COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Unidad 1:
1) Definicin de organizacin: es una unidad social que utiliza recursos
conscientemente coordinados, compuesta por 2 o ms personas, q funcionan
de manera relativamente continua para alcanzar una meta o un conjunto de
metas comunes. Se desarrolla en un contexto determinado y trabajan en una
estructura.
Los administradores: son individuos q alcanzan metas x conductas de otros.
Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de los otros para
alcanzar metas.
Funciones de los administradores:
a) Planeacin: incluye la definicin de metas, el establecimiento de
estrategias y el desarrollo de planes para coordinar actividades.
b) Organizacin: determina q tareas se van a realizar, quienes las van a hacer,
como se van a agrupar, quien subordina a quien y donde se toman las
decisiones.
c) Liderazgo: incluye la motivacin de subordinados, dirigir a otros,
seleccionar los canales de comunicacin ms eficaces y resolver conflictos.
d) Control: seguimiento de las actividades para asegurarse de q se realicen de
acuerdo a lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa.
Papeles (roles) de los administradores:
a) Papeles Interpersonales:
i) Decorativo: representacin simblica; se requiere q desempee
diversos deberes rutinarios de naturaleza legal y social (por ej.
ceremonias, solicitudes de contrato)
ii) Lder: responsable de la motivacin y direccin de subordinados
(prcticamente todas las actividades donde participan subordinados)
iii) Enlace: mantiene una red de contactos externos q proporcionan
favores e informacin.
b) Papeles Informativos:
i) Inspector: recibe amplia variedad de informacin interna y externa de
la org.
ii) Difusor: transmite info recibida de partes externas o de miembros de
la org.
iii) Vocero: transmite info a los externos sobre planes, polticas, acciones y
resultados de la org.

c) Papeles de Decisin:
i) Emprendedor: buscar oportunidades en la org y su ambiente e iniciar
proyectos q generen el cambio.
ii) Moderador de disturbios: responsable de tomar acciones correctivas
cuando la org enfrenta disturbios importantes o inesperados.
iii) Asignador de recursos: formular o aprobar decisiones organizacionales
importantes (programacin, propuestas).
iv) Negociador: responsable de representar a
importantes (negociacin de contratos, etc.)

la

org en negocios

Habilidades de los administradores:

a) Hab. Tcnicas: constituyen la capacidad de aplicar el conocimiento
especializado o experiencia.
b) Hab. Humanas: es la capacidad de trabajar con otras personas,
comprenderlas y motivarlas, tanto individual como grupalmente.
c) Hab. Conceptuales: los admin deben tener la capacidad mental de
analizar y diagnosticar situaciones complejas.
2) Qu es el comportamiento organizacional? Importancia de su
estudio
Es un campo de estudio q investiga el impacto q los individuos, grupos y
estructura ejercen sobre el comportamiento dentro de las org. Con el
propsito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia y
eficiencia de una org.

3) Variables
independientes:
-

Biogrficas
(edad,
estado civil)
Personalidad.
Valores y actitudes.
Habilidad.
Percepcin
Aprendizaje-

Toma de decisiones.

4)
sexo,

5) Variables Dependientes:
-

Productividad
Ausentismo
Rotacin
Satisfaccin en el trabajo.

6)
7) Principales variables DEPENDIENTES (es la respuesta afectada x
una variable independiente)
a) Productividad: es la medida del desempeo q incluye eficacia y
eficiencia. Una org es productiva si alcanza sus metas y lo hace
transformando los insumos en productos al costo ms bajo posible.
b) Ausentismo: refiere al hecho de no asistir al trabajo.
c) Rotacin: retiro permanente voluntario o involuntario de una persona de
la org.
d) Satisfaccin en el trabajo: actitud general hacia el trabajo propio,
diferencia entre la remuneracin q el trabajador recibe y la q cree q
debera recibir.
8)
9) Principales variables INDEPENDIENTES (presunta causa en algn
cambio en la variable dependiente)
a) A nivel individual: las personas entran a la org con determinadas
caractersticas q van a influir en su comportamiento en el tiempo. Las
ms obvias son las personales o biogrficas como edad, sexo y estado
civil; caractersticas de la personalidad, valores y actitudes, y niveles
bsicos de habilidad. Otras variables son la percepcin, el aprendizaje, la
toma de decisiones individual y la motivacin.
b) A nivel grupal: el comportamiento de la gente cuando est en grupo es
distinto de su comportamiento cuando est sola.
c) A nivel organizacional: alcanza el nivel ms alto de complejidad cuando
se agrega una estructura formal al comportamiento individual y grupal.
10)
11)

Las organizaciones son ms q la suma de los grupos q la conforman.

IMPORTANCIA DE LA DIVERSIDAD

12) Cada persona aporta diferentes conocimientos segn su cultura;

se forman grupos q generan una sinergia positiva. Se aplica para conseguir
el aporte de diferentes conocimientos q resultan en la mejora de la eficacia
y la eficiencia en la org.
13) Importancia de la diversidad de la fuerza de trabajo en las org: Se
forma una positiva combinacin de habilidades, capacidades, edades y
valores de cada uno de los trabajadores de la org, q generan buenos
resultados.
14)

Principales situaciones q genera la diversidad e el mbito del trabajo:

MOOBING: es un nuevo fenmeno en el derecho laboral (acoso

psicolgico). Cosiste en un continuado, deliberado y degradante
maltrato verbal y modal q recibe un trabajador x parte de otros u otros
compaeros, subordinados o jefes q se comportan con el cruelmente
con vistas a lograr su aniquilacin o destruccin psicolgica y a obtener
as su salida de la org a travs de distintas modalidades ilcitas.
(proceso continuado y progresivo)
ACOSO SEXUAL: (no sexo literal, sino x poder) es ilegal, afecta
principalmente a mujeres.
15) Hay varios tipos de acoso sexual definido conducta generalizada,
conducta inapropiada/ofensiva, invitacin con promesa de premio, coercin
con amenaza de castigo, delitos graves y menores.
BARRERA DEL TECHO DE VIDRIO: es una barrera invisible q separa a las
mujeres y a las minoras de los altos puestos de la org. En mujeres, es
muy limitante el compromiso con sus hijos. Los homosexuales estn
seguros de q no los van a aceptar como son, entonces crean falsas
identidades para no perder su empleo.
16)
17)

UNIDAD 2

18)
CARACTERISTICAS BIOGRAFICAS: cmo influyen en la
productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin en el trabajo.
1) EDAD:
19)
Respecto a la productividad: No es un determinante, pero s. Por
ejemplo cuando se es ms joven se tiene ms fortaleza para trabajar, menos
responsabilidades. Se adaptan ms fcilmente a los cambios tecnolgicos.
20)
21)

Respecto al ausentismo:

A mayor edad son ms propensos a enfermarse, aumenta el

ausentismo.
A menor edad faltan ms por irresponsabilidad.
Lo ideal es una edad intermedia, cuando se casan o tienen hijos, es
decir cuando adquieren responsabilidad.

22)
23)
Respecto a la rotacin: siempre se empieza por echar al personal
ms barato (indemnizacin), segn la antigedad. La edad influye
directamente en la rotacin, es mayor cuando se es joven y a medida q pasan
los ao va decayendo (la rotacin).
24)
25)
Respecto a la satisfaccin en el trabajo: a mayor edad hay mayor
satisfaccin en el trabajo.

26)
2) SEXO:
27)
Respecto a la productividad: cuando no tienen hijos, el sexo no
influye; cuando tiene hijos los hombres tienen mayor productividad y las
mujeres menos productividad.
28)

Respecto al ausentismo: la mujer falta ms (tambin x los hijos)

29)

Respecto a la rotacin: no afecta.

30)

Respecto a la satisfaccin en el trabajo: no afecta.

3) ANTIGEDAD:
31)
Productividad: no afecta, se equilibran las ganas con la
experiencia.
32)
Ausentismo: cuanto ms joven ms faltan, luego disminuye el
ausentismos, y aumenta nuevamente.
33)

Rotacin: a mayor antigedad menor rotacin.

34)

Satisfaccin en el trabajo: + antigedad, + satisfaccin.

35)
36) Qu son las habilidades? Tipos. Importancia de las mismas
para el puesto de trabajo.
37)

Habilidad a + edad, + antigedad = + habilidad x la experiencia

38)
Depende del tipo de tarea, pero generalmente a
mayor cantidad de habilidades es mayor la productividad.
39)
Habilidad: es la capacidad de un individuo para desempear las
distintas tareas de un puesto.
40)
Habilidad intelectual: es aquella q se requiere para realizar
actividades mentales.
41)
Habilidad fsica: es la q se requiere para realizar tareas q exigen
resistencia, destreza, fuerza y caractersticas similares.
42)
Un buen desempeo se da cuando diferentes habilidades
requeridas x determinado puesto, se combinan con las habilidades q
posee una persona.
43)
44) PERSONALIDAD. Definicin. Factores. Atributos.

45)
Personalidad: es la suma total de las formas en q un individuo
interacta con otros. La personalidad es influida x herencia (en la
concepcin), el ambiente (factores externos q ejercen presin sobre la
forma de la personalidad, por ejemplo la cultura) y la situacin (un individuo
acta diferentes en distintas situaciones)
46)
Caractersticas de la personalidad: son los rasgos duraderos q
describen el comportamiento de un individuo. Son 5: extroversin,
amabilidad, rectitud, estabilidad emocional y apertura a la experiencia.
47)

Principales atributos de la personalidad (son 6)

2) Sitio de control: tiene q ver con el lugar donde una persona cree q est
el sitio de control de su propia vida. Puede ser INTERNO, los individuos
creen q ellos controlan lo q les sucede, capacidad o incapacidad propia.
Tienen mayor productividad.
48) O puede ser EXTERNO, cuando los individuos creen q lo q les
sucede est controlado x fuerzas externas, como la suerte o el azar.
3) Maquiavelismo: es el grado en q un individuo es pragmtico, mantiene
distancia emocional y cree q los fines justifican los medios. Sirve, x
ejem, para un puesto de ventas.
4) Autoestima: el grado de gusto o disgusto q los individuos sientes x ellos
mismos.
5) Autocontrol: caractersticas de la personalidad q mide la capacidad de
un individuo para ajustar su comportamiento a factores externos,
situacionales (con gran autocontrol son las q dominan su ambiente, las
situaciones)
6) Disposicin para asumir riesgos: las personas + arriesgadas son las q +
informacin manejan y las q estn + alto ubicadas en la org.
7) Personalidad tipo A: son enrgicos, luchan intensamente por conseguir
+ y + en menos tiempo, y si es necesarios, contra los esfuerzos de otras
cosas o personas q se opongan. Son buenos para vendedores.
Histricos, inquietos, viven corriendo, 24hs no le alcanzan, viven
trabajando. Ocupan un lugar bajo en la estructura de la org.
49) Las personas tipo B: son todo lo contrario, pensantes, se toman su
tiempo para hacer las cosas. Tienen mucho menos margen de error q
las de tipo A. Ocupan un lugar + alto en la org.
50)
51)
52)
53)
54)

Aprendizaje (otra variable independiente)

55)
Cualquier
cambio
relativamente
permanente
en
el
comportamiento, q tiene lugar como resultado de la experiencia. Se
aprende cuando esa accin/cambio es relativamente estable en el tiempo.

56)

Teoras del aprendizaje:

a) Condicionamiento clsico: tipo de aprendizaje con q un individuo

responde a algunos estmulos q no producen de manera obligada dicha
respuestas. Asociacin de hechos a ciertas acciones.
b) Condicionamientos operantes: tipo de aprendizaje q sostiene q el
comportamiento es un estmulo de los resultados: voy a hacer o no
hacer algo para obtener un beneficio o evitar un castigo.
57) Plantea q el comportamiento es una funcin de sus consecuencias, es
decir q la gente aprende a comportarse para conseguir algo q desea o
evitar algo q no desea.
a) Aprendizaje social: sostiene q la gente puede aprender mediante la
observacin y la experiencia directa, ya que la observacin es la forma
+ rpida y concreta de aprender una tarea dentro del trabajo.
58) Hay 4 procesos q determinan la influencia q un modelo tendr sobre un
individuo: procesos de atencin, de retencin, de reproduccin matriz y
proceso de reforzamiento
59)
Modelacin del comportamiento:(herramienta administrativa) es el
reforzamiento sistemtico de cada paso sucesivo q acerca ms un
individuo a la respuesta deseada.
60)

Mtodos para modelar el comportamiento:

a) Reforzamiento positivo: cuando a una respuesta le sigue algo

agradable.
b) Reforzamiento negativo: cuando una respuesta es seguida x una
terminacin o el retiro de algo desagradable.
c) Sancin: cuando se provoca una condicin desagradable en un intento
x eliminar un comportamiento no deseado.
d) Extincin: eliminacin de cualquier reforzamiento q mantenga un
comportamiento. Cuando no se refuerza el comportamiento, este
tiende a extinguirse gradualmente.
61) Tanto el reforzamiento positivo como el negativo originan
aprendizaje. Fortalecen una respuesta y aumentan la probabilidad de
su repeticin.
62)

Programas de reforzamiento:

a) Reforzamiento continuo: un comportamiento deseado se refuerza

siempre q se presenta. Ejem: presentismo, x asistir todos los das te lo
pagan, si faltas lo perdes.
b) Reforzamiento intermitente: (x intervalos) un comportamiento
deseado se refuerza con la frecuencia suficiente como para q valga la

pena repetirlo, pero el reforzamiento no se da todas las veces. Tiene 4

categoras:
Programa de intervalo fijo: las recompensas se espacian en
intervalos uniformes en el tiempo. Ejem: sueldos.
Programa de intervalo variable: las recompensas se distribuyen
en el tiempo de manera q los reforzamientos son impredecibles.
Programa de razones fijas: las recompensas se inician despus de
un nmero fijo o constante de respuestas. Ejem: pago a destajo x
cantidad de trabajo.
Programa de razones variables: las recompensas varan de
acuerdo con el comportamiento del individuo. Ejem: vendedores
a comisin.
63)

64)

Aplicacin en las organizaciones:

El pago x salud y el pago x enfermedad.
El desarrollo de programas de capacitacin.
Autoadministracin.
La creacin de programas de mentores.
PERCEPCION (otra variable independiente)

65) Es la forma en q interpretamos nuestro contexto a travs de los

sentidos, con el fin de darle un significado.
66) Es importante xq el comportamiento de la gente est basado en su
percepcin de lo q es la realidad, no la realidad en s.
67)
68)

Factores q influyen en la percepcin:

El perceptor: la persona misma a travs de sus vivencias. Ejem: las

expectativas pueden distorsionar la percepcin en la medida en q uno
ve lo q espera ver. Tambin afectan la percepcin las actitudes, los
motivos, el inters y las experiencias anteriores.
El blanco u objeto el movimiento, el sonido, el tamao y otras
caractersticas del objeto modelan la forma en q lo vemos.
69) Ya q no observamos los objetos de manera aislada, la relacin de
un blanco con su entorno influye en la percepcin.
70) Personas, objetos, o hechos similares unos a otro tambin tienden
a q se les agrupe. Cuanto mayor sea el parecido, mayor ser la
probabilidad de q los percibamos como un grupo comn.
La situacin: es importante el contexto e q vemos los objetos o hechos.
Los elementos del entorno influyen en la percepcin.
71) El momento en q se ve un objeto o hecho puede influir en la
atencin, del mismo modo q el lugar, la luz, el calor, o cualquier otro
factor situacional.
72)

73)

Caminos frecuentes de juzgamiento de las personas:

Percepcin selectiva: la gente interpreta selectivamente lo q ve a partir
de sus intereses, antecedentes, experiencia y actitudes. (tomamos info
q consideramos relevante, q nos llama la atencin)
Efecto halo: obtener una impresin general sobre un individuo a partir
de una sola caracterstica sea favorable o desfavorable (prejuicios,
generalmente x inteligencia, sociabilidad o apariencia)
Efectos de contraste: avaluacin de las caractersticas de una persona
q se ven afectadas x la comparacin con otras recientemente
encontradas, q califican + alto o + bajo e esas mismas caractersticas.
Proyeccin: atribucin de las caractersticas propias en otra gente.
Estereotipos: juicios formulados con respecto a alguien segn el grupo
al q pertenece.
74)

75) La percepcin y el vnculo especifico en las organizaciones:

a) Entrevistas de empleo.
b) Expectativas de desempeo.
c) Evaluacin de desempeo.
d) Esfuerzo del empleado.
e) Lealtad del empleado ( se comprueba a travs de delatores)
76)
77) Modelo para optimizar la toma de decisiones (6 pasos para la
toma racional de decisiones)
1) Reconozca la necesidad de tomar una decisin, sea x problemas o x
oportunidad.
2) Identifique los criterios para la toma de decisiones. (puntos importantes
a la hora de decidir)
3) Pondere los criterios (ordenar en escala de mayor a menor segn la
importancia)
4) Desarrollar alternativas (slo se enumeran todas las alternativas q
puedan tener xito)
5) Evaluar las alternativas.
6) Seleccionar la mejor alternativa.
78)

Racionalidad:

79)

Modelos alternativos para la toma de decisiones.

Modelo satisfactor: modelo de toma de decisiones en la q el q toma la

decisin selecciona la primera solucin suficientemente buena, es
decir, aquella satisfactoria y suficiente. Antes se hablaba de
maximizar, ahora de satisfacer lo + cercano al objetivo.
Racionalidad limitada: no conocemos todas las alternativas existentes,
solo las q abarque nuestro conocimiento, y vamos a elegir la q +
satisface nuestro objetivo a alcanzar.
Modelo de favorito implcito: es en el cual quien toma la decisin
selecciona de manera implcita una alternativa preferida en las primeras
etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras
opciones.
Modelo intuitivo: proceso inconsciente q se crea a partir de la
destilacin de la experiencia.

80)
81)

VALORES

82) Representan las convicciones bsicas de q un modo especfico de

conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible
a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto o inverso.
83) Importancia: establecen las bases para comprensin de las actitudes y
la motivacin.
84) Influyen en nuestras percepciones y generalmente, en las actitudes y el
comportamiento.
85)

Fuentes de nuestros valores:

86) Una porcin significativa de los valores est determinado

genticamente. El resto se atribuye a factores como la cultura nacional, los
padres, maestros y amigos y otras influencias ambientales similares.
87) Una parte muy significativa de los valores q sostenemos se establecen
durante nuestros primero aos de vida.
88)

Tipologa segn Allport (son 6)

Tericos: dan gran importancia al descubrimiento de la verdad a travs
de la observacin y el razonamiento. Tiene un enfoque emprico, crtico
y racional.
Econmicos: enfatiza lo til y lo prctico. Sus intereses abarcan asuntos
de negocios.
Estticos: da mucho valor a la forma y la armona. Busca elegancia,
simetra y buena forma. Visin opuesta a la terica. Tiende al
individualismo y la auto-suficiencia.

Sociales: asigna mucho valor al amor de la gente, por lo q es amable,

compasivo y generoso con esta.
Polticos: busca alcanzar el poder y la influencia.
Religiosos: se relaciona con la unidad de la experiencia y la comprensin
del cosmos como un todo.

89)
90)

ACTITUDES

91) Son declaraciones evaluativas (favorables o desfavorables) o juicios en

relacin a los objetos, personas o hechos. Tienen 3 componentes:
cognicin, afecto y comportamiento.
Componente cognoscitivo de una actitud segmento de opcin o
creencia de una actitud.
Componente afectivo segmento emocional o de sentimientos de una
actitud.
Componente conductual intencin de comportarse de cierta manera
hacia alguien o algo.
92)

Tipos de actitudes:

Satisfaccin en el puesto: se refiere a la actitud general de un individuo

hacia su puesto, la sensacin positiva con el trabajo propio.
Involucramiento con el puesto: grado en q una persona se identifica con
su puesto, participa activamente en l y considera su desempeo como
algo importante para su autoestima.
Compromiso organizacional: grado en q un empleado se identifica con
una org determinada y sus metas, y desea mantener la pertenencia a
ella.
93)

Teora de la disonancia cognitiva.

94) Se refiere a cualquier incompatibilidad q un individuo puede percibir

entre 2 o + de sus actitudes, o entre su comportamiento y sus actitudes.
95)
96)

UNIDAD 2: MOTIVACION

97) Es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las

metas organizacionales, condicionada x la capacidad de esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad individual.
98) A nivel empresa los objetivos de la org, pero a la ves propio.
99) A nivel individual hacer grandes esfuerzos para alcanzar un objetivo.
100)
101) Teoras sobre la motivacin

Jerarqua de las necesidades de Maslow: que plante la hiptesis de que

dentro de cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades:
a) Fisiolgicas.
Incluyen hambre, sed, cobijo, sexo y otras
necesidades corporales bsicas.
b) Seguridad. Estn el cuidado y la proteccin contra los daos
fsicos y emocionales.
c) Sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptacin y amistad.
d) Estima. Quedan incluidos factores de estimacin internos como el
respeto de s, la autonoma y el logro; y factores externos de
estimacin, como el status, reconocimiento y la atencin.
e) Autorrealizacin. Impulso para convertirse en aquello que uno es
capaz ser: se incluyen el crecimiento, el desarrollo del potencial
propio y la autorrealizacin.

102) Conforme se satisface lo bastante cada una de estas necesidades,

la siguiente se vuelve dominante. En trminos de la figura de abajo, el
individuo sube los escalones de la jerarqua. Desde el punto de vista de la
motivacin, la teora afirma que si bien ninguna necesidad se satisface por
completo, aquella que se cubre en lo sustancial deja de motivar. As que de
acuerdo con Maslow, si usted desea motivar a alguien, necesita entender
en qu nivel de la jerarqua se encuentra esa persona y centrarse en
satisfacer
las
necesidades
de
ese
nivel
o
las
superiores.
Maslow clasific las cinco necesidades en rdenes mayores y menores.
Las fisiolgicas y de seguridad las describi como necesidades de orden
inferior, y las sociales, de estima y autorrealizacin como necesidades
de orden superior. La diferencia entre los dos rdenes se bas en la
premisa de que las superiores se satisfacen forma interna (dentro de la
persona), mientras que las inferiores se satisfacen sobre todo en el exterior
(con cosas como el salario, contratos sindicales y el hecho de tener
definitividad).
103)
Teora X y Teora Y de McGregor (clsicos)
104) Teora X: supuesto de q a los empleados les disgusta trabajar, son
perezosos, les disgusta asumir responsabilidades y debe obligrselas a
cumplir. Trabajan solo por el $. Es negativa.
105) Para estos empleados asigna el lder autocrtico, resultado = eficacia.
(Motivacin extrnseca)
106) Teora Y: supuesto de q a los empleados les gusta trabajar, son
creativos, buscan asumir responsabilidades y pueden ejercer su

autodireccin. Totalmente inversa a X. Asigna un lder democrtico;

resultado = eficiencia. (Motivacin intrnseca)
107)
Teora de la motivacin e higiene de Herzberg.
108) Los factores de motivacin intrnsecos estn relacionados con la
satisfaccin en el puesto y los factores extrnsecos estn asociados con la
insatisfaccin.
109) Los factores de higiene son aquellos (como la poltica y la
administracin de la compaa, la supervisin y el salario) q cuando son
adecuados, tranquilizan a los trabajadores. Cuando estos factores son
adecuados, la gente no estar insatisfecha.
110) La satisfaccin no es lo contrario de insatisfaccin, sino de no
satisfaccin.
111)

Teora del reforzamiento (contempornea).

112) Sostiene q el comportamiento es una funcin de sus consecuencias.

113) Esta teora pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra
nicamente en lo q sucede a una persona cuando emprende una accin.
Puesto q no se ocupa de aquello q inicia el comportamiento, en el sentido
estricto no es una teora de la motivacin. Pero si proporciona un medio
poderoso de anlisis de aquellos q controla el comportamiento, y es x esta
razn q se puede tomar en cuenta en los estudios de motivacin.
114)

Teora de la fijacin de metas de Locke (contempornea)

115) La teora se basa en q las metas especficas y difciles conducen a un

mejor desempeo.
116) La intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin
en el trabajo. Las metas le indican al empleado lo q es necesario hacer y
cuanto esfuerzo ser necesario desarrollar.

Teora de las expectativas de Vroom (contempornea)

117) Sostiene q un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo

cuando cree q ese esfuerzo llevara una buena evaluacin de su
desempeo, una buena evaluacin dar lugar a recompensas
organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un
ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del empleado.
118) La teora se enfoca en 3 relaciones:
a) Relacin esfuerzo-desempeo.
b) Relacin desempeo-recompensa.

c) Relacin recompensa-metas personales.