UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA QUMICA Y TEXTIL

rea Acadmica de Cursos Complementarios

LIDERAZGO Y MOTIVACION EN LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Realizado por:

ENFOQUE GLOBAL Grupo 8

Guillen Loayza, Berthin

Montellanos Vilchez, John
Ros Cruz, Luis ngel
Vilcahuaman Castro, Christian
Curso:
Ingeniera de Mtodos I
Profesora:
Ing. Luz Franco Portilla
Periodo Acadmico: 2014- 2
Fecha de presentacin del informe:
9 / 10 / 2014
Lima Per

INGENIERIA DE METODOS I

NDICE
1.

Resumen del tema........................................................................................ 3

2.

Importancia del tema................................................................................... 4

3.

Marco terico................................................................................................ 5
3.1.

FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO: CONCEPTUALIZACIN Y RELACIONES 5

3.2. COMPONENTES DEL LIDERAZGO: ELEMENTOS BSICOS QUE LO

INTEGRAN........................................................................................................ 6
1.

Principios esenciales del Liderazgo:.......................................................6

2.

Elementos bsicos que conforman el Liderazgo:....................................6

3.

Diferentes tipologas y concepciones acerca del Liderazgo....................7

3.3.

TEORIAS DE LA MOTIVACIN:...............................................................10

Teora ERG.................................................................................................. 11
Teora De Las Tres Necesidades..................................................................11
Teora De Las Metas.................................................................................... 12
3.4.

LA MOTIVACIN LABORAL.....................................................................13

Motivacin Laboral...................................................................................... 13
Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores...............................14
4.

Balotario..................................................................................................... 14

5.

Conclusiones............................................................................................... 15

6.

Recomendaciones....................................................................................... 16

7.

Bibliografa.................................................................................................. 16

8.

Glosario....................................................................................................... 17

9.

Mapa conceptual del tema.........................................................................18

10.

Anexo (Videos o casos relacionados con el tema)...................................19

Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard............................19

Tipos de comportamiento de un lder.....................................................19
Aplicacin del liderazgo situacional al departamento comercial y
atencin al cliente................................................................................... 21

FIQT - UNI

INGENIERIA DE METODOS I

1.

Resumen del tema.

El
presente trabajo tiene
como objetivo fundamental
desarrollar
una investigacin acerca del Liderazgo, su importancia y sus principales
tendencias actuales, dada la estrecha relacin que guarda ste con
la Administracin de Empresas. El anlisis parte de la conceptualizacin del
trmino en cuestin, para posteriormente abundar en temas tan relevantes
como: los principios y estilos fundamentales del Liderazgo, las caractersticas
que debe tener un buen lder y las que lo diferencian de un gerente. Finalmente
se presentan las principales causas que pueden conllevar al fracaso del
Liderazgo y algunos consejos prcticos que deben seguir stos para garantizar
un desarrollo exitoso de sus funciones.
Vivimos en un mundo globalizado y cambiante. No existe ser viviente que no
cambie y se mueva; el cambio constante es la esencia de la existencia en s
misma. Se pudiera decir que el presente se convierte en pasado y que ambos
determinan
el
futuro.
Oscar
Wilde
expres
en
su libro Soul
of
ManUnderSocialism (El alma del hombre bajo el socialismo): "Lo nico que
realmente sabemos sobre la naturaleza del hombre es que cambia. El cambio
es la nica cualidad que se puede proclamar sobre ella. Los sistemas que
fracasan son aquellos que depositan su confianza en la permanencia de
lanaturaleza humana y no en su crecimiento y desarrollo".
La historia ha sido testigo del quehacer de grandes lderes a nivel mundial;
algunos usaron su poder para el beneficio de las sociedades y otros, por el
contario, para fomentar la corrupcin, discriminacin y destruccin de las
naciones en su ms amplio sentido. Figuras como Adolfo Hitler, Alejandro
Magno y Abraham Lincoln, han dejado huellas imperecederas en la historia de
la humanidad. Aunque no es el objetivo de este trabajo hacer referencia
especfica al papel que en su momento jugaron dichas figuras, es preciso
citarlas para hacer ver de forma rpida la especial influencia que dentro de
ungrupo de personas ms o menos numeroso puede llegar a tener un lder. Los
cambios que se realizan en los grupos lderes afectan a la sociedad en su
conjunto.
Los tiempos actuales requieren de diferentes perfiles de Liderazgo segn las
distintas esferas del quehacer humano. De la misma forma que se requiere de
un nuevo Liderazgo poltico, educativo y cientfico, tambin es necesario un
Liderazgo novedoso; es por ello que en este trabajo se recogen los principales
conceptos y fundamentos bsicos acerca del Liderazgo.

INGENIERIA DE METODOS I

2. Importancia del tema.

El liderazgo y motivacin en la administracin de operaciones, viene a tener
una gran importancia debido a que cualquier proyecto que integre personas
con un fin compartido requiere de lderes que tenga la misin, visin y
estrategias que permita alcanzar con esfuerzo el logro de un objetivo, tomando
decisiones concertadas en busca de incrementar los ndices de productividad
desarrollando el trabajo en equipo, para una alta competitividad.

INGENIERIA DE METODOS I

3. Marco terico.
LIDERAZGO
3.1. FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO: CONCEPTUALIZACIN Y
RELACIONES
Ralph M. Stogdill, en su resea de las teoras e investigaciones referentes al
Liderazgo, seala que: "...prcticamente existen tantas definiciones de
Liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto."
En una ocasin George Bernard Shaw al referirse al Liderazgo dijo: "La mayora
de los hombres contemplan las cosas y se preguntan por qu? Yo en cambio
contemplo lo que puede ser y me pregunto por qu no? "
La palabra Liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen de forma voluntaria y entusiasta en el cumplimiento de metas
grupales.
Para Agustn Reyes Ponce un lder es la persona que posee ciertas cualidades
personales, que son aprovechadas para ejercer sobre el grupo de sus
seguidores una influencia excepcional que los inspira a seguirlo
constantemente.
Para
algunos
autores,
el
Liderazgo
consiste
en
transformar
una organizacin impersonalizada en una institucin de personas. Para otros,
es el proceso de influir y dirigir las actividades de los miembros de un grupo,
relacionadas con una actividad en comn.
Para el General norteamericano Collin Powell: "El Liderazgo es el arte de lograr
ms de lo que la ciencia administrativa nos dice que es posible".
Segn James Stoner, el Liderazgo: "Es el proceso de dirigir e influir en las
actividades con relacin a las funciones de los miembros de un grupo".
Wikipedia plantea que el Liderazgo es el conjunto de capacidades que
un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este
colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se
entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Puede concluirse entonces que el Liderazgo es una visin global que influye la
cuestin de definir, formar y mantener el carcter y cultura propios de una
organizacin. Es el proceso interpersonal en virtud del cual los administradores
influyen en los empleados para cumplir sus tareas.

Factores que definen a un buen lder:

INGENIERIA DE METODOS I

1. Autoconciencia: Habilidad para conocer y entender tus propios

cambios de humor, emociones e impulsos, y su efecto en los dems.
Sus signosdistintivos son la autoconfianza, autoevaluacin realista y el
sentido del humor autocrtico.

2. Autocontrol: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados

de nimo perjudiciales. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los
juicios. Distintivos propios es la confianza en la propia vala e integridad, la
comodidad en la ambigedad y la disposicin al cambio.

3. Motivacin: Pasin por el trabajo, ms all del inters personal por la

remuneracin econmica o el prestigio. Propensin a buscar metas con
energa y persistencia. Gran impulso para lograr objetivos, optimismo,
incluso ante el fracaso, compromiso con la empresa.

4. Empata: Habilidad para entender las emociones de los dems.

Capacidad para tratar a la gente segn sus reacciones emocionales.
Experiencia
en
construir
y
retener
talentos,
sensibilidad
intercultural, servicios a clientes.

5. Habilidades sociales: Habilidad para tratar relaciones y crear redes.

Habilidad para encontrar una base comn y crear relaciones. Eficacia ante
los cambios, capacidad persuasiva, experiencia en crear y dirigir equipos.

En resumen, el Liderazgo exitoso y efectivo exige un trabajo cooperativo entre

lderes y seguidores lderes interactuando con otros lderes y seguidores
interactuando con lderes- para conformar una propuesta de equipo real que
procure el avance de nuestra sociedad hacia el bien comn.

3.2. COMPONENTES DEL LIDERAZGO: ELEMENTOS BSICOS

QUE LO INTEGRAN
1. Principios esenciales del Liderazgo:

Mantngase constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar

de sus subordinados. Esto en muchos casos evita la necesidad futura de
tomar medidas disciplinarias.
Cuando la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran
sector, el remedio no est en la accin disciplinaria, algo no marcha bien
en dicho departamento: CORRIJA TALES ERRORES.
Trate de conocer siempre qu es lo que piensa el subordinado.
Este conocimiento ayuda a conocer y comprender el porqu de sus
actos.
No reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya sido
pblica. Nunca reprenda a nadie si Ud. est irritado. Podra excederse en
sus palabras.
Despus de efectuar una reprensin, el jefe debe mantener
su conducta habitual hacia el subordinado.
El ejemplo y la buena voluntad tienen gran influencia en
el mantenimiento de la disciplina.

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2. Elementos bsicos que conforman el Liderazgo:

1) El poder.
2) Entendimiento de las personas:
Conocer su tarea de motivacin.
Las fuerzas de motivacin (clases de fuerza).
La naturaleza de un sistema de motivacin.
3) Lograr inspirar (lealtad, devocin y un deseo intenso por parte de los
seguidores).
4) El diseo y
el comportamiento de
un ambiente propicio
para
el desempeo.

3. Diferentes tipologas y concepciones acerca del Liderazgo

Varias son las concepciones que existen acerca de los estilos de Liderazgo. A
continuacin se hace referencia a la presentada por el libro"Comportamiento
Organizacional" del Ministerio de la Industria Alimentaria de Cuba (figura 2).
Estilo 1 DIRIGIR: El lder imparte rdenes especficas y supervisa de cerca el
cumplimiento de las tareas.
Estilo 2 INSTRUIR: El lder manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero
adems explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta el progreso.
Estilo 3 APOYAR: El lder facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados
encaminados al cumplimiento de las tareas, y comparte con ellos la
responsabilidad por la toma de decisiones.
Estilo 4 DELEGAR: El lder pone en mano de los subordinados la responsabilidad
de la toma de decisiones y la solucin de los problemas.

Los cuatro estilos bsicos del Liderazgo.

INGENIERIA DE METODOS I

MOTIVACION
Un administrador puede hacer mucho por la intensificacin de las motivaciones
mediante el establecimiento de condiciones favorables a ciertos impulsos. Los
empleados que, por ejemplo, se han creado un prestigio de excelencia y
alta calidad tienden a sentirse motivados a contribuir a favor de ese prestigio.
De
igual
manera,
las
condiciones
de una
empresa favorables
a
la eficacia y eficiencia del desempeo administrativo tienden a alimentar el
deseo de una administracin de alta calidad entre la mayora, o la totalidad, de
los administradores y empleados.

As pues, un motivador es algo que influye en la conducta de un individuo.

Hace una diferencia en lo que una persona realizar. Es obvio que los
administradores de toda empresa organizada deben interesarse en los
motivadores, as como aplicar su inventiva en la manera de usarlos. Por lo
general la gente puede satisfacer sus deseos de asociacin participando
activamente en un club social en lugar de hacerlo en una empresa; satisfacer
sus necesidades econmicas mediante la realizacin de un trabajo suficiente
para su sustento, o satisfacer sus necesidades de un partido poltico. Los
administradores deben hacer uso desde luego de los motivadores que induzcan
a la gente a desempearse efectivamente a favor de la empresa que la
emplea.

INGENIERIA DE METODOS I

QU ES MOTIVAR?

Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente

o en grupo, de manera que produzcan los mejores
resultados posibles.
"Es
el
impulso
que
el comportamiento,
meta u objetivo deseado".

inicia,
gua
hasta

mantiene
alcanzar la

Otras definiciones de Motivacin:

La palabra motivacin se deriva del vocablo latino "mover", que significa mover.
Frederick herzberg dice: "La motivacin me indica hacer algo porque resulta muy importante pa
Jones la ha definido como algo relacionado con: "La forma en que la conducta se inicia, se energ

CICLO DE LA MOTIVACIN
Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya
que cada vez que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva
necesidad.
El punto de partida del ciclo motivacional est dado por el surgimiento de una
necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra
una persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la
inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad
quedar satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.

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3.3. TEORIAS DE LA MOTIVACIN:

Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin

primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como
respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades
sociales, como el logro o el afecto.
Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los
secundarios.
En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en
distintos contextos histricos valen destacar las siguientes:
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de
la Administracin Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores
era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto ms
producan los trabajadores, ms ganaban.
Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico
(homo economicus; entendindose por este concepto al hombre racional
motivado nicamente por la obtencin de mayores beneficios).
A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que
abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.
En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la
existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante de
laproductividad es "la situacin social"; la cual abarcara el grado de
satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en las
relaciones con el supervisor el grado de participacin en las decisiones y el
grado de informacin sobre el trabajo y sus fines.
Al hacer una perspectiva contempornea acerca de la motivacin, nos
encontramos cinco categoras, las cuales son:

INGENIERIA DE METODOS I

Teora ERG.
Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con
Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en
una jerarqua de necesidades.En un primer punto Alderfer seala que las
necesidades tienen tres categoras:

Existenciales (las mencionadas por Maslow)

De relacin (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven

frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban
satisfechas.
Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al
satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta.
Adems consideraba que las personas ascendan constantemente por la
jerarqua de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y
bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de
circunstancia en circunstancia.

Teora De Las Tres Necesidades.

John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres
impulsos:

La necesidad del Logro

La necesidad del Poder
La necesidad de Afiliacin

El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn

las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta
relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus
tareas laborales. La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas
buscan una estrecha asociacin con los dems.

La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere

tener sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma
en que las personas manejan tanto el xito como el fracaso. Pueden
encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del
poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.

INGENIERIA DE METODOS I

En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor

motivante. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades
(msicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de
fama y fortuna se quejan de la intromisin en su vida, la cual disminuye de
alguna manera su sensacin de poder o control.
Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores
muestra la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las
personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo.
En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de
satisfaccin, comparando de manera consiente sus necesidades y
circunstancias.
Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma
persona, a travs del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad
creemos importante destacar a los gerentes de Wall Mart que aplican las
diferentes teoras de las necesidades.

Teora De Las Metas.

Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece

que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le
motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias
para llegar a alcanzar sus metas.ChistopherEarly y Christine Shalley describen
cuatro fases para establecer metas:

Establecer una norma que se alcanzar.

Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar s la norma se cie a las metas personales.
La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se
dirige hacia la meta.

INGENIERIA DE METODOS I

3.4. LA MOTIVACIN LABORAL

En esta parte se plantean dos preguntas fundamentales:

1) Qu es la motivacin laboral?
2) Qu estrategia se puede usar para motivar a los trabajadores?
Con la ayuda de los conocimientos adquiridos recientemente, en el desarrollo
de este documento se tratara de dar una respuesta satisfactoria a ambas
interrogantes.

Motivacin Laboral.
Se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a
desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden
venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo
sino que tambin pueden ser de su familia o amigos.
La motivacin o la forma de reaccionar ante esta estar ligada directamente
con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de all la
necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al
recibir estmulos es capaz de dar lo mejor de s o ante situaciones adversas
esta no se rendir e incluso debera de saber que estmulo dar para cuando se
est en una situacin difcil de la persona para que esta se sobreponga lo ms
rpido posible y no afecte su desempeo.

Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores.

La estrategia que se plantear estar basada en la pirmide motivacional y en
el ciclo de motivacin. La estrategia a seguir es:

Identificar al sujeto que se necesita motivar.

Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de

indagar con las personas allegadas a l como es en su vida familiar.

Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnstico de cmo

es su personalidad y se ven cules son sus necesidades al ver cmo se

INGENIERIA DE METODOS I

comporta en lo personal y con las dems personas, adems de que se

identifica en cul de los niveles de la pirmide se encuentra el individuo en
cuestin.

Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo

adecuado para que mejore su rendimiento los estmulos pueden ser:
aumento de salario, ms vacaciones, prestaciones extras, regalos de la
empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado,
mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo debe de estudiarse muy bien
en base al ciclo motivacional y la pirmide de motivacin.

Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est

ha respondido al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir
adelante con l.

4. Balotario

Cmo es el lder perfecto?

No hay lderes perfectos, es por eso que los buenos lderes tratan de
mejorar todo el tiempo a travs del auto anlisis, entrenamiento,
educacin, cometer errores y aprender de nuevo, etc. Entonces no hay
lderes perfectos es complicado elaborar un buen modelo de liderazgo y
es por ello que hay cientos de ellos. Pero podemos asegurarnos de unas
cuantas cosas que los buenos lderes tienen:
Una visin de futuro (quienes somos y hacia dnde vamos).
La habilidad de animar a los otros para que trabajen en los cambios que
se necesitan para lograr una determinada visin.
Una pasin por el auto desarrollo propio y de los otros. Esta pasin los
hace buenos coaches y mentores.
Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas (delega).

Necesita un lder estar motivado? Cmo se mantienen los

lderes
as
mismos
motivados?
Un lder sin dudas tiene que estar motivado. Aquellos que no lo estn
van a ser considerados como fraudes por sus equipos ya que esperan
lderes entusiastas con su trabajo. La motivacin viene en dos formas:
extrnseca
o
intrnseca.
Las motivaciones extrnsecas vienen de afuera. Por ejemplo, otra de las
razones por las que voy a trabajar es porque obtengo una gran
satisfaccin
cuando
logro
terminar
una
tarea
difcil.
Los buenos lderes se proponen y logran objetivos que les permiten
alcanzar un saludable equilibrio entre los dos tipos de motivaciones.

INGENIERIA DE METODOS I

A pesar de que mucha gente considera que las motivaciones intrnsecas

son las mejores, eso no es siempre as. A menudo las motivaciones
externas nos conducen a nuevas situaciones y nuestra pasin por
realizarlas se supera.

5. Conclusiones.

En las organizaciones la toma de decisiones para la probable resolucin

de un problema, es un factor en algunos casos determinado por el grado
de liderazgo que haya en la alta direccin. Es adems un factor
determinante en el rea de recursos adquiridos, con facilidad de hecho si
se hacen elecciones correctas basadas en hechos histricos, no obstante
hay otras formas de tomar decisiones y enfrentar las posibles soluciones.
Sobre la capacidad de adaptabilidad se afirma que los lderes hoy saben
mezclar sus diferentes estilos de mando segn las situaciones que
afrontan, es decir utilizan las herramientas adecuadas, en los momentos
adecuados. Y en este sentido, los lderes hoy exhiben generalmente
mezclas de todas sus facetas segn los momentos que afrontan.
La motivacin es la combinacin de procesos psicolgicos, fisiolgicos e
intelectuales, los cuales engloban impulsos consientes e inconscientes
para alcanzar los objetivos que interesan a las organizaciones.
La funcin del liderazgo en la administracin de procesos tiene la
importancia en el proceso de dirigir las actividades de cada uno de los
miembros e influir en cada actividad.
Una motivacin dentro de la administracin de operaciones conlleva a
una alta productividad, mayor eficiencia tomando como base el
elemento humano para as alcanzar un alto grado de competitividad.

6. Recomendaciones.

El proceso debe tener un plan organizacional el cual debe estar dirigido

por un lder con visin y objetivos al cual los dems integrantes deben
apuntar hacia una misma direccin.
La motivacin dentro del grupo debe estar reforzada por una especie de
recompensa el cual debe estar ligado con el rendimiento obtenido.
Los planes motivacionales deben alentar la participacin y colaboracin
de todos sus miembros, con el cual debe realizarse el trabajo ms
interesante, valorando as el resultado obtenido.

INGENIERIA DE METODOS I

Atribucin de los procesos de integracin de personal exclusivamente al

Departamento de Recursos Humanos, sin considerar aquellas reas que
en el mbito de su competencia demanden sus servicios.
Proponer tcnicas para evaluar la eficacia de la capacitacin. Ello
permite visualizar cuantitativamente si la capacitacin impartida tiene el
efecto que se deseaba obtener.

7. Bibliografa.
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/toma-decisionessolucion-problemas-administracion.htm

Fundamentos de la administracin y teora de sistemas, Dr. David Toso

Arcaya, Universidad Peruana los Andes, actualizado 5 julio 2011, pgina
web visitada el 4 octubre 2014, URL:

http://es.slideshare.net/diebrun940/fundamentos-de-la-administracion-y-lateoria-de-sistemas
http://integracionpersonal.galeon.com/productos2042571.html

8. Glosario.
Competitividad:
Se define como la capacidad de generar la mayor satisfaccin de los
consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio
fijada una cierta calidad.
Productividad:
Es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin

INGENIERIA DE METODOS I

puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos.
Liderazgo situacional:
Hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual el lder adopta
distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situacin y del nivel de
desarrollo de los empleados.

9. Mapa conceptual del tema.

INGENIERIA DE METODOS I

10.
Anexo (Videos o casos relacionados con el
tema)
Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas
fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el
estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en
cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del
equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.
Tipos de comportamiento de un lder

Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo.
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor
medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
GRFICO 4. ESTILOS DE LIDERAZGO

INGENIERIA DE METODOS I

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento

directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento

directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de

apoyo

bajo

en

comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los

colaboradores. Refuerza y apoya.

Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a

que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de

desarrollo por los que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y

tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado
nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen
suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que
planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de
las tareas.

Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los

miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades
relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para
reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y
cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su
motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es
fundamental el apoyo del lder.

Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los

esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus
niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y
fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han
conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada
integracin.

Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento

autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de
rendimiento

como

consecuencia

del

dominio

de

las

habilidades

conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus

sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

INGENIERIA DE METODOS I

Aplicacin del liderazgo situacional al departamento comercial y

atencin al cliente
Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros
que

conforman

el

departamento para elegir el estilo de direccin idneo. La medida inicial

consiste en realizar un buen diagnstico. Los pasos a seguir son:

Identificar funciones y actividades concretas.

Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las

tareas.

Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las

habilidades y conocimientos.

Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto

a cada funcin.

Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y

dedicacin para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.
Tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es
fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo)
con mayor o menor intensidad en la eleccin de un estilo determinado de
liderazgo.
Al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de
control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de direccin y
aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicacin de los
colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han
conseguido una buena integracin y experiencia y el propio departamento se
ha consolidado.