22.

- FORMULACIN DE CUESTIONARIOS
Doble Propsito del Cuestionario
El cuestionario debe llenar dos propsitos. El primero es que debe traducir los
objetivos de la investigacin en preguntas especficas, cada pregunta debe llevar
al interrogado la idea, o el grupo de ideas requerido por el objetivo de la
investigacin; y para cada pregunta deber recibirse una respuesta susceptible de
anlisis, de manera que los resultados satisfagan los objetivos de la investigacin.
Cada pregunta deber formularse de manera que la respuesta refleje exacta y
cabalmente la posicin del interrogado.
El segundo propsito del cuestionario, es ayudar al entrevistador a provocar
motivaciones en el interrogado, para que transmita la informacin requerida. Debe
ayudar a crear las circunstancias propicias para que el interrogado se comunique
plena y libremente.
Lenguaje
En la formulacin de un cuestionario, la primera norma para elegir el lenguaje es
que el vocabulario y la sintaxis (construccin de las expresiones para formar
conceptos) ofrezcan la mejor oportunidad para transmitir las ideas, completa y
exactamente, entre el entrevistador y su interlocutor. El lenguaje del cuestionario,
debe parecerse mucho al del entrevistado.
Puntos de Vista
Igualmente importante es que en el cuestionario se empleen los trminos que
contengan los puntos que los entrevistados deban aportar al tema en cuestin. Al
respecto, es esencial que el investigador se site en el mismo sitio en el que se
encuentra el entrevistado; ponerse en los zapatos del sujeto para disear las
preguntas en funcin de ste. Por ejemplo, si se entrevistara a un grupo de
cocineros, los trminos relacionados a la preparacin de alimentos, tendrn una
connotacin muy diferente, si esas mismas preguntas se hicieran a amas de casa,
aunque se trate de la misma actividad.
Grado de Informacin
Toda pregunta debe estar redactada de modo equivalente al nivel actual de
informacin del entrevistado y de manera que tenga sentido. La importancia de
formular preguntas apropiadas al nivel de informacin que posee el entrevistado y
que no lo apenen, no necesariamente nos circunscribe a hacer preguntas que

todos puedan contestar. La carencia de respuestas, tambin es susceptible de

anlisis.
El Aspecto de la Aceptacin Social
Es preciso evitar preguntas al entrevistado que lo hagan enfrentarse a la
necesidad de dar una respuesta socialmente inadmisible. Si esperamos que el
entrevistado conteste en forma libre y espontnea, necesitamos ayudarlo a sentir
que toda la escala de respuestas posible es admisible, no slo para el entrevistado
sino en funcin de los propios estndares del entrevistado respecto de s mismo.
Para la formulacin de un buen cuestionario, es necesario ofrecer un conjunto de
respuestas que satisfagan las normas del entrevistado acerca de lo que es
socialmente correcto.
Por ejemplo, si despus de una eleccin presidencial se desea saber acerca del
grado de abstencionismo, los entrevistados que no votaron seguramente evadirn
responder a esas cuestiones para no evidenciar su desinters en ese deber cvico.
Esto puede evitarse con preguntas apropiadas: "Sabe usted, que en las ltimas
elecciones la mitad de los votantes acudi a las urnas y la otra mitad no pudo
hacerlo; Usted vot?"
Preguntas que no Insinen las Respuestas
Es preciso formular las preguntas de manera que no contengan insinuaciones
acerca de las respuestas apropiadas.
Por ejemplo:
Estas preguntas provocara actitudes inducidas.
"Qu
opina
usted
del
control
de
"No va ha decir usted que es partidario del control de rentas?"

rentas?

Una redaccin ms sutil sera:

Dira usted si es partidario del control de rentas?
Una manera clara de insinuar una respuesta positiva o negativa es usar palabras
emotivamente "recargadas", sea favorable o desfavorablemente. Por ejemplo:
"La carencia de lderes es algo terrible para nuestra empresa?"
"La falta de reconocimiento est deteriorando la moral de los trabajadores?"

La Idea nica
Las preguntas deben limitarse a una sola idea o a un solo concepto. Evitando por
ejemplo estas preguntas:
"Los planes de expansin de la empresa afectan a los trabajadores as como los
nuevos planes de retiro?"
Orden Consecutivo de las Preguntas
Las preguntas deben ordenarse de la manera en que sean ms lgicas para el
interrogado. Todo cuestionario bien elaborado, debe facilitar el paso de una
pregunta a otra; lo que a menudo hace que el interrogado se anticipe mentalmente
a la pregunta siguiente, porque le parece que lgicamente sigue en el tema.
El encadenamiento de las preguntas puede tambin determinarse por lo que se
denomina el "efecto embudo". Esto es, hacer primero la pregunta ms general o
menos restringida y posteriormente las preguntas ms restrictivas o especficas,
de lo general a lo particular.
En ello hay que considerar que las primeras preguntas provocan las motivaciones
iniciales para que el entrevistado participe ms a fondo.
La Forma de Hacer las Preguntas
Tomando en cuenta las respuestas posibles, las preguntas se clasifican en
abiertas y cerradas. La pregunta abierta es aquella estructurada para que el
entrevistado responda como lo crea adecuado y extendindose todo lo que desee.
En la pregunta cerrada, el entrevistado solo tiene que elegir la respuesta que ms
se acerque a su opinin.
En trminos generales la pregunta cerrada se adapta a los siguientes casos:
1. en que slo hay un punto de vista para la respuesta del entrevistado;
2. en que ese punto de vista contiene una gama de posibles respuestas; y
3. en que dentro de esta gama hay cuestiones de eleccin que reflejen
exactamente la posicin de cada entrevistado.
Por su parte, la respuesta abierta tiene muchas ventajas derivadas del hecho de
que se anima al interrogado a responder en la forma que desee. Otra ventaja es

que la informacin que responde nos acerca al nivel de conocimientos del

interrogado o al grado de su certeza.
El intercambio relativamente libre entre el entrevistador y su interlocutor,
caracterstica de la pregunta abierta, permite al primero saber si el cuestionado
entiende la pregunta que se le hace. En cambio en preguntas cerradas, una vez
que se elige la opcin, se da por hecho el que el entrevistado entendi la
pregunta, lo que no siempre es as.
Otra diferencia entre preguntas abiertas y cerradas, es la facilidad que ofrecen las
preguntas cerradas para ser clasificadas y tabuladas.
No obstante ambos mtodos pueden combinarse para obtener mejor informacin.
Las Pruebas Preliminares
Aunque se sea muy astuto para redactar las preguntas y formular el cuestionario,
se necesita un ensayo general para ver su efectividad en la prctica, esto
constituye en s mismo un estudio en miniatura que permite saber si las
respuestas satisfacen los objetivos del estudio.
Introduccin a la Encuesta
Es conveniente seguir este orden:
1. Explicar el motivo y los objetivos de la investigacin
2. Describir el mtodo por el cual se eligi al encuestado
3. Dar a conocer el nombre del patrocinador o de la agencia que realiza la
investigacin
Manifestar la ndole annima o confidencial de la encuesta.
Duracin
Los cuestionarios para que los llene el interrogado no debern generalmente
de tomar ms de 30 minutos y es preferible an menos tiempo.

23.- METODO DE ANALISIS DE CAMPO

DE FUERZAS
Este mtodo puede aplicarse a:

Examen de situaciones de cambio (tanto para poder obtener cambios como

para oponerse a los mismos)

Diagnstico de situaciones-problema

Solucin de problemas socio-tcnicos

Planteamiento
de
cambios
individuales,
grupales,
subsistmicos y sistmicos (en empresas y comunidades)

sectoriales,

El mtodo puede ser utilizado por un individuo trabajado aisladamente, como en

un grupo trabajando cooperativamente. En el caso de trabajo en grupo se
recomienda que cada una de las etapas siguientes se desdoblen en dos
subetapas:
I. Individual; en que cada individuo componente del grupo trabaja aisladamente
sobre la etapa tipo.
II. De Colaboracin; a continuacin el grupo integra lo que cada uno de sus
componentes produjo individualmente. Aqu se discutir, aclarar y siempre que
sea posible, se buscar la obtencin del consenso del grupo.
El mtodo del Anlisis del Campo de Fuerzas est constituido por las siguientes
etapas:
1. Especifique LA SITUACION-PROBLEMA ACTUAL. PROBLEMA. Ncleo de la
dificultad percibida. Esencia de lo que se quiere modificar o evitar
1.1. Identifique el problema en una primera aproximacin
1.2. Defina el mejor ncleo especfico, esencia concreta
1.3. Elabore con ms detalle: caracterizacin clara, precisa, realista,
completa
2. SITUACION: Cobertura del problema (races, ramificaciones y atmsfera).
Describa sucintamente

2.1. Primeras seales o sntomas que llamaron en un principio la atencin

sobre la posible existencia del problema. Quin lo percibi, cundo, cmo,
dnde, etc.)?
2.2. Diversos aspectos, condiciones y que intervienen en el problema o
estn unidos al mismo
2.3. Cmo ha evolucionado la situacin?
2.4. Causas posibles
2.5. Efectos psicolgicos y reacciones emocionales en cuanto a
PERSONAS/GRUPOS/SECTORES/ORGANIZACIONES
afectados,
implicados o participantes en la situacin, DENTRO Y FUERA DEL
SISTEMA (importante : inclusive los efectos sobre uno mismo , sus
reacciones personales).
2.6 Otros efectos, consecuencias o repercusiones: de naturaleza ni
psicolgica, ni social, esto es, efectos materiales, financieros, econmicos,
polticos, ecolgicos, etc.
3. (NUEVA) SITUACION DESEADA
3.1. Resultados esperados. Objetivos finales. Metas. Aspectos a modificar.
Situacin ideal
3.2. Especifique "ncleos y cobertura" de la nueva situacin
4. OBJETIVOS INTERMEDIOS O RESULTADOS PARCIALES
Etapas, primeras aproximaciones. Puentes a corto/mediano plazo, entre el actual y
el deseado (ideal o final)
5. DIAGNOSTICO DEL CAMPO DE FUERZAS (O FACTORES)
5.1. Hay tres tipos de fuerzas INTERNAS Y/O EXTERNAS, o sea, tres tipos
de factores que existen, influyen o pueden influir sobre la situacinproblema
5.1.1. PRO: Propulsoras, positivas, que actan para modificar la situacin,
resolver el problema.
5.1.2. CONTRA: Restrictivas, negativas, que impiden o dificultan la solucin
del problema. En general, aqu estn "CAUSAS" del problema

5.1.3. DUDOSAS: Indefinidas, indecisas, neutras, latentes, inestables,

confusas
5.2. Para cada categora, liste en columna todas las posibles fuerzas o
factores, an las menos importantes. Use el proceso de "lluvia de ideas",
esto es, escriba todo lo que le venga a la mente sin rechazar ni evaluar a
priori ninguna idea, por ms absurda que pueda parecer
Ejemplos posibles de fuerzas o factores:
a) Personas, grupos, organizaciones
b) Actitudes, comportamientos acciones, reacciones, motivaciones, valores,
expectativas
c) Intereses, aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores,
expectativas
d) Poderes, recursos movilizados
e) Condiciones fsicas, materiales, tecnolgicas, geogrficas
f) Demandas, presiones, competencias, etc.
6. EVALUACION DEL CAMPO DE FUERZAS
6.1. Identifique la importancia ACTUAL de cada Fuerza o Factor PRO y
cada factor CONTRA en la situacin problema
6.2. Indique cunto pesa sobre el momento actual , cada fuerza constante
de la lista hecha (punto 5.2) usando la siguiente escala de influencia
ACTUAL (poca), 2 (algo), 3 (razonable), 4 (grande), 5 (muy grande)
6.3. Verificacin: la suma de los pesos de las Fuerzas CONTRA debe ser
MAYOR (o igual) que la suma de los pesos de las Fuerzas PRO (si de
hecho hay un problema no resuelto)
7. ESTRATEGIA
7.1. Para modificar la situacin y resolver el problema es necesario
ALTERAR el EQUILIBRIO del Campo de Fuerzas
7.2. "Lluvia de ideas", escriba las posibles ACCIONES para:
7.2.1. Disminuir, Anular, Paralizar, Desestimular, ... cada FUERZA Oponerse
a Modificar la Direccin de ... CONTRA

7.2.2. Aumentar, Fortalecer, Estimular, Hacer ms Eficaz, Apoyar: o Crear,

Desarrollar (nuevas fuerzas PRO)... Cada FUERZA PRO
7.2.3. Bloquear, Mantener Inoperante, Inofensiva, o Activar como FUERZA
PRO ... cada FUERZA DUDOSA;
7.3. Revise las ACCIONES posibles y seale las ms prometedoras
(eficaces, decisivas, simples, rpidas, de menor riesgo, de menor costo,
etc.)
7.4. Haga, en columna, la LISTA DE LAS ACCIONES ESCOGIDAS
7.5. Aada a esa lista dos nuevas columnas
7.5.1. RECURSOS: lo que cada accin exigir de material, personal, dinero,
etc. Tales recursos, existen, estn disponibles?
7.5.2. RESTRICCIONES: en cuanto al tiempo, costos, riesgos, etc.
8. PLAN DE ACCION
8.1.
Integre
la
LISTA
DE
LAS
ACCIONES
ESCOGIDAS/RECURSOS/RESTRICCIONES en un PLAN Global de
Acciones Coordinadas
8.2. Especifique el Plan
a)
SECUENCIA/PRIORIDAD/INTERDEPENDENCIA
de
acciones.
Frecuentemente, es ms eficaz actuar sobre las fuerzas que CONTRA:
disminuir resistencias al cambio sin despertar reacciones defensivas
contrarias
b) OBJETIVO: finalidad/meta de cada accin
c) TAREAS O ACTIVIDADES: subdivisiones de cada accin
d) QUIEN ES EL EJECUTOR o RESPONSABLE de cada accin
e) CUANDO: fechas, pocas, duraciones, fechas-lmite
f) DONDE: Lugar donde se realizarn las acciones/tareas
g) COMO: METODOS y PROCEDIMIENTOS
h) CUANTO: RECURSOS de personal, material, dinero, a movilizar.
Preveer el modo de obtenerlos

i) OBSERVACIONES: cuidados, detalles especiales (principalmente cuando

hubiera riesgos implcitos)
9. CONTROL DEL PLAN DE ACCION. Prevea:
9.1. SISTEMA de ACOMPAAMIENTOS, VERIFICACIONES Y
RETROALIMENTACION para Control de las Acciones y Evaluacin de
Resultados
9.1.1. INDICES (Observables o mensurables) Seales indicativas de
cambios significativos producidos por cada accin/tarea
9.1.2. QUIEN, COMO, CUANDO, DONDE, se har. VERIFICACIONES
(Observaciones
y
mediciones).
EVALUACIONES
(y
Criterios).
RETROINFORMACION (a quin informar)

24.- SISTEMAS SOCIOTCNICOS (SST)

El trmino Sistemas Sociotcnicos (SST) se asocia en gran parte a experimentos
surgidos bajo el auspicio del Instituto Tavistock en Gran Bretaa, o que han
derivado del enfoque Tavistock. En los aos recientes, algunas instituciones
adicionales como la Universidad del Sur de California, se han asociado con las
innovaciones en los SST. Estos esfuerzos por lo general han tratado de crear un
"ajuste" mejor entre tecnologa, la estructura y la interrelacin social de una unidad
de produccin particular.
La teora de los Sistemas Sociotcnicos tiene dos premisas bsicas (Cummings y
Worley). Una es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar
conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y tcnicas". La segunda
premisa es que "dichos sistemas deben administrar de una misma manera
efectiva la frontera que los separa y las relaciones con el ambiente", de tal manera
que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una proteccin de las
perturbaciones externas. Adems la puesta en prctica de los SST se considera
como "altamente participativa", ya que involucra a todos los interesados
pertinentes, incluyendo empleados, ingenieros, expertos y gerentes.
Los proyectos de SST tienden a:

Ofrecer la formacin de grupos de trabajo autnomos (los trminos

autodirigido, o autoadministrado en la actualidad se emplean con mayor
frecuencia),

La agrupacin de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una

unidad importante del trabajo total que se va a desempear,

La capacitacin de los miembros del grupo en habilidades mltiples,

La delegacin en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual se

desempea el trabajo, y

La disponibilidad de una gran cantidad de informacin de retroalimentacin

a los grupos de trabajo, para la autorregulacin de la productividad y
calidad. La teora sugiere que se mejorarn la efectividad, la eficiencia y el
clima organizacional, esto se ha confirmado con numerosos estudios que
se han llevado a cabo a travs de los aos.

El concepto de sistemas sociotcnicos, se origina como respuesta al problema

que planteaba no solo adaptar la gente a la tecnologa, y la tecnologa a la gente,
sino ir ms all para organizar la interfase o umbral entre ambos sistemas, de tal
manera que se pudiera obtener lo mejor del acomplamiento resultante.
Dentro de sus lmites, el concepto sociotcnico entiende a la empresa como a un
conjunto en relacin con su entorno, as como con sus grupos internos de trabajo
y con los subsistemas que en ella intervienen. De ah, todo esto derivar en un
cambio en el modelo bsico de la organizacin.
La idea de "optimizacin conjunta" proviene de la teora de correlacin directiva de
Emery Sommerhoff (1950):
Cuando el logro de un objetivo depende de sistemas independientes, pero
correlativos, es posible optimizar conjuntamente esos sistemas correlativos.
Cualquier intento por optimizar el uno sin hacer caso del otro conducir a un
rendimiento total inferior al ptimo. De esta manera, si en una situacin industrial
se hace el intento de seguir el modelo tradicional, o sea el optimizar el sistema
tcnico en la esperanza de que el sistema social reaccionar positivamente por s
mismo, lo que se obtendr estar con seguridad por debajo del nivel ptimo. Lo
mismo ocurrir cuando se intente optimizar cada uno de los sistemas en forma
independiente, ignorando los efectos de su interrelacin.
Es importante recordar que este principio es aplicable cuando los sistemas son
independientes pero correlativos. No es necesariamente aplicable cuando un
sistema es, de hecho, parte de otro sistema; por ejemplo, la seccin de ventas de
una compaa forma parte de un sistema social gobernado por las mismas leyes

que el resto del sistema social. Si este es el caso, se puede tener la dimensin de
la cadena partiendo del eslabn clave. El resto se deriva de ello.
Los sistemas sociotcnicos estn, sin embargo, compuestos de dos sistemas
distintos que, aunque correlativos, son gobernados por leyes diferentes.
Reuniendo los hallazgos obtenidos en un buen nmero de investigaciones, Emery
ofreci una serie de principios sociotcnicos para el diseo de puestos, los cuales
se presentan a continuacin.
La certeza de que es posible redisear los empleos en esta forma se basa en la
evidencia de que los hombres requieren que su trabajo les proporcione otras
cosas que no estn normalmente especificadas en su contrato (o sea distintas al
sueldo, los horarios, la seguridad, la garanta de contar con el puesto, etc.). La
lista siguiente representa por lo menos algunos de los requisitos psicolgicos
generales que forman parte del contenido de un puesto (de lo que una persona
debe realizar hora por hora y ao por ao):
1. La necesidad de que el contenido de un puesto sea razonablemente
exigente, en trminos ms all de las demandas fsicas y que, adems,
proporcione un mnimo de variedad en las tareas (no siempre de novedad);
2. La necesidad de poder aprender en el puesto mismo y de seguir
aprendiendo. Nuevamente aclaramos que no debe ser demasiado ni muy
poco lo que exija;
3. Necesidad de tener por lo menos un rea de toma de decisiones que el
individuo pueda llamar suya propia;
4. La necesidad de un grado mnimo de respaldo social y de reconocimiento
en su lugar de trabajo;
5. Necesidad de poder relacionar lo que hace y que produce con su vida
social;
6. La necesidad de sentir que su puesto lo llevar a algn tipo de futuro
deseable (no necesariamente a una promocin).
Estas exigencias, por verdaderas que sean, son demasiado generales para servir
como principios para redisear un puesto. De ah que necesiten unirse a las
caractersticas objetivas de los puesto industriales. A continuacin se da una serie
preliminar de dichos principios, no son algo definitivo:
A Nivel individuo

a) Variedad ptima de tareas dentro del puesto.Una variedad demasiado grande puede restar eficiencia a la capacitacin y a la
produccin, as como ser frustrante para el trabajador . Por el contrario, si es
demasiado pequea, puede conducir al fastidio o a la fatiga. El nivel ptimo ser
aquel que permita al operador descansar de un alto nivel de atencin o esfuerzo, o
de una actividad con grandes exigencias haciendo algo distinto y que, en forma
opuesta, le permite ejercitar todas sus capacidades, despus de un periodo de
actividad rutinaria.
b) Un padrn de tareas significativo que haga ver cada puesto como una sola
tarea, completa en s misma.Las tareas deben ser tales que, an involucrando diferentes niveles de atencin,
grados de esfuerzo o tipos de habilidad, sean interdependientes. Esto es, el llevar
a cabo una tarea facilita el proseguir con la siguiente o conduce a un mejor
resultado final para la tarea de conjunto. Si se da ese patrn, el trabajador puede
ayudar a encontrar mtodos de trabajo adecuados a sus necesidades y puede
relacionar ms fcilmente su trabajo con el de otros.
c) Longitud ptima del ciclo de trabajo.Un ciclo de trabajo demasiado corto significa comenzar muchas veces y acabar
muchas veces. Un ciclo demasiado largo dificulta tener un buen ritmo de trabajo.
d) Alguna referencia para fijar estndares de cantidad y de calidad de produccin
y una informacin retroactiva acerca de los resultados.
Los estndares mnimos generalmente tienen que ser fijados por la gerencia para
determinar si un trabajador est suficientemente enterado o capacitado, o si es
suficientemente cuidadoso para ocupar un puesto. Es mucho ms fcil que los
trabajadores acepten responsabilidades por estndares ms altos si tienen alguna
libertad para fijarlos y es ms fcil que aprendan en el puesto que tienen si hay
retroalimentacin. No podrn fijar efectivamente su estndares, ni aprender si no
hay una informacin rpida y suficiente acerca de los resultados obtenidos.
e) La inclusin entre los deberes del puesto de algunas tareas auxiliares y
preparatorias .El trabajador ni puede aceptar ni aceptar la responsabilidad por asuntos fuera de
control. En la medida en que los criterios que anteceden sean satisfechos, la

inclusin de estas "tareas fronterizas" extender el rango de las responsabilidades

del trabajador y propiciar que se involucre ms en el trabajo.
f) Las tareas incluidas en el puesto debern comprender cierto grado de
capacidad, conocimiento o esfuerzos que sean valiosos a los ojos de la
comunidad.g) El trabajo ejecutado en ese puesto debe aportar algo a la utilidad que el
producto final tiene para el consumidor.A Nivel Grupal
h) Se deben tener tareas que unan a dos tipos de puestos, o se deben planear
rotacin de puestos o, por lo menos , proximidad fsica cuando entre dos o ms
grupos haya necesaria interdependencia (sea por razones tcnicas o
psicolgicas).Estas medidas ayudan, por lo menos, a mantener comunicacin y a crear
entendimiento mutuo entre los trabajadores cuyas tareas son interdependientes.
As, se suavizan las fricciones, las recriminaciones y los "chivos expiatorios"
disminuyen. En su meta ptima, este procedimiento ayudar a crear grupos de
trabajo que pongan en prctica estndares de cooperacin y ayuda mutua.
i) Se deben tener tareas que unan, o rotacin de puestos o proximidad fsica
cuando las labores individuales conlleven un grado de tensin relativamente alto.La tensin se produce como resultado de cosas aparentemente simples como la
actividad fsica, la concentracin, el ruido o el aislamiento, si estos factores se
prolongan demasiado. Si se les deja por s solos, los trabajadores se
acostumbraran a esas condiciones, pero los efectos de la tensin se empiezan a
reflejar en frecuentes errores, accidentes, etc. La comunicacin con los que se
encuentran en una condicin semejante tiende a disminuir la tensin.
j) Se deben tener tareas que unan, o rotacin de puestos o proximidad fsica,
cuando las labores individuales no efecten una contribucin perceptible a la
utilidad del producto final.k) Cuando los varios puestos estn ligados por tareas comunes o por la rotacin
de puestos, deberan como grupo:
1) Tener una idea de cul es la tarea general y cmo sta contribuye a la utilidad
del producto;

2) Tener una visin de referencia que les permita fijar estndares y recibir
informacin de los resultados;
3) Tener algn control sobre las "tareas fronterizas".
Sobre las unidades laborales ms extensas en lo social y en lo temporal:
1) Pensar en que haya canales de comunicacin de modo que las necesidades
mnimas de los trabajadores puedan ser alimentadas al diseo de puestos nuevos
en una de su primeras fases.
2) Pensar en que haya canales de promocin al rango de supervisor que sean
sancionados por los obreros.
"Esta lista de principios implica claramente que al redisear los puestos se puede
ir ms all de los empleos individuales, llegando a la organizacin de grupos de
trabajadores y an ms, hasta reas como, por lo menos, la organizacin de los
servicios de soporte, (como el mantenimiento). Hay razones para creer que las
implicaciones son quizs ms amplias y que, en una organizacin dada, se las
puede estimar como algo ms amplio y se reaccione de acuerdo con sto"
Desde que estos principios fueron formulados, se ha ganado mucha experiencia
con tecnologas ms avanzadas que dependen de procesos de produccin
continua y de un alto grado de automatizacin y de computacin.

FUENTES:
Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las Ciencias de la Conducta para el
Mejoramiento
de
la
Organizacin.
(quinta
edicin).
Wendell
L.
French
y
Cecil
H.
Bell,
Jr.
Editorial Prentice may

25.- PROYECTO GLACIER

Introduccin
Inicia en 1948 como un proyecto de investigaciones y desarrollo organizacional y
administrativo. Su origen fue el inters del Director General de Glacier Metal
Company , Wilfred Brown, de basar la operacin de la empresa en los conceptos y

tcnicas ms avanzadas en todas las esferas de accin: mtodos de produccin,

creacin de productos, administracin, organizacin y desarrollo de personal. Su
enfoque fue social y analtico. Social en cuanto al desarrollo de la empresa en sus
aspectos de administracin y de organizacin, mediante el uso intenso de
consultas cientfico sociales.
Etapas Principales
De 1948 a 1951 periodo de colaboracin entre Glacier y el Tavistock Institute of
Human Relations (Instituto Tavistock de Relaciones Humanas), financiado por el
Medical Research Council (Consejo de Investigaciones Mdicas), por cuenta del
Human Factors Panel of Governmental Committee on Industrial Productivity
(Jurado de Factores Humanos del Comit Gubernamental de la Productividad
Industrial). El segundo periodo se inicia en 1952 en el que la compaa a travs de
su Consejo de Trabajo, decide a raz de terminada la investigacin financiada por
el gobierno, continuar por su cuenta.
El Anlisis Social
El anlisis social requiere que uno o ms individuos de un organismo, que tiene un
problema relativo al trabajo; busca la ayuda de un analista para desentraar el
conflicto. El analista es independiente y no est involucrado personalmente en el
organismo. Ofrece ayuda analtica, en vez de realizar un trabajo operativo. Los
miembros del organismo tambin permanecen independientes, deciden lo que van
a hacer y lo hacen.
Impacto del Proyecto Glacier
El Proyecto Glacier ilustra lo que puede suceder si una compaa, no solamente
est dispuesta a dejar entrar al cientfico social para que investigue "algo", sino
cuando la compaa misma desea profundizar y sistematizar su comprensin de
su modo de operar y de hacer que se institucionalicen procedimientos y su
organizacin.
Principales Trabajos del Proyecto Glacier
Los trabajos principales fueron:

Estructuracin del Consejo de Trabajo y de la funcin "legislativa"

Sistema representativo en el que se incluye a los sindicatos

Toda la esfera de accin de la organizacin ejecutiva

Niveles de trabajo, valoracin, estudios de salarios y escalafn

Procedimientos de apelacin

Desarrollo de normas y polticas de la compaa y el adiestramiento

administrativo correspondiente

26.- ALGUNOS RESULTADOS DEL DO

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del DO:
1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de
uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica
organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma
activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan
una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin
puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La
retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos,
reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y
retroalimentacin de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta,
actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que
estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la
nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su
conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia
de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con
una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual.
Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como
un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los
resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados,
esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est
operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin
de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas
sociotcnicos.
3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y
comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar
cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la

creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos.

Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o
de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta
tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias
percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este
mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica
es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y
de ello resultarn cosas positivas.
4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las
diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un
proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y
trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se
examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de
las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos
intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.
5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el
conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las
habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida
hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido:
logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos
de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace
mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La
educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el
anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.
6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de
personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el
establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado
que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la
satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La
participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT),
la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de
Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un
rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable

de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades.
Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el
desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la
tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del
DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin
por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participacin.
8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que
proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de
nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable,
de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los
resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la
visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida
en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total,
los equipos autodirigidos, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y
se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia,
lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.

27.- Cuestiones Debatibles que Surgen

en el Desarrollo Organizacional
Problemas y Dificultades por Vencer en el Desarrollo Organizacional El uso
extendido de los procedimientos tcnicos del desarrollo organizacional (DO) en los
organismos ha hecho que salgan a la superficie numerosas cuestiones debatibles
y problemas que no han sido resueltos.
Entre ellos se cuentan:

La necesidad de un estudio de profesionales en esta rama

La aplicacin de la capacitacin para la sensibilidad como un factor de

intervencin del DO

El empleo de consultores externos e internos

La insistencia "exagerada" en el cambio ideolgico de las personas

Las limitaciones de la tecnologa del DO y de los modelos de cambios en

los sistemas jerrquicos.

La Necesidad de Profesionalismo
El profesionalismo generalmente se basa en la existencia de elementos tales
como:

Un conjunto de conocimientos y procedimientos tcnicos especializados;

Personas tituladas y capacitadas para practicarlos;

Estndares de tica para encauzar la conducta profesional.

En funcin de estos estndares, apenas se ha empezado a establecer la profesin

del DO. Actualmente no existe un conjunto sistemtico de conocimientos que
puedan claramente identificarse como teora de amplios alcances en el desarrollo
de las organizaciones.
En ocasiones la prctica del DO ha dejado rezagada a la teora. Adicionalmente,
no existe un marco unificador en el cual organizar o conjuntar conocimientos y
procedimientos tcnicos.
En segundo lugar, es extremadamente difcil identificar y controlar el gran nmero
de factores variables interdependientes que se hallan en las organizaciones, ya
que la complejidad y los elementos dinmicos de la vida organizadora no se
prestan a las rigurosas exigencias del mtodo cientfico. Y finalmente, el desarrollo
de las organizaciones, por su ndole misma, es un proceso que dura largo tiempo.
Las prcticas profesionales se basan generalmente en un conjunto especializado
de conocimientos y procedimientos tcnicos derivados de la acumulacin de
investigaciones. A este respecto, el DO tiene mucho camino que recorrer. Quiz el
primer paso debe ser conciliar y conjuntar las teoras y los enfoques existentes,
para formar un esquema que tenga sentido.

El prestigio de que goza el DO, se debe ms a los esfuerzos creadores de

personas de gran talento, que al conocimiento terico que lo respalda.
El Uso de la Capacitacin para la Sensibilidad en el Desarrollo Organizacional
Una de las cuestiones debatibles que ms controversia han suscitado en el campo
de accin, gira entorno del uso de la capacitacin de la sensibilidad, o sea los
Grupos-T, en la educacin administrativa. Algunos piensan que es incompatible
con el mundo de los negocios. Otros opinan que puede provocar grave dao
psicolgico. Se piensa que su empleo en los organismos es un atentado a la vida
privada, que despierta numerosas cuestiones de tica en la administracin. El uso
de la capacitacin de laboratorio en el desarrollo de las organizaciones exige,
tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse que
el aprendizaje sea aplicable a la organizacin y facilitar su aplicacin al medio
ambiente del trabajo. En este contexto, existen diferencias importantes que es
preciso sealar entre la capacitacin de laboratorio y su uso para el desarrollo
organizacional. Estas se refieren bsicamente a los siguientes tres aspectos:
Los Participantes
La participacin voluntaria es una de las caractersticas distintivas de los GruposT. Al respecto, se cuestiona si esa participacin es igualmente voluntaria cuando
se trata de la utilizacin de los Grupos-T en las organizaciones. El grado en que lo
sea repercute en las expectativas y en la conducta.
Por otra parte, se alude a que los participantes en los laboratorios son
desconocidos, lo que los hace ms francos y directos, porque ellos tienen menos
que perder que los participantes en las organizaciones. El Grupo Hay varias
diferencias importantes a este respecto. Quiz la ms trascendental provenga de
que los Grupos-T no han sido generalmente preparados (previamente) y sus
miembros no han tenido experiencia anterior o antecedentes en calidad de grupo.
Los factores variables, tales como el medio ideolgico, los principios, las normas,
la estructuracin y los procedimientos, han sido implantados en el grupo durante
las sesiones de capacitacin. En cambio, en el desarrollo organizacional la meta
consiste en cambiar esos factores variables empleando como medio al grupo. Los
grupos de las organizaciones son ms permanentes; sus miembros tienen un
inters mucho mayor, tanto en el pasado como en el futuro y estn mejor
dispuestos a resolver cuestiones debatibles.
En contraparte, la capacitacin de laboratorio, de por s, comprende a grupos
pequeos y se refiere principalmente a las relaciones interpersonales, en el seno
de esos grupos. Sin embargo, en el desarrollo organizacional, la capacitacin de

laboratorio se refiere a sistemas mucho ms grandes y complejos y su inters

radica, tanto en las relaciones intergrupos como las que tienen lugar en los
grupos.
La Actuacin
La capacitacin de laboratorio se encauza a cambiar la conducta individual; su
enfoque es hacia el desarrollo de las aptitudes personales por medio del concepto
de uno mismo y de los dems. En cambio, en el desarrollo organizacional, la
capacitacin para la sensibilidad tiene por objeto aumentar la eficacia del sistema;
el enfoque tiende a cambiar tanto las relaciones individuales como los
procedimientos de grupos. Lo ms importante es que los Grupos-T son
primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se
enfocan apropiadamente a la conducta humana. Esto no sucede en el desarrollo
organizacional, en el que se recalca principalmente la conjuncin de los sistemas
administrativos y humanos. Estas diferencias tienen consecuencias graves si se
usa la capacitacin para la sensibilidad en el desarrollo organizacional, las cuales
pueden resumirse en:

La capacitacin para la sensibilidad slo puede ser una parte de la

estrategia global del DO. Hay pocas probabilidades de que los Grupos-T
por s y en s inciten a cambiar la organizacin sin que haya una actuacin
anterior y posterior al laboratorio.

Los objetivos del adiestramiento deben aclararse y explicarse a todos los

interesados; y hasta donde sea posible, han de ser compatibles con las
expectativas de los participantes.

En el mtodo y en el plan de laboratorio es preciso tomar en consideracin

el ambiente ideolgico, los principios y las normas existentes. Las
actuaciones deben enfocarse a cambiar la conducta individual y de grupo
en el medio ambiente de trabajo.

Es preciso dedicar mucho tiempo y dinamismo, al problema de transmitir a

otros lo aprendido. El aprendizaje debe ser aplicable y transmisible al
organismo.

El enfoque de las operaciones de capacitacin debe ser hacia la conjuncin

o integracin de los sistemas administrativos y personales.

Ser indispensable que todos los interesados dediquen ms tiempo al

asunto. El cambio que tenga trascendencia en la organizacin requiere
generalmente slo unos das de capacitacin para la sensibilidad.

Finalmente, en virtud de las diferencias mencionadas, los capacitadores de

laboratorio habrn de ampliar su base de conocimientos y aptitudes para
que abarque tambin las teoras y las prcticas de la organizacin.

Empleo de Consultores Externos e Internos

La utilizacin de consultores ya sea internos o externos, es otro punto debatible.
Un nmero creciente de empresas est creando sus propios consultores internos.
Esto acenta la pregunta:Cundo y cmo usar a cada uno de manera eficaz?.
Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se trata
generalmente de un "experto". Se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a
problemas que tienen mucho tiempo, as como que posea la objetividad necesaria
para hacer valer su experiencia y conocimientos en favor de la empresa.
Por otra parte, las desventajas que se sealan son: requiere tiempo y esfuerzo
para llegar a entender cmo funciona el organismo; deber tambin pasar algn
tiempo acoplndose al sistema de la organizacin. Sus relaciones con la
organizacin son temporales o espordicas, lo que hace que el consultor slo
desempee un papel limitado en las operaciones de DO.
A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el funcionamiento
de la organizacin. No obstante, el consultor interno tiene menor margen de
maniobra y poca capacidad para influir en el organismo porque otros miembros de
la empresa no lo consideran un experto. La alta direccin tiene la tendencia de
delegar en el consultor interno, lo que provoca que vaya disminuyendo la
participacin real de los altos niveles en los proyectos de DO, con la consecuente
prdida de inters, que lleva muchas veces al abandono de los proyectos.
Hincapi Exagerado en los Cambios Ideolgicos Personales
En ocasiones, se da demasiado peso a los aspectos ideolgicos o culturales, y no
se exploran otras formas importantes y eficaces de cambiar las organizaciones,
tales como reestructuras, implantacin de la administracin por objetivos, y otras
tcnicas administrativas. Lo importante es reconocer que existen varias formas de
realizar el DO, y que es preciso realizar esfuerzos mayores para conjuntar
estrategias que tengan mayor impacto.
Limitaciones en las Estructuras Jerrquicas
Los sistemas jerrquicos rgidos aunados a ambientes de colaboracin y
confianza, favorecen el DO.

En este contexto, la experiencia demuestra que el DO ha tenido mucho menos

xito cuando se aplica a sistemas no estructurados en que predominan conflictos y
desconfianza. Por el contrario, tienen ms xito en sistemas jerrquicos donde
impera la colaboracin y la confianza.
Sin embargo, debe probarse que efectos se tienen en sistemas ms abiertos, de
alta participacin de trabajadores en la toma de decisiones, donde la autoridad
esta en manos de muchas personas, y coexisten diversas fuerzas o influencias
que pugnan entre si.

28.- LA EMPRESA VIVIENTE *

Traduccin libre de:
Angelica Tejeda Garca **

En el mundo de las instituciones, las corporaciones comerciales son recientes.

Han existido por 500 aos. Lo que representa una pequea parte en el curso de la
civilizacin humana, producto de la abundancia material, han alcanzado un gran
xito. Han mantenido a la poblacin del mundo con los bienes y servicios que han
hecho posible la civilizacin.
Si pudiramos ver realmente a las corporaciones comerciales, veramos que estas
se encuentran sobrevaluadas. Se encuentran en una escena de evolucin, debido
a que desarrollan y explotan nicamente una pequea fraccin de su potencial.
Considerando el elevado grado de mortalidad en las mismas en 1983, llegaron a

500 compaas las que fueron compradas o quebraron prematuramente, o se

asociaron con otras empresas. Como sabemos muchas de estas muertes fueron
prematuras, por que hemos estudiado la longevidad de importantes corporaciones.
Sumitomo, de Japn, tiene sus orgenes en una tienda de cobre fundada por
Riemon Soga en 1590. La empresa Swedish Company Stura actualmente
productora de papel, pulpa y productos qumicos, tuvo sus inicios como una
explotadora de mina de cobre en Suecia, hace ms de 700 aos. Ejemplos como
los anteriores nos hacen pensar que el tiempo natural de vida de las
corporaciones podra ser de dos o tres siglos (o ms). Los resultados estadsticos
son decepcionantes, la brecha entre la edad de Sumitomo y la vida fugaz de las
corporaciones promedio, representa un desperdicio de su potencial. Los
individuos, las comunidades y las economas son afectadas -hasta devastadaspor la muerte prematura de las corporaciones.
El alto grado de mortalidad parece anormal, si lo comparamos con los seres
vivientes; no existe alguno que padezca de tal discrepancia entre el lmite mximo
de vida esperado y el lapso promedio de realizacin. Por qu tantas
corporaciones mueren jvenes?. Muchas evidencias indican que las empresas
fracasan por que sus polticas y prcticas estn basadas en el pensamiento y
lenguaje de la economa. Dicho de otra manera, las empresas mueren porque sus
directores se enfocan exclusivamente a producir bienes y servicios y se olvidan
que la organizacin es una comunidad de seres humanos que se encuentran en el
negocio - cualquier negocio- para mantenerse vivos. Los directores se
"comprometen" con los factores econmicos (tierra, capital y trabajo) pasando por
alto el factor trabajo que significa gente.
Qu tienen de especial las compaas longevas? (toda familia feliz se parece una
a otra). Tolstoy escribi en Ana Karenina "...pero cada familia infeliz, es feliz a su
manera...". Lo que he llamado empresas vivientes tienen personalidad propia que
permite su desenvolvimiento armoniosamente, saben quienes son, su posicin en
el mercado, valoran las nuevas ideas de las personas, y mantienen su dinero de
manera que les permita gobernar su futuro. Esos rasgos de personalidad
manifiestan un comportamiento diseado para renovar a la empresa por muchas
generaciones. Por lo anterior, podemos decir que las empresas, las empresas
vivientes, producen bienes y servicios para ganar y mantenerse en la misma forma
que nosotros lo hacemos al tener un trabajo para poder vivir nuestras vidas.
Antes de discutir las caractersticas de una empresa viviente a detalle, veremos
algunos antecedentes. En 1983 un grupo en Shell se propuso estudiar acerca de

la sobrevivencia de las empresas a largo plazo, investigando a las empresas ms

viejas que ella misma.
Shell tena 100 aos en ese entonces; se buscaron compaas que todava
existieran en el ltimo cuarto del siglo diecinueve, que fueran importantes dentro
de la industria, y que todava tuvieran una fuerte identidad corporativa.
En el estudio se encontraron 30 empresas ubicadas en Norte Amrica, Europa y
Japn. Estas empresas tenan entre 100 y 700 aos de edad. De ellas, 27 se
encontraban razonablemente bien documentadas; dentro del grupo se
encontraban Du Pont, Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo y Siemens. Los
documentos de la historia de la empresa se constituan principalmente por libros
de felicitaciones propias y artculos escritos por personal de la compaa acerca
de las virtudes del ejecutivo en jefe. Este tipo de informacin no es siempre
confiable. Sin embargo, creemos que esas historias nos proporcionan datos
valiosos para el estudio ha realizar.
La primera cosa aprendida es que el promedio de vida de las corporaciones es
ms corto que su potencial de vida. Nosotros tenemos un estudio de la lista de
Fortune 500, y obtuvimos datos que confirmaban los registros en Amrica del
Norte, Europa y Japn. En la mayora de esos lugares, la ley requiere de la fecha
de nacimiento y muerte de las empresas al ser registradas, con lo cual obtuvimos
un clculo del promedio de vida de las empresas, que se encuentra entre los 20
aos. nicamente las grandes empresas dentro de algunas que estudiamos,
comenzaron a expanderse despus de haber superado la etapa de la infancia etapa en la cual el porcentaje de mortalidad es extremadamente alto- y
continuaron para vivir en un promedio entre los 20 y 30 aos.
Al parecer las corporaciones son una especie con una expectativa de vida mxima
de 100 aos, pero con un promedio de vida de menos de 50 aos. Si estas
especies fueran Homo Sapiens, podramos afirmar que viven en la poca del
Neandertal, en la cual no se haban dado cuenta de su potencial de vida. Tenan
un promedio de vida de 30 aos aproximadamente, pero biolgicamente hablando,
la especie humana tiene un mximo de esperanza de vida de 100 aos o ms.
Esa brecha de longevidad, es muy similar a la que encontramos entre las
empresas de corta y larga vida.
La segunda observacin del estudio de Shell, es que las empresas vivientes son
muy buenas en cuanto a la direccin del cambio. Stora es el ejemplo ms
representativo del estudio, ya que sobrevivi a la Edad Media, la Reforma, las
guerras de 1600, la Revolucin Industrial y las dos Guerras Mundiales del Siglo

XX. Casi toda su vida ha dependido de corredores (mensajeros), jinetes y barcos

anteriormente, en lugar de telfonos, aeroplanos y redes electrnicas para mandar
mensajes. El portafolios de negocio de Stora ha sido muy cambiante, del cobre a
la explotacin forestal, de fundicin de acero a hidropower y eventualmente se
encuentra produciendo papel, pulpa y productos qumicos. Su produccin y
tecnologa ha cambiado a travs del tiempo, de vapor a combustin interna, a
electricidad, y a microchips. Y Stora contina adaptndose al mundo del cambio
continuo.
Qu tiene en comn las empresas exitosas?. En las 27 empresas estudiadas
sobrevivientes, se encontraron cuatro factores de personalidad que pueden
explicar su longevidad.
a) Financiamiento conservador. Las compaas no arriesgan su capital
gratuitamente, comprenden el significado del dinero de manera antigua, conocen
la utilidad de tener reservas de efectivo en un fondo comn, lo que permitir
aprovechar oportunidades cuando sus competidores no pueden. No tienen que
convencer a terceros para el financiamiento de sus proyectos, el fondo comn les
permite controlar su crecimiento y evolucin.
b) Sensibilidad del mundo que los rodea. Una vez formadas sus fortunas en el
conocimiento de las innovaciones tecnolgicas y el acceso a recursos naturales
con los que se cuenten; las empresas vivientes estn expuestas a adaptarse a
cambios del medio ambiente como por ejemplo guerras, depresiones, cambios
tecnolgicos, inestabilidad poltica; deben buscar siempre mantener sus antenas
fuera, para estar actualizados de todo lo que pasa en el medio ambiente. Deben
ser listas para adaptarse y aprender.
c) Conciencia de su identidad. No importa que tan diferentes son las empresas,
sus empleados deben de sentirse parte de un todo. Lord Cole, presidente de
Unilever en 1960, vio a la compaa como una flota de barcos, cada barco es
independiente pero pertenece a una organizacin y la identificacin de sus logros
es a veces rechazada sutilmente. Pero en los casos estudiados se muestra
repetidamente que el sentimiento de comunidad es esencial para una larga
sobrevivencia. Los directores en las empresas que estudiamos, fueron escogidos
desde dentro, y todos consideraron ser servidores de una empresa de larga
duracin. Su prioridad es mantener a la institucin tan sana como la recibieron.
d) Tolerancia a las nuevas ideas. Las empresas de larga vida en nuestro estudio
toleran actitudes al margen: experimentos y excentricidades que se ajustan a su
entendimiento. Reconocen que las innovaciones en los negocios tienen que estar

completamente sin relacin con los negocios existentes, y que el acto de inicio de
un negocio (nuevo) no necesita forzosamente un control central. W. R. Grace
desde el principio enfrent un experimento autnomo; la compaa fue fundada en
1854 por un importante ingls en Per comercializando guano antes de cambiarse
a azcar y estao. Posteriormente, estableci la compaa Pan American Airways.
Hoy en da es una industria qumica lder en dilisis de rin en los Estados
Unidos de Amrica.
Por definicin una empresa que sobrevive por ms de un siglo existe en un mundo
que no puede esperar controlar. Las empresas multinacionales funcionan de
manera similar en ese sentido; el mundo de estas es muy grande y ajustable a
diferentes culturas. Ese mundo es, en s mismo, menos estable y ms difcil de
influir que en un reducido hbitat nacional. Las multinacionales, como empresas
resistentes, deben estar dispuestas a cambiar en pro de tener xito.
Estos 4 puntos de las caractersticas esenciales de las empresas que han
funcionado exitosamente por cientos de aos, nos proporciona esta personalidad
bsica. Qu prioridades hacen a los directores de las empresas vivientes estar
empeados en hacer algo por s mismos y por sus empleados?. El director de una
empresa viviente, comprende que mantener a la empresa viva significa
mantenerla bien para los cambios o sucesores que vengan, mantenerla en la
misma condicin saludable como cuando la recibieron. Para esto, el director debe
permitir el crecimiento de la gente como parte de una comunidad que se mantiene
viva por valores claros. El director por lo tanto debe fomentar en su personal un
compromiso antes de una posesin, respeto por la innovacin antes de la
devocin a las polticas, la voluntad de aprender antes que procedimientos
ordenados, y la perpetuacin de la comunidad antes que todo lo dems.
Valorar a las personas, no a los activos
Esta inversin tradicional de prioridades de los directores esta sustentada por un
sorprendente descubrimiento en nuestro estudio: cada una de las 27 empresas de
larga duracin cambiaron sus portafolios de negocios completamente por lo
menos una vez. Du Pont, que tiene aproximadamente 200 aos de vida, empez
como una compaa productora de plvora, en 1920 era el principal accionista de
General Motors, y ahora es especialista en productos qumicos. Mitsui, que tiene
alrededor de 300 aos, comenz como una tienda de paales, se convirti en un
banco, en una empresa de extraccin de minerales y por ltimo al final del Siglo
XIX en una manufacturera.

Esto indica que algunas empresas estn dispuestas a barrer sus fondos para
sobrevivir; para ellas sus activos - y ganancias- son como el oxgeno; necesarios
para vivir, pero no es el propsito de su vida. Estas compaas saban que los
activos son solamente el medio para ganarse la vida. Una empresa camina de
acuerdo diferentes modelos de adaptacin de las personas para salvar plantas y
equipos que consideran la esencia de su principio. Si una sola compaa estuviera
en el negocio de renta de autos hoy, por ejemplo, se vera as misma como si
existiera para rentar autos. La flotilla de la empresa sera considerada como su
activo ms importante, y su propsito sera obtener ganancias para sus
accionistas, si esta empresa se viera en problemas lo primero de lo que se
deshara sera de su personal.
Soltar la direccin y el control
Si las empresas de larga vida saludables sobreviven a travs de generaciones
requieren de buena voluntad para cambiar el portafolios de negocios, los
directores deben hacer caso de las opiniones y prcticas de experiencias de otras
personas, la organizacin debe darle a las personas el espacio para desarrollar
ideas. Deben tener libertad por parte del control, la direccin y del castigo por
fracasar.
En otras palabras los directores deben de tener tolerancia en la prctica de tomar
riesgos con personas y buscar en nuevos lugares ideas frescas. Tal vez la mejor
manera de ilustrar esto es a travs de una metfora de las rosas.
Si eres un jardinero, cada primavera debers decidir como vas a cultivar tus rosas:
tienes la opcin de elegir entre rosas fuertes o rosas largas. Cultivar fuertes,
significa que tienes que seleccionar tres de las plantas con los tallos ms fuertes,
las cortars dejando nicamente tres o cuatro retoos en crecimiento. Esto hace
que la planta encamine todos sus recursos en un relativamente pequeo nmero
de brotes en crecimiento. Por qu podar las rosas as?. Porque, de esta manera
obtendrs las rosas ms grandes del vecindario en junio.
Yo elegira cultivar por lo largo ya que por fuerza es muy riesgoso. Donde yo vivo
lo peor puede pasarles a mis rosas; vivo en una colina, donde las noches son
heladas en abril y mayo, adems son comunes los ciervos que vagan libremente
en la colina y adoran comer retoos de rosas. Si decidiera cultivar rosas fuertes
probablemente no tendr rosas, entonces cultivo por lo largo, dejo 5 o 7 tallos en
cada planta y en cada uno dejo 5 o 7 retoos en crecimiento. como resultado la
planta puede repartir sus recursos en muchos retoos. Nunca voy a tener las
rosas ms grandes del vecindario, pero yo tendr rosas cada junio.

Y llega a pasar, que cuando cultivas por lo largo por muchos aos te llevas
sorpresas. En 2 o 3 aos algunos tallos han crecido ms fuertes y han empezado
a producir brotes, mismos que debers reforzar (alentar). una poltica tolerante de
cultivo gradualmente renueva el portafolio de rosas.
Esta metfora ayuda a resolver uno de los dilemas modernos de la direccin:
como diversificar sin enfrentarse al desastre. Una poltica de tolerancia permite a
la rosa y al medio ambiente comprometerse el uno con el otro continuamente sin
poner en peligro la capacidad de la rosa para crecer.
Organizar para aprender
Hay momentos en los que el know-how de la empresa, las lneas de negocio, y las
relaciones de trabajo estn en armona con el mundo que los rodea. Las
situaciones del negocios son familiares, la empresa esta bien organizada y los
empleados estn enterados y preparados. Durante este tiempo los directores no
necesitan desarrollar ni implementar nuevas ideas, su trabajo es asignar recursos
para promover el crecimiento y desarrollo, canalizando capital y gente a las partes
de las organizaciones mejor posicionadas para beneficiarse del actual estado de
oportunidades. Estas partes de la organizacin se convierten entonces en
grandes, con mejor estabilidad y mayor poder.
Pero cuando la compaa est bien organizada por s misma, las circunstancias
del medio ambiente pueden variar. Nuevas tecnologas se presentan en escena,
cambios en el mercado, gustos de los consumidores, etc. y la empresa debe
entrar en una nueva fase de vida. Para mantenerse en sintona con el medio
ambiente, tiene que estar dispuesto para alterar su organizacin (cmo y dnde
produce). Y una vez que se ha adaptado al nuevo ambiente, no falta mucho
tiempo para que la organizacin que se sola ser tenga que evolucionar. Esta es la
esencia de aprender.
Cmo una organizacin - tan distinta a un individuo- aprende? Los pjaros nos
pueden ayudar a contestar esta pregunta. Consideremos el trabajo de Allan
Wilson, fallecido profesor de bioqumica y biologa molecular en la Universidad de
California en Berkeley.
De acuerdo con la hiptesis de Wilson, gran nmero de especies puede
perfeccionar su habilidad de explotar las oportunidades de su medio ambiente.
Tres condiciones son necesarias:

1. Los miembros de las especies deben tener y usar la habilidad para

moverse, y deben unirse en grupos antes de ir solos en territorios
desolados,
2. Algunos individuos debern tener el potencial para inventar nuevas
conductas (destrezas), y
3. Las especies deben tener un proceso de estabilizacin para transmitir una
destreza individual a una comunidad entera, no genticamente sino a travs
de comunicacin directa.
La presencia de estas tres condiciones de acuerdo con Wilson, podra acelerar el
aprendizaje en las especies como un todo incrementando su habilidad para
adaptarse rpidamente a cambios fundamentales en el medio ambiente.
Para probar esta hiptesis, Wilson realiz un informe documentado de la conducta
del Titmice y el Petirrojo en Gran Bretaa. Al final del siglo XIX los lecheros
dejaban abiertos los botes de leche fuera de las casas. Una crema se formaba en
la superficie de la leche. Dos pjaros el Titmice y el Petirrojo comenzaron a comer
dicha crema. En 1930, los britnicos pusieron sellos de aluminio en las botellas de
leche, y Qu fue lo que pas? Para los aos 50s la poblacin de un milln de
Titmice aprendieron a perforar los sellos. Los Petirrojos nunca adquirieron esa
conducta, Por qu el Titimice gan ventaja en la competencia entre especies?.
Recuerde que Wilson identific las condiciones necesarias para el aprendizaje en
una poblacin: numerosos individuos mviles, algunos de los cuales son
innovadores, y un sistema social que difunda la innovacin. Los Petirrojos
carecieron de un sistema social. Por supuesto, los Petirrojos cantan, tienen color y
son mviles, ellos pueden comunicarse. Pero ellos son fundamentalmente, pjaros
territoriales. Cuatro o cinco Petirrojos viven en mi jardn, y cada uno tiene su
pequeo y propio territorio, hay mucha comunicacin entre ellos, pero usualmente
lo que se dicen es: fuera de aqu. Los Titmice tambin aman mi jardn. Ellos viven
en parejas en mayo y junio, y para julio vuelan en parvadas de 8, 10 y 12. Ellos
vuelan de un jardn a otro, juegan y comen.
Los pjaros que se agrupan aprenden ms rpido. Igual las organizaciones que
alientan la conducta de agrupamiento. Cualquier organizacin con cientos de
empleados avanzar para tener por lo menos una pareja de parejas lo
suficientemente curiosas para hurgar en nuevos lugares como el Titimice,
buscando y encontrando la crema. Pero tener puados de algunos innovadores no
es suficiente para asegurar el aprendizaje institucional. La organizacin debe
alentar a esas personas para interactuar con otros. Trabajos sobre zorrillos
ejemplifican este fenmeno.

El desarrollo de programas directivos son una excelente oportunidad para

agruparse. Shell, por ejemplo, gasta cerca de 2,400.00 dlares por empleado cada
ao en entrenamiento que ayude a los empleados a avanzar en sus campos,
moverse en nuevos esfuerzos y desarrollar nuevas habilidades. An ms, la
mayora del entrenamiento es para la colaboracin. Es muy importante para los
equipos dispersar a las personas para recibir entrenamiento intensivo en intervalos
irregulares. Tal experiencia ayuda a divulgar el conocimiento a travs de la
organizacin y unir a personas de diferentes culturas, profesiones y disciplinas
acadmicas. El entrenamiento es intensivo, el curso contempla casi siempre
relaciones subsecuentes; "No fue tanto lo que aprend en las sesiones, como lo
que yo adquir de mis colegas durante los recesos, eso fue importante".
Formar a la comunidad humana
Los directores deben decidir como posicionar el elemento humano en sus
empresas, elegir en producir riqueza para un crculo interno de directores e
inversionistas, o desarrollar una organizacin que sea una comunidad. La eleccin
que hagan juega un papel determinante para que la empresa sobreviva a sus
fundadores.
Los directores que quieren construir una organizacin que sobreviva muchas
generaciones ponen ms atencin al desarrollo de los empleados sobre todas las
dems consideraciones. Ellos dan prioridad a preguntas como: De que manera
podemos organizarnos para continuar de generacin en generacin?
En las organizaciones en las que los beneficios se acumulan slo en algunas
personas, todos los dems son ajenos, no son miembros reales. De acuerdo a lo
que subraya su contrato con la empresa, estos extraos negocian su tiempo y
experiencia por dinero. Como evidencia ampliamente la ciencia de la conducta
organizacional, este tipo de contrato no inspira a las personas para dar todo o para
sentirse leales a las empresas o a sus directores.
Los reclutados entienden que deben trabajar con la idea de que saldrn
eventualmente de la empresa. Las sucesiones en estas empresas son difciles y
costosas. Las continuidad de la empresa por ms generaciones no est
asegurada.
Para mi, una compaa cuyo propsito es producir ganancias para pocas personas
es como un charco de agua de lluvia - una coleccin de gotas de lluvia- que se
unen en una cavidad. Las gotas se quedan en el fondo, cuando llueve, ms gotas
se agregan al charco, se llena y se derrama mojando la tierra alrededor de l, pero
las gotas originales quedan en la mitad.

El estancamiento puede conducir a la vulnerabilidad. Los charcos de agua no

pueden sobrevivir al calor, cuando el sol sale y la temperatura sube, el charco
comienza a evaporarse. An las gotas en el centro estn en peligro de evaporarse.
La empresa que se propone sobrevivir es ms como un ro. A diferencia del
charco, la rivera es permanente dentro de un paisaje. Con la lluvia se crea oleaje,
hace sol y se reduce, pero toma largas y severas sequas para que un ro
desaparezca. Desde el punto de vista de las gotas de lluvia, el ro es un poco
turbulento, ninguna gota permanece en el centro por mucho tiempo. De un
momento a otro el agua en parte del ro cambia.
Nuevas gotas de agua superan a las viejas, y todas continan integrndose. El ro
dura muchas veces ms que las gotas individuales que lo comprenden. El ro es
una comunidad que se autoperpeta, sus propias edificaciones garantizan la
continuidad y el movimiento del agua dentro de su rivera. Una empresa se
gobierna inicialmente por la continuidad y el movimiento de su personal, puede
emular la longevidad y la fuerza del ro.
La empresa viviente es una empresa ro. En cada organizacin los directores
consideran la optimizacin del capital no ms que un cumplimiento necesario para
la optimizacin del personal. Para construir una empresa que sea rentable y viva
por mucho tiempo, los directores deben preocuparse por crear una comunidad.
Los procesos son un mbito para definir membresas, establecer valores
comunes, reclutar gente, desarrollar a los empleados, valuar el potencial
individual, alentar para realizar un contrato humano y establecer polticas para
salidas amables de la empresa.
Sobre todo, en la empresa viviente, los miembros saben "quienes, somos
nosotros", y estn conscientes que tienen valores comunes. Ellos saben la
respuesta a la pregunta definitiva acerca de la identidad de la corporacin. Por
qu valemos? Como sea, no se puede vivir con los valores de la organizacin, que
no puedan o no deban ser de sus miembros. El sentimiento de pertenencia debe
jalar parejo hasta los miembros ms diversos de la empresa. En la empresa
viviente, la esencia de los contratos enfatiza en la confianza mutua. Los individuos
comprenden que, a cambio de su esfuerzo y compromiso, la empresa puede
ayudarlos a desarrollar su potencial.
El dinero no es considerado como motivador positivo en la empresa ro. Si el
dinero es insuficiente, las personas se sentirn insatisfechas, agregar dinero sobre
el umbral de suficiencia de pago no motivar a la gente para dar ms a la
organizacin. Antes de dar ms, la gente necesita saber que la comunidad est
interesada en ellos como individuos y ellos mismos necesitan estar interesados en

el destino de la empresa. Ambos la entidad y el individuo, necesitan preocuparse

ms uno acerca del otro.
Parte del cuidado es estar seguro de que la gente entra y sale de la empresa con
el entendimiento correcto. Aquellos reclutados son evaluados ms con base a su
identificacin con los valores y principios de la empresa, como tambin en su
capacidad para llenar los requisitos tcnicos del trabajo. La gente es contratada en
una empresa viviente con el entendimiento que estn ah para desarrollar su
potencial. Esto no significa tener un contrato de por vida. Si las personas no
pueden con el peso o no comparten los valores de la comunidad, deben
cambiarse. Y cuando alcancen cierta edad ser tiempo de marcharse. El lder en
una empresa viviente es lo contrario de esa representacin en la vieja caricatura
de 12 miembros de la alta directiva geritrica diciendo s con la cabeza poco a
poco al presidente, quien est proponiendo extender la edad de jubilacin por un
ao.
Un beneficio de las estrictas normas de salida, es que la direccin se vuelve el
camarero de barco. Simplemente de la manera como tu te encargaste de alguien,
pasaras la batuta a alguien ms, la tolerancia de la empresa depender de que tan
buen camarero fuiste.
Muchos accionistas y la alta gerencia, no estn interesados en construir un trabajo
en comunidad para la autoperpetuidad de la empresa. Prefieren tener a la
compaa como una mquina para hacer dinero en beneficio del crculo interno.
Esa es una alternativa legtima, pero aquellos que toman esa alternativa se dan
cuenta de que no es una comida gratis. Ms y ms empresas trabajan en un
mundo que no controlan. Las oportunidades de que una organizacin pueda
influenciar en el mundo de hoy con sus beneficios se reduce cada da -como los
bancos, las compaas de seguros, de telecomunicaciones y manufactureras de
software, lo estn descubriendo. Por qu?.
Porque la competencia global forza a las organizaciones a moverse de su territorio
nacional o internacional, a un territorio menos familiar. Hasta las compaas que
no crecen encuentran al mundo exterior invadiendo su espacio. En la Villa Global,
est incrementndose la dificultad para encontrar nichos u ocultarse tras las
barreras. En el corto plazo, las riesgosas mquinas de hacer dinero estn
convirtindose en especies en peligro de extincin capaces de vivir nicamente en
parques nacionales protegidos.
Viviendo, las empresas se colocan en una mejor oportunidad de sobrevivir y
evolucionar en el mundo que ellas no controlan. Ellas son ms sensibles,

especialmente porque su xito ahora depende ms de la movilidad de su

inteligencia de empresa y de que tan dispuesta estn para ello. Los altos niveles
de tolerancia inciden en la empresa viviente para crear ms espacio para la
innovacin y el aprendizaje. La creacin de este espacio es vital para la riqueza
intelectual.
En empresas con activos de bajo precio como las firmas legales y de contabilidad,
las de tarjetas de crdito, y las compaas de servicios, su xito depende de la
calidad de su comunidad interna. Pero an las viejas clases de compaas de
activos ricos, tales como las petroleras y manufactureras de automviles,
necesitan mucho ms conocimiento centrado en sus productos y servicios, ahora
ms que hace 20 aos.
La empresa viviente, mantiene una mejor oportunidad de vivir ms, de reducir la
brecha entre el promedio y la mxima expectativa de vida de las corporaciones.
Pero, Por qu nos importa eso? Porque la muerte de las empresas no existe sin
costos, tanto empleados, proveedores, contratistas, comunidades e inversionistas,
todos sienten la gran prdida.

*Arie
The
Harvard
Marzo-abril de 1997

de
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Business

Geus
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29.- BIBLIOGRAFA BSICA SOBRE D.O.

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William
Organizacin
D.F.

Gray
Smeltzer
Edge
Editions

ac

Manejo efectivo del cambio

Se habla de un manejo efectivo del cambio cuando:

Hay movimiento (simple percepcin que las cosas no estn iguales)

Hay expectativas en funcin de la obtencin de resultados
No hay costos indebidos a nivel organizacional
No hay costos indebidos a nivel individual (mal clima laboral)

Problemas del cambio

Ansiedad de los individuos por moverse de un estado cierto a otro incierto

El problema del poder (esto se refiere a la dimensin poltica de la empresa,
aqu nos encontramos con grupos, camarillas, etc.)
Camarillas: grupo de personas que no se saben quines son, a las que hay
que llevar, las cuales se oponen al cambio y lo boicotean.
El problema del control organizacional, esto se relaciona con limitar la
variabilidad del comportamiento individual

Manejo de la dimensin poltica

Poltica =Poder

Mucha atencin con la estructura informal y obtener una masa crtica de

apoyo
Hacer participar a la gente (cuando la gente forma parte de algo, luego no
se puede negar ya q son parte del cambio)
Desarrollar un sistema de recompensas
Separar-Aislar (Desvincular a las personas-cambio de puesto)

El Poder

Es la capacidad de influir independiente de la anuencia ( aprobacin) de lo

obediente (poder puro) dentro de las fuentes principales del poder nos
vamos a encontrar con:
La posicin
Las caractersticas personales

Dentro de los resultados de la influencia de este poder nos vamos a encontrar:

Cambiar la conducta
Cambiar la actitud (esta contiene el cambio conductual)

Tipos de poder

La coercin (ejercer poder por la fuerza)

La conexin (a una fuente de poder)
La coaptacin (hacer algo a cambio de un favor)
La recompensa (por recibir algo a cambio)
La legal (est dentro de la organizacin segn el organigrama)
La informacin (gente que maneja mucha informacin)
El persuasivo (por medio del lenguaje)
Experto (poder de la experiencia-pericia)
La referencia (esto es poder del modelo-alguien a quien imitar, involucra
afecto)

Intervenciones Organizacionales
Intervencin= inmiscuirse en un sistema social con el objetivo de ayudar.
1. Modificar actitudes y conductas, tradiciones y normas, formas de hacer las
cosas, esto es una intervencin des congeladora.
2. Clarificar metas y prioridades, establecer objetivos y procedimientos
comprendidos y compartidos, lograr la percepcin compartida de
prioridades y metas.
3. Modificar estructuras, por ej. Cuando el organigrama no refleja las tareas
que deben ser efectuadas.
4. Establecer proyectos y sistemas temporales para la administracin del
cambio durante la transicin.
5. Desarrollar actividades educativas para generar conocimiento tcnico y
habilidades para el cambio.

Lugar de Intervencin
1. La cima del sistema. (la alta gerencia)
2. Sistemas o grupos dentro de la organizacin preparados para el cambio.

3. Sistemas afectados (lugares donde hayan problemas)

4. Sistemas nuevos, sin historia, sin mayor costo en el abandono de las
formas de actuar vigencias.
5. Subsistemas cuya ayuda se necesitar en la instrumentacin de las
intervenciones.

02/06/2015
Intervenciones iniciales
1. Intervencin cruzada: son intervenciones que puedesn involucrar a
personal de distinto departamento
2. Proyecto piloto: que es una pequea intervencin, que general mente se
utiliza para asegurarse que se han tomado todas las consideraciones
necesarias para la intervencin definitiva.
3. Experiment: que es una mini intervencin para probar ciertas medidas
qu la empresa considera que pueden generan algn nivel de resultado
deseado.
4. Reunin general de confrontacin: que se utiliza para que los integrantes
de un grupo puedan sacar a relucir sus diferencias.

5. Intervencin educativa que puede adoptar cualquier de las formas de

capacitacin con el fin de preparar a los colaboradores para los cambios
que la empresa quiere implementar.
6. Creacin de estructuras temporales de administracin, que se utilizan
durante los periodos de transicin

Intervenciones clsicas en desarrollo

organizacional
1. Intervenciones en grupos humanos
Estn dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones asi
como a sus procesos de interaccin tales como comunicacin, solucin de
problemas, liderazgo y dinmica de grupo.
Como su nombre los indica se enfocan en aspectos humanos de la
organizacin.
2. Intervenciones tecno estructurales
Estn orientadas hacia la tecnologa y estructura de las organizaciones
para ligarlas con las intervenciones en procesos humanos.
La tecnologa organizacional incluye mtodos y flujos de trabajo, mientras
que las estructuras atienden la divisin, jerarqua y diseo del trabajo. Este
grupo de herramientas son conocidas como intervenciones tecno
estructurales por que se enfocan como su nombre lo indica en le aspecto

tcnico y estructural de las organizaciones, en que se incluyen actividades

relacionadas con el diseo de las organizaciones, la calidad de vida y el
diseo del trabajo.
3. Intervenciones en la administracin de recurso humanos
Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal tales como los
sistemas de recompensas y planeacin de carrera. Para ello se utilizan
mecanismos para integrarlas a las organizaciones, tradicional mente estn
ligadas mas con recursos humanos que con el campo del desarrollo
organizacional.
4. Intervenciones estratgicas
Estas intervenciones estn dirigidas hacia la estrategia general de la
organizacin, es decir la forma en que ocupa sus recursos para obtener una
ventaja competitiva adema se pretende que con estas intervenciones las
organizaciones hagan suyo en plena face de re congelamiento los proceso
del desarrollo organizacional

Recuerda: intervenir es penetrar en un sistema de relaciones ya en marcha para

situarse entre dos o ms personas, grupos u objetivos con el fin de ayudarles.
Esta definicin encierra una importante suposicin implcita que de hacerse
explicita: el sistema existe independientemente de quien lo intervengan

Eleccin de las intervenciones

Se pueden plantear tres preguntas.
1. La intervencin qua abra de utilizarse va dirigida a obtener resultados?
2. en qu condiciones se pueden esperar resultados positivos ?tener claros los
escenarios, pueden ser positivos o negativos
3. Cmo pueden implantarse las definiciones?
Por ejemplo si el diagnostico revela que el desempeo del trabajador es bajo
porque carece de motivacin, sera necesario utilizar una intervencin de
enriquecimiento o alguna otra tendiente a implementar su motivacin, por ello
es importante considerar que no existen receta fciles para aplicar las
intervenciones ya que cada grupo u organizacin la problemtica a atacar es
diferente.

Segn la tesis de ROGER HARRISON no se debe intervenir con mas

profundidad de la necesaria ya sea a nivel individual, grupal u
organizacional

INTERVENCIONES EN PROCESOS
HUMANOS
1. Grupos T
Su nombre proviene de traink que significa entrenamiento, fue una de las
primeras intervenciones que se utilizaron en empresas pioneras como
ESSO Y UNION CABIDE.
En el D.O moderno los consultores aplican con cuidado este tipo de
intervencin pero han disminuido su frecuencia de aplicacin, es una
herramienta til para detectar por que el comportamiento de un individuo
afecta a los miembros de la organizacin ya sea de manera positiva o
negativa, tambin se le conoce con el nombre de entrenamiento en
laboratorios, grupos de sensibilizacin, grupos de encuentro y otros, es un
mtodo para cambiar la conducta por medio de intervenciones grupales no
estructuradas. Asi los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en
el que analizan su personalidad y sus procesos de interaccin, dirigidos sin
demasiado control con un especialista en ciencias de la conducta

04/06/2015
El grupo debe orientarse hacia el proceso lo que significa que los miembros
aprenden observando y participando, en vez de limitarse a recibir rdenes e
instrucciones. Para que esto sea posible el profesional debe generar las

condiciones para que se expresen con libertad sus creencias, sus ideas y
actitudes y no aceptar la funcin de lder que por el contrario debe rechazarse
abiertamente.
Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los trabajadores una
conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor
sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los
procesos del grupo.
Los resultado especficos que se logran incluyen una mayor capacidad de
empata, el perfeccionamiento de las tcnicas para escuchar, mayor apertura y
tolerancia a las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades
para la solucin de conflictos.
Si las personas no saben cmo son percibidas por los dems, un grupo T
eficiente puede lograr una percepcin ms realistas de ellas mismas, mayor
cohesin del grupo y reduccin de los conflictos interpersonales los cuales
afectan el equilibro del sistema organizacional.
Ms an se puede llegar a obtener una integracin ms satisfactoria entre el
individuo y la organizacin. Por otra parte se recomienda que estos grupos no
incluyan ms de 15 participantes
Los grupos T han sido criticados fuertemente por Campbell y Dunnette quienes
sostienen que pueden causar daos irreversibles a la autoestima pues no
todas las personas estn preparadas para aceptar las crticas de los otros
integrantes del grupo.
Por otra parte Argyrys en su artculo Grupos T Son cosas buenas o malas?
afirma que pueden arrojar resultados positivos cuando se les utiliza en forma
adecuada planteando 3 requisitos para su xito:
Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser
trasferido a la organizacin y estar atento a los resultados que
esta obtiene
El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de DO
Los grupos T son ms eficientes en organizaciones que se
comparte la informacin, estn orientadas hacia el cambio y a la
solucin de conflictos

Cuando se logran estas condiciones segn Argyrys los grupos T pueden

mejorar tanto el desempeo del individuo como del grupo

Consultora de Procesos
Ninguna organizacin opera a la perfeccion, muchas veces los administradores
piensan que es posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que
puede mejorarse ni cmo hacerlo. Por ello la finalidad de la consultora de proceso
consiste en en que un asesor externo (consultor)ayude a su cliente por lo general
un administrador, a percibir , ha entender y tomar medidas con respecto a ciertos
hechos de un proceso que se debe enfrentar.
Entre esos hechos se encuentran el flujo de trabajo las relaciones informales entre
los miembros de la unidad y los canales formales de comunicacin.
La consultora de proceso se parece en cierta forma a los grupos T pues supone
que la eficiencia organizacional se puede mejorar si se resuelven los problemas
interpersonales. Otro punto en comn entre ambas tcnicas es la importancia que
concede a la participacin personal, sin embargo la consultora de procesos est
ms orientada hacia la produccin que hacia la capacitacin en sensibilidad.

Durante la consultora de procesos los accesores tienen la obligacin que el

cliente logre percatarse de los que sucede alrededor dentro de l y en su
interaccin con los dems. Como se puede apreciar no resuelven los problemas
de la empresa, si no que orientan y por ultimo recomienda un proceso para que el
cliente resuelva sus problemas.
El accesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que este
adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el ceno de su
unidad de trabajo, pericia a la cual puede recurrir cuando el asesor se haya
marchado

Adems cuando se logra que el cliente participe de manera activa en el

diagnstico y deteccin de otras alternativas, se considera mejor el proceso y las
mediad correctivas con los cual la resistencia ser menor cuando se aplique el
plan escogido.
Tambin es importante sealar que la consultora de procesos no exige que el
consultor sea un experto en la solucin del problema particular que se descubre, la
importancia del , consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relacin
de ayuda
Si el problema especfico requiere de conocimientos tcnicos que superan la
capacidad del cliente y del consultor, este debe ayudar a encontrar un experto y
luego indicar como aprovechar al mximo este recurso.

AREAS DE ACTIVIAD EN LAS QUE SE

RECURRE A LA CONSULTORIA DE
PROCESOS
Existen diferentes tipos de procesos entre los mas importantes tenemos los
siguientes:
a) Comunicacin.
b) Fusiones y papeles de los miembros del grupo.
c) Solucin de problemas y toma de decisiones.

d) Autoridad y liderazgo.
e) Competencia y comparacin entre grupos,

COMUNICACIN:
Uno de los procesos clsicos que se presentan a diario en cualquier empresa es el
de la comunicacin el cual se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La
inexistencia de este proceso genera problemas cada vez ms graves que debilitan
en forma irremediable a la organizacin.

16 de junior
A) COMUNICACIN
Los estudios del rea han descubierto una herramienta valiosa Que el consultor
puede utilizar para detectar con mayor claridad los procesos de comunicacin
entre el personal de la empresa y esto se llama ventana de johari,
Esta herramienta ayuda a establecer mejor comunicacin interpersonal, analiza
las diferentes reas de comunicacin y permite apreciar opiniones de otras
personas a cerca de uno mismo, por lo cual constituye un importante medio de
retroalimentacin. Esta herramienta comprende cuatro grandes reas de anlisis

(Conocido por mi )
AREA ABIERTA
(CONOCIDO POR OTROS)
Conocido por mi )
AREA OCULTA
(DESCONOCIDO POR OTROS)

(desconocido por mi)

AREA CIEGA
(CONOCIDO POR OTROS)
(desconocido por mi)
AREA DESCONOCIDA
DESCONOCIDO POR OTROS

1- AREA ABIERTA:
E s lo que uno y los dems conocen y estn dispuestos a compartir sin
titubear. Dentro de esta rea se encuentra uniformemente distribuida la
informacin que se necesita para comunicarse o relacionarse con eficacia.
2- AREA OCULTA:
Es lo que una persona conoce sobre si misma y que los dems ignoran,
adems esa persona no desea compartir esa informacin3- AREA CIEGA:
Es lo que los dems conocen acerca de una persona pero que ella ignora.
4- AREA DESCONOCIDA
Constituye lo que ni uno ni nadie conoce sobre si mismo

B) FUNCIONES Y PAPELES DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO

La integracin de un grupo pasa por varias etapas, la primera de ellas es la
orientacin de cada uno de los miembros hacia su propia persona, mas adelante
esta orientacin se inclina hacia la formacin de un clima solidario dentro del
grupo, SHEIN describe dos fases para acelerar este proceso:

Fase 1: problemas al ingresar en un grupo, comportamiento auto-orientado.

Fase 2: funciones para el desempeo de la tarea y mantenimiento del grupo

C) SOLUCION DE PROBLEMAS
El consultor de procesos debe identificar las diferentes funciones internas de los
miembros del grupo. El proceso de solucin de problemas y toma de decisiones se
basa en la suposicin de que el xito de una decisin, depende no solo de su
naturaleza, sino tambin del proceso mediante al cual se llega a ella. Para tomar
cualquier decisin es necesario que el grupo este dirigido por un supervisor hbil,
que puede elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la
calidad de la solucin elegida

D) AUTORIDAD Y LIDERAZGO
Segn George Terry, autoridad es el derecho oficial y legal de ordenar accin por
otros y hacerla cumplir. La autoridad se ejerce tomando decisiones y verificando
que se cumplan.
E) COMPETENCIAS Y COOPERACION ENTRE GRUPOS
Cuando un grupo trabaja junto durante un periodo de tiempo determinado
desarrolla normas o estndares de comportamiento acerca de lo que es bueno o
malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. Debera ser una norma explicita
entre los miembros del grupo que se sientan libres para expresar sus ideas y
pensamientos, pero por lo general una de sus normas tpicas implica el NO
contradecir el punto de vista del lder del grupo. El consultor de procesos puede
ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas y asi como a determinar
si estas son tiles o entorpecen su desarrollo

INTERVENCIONES TECNO ESTRUCTURALES

1. Dentro de las intervenciones tecno estructurales tenemos la de diseo
estructural que implica el estudio de las diferentes opciones de conformacin
estructural que pueden tener las organizaciones, el diseo estructural
contempla dos aspectos bsicos que enfrenta la organizacin:
1- La necesidad de especializar el desempeo de la tarea, lo cual conlleva una
divisin del trabajo.

2- La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especializacin dentro

del sistema organizacional total, dentro de las diferentes opciones de
diseo estructural que pueden tener las organizaciones tenemos:
Departamental: la que a su vez puede realizarse por funciones,
procesos, regiones geogrficas, productos, clientes
Matricial: estructura que adopta una forma de matriz (organigrama)
Por proyectos
Unidades estratgicas de negocio: identificar y ordenar las unidades
estratgicas de negocio

JUEVES 25/06 CASO EN CLASES

LIBRO HAPHTON DE ADMINISTRACION
19/06/15
Gadors de
SOLUCION DEL CASO

2. Otra intervencin tengo estructural diferenciacin integracin.

Este tema tambin se conoce como teora de contingencia de lawrence y lorcsh
quienes fueron los primeros abogados de la contingencia, ya que no especifican
un modo mejor para diagnosticar ni un sentido particular para el cambio.
Recuerden que el semestres anteriores vimos que una de las caractersticas de
los modelos sistmicos de la organizacin es asumir que no existen recetas nicas
para administrar.
Sin embargo hace hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin en
particular en la estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras
dimensiones pero estas dos son las ms importantes.

Sostienen que existe una relacin causa efecto entre el grado de acoplamiento de
la estructura interna de la organizacin con las exigencias ambientales y el
desempeo de la organizacin, es decir como alcanza sus metas y objetivos.
Por lo anterior es importante comprender el empleo de su teora de contingencia
en el diagnstico de la empresa. Para esto se debe tener presente que los
conceptos primordiales de esta teora son la diferenciacin e integracin.
Ambos representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, ya que el
empleo(o uso) ha de quedar dividido, coordinado integrado a un mismo tiempo.
Entonces segn la estructura de lawrent y lorcsh y para fines de diagnstico se
debe examinar las dimensiones organizacionales que el cliente juzgue pertinente,
estas son:
1. Demandas ambientales;
Estas se refieren a los aspectos que giran en el entorno tales como
factores polticos econmicos y sociales ( que son los que marcan la pauta
de la estrategia que se debe adoptar)
2. Diferenciacin;
esto se refiere a que cada departame nto debe tener claramente
determinada su funcin o tinciones, las cuales no pueden duplicarse ni
sobre ponerse.
3. Integracin;
Esto se refiere a que las actividades o funciones de cada departamento
deben estar enfocadas hacia un fin comn.
4. Manejo de conflictos;
Se refiere a las polticas que se utilizaran para manejar los problemas entre
departamentos.
Esta dimensin es muy importante para organizaciones con un alto grado
de diferenciacin e integracin, ya que cuando individuos con punto de vista
diferentes tratan de uniformar esfuerzos inevitablemente surge el conflicto.
5. Contrato empleado-administracin;
Esta dimension esta relaciona da con las expectativa que el individuo tiene
respecto a la organizacin. En este sentido esta quinta dimensin ambiental
se relaciona con el contrato psicolgico, este es, La proyeccin que el
trabajador espera que la organizacin le ofrezca independiente mente de
los aspecto remuneraciones (niveles superiores de la escala de maslow.

Las 7S de McKinsey
es un modelo que une los 7 factores bsicos para cualquier estructura
organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementacin de cualquier tipo

de estrategia en la organizacin estara alineado con dichos factores. En caso

negativo sera necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia.
El concepto parte del libro de dos antiguos consultores de McKinsey, Tom
Peters y Robert Waterman, autores de En Busca de la Excelencia, aunque
algunos extienden la paternidad del concepto a Richard Pascale y Anthony
Athos en El Arte de la Administracin Japonesa. Ambos libros se publicaron a
principios de los 80.
Elementos que Componen las 7-S[editar]
Las 7S de McKinsey est compuesta por 7 esferas interconectadas entre s, cuyo
elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un
elemento bsico en cualquier organizacin.
1. STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organizacin.
Normalmente es la cpula gerencial quien establece un modelo de
comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a
ser la cara de la empresa.
2. STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier
organizacin y uno de sus ms importantes activos. Los recursos humanos
deben estar orientados hacia la estrategia.
3. SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los
parmetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de informacin
son los canales por los que discurre la informacin. Los procesos y la
informacin pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
4. STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos,
para conseguir los objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con
el cerebro de una organizacin.
5. STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e
interactan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser
departamentales, geogrficas (local, global o multidomstica), de gestin
(centralizada o descentralizada, etc.). Tambin puede incluir la frmula
jurdica que adquiere la entidad (sociedad annima, limitada, jointventure...), la frmula de expansin (franquicia, orgnica, fusiones), de
organizacin jerrquica (centralizada o descentralizada), de recursos
humanos (estructura piramidal o plana) y un largo etctera.

6. SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades

requeridas por los miembros de la organizacin. Es lo que Michael Porter
llama Competencias Centrales. Tambin puede referirse al know-how.
7. SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el
corazn de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos
en la misma direccin.
Existe una clara interaccin entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se
asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial o Valores Corporativos, y al
segundo el concepto de Misin. Ambos conceptos, a menudo estn influidos por la
idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces simplemente
se van forjando con el tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la tica y esttica
de la empresa.
Aplicaciones Prcticas de las 7-S
Segn indican algunos expertos, el modelo es una gua para el cambio
organizacional que parte de tres premisas muy importantes:
La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y
correcto desarrollo de una organizacin:

Soft skills o "habilidades emocionales": Shared Values, Skills, Style, Staff.

Hard skills o "habilidades racionales": Strategy, Structure, Systems.

No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms importante

es la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados.

La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de una
estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es ms
relevante para mejorar la eficacia organizacional.