viso sistmica voltada, obviamente, para a situao do pas, do mundo, mas
focado na rea pblica. Mas, eu no tenho dvida de que um lder e um gestor
da iniciativa privada tambm tenham que ter uma viso sistmica, mas, com foco
j no negcio dele, j na rea privada dele. Agora, eu acho que a gente est se
assemelhando, cada vez mais, s competncias requeridas para a rea privada e
para a rea pblica, em nvel de gerente, de gestor, de liderana.

Fonte: (OLIVEIRA et al. 2010)

Quadro 2 Competncias requeridas ao lder pblico brasileiro contemporneo

Competncias
requeridas ao
lder eficaz

Evidncias

Capacidade de
Comunicao

Eu acho que o lder tem que formar uma boa equipe a partir de bons
profissionais. E a comunicao fundamental para isso. A comunicao hoje,
alm da oral, a eletrnica tambm, eu acho que fundamental.

Capacidade de
lidar com os
liderados

Eu acho que uma capacidade de leitura das pessoas... Mas eu digo, de experincia
prpria, eu no estou tentando generalizar, mas no que funcionou comigo at hoje,
ler, tentar ler as pessoas, conhec-las bem, para conseguir atuar de forma um pouco
diferente com cada uma, para obter s vezes o mesmo resultado.

Legitimidade

Eu acho que coerncia, legitimidade so os dois aspectos que eu destacaria.

Legitimidade para conduzir esse processo e coerncia para envolver o grupo de
servidores que esto ao redor, para que a gente trabalhe de forma nica.

Bom-senso

Voc tem que ser um lder que alm de ser carismtico, o carisma sempre
bem-vindo, voc vai ter que demonstrar bom-senso e competncia. Para qu?
Para isso legitimar o carisma, porque o carisma s, no se sustenta ao longo
do tempo, ele muito bom no approach, mas depois, se voc no tiver como
sustentar isso, ele no vai se sustentar.

Capacidade de
agregao

Ento, a liderana do estado mais agregadora. Ela precisa ser capaz de agregar
e chegar a seu fim, ter a sua persistncia.

Disciplina

Eu acho que o mtodo e a disciplina nesse momento so muito importantes

para que voc consiga. Claro que tem que ter qualidade, o que eu digo, no
adianta ser um lder carismtico. Alm de voc ter capacidade, voc tem que ter
mtodo. Eu acho que por a.

Viso
sistmica

Ou seja, um gerente, um lder, aqui na nossa administrao, tem que ter uma
viso sistmica voltada, obviamente, para a situao do pas, do mundo, mas
focado na rea pblica.

Esprito de
corpo

A liderana significa montar esse esprito de corpo, ter essa capacidade de moldar e
manter esse esprito de corpo. Que pessoas sempre acabam entrando em conflito.

Fonte: (OLIVEIRA et al. 2010)

Constata-se pelos dados disponibilizados no Quadro 1 que as competncias

requeridas atuao do novo gestor pblico, alm de atributos mais gerais, amplamente
observados no setor privado, compreendem, tambm, especificidades do setor, como o
conhecimento da dinmica e funcionamento da mquina governamental e o domnio de
sua legislao. Ademais, revelam-se significativas as demandas por atributos de
competncia como postura globalizada, orientao para resultados e capacidade de
mobilizar e promover o envolvimento e a participao de diferentes atores sociais.
Ainda que existam convergncias entre os perfis de gestores e lderes (Quadro
2), as caractersticas tidas como requeridas ao lder e aquelas demandadas ao gestor
pblico indicam algumas diferenas. Uma delas parece ser que o lder, em comparao

com o gestor, apresenta demandas por competncias que vo mais alm da dimenso
tcnica, estando, mais amplamente, atreladas ao relacionamento com seus liderados e
com os diversos stakeholders da instituio. Assim, como seria de se esperar, as
competncias dos lderes esto mais vinculadas s habilidades e atitudes, enquanto
conhecimentos tcnicos fazem parte, em maior grau, das competncias requeridas aos
gestores (OLIVEIRA et al. 2010).
5. Consideraes Finais
O estado brasileiro, de origem patrimonialista, tem passado por mudanas
expressivas em sua administrao, refletindo, desta forma, em todos os setores da gesto
pblica, buscando atender demandas por melhores servios pblicos prestados a
sociedade.
Diante disso, vrios conceitos aplicados ao setor privado comearam a fazer
parte da gesto pblica, onde as estruturas e dinmicas de funcionamento dessas
instituies comearam a ser revisitadas, a fim de assegurarem melhores desempenhos e
resultados.
Com todo esse processo de mudanas, diversas competncias passam a ser
imprescindveis para um gestor pblico, ao mesmo tempo em que comea a emergir a
figura do lder com diversos objetivos a serem alcanados.
Nesse contexto, pode-se concluir que a liderana um relacionamento de
influncia entre lderes e liderados e que os resultados refletem seu propsito conjunto,
portanto, a liderana uma atividade com foco em pessoas, distinta da burocracia
administrativa ou atividades de planejamento. Em outras palavras, liderana envolve
influncia e ocorre entre pessoas que desejam mudanas significativas, a liderana
recproca. O que se conclui que a liderana uma atividade de pessoas, portanto distinta
de burocracia administrativa ou atividade de planejamento.

A liderana, tal qual acontece no setor privado, passou a ser vista como fonte de
vantagens estratgicas dentro das organizaes. Tem-se que quando as lideranas so
fortes e se desenvolvem, os liderados tendem a ter mais confiana, sentem-se mais
engajados e executam suas atividades de forma mais eficiente. Desta forma,
identificar/encontrar lideranas capazes de assumir esses papeis parece ser o desafio nos
tempos atuais.

Com base nos estudos bibliogrficos, pode-se chegar a algumas caractersticas

apontadas como importantes predicados de um bom lder pblico, a saber, os dirigentes
devem ser bem selecionados, deve ser um bom planejador, ter conhecimento tcnico dos
processos de trabalho de sua equipe, deve agir sempre com base na tica e na justia, deve
saber orientar o seu grupo, incentivando-o para capacitao constante e levando-o ao
crescimento pela possibilidade de participao constante em eventos de formao e tambm
da interao e trocas de saberes entre os prprios integrantes desse processo. Acima disso,
suas aes devem ser tomadas como exemplo a ser seguido.

Sinteticamente pode se apontar que a liderana efetiva e compartilhada com os

colaboradores um processo que propicia atingimento de objetivos organizacionais de
maneira eficiente e eficaz, possibilitando melhorias que podem ser implementadas no
mbito das organizaes pblicas.

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