Lovelock Casos 4-7

Marketing de servicios
Personal, tecnologa y estrategia

S p t i ma
edicin
Christopher Lovelock
Yale School of Management
Jochen Wirtz
University of California, Los Angeles
Traduccin
Leticia Esther Pineda Ayala

Traductora Profesional
Especialista en temas de Administracin
Revisin Tcnica
Julieta Mercado Gonzlez

Facultad de Economa y Negocios
Universidad Anhuac del Norte, Mxico
Caso 4 Banyan Tree Hotels & Resorts 453
CASO 4 Banyan Tree Hotels & Resorts

Jochen Wirtz
Banyan Tree Hotels and Resorts se ha convertido en un lder del mercado de los centros vacacionales
y spas de lujo en Asia. Como parte de su estrategia de crecimiento, la empresa lanz marcas nuevas
y extensiones que incluyen centros vacacionales, spas, residencias de alojamiento, membresas de
clubes, puntos de venta al detalle e incluso tiendas en museos. Ahora, la compaa se est preparando
para aumentar de manera dinmica su huella global en Amrica, el Caribe, Europa y Medio Oriente,
mientras preserva su identidad asitica distintiva y la fuerte imagen de la marca Banyan Tree.
Banyan Tree Hotels and Resorts, una marca que es sinnimo de villas privadas, spas en jardines
tropicales y galeras al detalle que promueven la artesana tradicional, recibi a su primer husped en 1994 en Phuket, Tailandia. Desde entonces, se ha convertido en un administrador y desarrollador lder de lujosos centros vacacionales, hoteles y spas de nicho en la regin AsiaPacfico. A pesar de tener muy poca publicidad, Banyan Tree alcanz fama mundial y una gran
conciencia de marca gracias a los programas de relaciones pblicas y de marketing global de la
empresa. Sus valores enfocados en un negocio con responsabilidad social y sus prcticas de inters por el entorno social y natural tambin generaron un gran inters. Al ser una compaa
bien establecida en el mercado de los lujosos centros vacacionales de tamao medio, en 2000
la empresa introdujo la nueva marca contempornea Angsana para obtener una base de clientes ms amplia. Debido a que el mercado de los centros vacacionales empez a saturarse cada
vez ms con ofertas similares de la competencia, impulsadas por el xito de Banyan Tree,
la compaa tuvo que evaluar la posibilidad de ampliar su negocio conservando su identidad
distintiva. Los centros vacacionales Banyan Tree y Angsana se expandieron geogrficamente
fuera de Asia y, tambin, en el mercado de los hoteles urbanos en las grandes ciudades de todo
el mundo. Ante la apertura de aproximadamente 34 hoteles y centros vacacionales durante los
siguientes tres aos, Banyan Tree enfrent el desafo de trasladar y mantener el xito de una
marca de hospitalidad asitica de nicho en diversos segmentos de mercado a escala global.
Historia de la empresa
A principios de 2009, Banyan Tree Hotels and Resorts (BTHR) administraba o era propietario de
25 centros vacacionales y hoteles, 68 spas, 65 galeras al detalle y dos campos de golf en 55 lugares de 23 pases. Desde su fundacin en 1994, la marca insignia de la compaa, Banyan Tree,
haba ganado alrededor de 400 premios internacionales de turismo, hospitalidad, diseo y marketing, como el premio al Mejor Hotel Vacacional en la Regin Asia-Pacfico (Phuket) durante
cuatro aos consecutivos, de Business Traveller Awards desde 2002; al Mejor Centro Vacacional
de Seychelles y Mejor Spa de Seychelles de World Traveller Awards (2003); a los Mejores
Hoteles por Habitaciones (Bangkok) de UK Conde Nast Traveller (2006); al Mejor Hotel (de
Lujo) (Lijiang) de Hospitality Design Awards (2007); y el Oro PATA en la categora de proyecto de ecoturismo (Bintan) de Pacific Asia Travel Association Gold Awards (2008).1
BTHR fue fundado por Ho Kwon Ping, un viajero entusiasta y antiguo periodista, y su
esposa Claire Chang, fuerte defensora de la responsabilidad social corporativa. Antes de entrar
en el negocio de los hoteles y centros vacacionales, Ho pas alrededor de 15 aos administrando el negocio de la familia, que manejaba todo tipo de transacciones imaginables, como la
venta de materias primas, productos alimenticios y artculos electrnicos, y el desarrollo de
bienes races, que competa principalmente con base en los costos y que careca de una presencia dominante en algn pas o industria, en tanto que Chang estaba muy involucrada en temas
2010 por Jochen Wirtz.
Jochen Wirtz es profesor asociado de Marketing y director acadmico del programa Executive MBA de UCLANUS en la National University of Singapore.
Agradecemos el apoyo y la retroalimentacin proporcionados por la administracin de Banyan Tree Hotels and
Resorts para la redaccin de este caso.
1La
lista completa de premios otorgados a Banyan Tree se encuentra en el sitio web de la empresa: www.
banyantree.com.
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sociales y de sociologa. El cierre de una fbrica en Tailandia, un ao despus de su apertura

(debido a que fracas ante otros productores de bajo costo en Indonesia) fue la gota que derram el vaso para Ho, quien se dio cuenta de que una estrategia de bajo costo no slo era difcil
de seguir, sino que tampoco lo llevara a ningn lado. Determinado a disear algo propio que
permitiera que la compaa estableciera los precios en vez de igualar los precios de otras empresas, Ho decidi que la nica forma de mantener una ventaja competitiva sustentable era
creando una marca fuerte.
La idea de entrar en el mercado de los centros vacacionales de lujo fue inspirada por la brecha que exista en la industria hotelera que cadenas gigantes como Hilton y Shangri-La no podan cubrir. Haba un segmento de mercado que deseaba alojamiento privado e ntimo sin la intervencin de los hoteles ostentosos de las cadenas. Esto fue alimentado por la gran brecha de
precios que exista entre los lujosos Aman Resorts y otras empresas en el mercado de los centros
vacacionales del lujo. Por ejemplo, en 2004 el Amanpuri en Tailandia, uno de los centros vacacionales de Aman, cobraba por sus villas una tarifa completa que iba de $650 a ms de $7,000 por
noche; mientras que los precios de otros hoteles de lujo, como Shangri-La Hotel y Phuket Arcadia
Beach Resort de Hilton en Tailandia, eran menores a $350. Al notar la gran diferencia de precios
entre Aman Resorts y las otras empresas en el mercado de centros vacacionales de lujo, Ho vio
el potencial para ofrecer un producto de nicho innovador que tambin podra cerrar la brecha
de precios en este mercado. Ho y Chang eran vidos viajeros y recorrieron el mundo como mochileros en su juventud. Su gran experiencia se evidencia en sus creencias no convencionales de
que los centros vacacionales deben proporcionar algo ms que alojamiento. A Ho y Chang se les
ocurri la idea de construir un centro vacacional conformado de villas individuales, con un diseo arquitectnico de inspiracin local, y posicionado como un lugar romntico e ntimo para
los huspedes. Banyan Tree elev su posicionamiento al mercado de mayor lujo y en 2008 sus
tarifas iban de 1,200 a 7,000 dlares en el hotel de Phuket, y de 1,500 a 4,200 euros en el centro
vacacional de Seychelles.
Las operaciones de Banyan Tree iniciaron con un centro vacacional en Phuket, situado en
una antigua zona minera que la unidad de planeacin del Programa de Desarrollo de las
Naciones Unidas y que las autoridades de turismo de Tailandia alguna vez consideraron demasiado desolada como para albergar cualquier tipo de desarrollo. Fue una decisin atrevida, pero
la empresa, junto con Ho, Chang y Ho Kwon Cjan, hermano de Ho, rehabilitaron la zona despus de un arduo trabajo que cost en total 250 millones de dlares. Banyan Tree Phuket tuvo
tanto xito cuando finalmente se inaugur, que la empresa trabaj rpidamente para construir
otros dos centros vacacionales, uno en la isla Bintan en Indonesia y el otro en la isla Vabbinfaru
en las islas Maldivas. La empresa nunca mir hacia atrs. Incluso cuando la industria de viajes en
Asia experiment altibajos peridicos como durante la crisis econmica asitica de 1997-1998,
los ataques del 11 de septiembre de 2001 en el World Trade Center, la crisis de las empresas punto-com en 2001-2002, el grave sndrome respiratorio agudo (SARS) en 2003, y el tsunami del 26
de diciembre de 2004 ningn empleado fue despedido y la tarifa por habitacin del Banyan
Tree aument de forma estable.
Origen de la marca
Conocido como Yung Shue Wan en el idioma local, la baha Banyan Tree era un pueblo pesquero en la isla Lamma en Hong Kong, donde Ho y su esposa Chang vivieron durante tres idlicos aos antes de unirse al negocio familiar. A pesar del entorno modesto y rstico del pueblo,
ellos lo recordaban como un santuario de romance e intimidad. Los altos rboles de Banyan
Tree ofrecan un escenario similar al de la selva tropical asitica. De esta manera, Ho y Chang
decidieron nombrar Banyan Tree a su centro vacacional, as como posicionarlo como un santuario para los sentidos.
La oferta de servicio
A diferencia de la mayora de los centros vacacionales, Banyan Tree se compone de villas individuales que incluyen una piscina privada o una habitacin para tratamiento de spa, y cada una
est diseada para ofrecer a los huspedes exclusividad y absoluta privacidad. Por ejemplo, un
husped puede nadar desnudo en la piscina privada dentro de su villa sin ser visto por los dems huspedes, lo cual le brinda un espacio totalmente personal (vea la figura 1).
FIGURA 1: Un mundo de privacidad en una villa doble con piscina en Banyan Tree Phuket
Todos los hoteles y centros vacacionales Banyan Tree fueron diseados a partir del concepto de proporcionar un sentido de lugar para reflejar y resaltar la cultura y la herencia locales. Esto se observa en la arquitectura, el mobiliario, el paisaje, la vegetacin y las ofertas de
servicio. Para crear una sensacin de sensualidad extica y para garantizar la privacidad de los
huspedes, los centros vacacionales estn diseados para mezclarse con el escenario natural del
entorno, y para utilizar el follaje y las rocas naturales como pantalla de privacidad (vea la figura
2 que muestra el Banyan Tree Seychelles). El mobiliario de las villas usa artculos autctonos
para transmitir el ambiente extico del lugar con su rico toque local y sensacin de lujo. Los
pabellones de spa en Seychelles se construyeron alrededor de grandes rocas de granito y follaje
exuberante para ofrecer una experiencia de exterior en completa privacidad. El sabor local de
los hoteles tambin se refleja en los servicios que se ofrecen, algunos de ellos nicos en ciertos
centros vacacionales. A los empleados se les permiti variar el proceso de prestacin del servicio de acuerdo con la cultura y las prcticas locales, siempre y cuando fueran congruentes con la
promesa de la marca de romance e intimidad. Por ejemplo, en Phuket una pareja puede cenar
en un barco tailands tradicional, acompaados por
msicos autctonos privados mientras navegan, en
vez de hacerlo en un restaurante. Banyan Tree Phuket
tambin ofrece paquetes para bodas en los cuales monjes budistas bendicen a las parejas. En las islas
Maldivas la ceremonia se puede realizar debajo del
agua entre los corales. Los huspedes tambin tienen
la opcin de cenar en un banco de arena lejano, acompaados tan slo por sus chefs privados y las estrellas,
y ver el atardecer brindando con champn en un yate
turco al regresar de una excursin para ver a un grupo
de delfines acrbatas.
Los productos y los servicios se disearon tomando en cuenta la experiencia que buscan los clientes. Uno de los productos es el paquete Momentos
ntimos, creado especialmente para parejas y el cual
se ofrece de forma sorpresiva cuando los huspedes
regresan y encuentran sus villas decoradas con velas
encendidas, lmparas de incienso, ptalos de flores es- FIGURA 2:Banyan Tree Seychelles se mezcla muy bien con su entorno
parcidos por toda la habitacin, sbanas de satn sobre natural
la cama decorada, una botella helada de champn o vino, y bocadillos colocados junto a la
puerta del bao, el cual est decorado con flores, velas y aceites de bao. Tambin proporciona una variedad de aceites aromticos para
masajes con la finalidad de dar mayor inspiracin a los momentos ntimos.
Otro elemento atractivo de todos los hoteles es el Banyan Tree Spa, pionero del concepto
de los jardines tropicales con spa, que ofrece
una variedad de masajes con aceites aromticos,
as como tratamientos para la belleza facial y
corporal usando de terapias asiticas tradicionales, ya sea al aire libre o dentro de las instalaciones. Los productos que se utilizan son naturales, muchos de ellos indgenas, hechos con
hierbas y especias locales. Banyan Tree Spa no es
un concepto clnico; se basa fundamentalmente
en el toque humano y no en equipo de alta
tecnologa que consume energa. La experiencia
FIGURA 3: El pabelln de spa en Banyan Tree con una bella vista
del spa se promueve como una vivencia sensorial e ntima que rejuvenece el cuerpo, la mente
y el alma, y est dirigida principalmente a parejas que disfrutan recibir juntos los tratamientos.
En concordancia con el principio de Banyan Tree de conservar la cultura y la herencia
locales y de promover las artesanas, Chang fund la galera Banyan Tree, una tienda al detalle con artesanas indgenas. Hay galeras de este tipo en cada hotel, y los artculos que se
venden estn hechos por artesanos locales e incluyen telas tejidas a mano, prendas de vestir,
joyera, manualidades, arte tribal y accesorios para spa como velas de incienso y aceites para
masaje, que los huspedes pueden utilizar en su casa para recrear la experiencia de Banyan
Tree.
Al desarrollar proyectos para apoyar a las diversas comunidades de los lugares donde se
sitan los centros vacacionales Banyan Tree, la galera trabaja de forma estrecha con las cooperativas de los pueblos y con agentes de marketing de artesanas sin fines de lucro, para proporcionar un empleo redituable a los artesanos. Al actuar como un canal de marketing para las artesanas asiticas, como las canastas tejidas, los productos laqueados y hechos con punto de
cruz de las tribus locales, la galera Banyan Tree tambin informa a sus clientes acerca de las artesanas con descripciones que se entregan por escrito. A travs de las operaciones de la galera,
el alcance de la comunidad se extendi ms all
de Tailandia hacia Laos, Camboya, India, Nepal,
Sri Lanka, Indonesia, Malasia y Singapur.
El resultado de los esfuerzos de la empresa fue el sentimiento de unas vacaciones
privadas muy exclusivas, segn lo describi
un husped. Otro cliente coment: Es un deleite para cualquier ocasin especial, como la
luna de miel o los aniversarios de bodas. Es la arquitectura, el sentido del lugar y la promesa de
romance.
Marketing de Banyan Tree
FIGURA 4: La galera Banyan Tree ofrece una experiencia de compras

asiticas contempornea con un fuerte sentido de responsabilidad corporativa
Durante los primeros dos aos del lanzamiento

de Banyan Tree, las comunicaciones de marketing de la empresa estaban manejadas por una
agencia internacional de publicidad, la cual
tambin dise el logotipo de la empresa (que
se observa en la figura 5) y, en conjunto con la
gerencia, crearon la frase publicitaria: Santuario para los sentidos.
Aunque los centros vacacionales Banyan Tree estn amueblados de forma lujosa, se promueven al ofrecer una experiencia romntica e ntima de un hotel pequeo, en vez del alojamiento lujoso ofrecido por la
mayora de sus competidores. Las experiencias Banyan
Tree se comercializan como momentos privados e ntimos. Los centros se describen como lugares donde los
huspedes pueden crear recuerdos inolvidables.
Cuando Banyan Tree fue lanzado por primera
vez, se utiliz una gran publicidad durante un periodo
corto para lograr reconocimiento en la industria.
Despus, la compaa redujo la publicidad y ahora la
mantiene a un nivel mnimo, sobre todo en revistas de
viaje exclusivas para mercados clave. Los anuncios son
de naturaleza visual y con textos breves, o bien, muestran los premios que le han otorgado. En la figura 6 se
observa un anuncio de Banyan Tree donde se destaca el
Banyan Tree Spa que ha recibido diversos galardones.
La conciencia de marca de Banyan Tree proviene
bsicamente de programas de relaciones pblicas y de
marketing global. Por ejemplo, la empresa cultiv rela- FIGURA 5: Logotipo de Banyan Tree
ciones con editores y escritores de viajes con la finalidad
de incrementar las visitas a sus centros. Esto sirvi para
aumentar la cobertura editorial acerca de la empresa, ya que la gerencia pensaba que era ms
efectivo transmitir la experiencia Banyan Tree desde la perspectiva imparcial de terceros. Su
sitio web, www.banyantree.com, empez a recibir reservaciones en lnea y a ofrecer informacin vvida acerca de las ltimas ofertas del creciente portafolios de la empresa.
La administracin de las actividades de marketing se concentr en las oficinas centrales
de Singapur para lograr una construccin consistente de la marca. BTHR se dirigi a ciertos
mayoristas clave en cada mercado meta, y trabaj de forma estrecha con ellos para aumentar las
ventas. En lugar de vender a travs de agentes mayoristas y minoristas dirigidos al mercado
general, la empresa decidi trabajar nicamente con agentes especializados en vacaciones lujosas exclusivas destinadas a clientes adinerados. La exposicin mundial tambin se logr a travs de la membresa de Banyan Tree en Small Luxury Hotels y Leading Hotels of the World, que
se dirigen a clientes de clase alta, representan a diversos hoteles exclusivos independientes y
cuentan con oficinas de ventas en las principales ciudades del mundo.
A finales de 2007, inici una nueva etapa de expansin global de Banyan Tree con el lanzamiento de su propio cdigo GDS BY. GDS es un sistema de distribucin global que utilizan
los servicios de viajes para procesar reservaciones de
aerolneas, hoteles y renta de automviles en 640,000
terminales de agencias de viajes y otros distribuidores
en todo el mundo. Antes del lanzamiento de BY, la empresa estaba representada por sus socios de marketing
Leading Hotels of the World (LW) y Small Luxury
Hotels (LX). Ahora, Banyan Tree cuenta con su propia
identidad nica en el sistema GDS, fortaleciendo an
ms la presencia de su marca y la adquisicin de clientes. Actualmente, la compaa cuenta con una masa
crtica suficiente para garantizar la viabilidad econmica de una marca GDS privada. La adquisicin de su
propio cdigo GDS significa que, ante la industria de
los viajes, Banyan Tree se transform de ser un jugador
regional relativamente pequeo a una marca global.
Valores de la marca
Banyan Tree adopt ciertos valores, como cuidar de
manera activa el entorno natural y humano, y revitalizar a las comunidades locales, lo que a su vez cre
FIGURA 6: Anuncio que muestra el premio Spa del Ao otorgado por

Conde Nast Traveller
orgullo y respeto entre el personal. La compaa esperaba construir la marca sobre valores con
los que empleados y clientes pudieran identificarse y que convirtieran en sus propios valores de
vida. Se estableci as un comit especializado de responsabilidad social corporativa encabezado por Chang y formado por gerentes generales y trabajadores valiosos de cada centro vacacional, con la finalidad de enfocarse en esos temas con una perspectiva tanto regional como local. As, la empresa trabaja activamente para preservar, proteger y promover los ambientes
naturales y humanos donde se localizan sus hoteles.
Preservacin del ambiente
Los centros vacacionales se construyeron utilizando la mayor cantidad posible de materiales
locales y reduciendo al mnimo el impacto en el ambiente. Por ejemplo, en el hotel Banyan Tree
Bintan las 70 villas ubicadas en una selva tropical se construyeron alrededor de los rboles para
podar la menor cantidad posible y reducir el impacto de la construccin sobre el entorno natural. Las villas fueron asentadas sobre pilotes y plataformas para evitar la erosin del suelo y la
deforestacin. En los hoteles Banyan Tree Maldives Vabbinfaru y Banyan Tree Seychelles el suministro de agua potable se obtiene mediante el costoso mtodo de la desalinizacin, en vez de
extraerla de los mantos acuferos, lo cual alterara el sistema ecolgico a largo plazo. Los artculos de bao, como champ, acondicionador, jabn y locin corporal que ofrecen los hoteles no
son txicos, son biodegradables y se almacenan en contenedores reutilizables hechos de celadn o cermica. Los residuos se reciclan siempre que es posible y se tratan con un sistema de
incineracin interno. Las aguas residuales tambin son tratadas y recicladas para el riego de los
jardines de las instalaciones.
Los esfuerzos por conservar el ambiente humano son evidentes en las galeras al detalle
Banyan Tree, ya que se utilizan artesanas tradicionales elaboradas por tribus indgenas para
proporcionarles fuentes de empleo y una fuente de ingreso y, al mismo tiempo, preservar su
herencia nica.
En consonancia con la iniciativa ecolgica del grupo Banyan Tree, la galera utiliza constantemente materiales reciclados que no daan el ambiente para elaborar su mercanca.
Algunos ejemplos son los marcos para fotografas hechos con directorios telefnicos desechados, papelera elaborada con excremento de elefante, y artculos de spa hechos con celadn y
cermica sin plomo. Se crearon colecciones nicas, como la papelera con tortugas de resina negra y con diseos de hojas, para fomentar la conciencia ambiental, que incluyen un mensaje
para informar al consumidor sobre la campaa de conservacin especfica. En apoyo a los derechos de los animales, las galeras no ofrecen productos fabricados con conchas ni marfil.
Adems de tratar de hacer negocios de una forma responsable con el ambiente, BTHR
realiza varias iniciativas clave, incluyendo el programa Greening Communities, que fue lanzado como un desafo para siete hoteles participantes, el cual logr plantar 28,321 rboles durante sus primeros dos aos. Banyan Tree Lijiang, por ejemplo, plant alrededor de 20,000 rboles frutales para proporcionar ingresos adicionales a las familias de la comunidad. Mientras que
los rboles absorben el dixido de carbono y mejoran la calidad del ambiente, la principal meta
de este programa fue involucrar a las comunidades locales, los trabajadores y los huspedes
para compartir las causas del cambio climtico, as como las acciones que puedan reducir nuestra huella de carbono colectiva.
Creacin de la propiedad de la marca entre los empleados
Todos los empleados son entrenados con los estndares bsicos de los establecimientos de servicio de cinco estrellas, que implican saludar a los huspedes, recordar su nombre de pila y anticiparse a sus necesidades. Asimismo, algunos empleados prueban el sabor de la Experiencia
Banyan Tree como parte de su capacitacin. La gerencia considera que dicha estancia los ayudar a entender ms lo que experimentan los clientes y que, a cambio, mejorar su prestacin de
servicios especiales para los huspedes.
Aunque la gerencia impone reglas estrictas a la administracin de los hoteles, los empleados tienen la libertad para ser creativos y sensibles. Por ejemplo, los equipos de limpieza no estn restringidos a utilizar una decoracin estndar para la cama, sino que pueden ser creativos
aun cuando reciben los lineamientos generales para arreglarla segn dictan las normas de un
hotel de lujo. Banyan Tree invierte muchos recursos en el bienestar del personal: los empleados
se transportan hacia el trabajo en autobuses con aire acondicionado y tienen acceso a varios ser-
vicios, incluyendo comedores de alta calidad, servicios mdicos e instalaciones para el cuidado
infantil. Los dormitorios del personal cuentan con televisor, telfono, refrigerador y bao. Al
parecer, las polticas generosas de la empresa para el bienestar de su fuerza laboral han rendido
frutos. Ho reconoci: La respuesta ms gratificante es el sentido de propiedad que empez a
desarrollar nuestro personal. No se trata de un sentido de propiedad econmica, sino que realmente se preocupan por las instalaciones. En nuestro negocio, el servicio y las normas de servicio no siempre tienen el mismo significado que en un pas desarrollado, donde los estndares se
miden por la eficiencia y la productividad, por un personal que conoce mucho de una cultura
de servicio. Nosotros operamos en lugares que incluso nunca haban tenido hoteles, y el personal proviene de las comunidades. Necesitamos que ellos desarrollen un sentido de hospitalidad
(ms que normas exactas), de que el husped es una persona honorable que, al estar ah, es capaz de ofrecer un estilo de vida digno a los trabajadores. As se crea una cultura donde todos
son amistosos y serviciales.
Participacin de los huspedes en la conservacin del ambiente
Algunas de las iniciativas de responsabilidad social corporativa de la organizacin fueron diseadas para fomentar la conservacin del ambiente y para ayudar a la restauracin ecolgica.
Con la finalidad de crear una mayor conciencia ambiental, Banyan Tree organiza actividades
que involucran a los huspedes en su trabajo de investigacin y preservacin del ambiente. Por
ejemplo, en las islas Maldivas se invit a los huspedes a participar en el programa de trasplante de coral (vea la figura 7 que presenta una fotografa de la participacin de los huspedes
en el conocido programa para injertar corales). Despus, se anim a los clientes que participaron en el programa para que regresaran varios aos despus para ver el progreso de su esfuerzo. Adems, se les dieron sesiones gratuitas de biologa marina para que aprendieran ms
acerca de la fascinante vida marina y su conservacin. Asimismo, los huspedes tambin tuvieron la oportunidad de formar parte de los proyectos Green Sea Turtle Headstarting y la respuesta fue sumamente positiva.
En 2002 Banyan Tree estableci el Green Imperative Fund (GIF) para brindar apoyo adicional a las iniciativas ambientales y comunitarias en las regiones donde funciona. A los huspedes les cobraron $2 por noche de habitacin en los hoteles Banyan Tree y $1 de los hoteles
Angsana (ellos podan optar por no pagar) y la empresa don un dlar por cada dlar obtenido
de esa manera. Los detalles del programa se comunicaron a los huspedes usando varias formas, incluyendo tortugas de arena y regalos que se entregaban en las villas.
En general, los huspedes se mostraron felices al saber que su visita serva para contribuir
a causas importantes, como la construccin de nuevas escuelas para la comunidad, la restauracin de los arrecifes de coral y la preservacin de las artesanas de la cultura local.
Participacin de la comunidad local
Adems de involucrar a los artesanos locales
para producir artesanas y manualidades autctonas que se venden en sus galeras, Banyan
Tree tambin involucra a la comunidad local en
todos los aspectos de su negocio, incluso desde
que los hoteles estn en construccin. Las villas
se construyen con la mayor cantidad posible de
materiales autctonos, y la mayora de ellos son
proporcionados por comerciantes del lugar. Las
manualidades y el arte tradicional que complementan la decoracin de las villas tambin se
adquieren de artesanos locales.
La empresa decidi construir hoteles redituables que beneficien al entorno y que contribuyan a las economas locales a travs de la
creacin de empleos y de proyectos de desarrollo comunitario. De esta manera, adems de
ofrecer empleo a la comunidad local, la empresa
crea negocios para los granjeros y comerciantes
FIGURA 7: Los huspedes participan en la plantacin de corales en los

hoteles Banyan Tree Maldives y Angsana Ihuru
locales al comprarles los productos frescos. Siempre que es posible, la compaa apoya otras
empresas de turismo regional que beneficien a la comunidad local y que mejoren la experiencia
de los visitantes. El laboratorio marino de Banyan Tree Maldives es un excelente ejemplo: se
trata de la primera instalacin de investigacin privada, totalmente equipada, que est financiada y es operada de forma ntegra por un centro vacacional. El laboratorio busca encabezar
los esfuerzos de conservacin en las islas Maldivas para proteger y regenerar el coral y la vida
marina para el futuro de la industria turstica, as como para fomentar la conciencia y la educacin de la comunidad local en este campo.
Al reconocer que las diferencias entre los estilos y estndares de vida de los huspedes y
la comunidad local podran favorecer un sentimiento de enajenacin en los indgenas, se estableci un departamento de relaciones comunitarias para desarrollar y administrar programas
de alcance comunitario. Despus de consultar a los miembros de la comunidad, se otorgaron
fondos de becas para nios necesitados, se construyeron una escuela y un centro de cuidados
infantiles, se organizaron almuerzos y fiestas para los ancianos, y se otorg apoyo para actividades culturales y religiosas.
Uno de los programas formales de BTHR es Seedlings, que busca ayudar y motivar a los
adultos jvenes de las comunidades locales para que terminen su educacin e ingresen con
xito a la fuerza laboral. Este programa beneficia a la comunidad a largo plazo, ya que brinda
oportunidades educativas a la siguiente generacin para romper el ciclo de la pobreza.2
Crecimiento de Banyan Tree
En 2002 BTHR asumi la administracin de un hotel urbano en el corazn de Bangkok, el cual
perteneca a Westin Hotel Company. Despus de un extenso trabajo de renovacin para actualizar las instalaciones y de construir un nuevo spa adicional y una galera Banyan Tree, se le cambi el nombre a Banyan Tree Bangkok, que fue el primer hotel de la empresa ubicado en la ciudad, a diferencia de las otras instalaciones ubicadas en la playa. Banyan Tree hizo planes para
abrir hoteles urbanos en Sel, Beijing, Shangai y Hangzhou, y Angsana se expandi a Dubai y a
Londres.
A medida de que la marca Banyan Tree se estableci, la empresa empez a expandir su
red de spas y tiendas al detalle. De forma independiente a los hoteles y centros vacacionales
Banyan Tree, se crearon centros de spa y galeras en diversos lugares como Singapur,
Shangai, Sydney, India y Dubai, que operaban
en otros hoteles o en locales independientes. Su
spa ms reciente es The World Spa by Banyan
Tree, ubicado a bordo del ResidenSea, un crucero residencial, donde se ofrecen tratamientos
de spa con la firma Banyan Tree a la nica comunidad vacacional que viaja por todo el
mundo.
Adems de la Spa Academy que abri en
2001 en Phuket, y en apoyo a su negocio de spa
de rpido crecimiento, en 2003 Banyan Tree
abri dos nuevas academias de spa en Lijiang,
China y Bangkok, Tailandia.
Despus de establecerse en el mercado de
los centros vacacionales de lujo, BTHR introdujo la marca Angsana en respuesta a la demanda de operadores de hoteles en Asia que
estaban ansiosos por introducir servicios de spa
en sus instalaciones. Dado que el posicionamiento de estos hoteles no coincida con el de
Banyan Tree, la empresa decidi lanzar una
FIGURA 8: Una extensin de la experiencia Banyan Tree Maldives a
bordo del Banyan Velaa
nueva marca, Angsana, ms contempornea y
2Para encontrar informacin detallada sobre las actividades del CSR de BTHR visite http://www.banyantree.com/csr.
econmica que la marca Banyan Tree, para funcionar como un negocio de spa independiente en
otros hoteles.
El primer Angsana Spa se abri en 1999 en Dusit Laguna, uno de los diversos hoteles que
hay en Laguna Phuket, un desarrollo vacacional integrado, con instalaciones compartidas, ubicado en la baha Bang Tao, en Tailandia. Angsana Spa fue tan bien recibido que la compaa
instal con rapidez otros cinco spas de este tipo en diversos hoteles de Tailandia. En 2000 BTHR
abri su primer Angsana Resort & Spa, que inclua una galera Angsana, localizado a menos de
un kilmetro de distancia del hotel Banyan Tree Bintan en Indonesia.
En 2003 la empresa lanz la Museum Shop by Banyan Tree, una sociedad conjunta con el
National Heritage Board de Singapur para mostrar la rica y diversa herencia cultural de Asia a
travs de mercanca inspirada en museos. Diseado para inspirar y educar a los compradores,
la Museum Shop by Banyan Tree permite que la historia sea ms accesible para cualquier persona. En 2008 Banyan Tree contaba con un total de 65 tiendas al detalle, incluyendo Banyan Tree
Galleries, Banyan Tree Spa Galleries, The Museum Shop by Banyan Tree, Elements Jewelry by
Banyan Tree, Angsana Galleries y Agnsana Spa Galleries.
Banyan Tree Galleries son las tiendas al detalle que apoyan los hoteles, mientras que
Banyan Tree Spa Galleries apoyan los locales de spa y venden mercanca especfica para spa
como productos de aromaterapia, aceites esenciales, velas y productos para el cuidado del
cuerpo de la firma. La Museum Shop by Banyan Tree se ubica en diversos museos de Singapur
y la mercanca que se vende est inspirada en los artculos que se exhiben en cada uno de ellos.
Elementary Jewelry by Banyan Tree vende mercanca especializada como joyera y artculos de
moda.
El futuro
Para diversificar su expansin geogrfica, Ho ha iniciado empresas en Sudamrica (el primer
centro vacacional en Mxico abri en 2009), el sur de Europa y Medio Oriente, donde espera repetir el rpido xito de Banyan Tree. Sin embargo, dados los elevados costos de hacer negocios
en Amrica y en Europa, la misma estrategia que le dio fama y xito a Banyan Tree en Asia
funcionar en el resto del mundo? La ltima visin de Ho fue: Crear un collar de centros vacacionales Banyan Tree por todo el orbe; no una gran cantidad, sino varias joyas que formen una
cadena alrededor del mundo. Solamente en 2008, la empresa firm contratos administrativos
que para 2011 ampliaran sus operaciones a por lo menos 50 hoteles Banyan Tree y Angsana. De
las propiedades en desarrollo, la mayora eran centros vacacionales o integrados, y aproximadamente 10 eran hoteles urbanos.
Mientras expande la red de hoteles y centros vacacionales, spas y tiendas al detalle de la
empresa, Ho debe estar consciente del enfoque de las marcas y tener mucho cuidado de no diluirlas. Tambin tiene que considerar el ajuste estratgico del portafolio de marcas de la empresa, que incluye a Banyan Tree y Angsana.
Banyan Tree realmente destac de sus competidores en la industria del alojamiento desde
su lanzamiento y, desde entonces, su xito ha atrado a competidores que ofrecen productos y
servicios similares. Por lo tanto, era muy importante que la empresa conservara su ventaja competitiva para evitar perder su posicin distintiva en el mercado.
FIGURA 9: Angsana Maldives Ihuru
Preguntas de estudio

1. Cules son los principales factores que han contribuido al xito de Banyan Tree?
2. Evale el posicionamiento de marca de Banyan Tree y sus estrategias de comunicacin.

Podr esta empresa mantener su posicionamiento nico en un mercado de centros vacacionales cada vez ms saturado?
3. Analice si el portafolio de las marcas Banyan Tree y Angsana, as como el portafolio de

productos de los centros de playa y hoteles urbanos, spas, galeras y tiendas de museo que
forman una familia. Qu le recomendara a Banyan Tree para administrar estas marcas y
estos productos en el futuro?
4. Qu efectos tiene la prctica de responsabilidad social corporativa sobre el valor de la

marca?
5. Qu problemas potenciales cree que Banyan Tree encuentra en Amrica, Europa y Medio
Oriente? Qu debera hacer la empresa para resolverlos?
Caso 5 Giordano: Posicionamiento para una expansin internacional 463
CASO 5 Giordano: Posicionamiento para una expansin internacional

Jochen Wirtz
Al ver hacia el futuro, un exitoso vendedor asitico de ropa casual debe decidir si mantiene su actual
estrategia de posicionamiento. La gerencia se pregunta cules factores sern crticos para el xito, y si
las fortalezas competitivas de la empresa en la seleccin de mercanca y servicio pueden transferirse a
nuevos mercados internacionales.
Hay que hacer que la gente se sienta bien y se vea estupenda.
misin corporativa de giordano
A mediados de 2009, Giordano, un vendedor al detalle de ropa casual para hombre, mujer y nios, ubicado en Hong Kong, con cinco marcas, Giordano, Giordano Concepts, Giordano
Ladies, Giordano Junior y Blue Star Exchange, operaba ms de 1,800 tiendas y mostradores en
alrededor de 30 mercados a nivel mundial. Sus principales mercados eran China continental,
Hong Kong, Japn, Corea, Singapur y Taiwn. Tambin tena presencia en otros pases como
Australia, Indonesia, Malasia, Medio Oriente y Amrica del Norte. En septiembre de 2008 contaba con 1,757 tiendas Giordano y Giordano Junior, 46 Giordano Ladies, 29 Giordano Concept y
111 Blue Star Exchange. Para 2007 sus ventas haban alcanzado los 4,950 millones de dlares de
Hong Kong (561 millones de dlares estadounidenses) (vea la figura 1). Las tiendas de Giordano
estaban situadas en distritos de compras al detalle con mucho flujo de consumidores a pie. En la
figura 2 se muestra la imagen de una fachada tpica y del interior de una tienda. El negocio de
la ropa al detalle era considerado sumamente competitivo en la mayora de los mercados geogrficos atendidos por Giordano.
El consejo de administracin y el equipo de la alta gerencia estaban ansiosos por mantener
el xito de Giordano en los mercados existentes y por abrir nuevos, especialmente en China
continental. Varios temas estaban en discusin. Primero, de qu manera, si acaso, debera
Giordano cambiar su posicionamiento actual en el mercado? Segundo, los factores que haban
contribuido al xito de Giordano en el pasado seguiran siendo tan importantes en los aos por
venir, o estaban surgiendo nuevos factores clave para el xito? Por ltimo, mientras Giordano
buscaba entrar a nuevos mercados en todo el mundo, sus fortalezas competitivas podran
transferirse a otros mercados?
Antecedentes de la empresa
Giordano fue fundada en Hong Kong en 1980 por Jimmy Lai. En 1981 abri su primera tienda al
detalle en Hong Kong y empez a expandir su mercado al distribuir su mercanca en Taiwn a
travs de una sociedad conjunta. En 1985 inaugur su primera tienda al detalle en Singapur.
Para responder a la lentitud en las ventas, Giordano cambi su estrategia de posicionamiento en 1987. Hasta esa fecha, haba vendido exclusivamente ropa casual para hombre.
Cuando Lai y sus colaboradores se dieron cuenta de que un creciente nmero de mujeres se
interesaba en sus tiendas, reposicionaron la cadena como vendedora de mercanca a precios
razonables y ofrecieron ropa casual unisex con descuentos, con el objetivo de optimizar la
venta de unidades en lugar de los mrgenes. Este cambio en la estrategia tuvo xito, pues gener un incremento importante en la facturacin. En 1994 Peter Lau Kwok Kuen sucedi a Lai
y se convirti en presidente.
Valores gerenciales y polticas de recursos humanos
La disposicin para probar formas nuevas y poco convencionales de hacer negocios, as como
de aprender de los errores pasados, formaban parte de la filosofa administrativa de Lai y
pronto se convirti en parte integral de la cultura de Giordano. Lai vea el fracaso ocasional
como una limitacin actual que de manera indirecta guiaba a la gerencia a la decisin correcta
2010 por Jochen Wirtz. Este caso se basa en informacin publicada y citas de una amplia gama de fuentes.
736
0.47
33
10.3
15.1
6
19.8
21.5
716
0.45
28
7
10.8
8
13.9
6.5
1,927
1,928
304
206
39.4
13.2
11.6
32.9
4,950
2007
2,342
2008
(el 30 de junio finalizaron 6 meses)
Fuente: Annual Report, 1998 a 2008, Giordano International.
Capital de trabajo (millones

de dlares de Hong Kong)
Endeudamiento en moneda
extranjera
Relacin de existencias sobre
ventas (das)
Rendimiento sobre activos totales
(porcentaje)
Rendimiento sobre el capital
promedio (porcentaje)
Rendimiento sobre ventas
(porcentajes)
Ganancias por accin (centavos)
Dividendo en efectivo por accin
(centavos)
Incremento de utilidades despus

de impuestos y participacin
minoritaria sobre el ao anterior
(porcentaje)
Fondo de accionistas (millones
Facturacin (millones de dlares

de Hong Kong)
Incremento de la facturacin
(porcentaje)
Utilidades despus de impuestos y
participacin minoritaria (millones
FIGURA 1:Resultados financieros de Giordano
13.8
26.5
4.7
10.0
7.3
35
0.45
862
1,987
(49.4)
218
(0.01)
4,372
2006
27.5
26.5
9.2
19.9
15.2
31
0.36
1,029
2,122
9.6
431
0.10
4,413
2005
27.20
23.00
9.8
20.9
14.9
30
0.35
1,004
1,954
47.7
393
18.1
4,003
2004
18.50
21.00
7.8
14.8
10.7
24
0.4
961
1,799
(18.9)
266
(5.5)
3,389
2003
22.80
19.00
9.1
18.8
13.7
26
0.3
861
1,794
(13.0)
328
3.1
3,588
2002
26.30
14.00
10.8
23.2
16.8
30
0.4
798
1,695
(9.4)
377
1.4
3,479
2001
29.30
15.25
12.1
27.7
20.7
32
0.3
1,014
1,558
15.3
416
11.0
3,431
2000
25.65
17.25
11.6
27.9
21.5
28
0.3
960
1,449
373.7
360
18.5
3,092
1999
5.40
2.25
2.9
6.9
5.3
44
0.3
725
1,135
11.8
76
(13.4)
2,609
1998
FIGURA 2:Fachada tradicional de una tienda Giordano
en el futuro. Para demostrar su compromiso con esta filosofa, Lai tom la iniciativa al convertirse en un modelo para sus empleados y aadi:
. . . Por ejemplo, en una reunin yo les digo, miren, he cometido este error. Lo siento mucho.
Espero que todos aprendan de ello. Si yo puedo cometer errores, quines [. . .] creen que son
ustedes para no cometerlos?
l tambin crea firmemente que dar empowerment a los empleados reducira los errores, pues si
todos tenan permitido contribuir y participar, los errores se reduciran lo ms posible.
Otro factor que contribuy al xito de la empresa fue su personal de ventas, dedicado y
siempre sonriente, que inclua a ms de 11,000 personas. Giordano consideraba que sus trabajadores de contacto eran sus hroes de servicio al cliente. Charles Fung, director ejecutivo y gerente general (Taiwn), coment:
Incluso el programa de capacitacin ms sofisticado no garantiza el mejor servicio al cliente.
El personal es la clave. Ellos hacen posible un servicio excepcional. La capacitacin nicamente es el esqueleto de un programa de servicio al cliente. Son las personas que lo entregan
quienes le dan forma y significado.
Giordano haba instituido estrictos procedimientos de seleccin para asegurarse de que
los candidatos elegidos se ajustaran al perfil deseado del empleado. La seleccin continuaba en
sus talleres de capacitacin, donde se probaba la orientacin hacia el servicio y el carcter de
una nueva contratacin.
La filosofa del servicio de calidad de Giordano poda observarse no slo en Hong Kong,
sino en sus tiendas del extranjero. En el transcurso de los aos, la empresa haba recibido numerosos premios de servicio (vea la figura 3). Fung describi su obsesin con la entrega de un excelente servicio al cliente en los siguientes trminos:
La nica forma de mantenerse al da con la dura competencia en el mercado detallista es conocer las necesidades de los clientes y atenderlos bien. Los clientes pagan nuestras nminas;
ellos son nuestros jefes [. . .]. Giordano considera que el servicio es un elemento muy importante [para atraer a clientes] [. . .]. El servicio est en la sangre de cada miembro de nuestro
personal.

FIGURA 3:Seleccin de premios que Giordano ha recibido
Premio
Organizacin que lo otorga
Categora
Ao(s)
Mystery Shoppers Award
Singapore Retailers Association (SRA)
2006
Top Service Award
Next Magazine Taiwan
Cadena de tiendas de moda

y accesorios
2006
Service and Courtesy Supervisory

Level
Hong Kong Retail Management
Moda y accesorios
2006
Best Service Performance Brand;

Best Service Performance
Department of Economic Development

of Dubai
Empresa grande; desempeo

de servicio
2006
The Wall Street Journal Asia

200 Survey
The Wall Street Journal Asia
Compaas pblicas ms
admiradas en Asia
2007
Dubai Service Excellence

Performance Award
Dubai Department of Economic Development
Servicio al cliente
2007
4th Premier Asian Licensing Award
Hong Kong Trade Development Council and

the International Licensing Industry
Merchandisers Association
Mejor concesionario
2007
Top Service Award 2008
Next Magazine
Cadena de tiendas de moda

y accesorios
2008
Hong Kong Brands Awards 2008
American Chamber of Commerce Hong Kong
Moda y accesorios
2008
2008 Service and Courtesy Award
Hong Kong Retail Management Association

(HKRMA)
Nivel junior del personal de

contacto y nivel de supervisores
2008
Caring Company 2008/2009
Hong Kong Council of Society Service (HKCSS)
Responsabilidad social corporativa
2009
Giordano crea e inverta mucho dinero en la capacitacin de los empleados, y haba sido
reconocido por su compromiso con la capacitacin y el desarrollo de su personal con premios
como el Hong Kong Management Association Certificate of Merit for Excellence in Training y el
People Developer Award de Singapur, entre otros. Fung lo explic as:
La capacitacin es importante. Sin embargo, es ms importante transferir el aprendizaje a la
tienda. Cuando hay una transferencia del aprendizaje, cada dlar invertido en capacitacin
produce un alto rendimiento. Nosotros tratamos de fomentar esto (la transferencia del aprendizaje) al cultivar una cultura y al dar un reforzamiento positivo recompensando a quienes
practican lo que aprendieron.
Giordano ofreca lo que Fung afirmaba era un paquete atractivo en una industria donde
la rotacin de empleados es alta. Ellos motivaban a su personal a travs de un salario base, que
tal vez estaba por debajo del promedio del mercado, pero aada atractivos bonos relacionados
con el desempeo. Esas iniciativas y el nfasis de Giordano en la capacitacin produjeron una
tasa ms baja de rotacin de personal.
Cuando Giordano decidi expandirse en mercados globales, se dio cuenta de que la administracin de sus recursos humanos (RH) vitales se haba convertido en un gran desafo. Para
repetir su posicionamiento de servicio de alta calidad, necesitaba tomar en cuenta los aspectos
de RH involucrados en el establecimiento de tiendas al detalle en territorios desconocidos. Por
ejemplo, quizs el reclutamiento, la seleccin y la capacitacin de los empleados locales necesitaran modificar la frmula del xito de sus mercados actuales, debido a diferencias en la cultura, educacin y tecnologa de los otros pases. Las leyes laborales tambin podran afectar las
polticas de RH tales como la remuneracin y las prestaciones bsicas.
Enfoque de la estructura organizacional de Giordano en la sencillez y la rapidez
Giordano mantena una estructura organizacional plana. El estilo administrativo descentralizado de la empresa daba poder a los gerentes de lnea y, al mismo tiempo, fomentaba una comunicacin y coordinacin rpidas y estrechas. Por ejemplo, los escritorios de la alta gerencia y
del personal estaban juntos, separados nicamente por medios paneles. La cercana permita
una fcil comunicacin, una administracin eficiente de proyecto y una toma de decisiones rpida, que son ingredientes fundamentales para el xito en medio de los gustos cambiantes de
los consumidores y las tendencias de la moda. Tambin lograba que el ciclo de desarrollo del
producto de Giordano fuera corto y la empresa demandaba algo similar a sus proveedores.
Asimismo, la empresa mantuvo sus operaciones enfocadas en lo que consideraba su ventaja competitiva: el servicio. Uno de sus principales objetivos estratgicos era separarse de la
manufactura para concentrarse en las ventas al detalle, lo cual se logr al reducir sus intereses
en las empresas conjuntas con fabricantes clave. Esto permiti que el grupo modificara la canalizacin de sus recursos, de la divisin Garment Trading & Manufacturing a la divisin ms redituable Retail & Distribution.1
Servicio
El compromiso de Giordano con el servicio inici con su importante campaa de servicio al
cliente en 1989, durante la cual cada uno de sus empleados utilizaba una insignia amarilla con
las palabras Giordano significa servicio, y su filosofa de servicio tena tres principios:
Aceptamos pruebas de ropa ilimitadas, hacemos cambios sin hacer preguntas y atendemos
con una sonrisa. Como resultado, a lo largo de los aos la empresa empez a recibir sus numerosos premios relacionados con el servicio. Tambin el Far Eastern Economic Review, durante
ocho aos consecutivos, la calific como nmero uno por ser innovadora al responder ante las
necesidades de los clientes. Asimismo, como demostracin de su exitosa expansin en el
Medio Oriente, en 2006 el gobierno de Dubai otorg a Giordano dos galardones por su servicio
excepcional y su orientacin hacia el cliente.
La gerencia haba lanzado varias campaas y promociones creativas enfocadas en el consumidor, con la finalidad de ampliar su orientacin de servicio. Por ejemplo, en Singapur pregunt a sus clientes cul sera el precio ms justo para unos jeans y le cobr a cada uno el precio
que estaba dispuesto a pagar. Esta campaa de un mes de duracin fue inmensamente exitosa,
pues durante la promocin se vendieron diariamente alrededor de 3,000 jeans. En otra campaa
relacionada con el servicio se regalaron ms de 10,000 camisetas a los clientes que daban retroalimentacin y opinaban sobre los servicios de Giordano.
Para asegurar la excelencia en el servicio, con frecuencia se realizaban evaluaciones de
desempeo en cada tienda y tambin a cada empleado de manera individual. Se disearon concursos internos para motivar a los trabajadores y equipos de tienda a ofrecer un mejor servicio a
sus clientes. Cada mes Giordano otorgaba la Estrella de Servicio a algunos empleados con
base en las nominaciones hechas por los compradores. Adems, cada tienda era evaluada mensualmente por consumidores encubiertos. Con base en la combinacin de los resultados de tales
evaluaciones se otorgaba el premio La Tienda con el Mejor Servicio. En todos los locales haba
tarjetas de retroalimentacin del cliente, las cuales se reunan y enviaban a las oficinas para su
proceso. Cada vez ms, los clientes daban retroalimentacin a travs de la pgina corporativa
de Internet.
A finales de 2006, la empresa abri Giordano University, ubicada en Dongguan, China. En
su etapa inicial, la institucin capacit al personal de Hong Kong y China continental, con planes de ofrecer capacitacin a sus otros mercados, e incluso a los concesionarios y franquicias
autorizadas. Los esfuerzos de Giordano para capacitar y desarrollar a su personal rindieron
frutos, tal como lo demuestra la gran cantidad de premios al servicio que ha recibido.
Valor por el dinero
Lai explic los fundamentos de la poltica de valor por el dinero de Giordano.
Los consumidores estn aprendiendo cada vez ms lo que es el valor, por lo que nosotros
siempre nos preguntamos de qu manera podemos vender ms barato, lograr que el
cliente compre con mayor comodidad y que nuestras entregas sean ms rpidas que [las
que hicimos] ayer. Todo esto es valor, pues la comodidad es valor para el cliente. El tiempo
es valor para el cliente.
1Management
Discussion and Analysis, Interim Financial Report 2008, Giordano International, 30.
Giordano to dispose of their interest in garment manufacturing subsidiary (recuperado de http://www.giordano.
com.hk/web/HK/investors/news/2008-06-30_Placita%20Disposal_E.pdf, el 9 de marzo de 2009).
Giordano fue capaz de vender mercanca a precios razonables de forma consistente gracias a una
seleccin cuidadosa de proveedores, un estricto control de costos y al resistirse a la tentacin de
incrementar los precios al consumidor de manera innecesaria. Por ejemplo, para proporcionar
mayor comodidad a los consumidores en sus compras, en 2003 empez a abrir quioscos en estaciones del metro y del tren, con el objetivo de ofrecerles un servicio de tomar e irse.
Control de inventario
Para incrementar el uso del espacio de las tiendas en oportunidades de ventas, un punto de distribucin central reemplaz la funcin de un almacn trasero en sus locales. Se utiliz tecnologa de la informacin (TI) para facilitar la administracin del inventario y el pronstico de la
demanda. Cuando se venda un artculo, la informacin del cdigo de barras, que identificaba
la talla, el color, el estilo y el precio, era asentada por la caja registradora del punto de venta y
transmitida a la computadora principal de la empresa. Al final de cada da, se reuna la informacin a nivel de tienda y se enviaba al departamento de ventas y al centro de distribucin. La informacin sobre las ventas de la tienda se converta en el pedido para el siguiente da. Los pedidos se procesaban durante la noche y en la maana estaban listos para su entrega, con lo que se
aseguraba que antes de que abriera una tienda Giordano, el nuevo inventario ya se encontrara
en los estantes.
Otra ventaja de su sistema de TI era que la informacin se distribua a las instalaciones de
produccin en tiempo real, lo cual permita conocer los patrones de compra de los clientes y brindaba datos valiosos a sus operaciones de manufactura, con lo que haba menos problemas y costos relacionados con un inventario sin mucho movimiento. El uso de la TI tambin permiti almacenar el inventario de forma ms eficiente. La rotacin del inventario de Giordano sobre las
ventas se redujo de 58 das en 1996 a nicamente 28 das en 2008. Esta excelente administracin
del inventario redujo los costos y produjo mrgenes razonables y, al mismo tiempo, permiti que
la compaa reforzara su filosofa de precios razonables. En general, a pesar de los mrgenes
relativamente ms bajos con respecto a sus competidores, Giordano era capaz de generar ingresos sanos. Esta eficiencia se convirti en un factor crucial cuando tuvo que enfrentar guerras peridicas de precios.
Posicionamiento del producto
Fung reconoci la importancia de limitar la expansin de la empresa y de enfocarse en una rea
especfica. La sencillez y el enfoque se reflejaron en la manera en la que Giordano comercializaba sus productos. Sus tiendas no incluan ms de 100 variantes de 17 artculos bsicos, mientras que los establecimientos de la competencia podran incluir de 200 a 300 productos. La compaa crea que comercializar una amplia gama de productos dificultaba una reaccin rpida
ante los cambios del mercado.
Su deseo por experimentar con nuevas ideas y su perseverancia, a pesar de fracasos pasados, tambin se observaba en la introduccin de nuevas lneas de productos. As, se aventur en
la moda femenina de precio medio con la etiqueta Gio-Ladies que ofreca una lnea de elegantes blusas, pantalones de vestir y faldas dirigida a mujeres ejecutivas. Al reflejar prcticas
de venta al detalle para este tipo de ropa, Giordano logr mrgenes ms altos en ropa lujosa
para mujer, generalmente del 50 al 60 por ciento del precio de venta, a diferencia del 40 por
ciento obtenido con la ropa casual.
Sin embargo, Giordano enfrent algunas dificultades cuando se vio obligada a competir
con ms de una docena de empresas veteranas en el negocio de la venta de ropa al detalle, incluyendo a Esprit. Al principio, la empresa no logr diferenciar su nueva lnea Giordano Ladies
de su principal lnea de productos, e incluso venda ambas en las mismas tiendas. No obstante,
en 1999 aprovech el auge posterior a la crisis econmica en muchos lugares de Asia, para relanzar de manera dinmica su lnea Giordano Ladies, que posteriormente tuvo un gran xito.
Hacia septiembre de 2008, la lnea reforzada Giordano Ladies se enfoc en un segmento
selecto, el mercado de las trabajadoras de oficina elegantes con 46 tiendas en Hong Kong,
Taiwn, Singapur, Malasia, Indonesia y China, donde ofreca un servicio personalizado y excepcional. Entre otras cuestiones, los empleados estaban capacitados para recordar los nombres de
las clientas habituales, as como sus compras pasadas.
A finales de la dcada de 1990, Giordano haba empezado a reposicionar su marca al ofrecer ropa diferenciada y con un valor agregado funcional, e increment su atractivo al mejorar la
vista de toda la mercanca. En 1999 la compaa lanz una nueva marca de ropa casual, Blue
Star Exchange (BSE), para los clientes sensibles al precio. En la figura 2 se muestran la fachada y
FIGURA 4:Primera tienda BSX de Giordano en Hong Kong
la distribucin tpicas de una tienda. El posicionamiento de precio medio de Giordano funcion

bien: atuendos poco costosos y al mismo tiempo contemporneos atraan clientes austeros de
Asia, especialmente durante un periodo de desaceleracin econmica. No obstante, con el
tiempo este posicionamiento se volvi inconsistente con la imagen de marca que Giordano haba
tratado de construir a lo largo de los aos. Un alto ejecutivo coment: La sensacin pas de esto
es bonito y tiene buen valor a esto es barato. Por lo tanto, la empresa empez a enfocarse en
establecer imgenes de marcas claras y en crear identidades distintas entre sus marcas. En septiembre de 2006, Giordano anunci que cambiara la estrategia de marca de Blue star Exchange.
As lo explic Peter Lau,
El mercado de la ropa al detalle es cada vez ms competitivo, sin importar si nos referimos
al mercado de lujo o al mercado masivo. Para tener xito, es necesario lograr una diferenciacin significativa de los competidores o nos arriesgamos a perdernos entre la multitud.
Creemos que es momento de hacer un cambio en Blue star Exchange para afinar su imagen, y decidimos sacarla de la compaa para darle una perspectiva fresca.2
La marca recin remodelada, ahora conocida como BSX (vea la figura 4), representada en el lanzamiento de su primera tienda insignia en Hong Kong, en abril de 2007. Con el cambio, BSX
pas del precio a las ventas divertidas, enfocndose en el mercado de los jvenes.3 Se hicieron
planes de expansin para llevar a BSX a otros pases, despus de hacer una revisin y ajustes
cuidadosos tras su lanzamiento en Hong Kong.
Asimismo, despus de lograr el xito con sus lneas de valor por el dinero, Giordano quera penetrar en el segmento de gran lujo, y lo hizo mediante la introduccin de Giordano
Concept y de su marca ya existente Giordano Ladies. Las lneas se enfocaron en un estilo de
vida de calidad y estuvieron dirigidas a los consumidores ocupados por la moda del segmento
de mercado con altos ingresos. A diferencia de sus tiendas Giordano unisex que vendan principalmente artculos para dama, el 60 por ciento de los artculos de las tiendas Concept estn dirigidos a los hombres.
2Giordano Re-Brand Blue star exchange article (recuperado de http://www.giordano.com.hk/web/HK/investors/news/Bluestar%20Rebranding.html en enero de 2008).
3Bluestar shifts from Price to fun sell, James Murphy, Asias Media & Marketing Newspaper, 11 de marzo de 2006, p. 11.
Para ajustar su nuevo posicionamiento en el mercado de lujo y la imagen de la marca, las

tiendas Giordano Concepts y Giordano Ladies eran muy diferentes de las tiendas masivas. Esto
implic la remodelacin de los interiores y de la imagen del personal para demostrar exclusividad, provocar curiosidad y, ms importante, atraer a un grupo de clientes adinerados. Por ejemplo, para mejorar su coleccin de verano con el tema blanco en 2006, las tiendas insignia
Concept de Hong Kong y Taiwn se decoraron con patrones de muros abstractos e imgenes
modernas.
De manera gradual, Giordano logr reposicionar su marca bsica usando estrategias que
buscaban crear la imagen de un concepto ms moderno. Adems, lanz varias promociones
para seguir conectndose con los clientes. Entre sus xitos est la frase publicitaria Un mundo
sin extraos, que se lanz primero en el sur de Asia con la finalidad de recolectar fondos para
las vctimas del tsunami en Phuket y fue bien recibida en sus otros mercados, y en 2005 se lanz
en toda la regin. La frase publicitaria incluy una gama de camisetas y pulseras de hule que
fomentaban la amistad internacional. Los productos se fabricaron en diversos colores y transmitan el mensaje a travs de palabras como ten fortaleza, explora, escucha, cree, imagina y
acepta.4 Ishwar Chugani, director ejecutivo de Giordano Medio Oriente explic:
Las palabras estn diseadas para convertirse en lemas personales, como posee fuertes
convicciones o explora el mundo que te rodea, casi recordatorios para vivir fuera de la
caja y experimentar la variedad de la vida [. . .]. Las camisas son una seal de solidaridad
para los seres humanos, pues difunden un mensaje de paz, aceptacin y apertura, que todos deberamos utilizar de vez en cuando.5
Ante la crisis internacional y en pocas de amistades frgiles entre las naciones, Un
mundo sin extraos sirvi como mediador y ruta de expresin para los clientes. La compaa
ha sido capaz de actuar como vocero de la sociedad, transmitiendo diversos temas, del ambientalismo al trabajo comunitario e incluso a la economa. Un ejemplo es la coleccin Cheer U
Up, que se produjo en colaboracin con el seor Jim Chim Sui-man con el objetivo de elevar el
nimo de la gente durante la crisis econmica mundial en 2009. De esta manera, las habilidades
de la empresa para ejecutar estrategias promocionales innovadoras y efectivas le ganaron el favor y la aprobacin del pblico.
Los competidores de Giordano
Para vencer la intensa competencia que prevaleca en Asia, sobre todo en Hong Kong, el fundador Jimmy Lai pens que tena que desarrollar una ventaja competitiva distintiva, de manera
que compar a Giordano con las organizaciones con las mejores prcticas en cuatro reas fundamentales: 1. la automatizacin (de The Limited), 2. un men rgidamente controlado (de
McDonalds), 3. frugalidad (de Wal-Mart) y 4. precios basados en el valor (como lo implement
la cadena inglesa de tiendas Marks & Spencer). El nfasis en el servicio y en el concepto del valor por el dinero haba demostrado ser exitoso.
Los principales competidores de Giordano en el segmento de precios razonables haban
sido Hang Ten, Bossini y Baleno y, a un nivel ms alto, Esprit. La figura 5 muestra el posicionamiento relativo de Giordano y de sus competidores: The Gap, Bossini, Hang Ten, Baleno y
Esprit. Por lo general, Hang Ten y Bossini se posicionaban como vendedores de bajo precio que
ofrecan una calidad y un servicio razonables. La ropa reflejaba versatilidad y sencillez. Sin embargo, aunque Hang Ten y Baleno eran ms populares entre los adolescentes y los adultos jvenes, Bossini tena un atractivo ms general. Sus estrategias de distribucin eran hasta cierto
punto similares, pero se concentraban en mercados diferentes. Por ejemplo, mientras que Hang
Ten era especialmente fuerte en Taiwn, Baleno penetr cada vez ms en China continental y
Taiwn. Por otro lado, Bossini tena mucha fuerza en Hong Kong y una fuerza relativa en
China. La compaa plane que en China hara sus negocios con el mayor contribuyente de facturacin y utilidades del grupo. Las reas geogrficas en que operan Giordano, The Gap, Esprit,
Bossini, Baleno y Hang Ten se muestran en la figura 6.
4Al-Bawana News, Giordano world without stranger spreading goodwill, 11 de octubre de 2005 (recuperado
mediante Factiva en diciembre de 2007).
5Al-Bawana News, Giordano world without stranger spreading goodwill, 11 de octubre de 2005 (recuperado mediante Factiva en diciembre de 2007).
FIGURA 5:Posicionamiento de mercado de Giordano y de sus principales competidores

Empresas
Posicionamiento
Mercado meta
Giordano
(www.giordano.com.hk)
Valor por el dinero

Ropa casual unisex para todas
Precios intermedios, pero ropa de moda las edades (con diferentes marcas)
The Gap
(www.gap.com)
Valor por el dinero

Ropa casual unisex para todas
Precios intermedios, pero ropa de moda las edades (con diferentes marcas)
Esprit
(www.esprit-intl.com)
Ms selecto que Giordano

Elegante, a la moda
Ropa casual para mujer, pero tambin

tiene lneas especializadas para nios
y caballeros
Bossini
(www.bossini.com)
Valor por el dinero

(comparable con Giordano)
Ropa casual unisex, tanto para

jvenes como para gente mayor
Baleno
(www.baleno.com.hk)
Valor por el dinero

Ropa casual de moda para jvenes
Moda unisex, adultos jvenes
Hang Ten
(www.hangten.com)
Valor por el dinero

Estilo de vida deportivo
Ropa casual y ropa deportiva para

adolescentes y adultos jvenes
Esprit era una marca de moda internacional de estilo de vida; promova una imagen de
estilo de vida y sus productos tenan un posicionamiento estratgico de buena calidad y precios razonables, posicin que Giordano estaba ocupando. Hacia 2008, Esprit tena una red de
distribucin de ms de 12,000 tiendas y puntos de venta en ms de 40 pases de Europa, Asia,
Amrica, Oriente Medio y Australia. Sus principales mercados se encontraban en Europa, los
FIGURA 6:Presencia geogrfica de Giordano y sus principales competidores

Pas
Giordano
The Gap
Esprit
Bossini
Baleno
Hang Ten
Asia
Hong Kong/Macao
Singapur
Corea del Sur
Taiwn
China
Malasia
Indonesia
Filipinas
Tailandia
Japn
Medio Oriente
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
En el mundo
Estados Unidos y Canad
Europa
Australia
X
X
X
X
X
X
X
1,585
3,117
9,751
827
1,160
NA
Total
Nota: La X indica la presencia en el pas/regin; - indica que no est presente.

Fuentes: Giordano International Limited, recuperado el 9 de marzo de 2009 de http//:www.giordano.com.hk/web/
HK/ourCompany.html; Annual Report 2007, Gap Inc., recuperado el 9 de marzo de 2009 de http//:media.corporate-ir.net/media_files/IROL/11/111302/AR07.pdf; Esprit; recuperado el 9 de marzo de 2009 de http//:www.
esprit.com/index.php?command=Display&navi_id=104; Bossini International Holdings Limited, recuperado el
9 de marzo de 2009 de http://www.bossini.com/bossini/html/eng/common/global.jsp; Baleno, recuperado
el 9 de marzo de 2009 de http://www.baleno.com.hk/EN/stores_list_map.asp; Hang Ten, recuperado el 9 de
marzo de 2009, 2005 de http://www.hangten.com.hk/countryLink.do

FIGURA 7:Datos financieros competitivos de Giordano, The Gap, Esprit y Bossini
Facturacin (millones de dlares de EUA)

Utilidades despus de impuestos y
participacin minoritaria
(millones de dlares de EUA)
Rendimiento sobre activos totales
(porcentaje)
Rendimiento sobre el capital promedio
(porcentaje)
Rendimiento sobre ventas (porcentajes)
Nmero de empleados
Ventas por empleado
(miles de dlares de EUA)
Giordano
The Gap
Esprit
Bossini
639
39.2
15,736
833
4,403
832
298
8.2
7.0
10.6
33.1
6.97
10.8
19.5
46.0
9.71
8.0
12,100
5.3
154,000
20.7
10,541
3.8
4,300
52.81
102.18
457.43
69.02
Nota: The Gap reporta sus ingresos en dlares estadounidenses. Todas las cifras fueron convertidas a
dlares estadounidenses con la siguiente tasa de cambio (de marzo de 2009): 1 dlar estadounidense =
7.75 dlares de Hong Kong.
Fuentes: Annual Report 2007, Giordano International; Annual Report 2007, The Gap; II 2007 Annual Report,
Esprit International; Financial Report 2007/8, Bossini International Holdings Limited; Annual Report 2007/08.
cuales representaban aproximadamente el 86.7 por ciento de sus ventas. Los productos de la
marca Esprit se vendan principalmente a travs de tiendas administradas de manera directa,
clientes al mayoreo (incluyendo tiendas departamentales, tiendas de especialidad y franquicias)
y por concesionarios de productos manufacturados bajo licencia, bsicamente a travs de las
propias redes de distribucin de los concesionarios.
Aun cuando cada una de estas empresas contaba con estrategias de posicionamiento ligeramente diferentes, competan en diversas reas. Por ejemplo, todas daban mucha importancia
a la publicidad y a la promocin de ventas: la comercializacin de ropa de moda a precios
atractivos. Casi todas las tiendas estaban localizadas principalmente en buenas reas de planta
baja, que tenan un alto volumen de trnsito, y facilitaban las compras tanto planeadas como
por impulso, y la observacin de la mercanca. Sin embargo, ninguna haba podido igualar el
valor que Giordano ofreca al cliente.
La empresa The Gap, con base en Estados Unidos, surga amenazante. The Gap ya haba
entrado a Japn. Despus de 2005, cuando se eliminaron la mayora de las cuotas para las prendas de vestir, las importaciones a la regin se haban vuelto ms redituables para este competidor estadounidense. Por medio de socios de franquicia como FJ Benjamin Holdings Ltd, The
Gap aument su presencia internacional con franquicias en Bahrein, Grecia, Indonesia, Corea,
Kuwait, Omn, Catar, Malasia, Rusia, Arabia Saudita, Filipinas, Singapur, Turqua y los
Emiratos rabes Unidos. En la figura 7 se muestran los datos financieros de Giordano, Esprit,
The Gap y Bossini.
Estrategia de crecimiento de Giordano
En sus primeros aos, la administracin de Giordano se haba dado cuenta de que era necesaria
una expansin regional para lograr un crecimiento importante y una economa de escala. Hacia
2007, contaba con ms de 1,800 tiendas en ms de 30 mercados. En la figura 8 se observa el crecimiento alcanzado en varias dimensiones, desde 1998 hasta 2007. A pesar de la cada en sus
ganancias en 2006, debido al inesperado invierno clido, as como al sorpresivo incremento en
los gastos de arrendamiento en Hong Kong, Giordano mostr un crecimiento relativamente
consistente al paso de los aos y en 2007 las ganancias se recuperaron, logrando un incremento
del 39.4 por ciento.
Impulsada en parte por su deseo de crecimiento y en parte por la necesidad de reducir su
dependencia de Asia ante el surgimiento de la recesin econmica de 1998, Giordano dirigi
su mirada a mercados fuera de Asia. Australia fue uno de sus primeros objetivos y el nmero de
tiendas al detalle aument de cuatro en 1999 a 56 en 2008. Aunque la crisis financiera asitica
FIGURA 8:Informacin operativa de la divisin de distribucin y ventas al detalle de Giordano

2007
2006
2005
2004
1000
962
914
811
550
473
456
367
317
308
895
805
780
774
813
783
703
553
423
370
Nmero total de tiendas

al detalle
rea de piso administrada
directamente por el grupo
(en pies cuadrados)
1,895
1,767
1,694
1,585
1,363
1,256
1,159
920
740
678
995
957
918
846
650
599
597
465
301
358
Ventas por pie cuadrado

(dlares de Hong Kong)
Nmero de empleados
Ventas comparables por
tienda: incremento/
(decremento) (porcentajes)
Nmero de socios de ventas
4,975
4,568
4,807
4,300
4,200
4,500
5,100
7,400
8,400
6,800
12,100
2
11,000
(3)
11,000
(1)
9,000
7
7,900
(9)
8,000
(2)
8,287
(4)
7,166
4
6,237
21
6,319
(13)
N.D.
N.D.
3,200
2,900
2,603
2,417
2,026
1,681
Nmero de tiendas al detalle

administradas directamente por el grupo
con franquicia
N.D.
N.D.
2003
2002
2001
2000
Fuente: Annual Report 2007, Giordano International. N.D. = no disponible.
haba provocado que Giordano replanteara su estrategia regional, an estaba decidida a ingresar en nuevos mercados asiticos y conquistarlos. Esta determinacin condujo a su exitosa expansin en China continental (vea la figura 9), donde el nmero de tiendas al detalle aument
de 253 en 1999 a 881 en 2008. La administracin de Giordano previ los desafos y las oportunidades que implicara la entrada de la Repblica Popular de China en la Organizacin Mundial
de Comercio.
Giordano abri ms tiendas en Indonesia, llegando a un total de 100 en ese pas. En
Malasia plane la renovacin del mobiliario de sus locales y la intensificacin de sus campaas
promocionales regionales para consolidar su posicin de liderazgo en este mercado. Para incrementar la rentabilidad de cada establecimiento,
Giordano ya haba convertido algunas de sus tiendas
con franquicia en Malasia en tiendas de su propiedad.
Una vez que ingres a la regin del Lejano
Oriente, la empresa inici su expansin hacia India en
2006 y hacia Amrica del Norte y el Medio Oriente
en 2007. En junio de 2007, Giordano inaugur su primera tienda de franquicia en El Cairo, Egipto. Desde el
lanzamiento de su primera tienda en Chennai, la empresa aument su presencia en India con nueve tiendas
en cinco ciudades.6
El equipo de la alta gerencia saba que el futuro
xito de Giordano en este tipo de mercados dependera de la comprensin detallada de los gustos y las
preferencias de los clientes por ciertas telas, colores y
publicidad. En el pasado, la compaa se haba basado
en mantener una estrategia consistente en diferentes
pases, incluyendo elementos como posicionamiento,
niveles de servicio, sistemas de informacin, logstica
y polticas de recursos humanos. Sin embargo, la implementacin de elementos tcticos, como las campa- FIGURA 9:Principal tienda de Giordano en Shanghai
6Giordano opens three new stores in India, 20 de noviembre de 2008 http://www.giordano.com.hk/web/HK/investors/IR2008/2008-11-20%20Pune%20+%20Mumbai.pdf (recuperado el 9 de marzo de 2009).
1999
1998
as promocionales, casi siempre eran decisin de los gerentes locales. El desempeo general en
un pas, en trminos de ventas, contribucin, niveles de servicio y retroalimentacin del cliente,
era supervisado por las oficinas centrales regionales (por ejemplo, Singapur para el sureste de
Asia) y la oficina sede en Hong Kong. Cada semana se distribuan reportes de desempeo a todos los gerentes.
Conforme la empresa se expanda ms all de Asia se haca evidente la necesidad de desarrollar distintas estrategias para diferentes regiones o naciones. Para incrementar la rentabilidad
en China continental, por ejemplo, la compaa reconoci que era necesario usar mejores estrategias de contratacin de proveedores para aumentar la competitividad de los precios. Para
mejorar las operaciones en Taiwn se requera de un enfoque en los diseos bsicos, racionalizar el portafolio de productos e implementar de manera ms agresiva su estrategia de micromarketing. En Europa estaba investigando diversas oportunidades para ingresar en ese mercado.
Decisiones que enfrentaba el equipo de la alta gerencia
Aunque Giordano haba sido sumamente exitosa, enfrentaba varios desafos. Un aspecto fundamental era la manera en la que la marca debera posicionarse en contra de la competencia tanto
en los mercados nuevos como en los ya existentes. Era necesario un reposicionamiento en los
mercados existentes y seguir distintas estrategias de posicionamiento en los diferentes mercados (por ejemplo, Hong Kong vs. el Sureste de Asia)?
Un segundo aspecto era la sustentabilidad de los principales factores de xito de
Giordano. La compaa tena que explorar cuidadosamente la forma en que sus habilidades
bsicas y los pilares de su xito podran desarrollarse en los aos por venir. Cules de sus ventajas competitivas podran ser sustentables y cules podran socavarse?
Un tercer aspecto era la estrategia de crecimiento que usaba en Asia y en otros continentes. Las ventajas competitivas de Giordano podran transferirse a otros mercados? Necesitara
hacer adaptaciones de su estrategia y de su mezcla de marketing, o seran suficientes algunos
cambios tcticos?

1. Describa y evale el producto, los negocios y las estrategias corporativas de Giordano.
2. Describa y evale la estrategia de posicionamiento que utiliza actualmente Giordano.

Giordano debera reposicionarse en contra de sus competidores en sus mercados nuevos
y ya existentes, y debera utilizar estrategias de posicionamiento diferentes para los distintos mercados geogrficos?
3. Cules son los factores fundamentales del xito de Giordano, as como las fuentes de su
ventaja competitiva? Sus ventajas competitivas son sostenibles, y cmo se desarrollaran
en el futuro?
4. Giordano podra transferir sus principales factores de xito a los nuevos mercados conforme se expande en Asia y en otros pases del mundo?
5. De qu manera cree que Giordano tendra que adaptar sus estrategias y tcticas de marketing y de operaciones, para entrar y consolidarse en su pas?
6. Cules aspectos generales podran aprender de Giordano los principales vendedores de

ropa en su pas?
Caso 6 Distribucin en American Airlines 475
CASO 6 Distribucin en American Airlines

Benjamin Edelman
American Airlines buscaba reducir las tarifas que pagan los servicios de distribucin global (GDS) para
comercializar sus vuelos con agentes de viajes. Sin embargo, los GDS tenan importantes ventajas tcticas, como contratos de exclusividad a largo plazo, firmados con los mejores clientes corporativos de
American. Adems, los agentes de viajes tendan a favorecer al GDS que ofreca las comisiones ms altas, lo cual impeda la competencia de precios entre los GDS. Ante tal situacin, American consider la
mejor forma de reducir sus costos de GDS.
El equipo de negociacin GDS de American Airlines enfrent la difcil tarea de reducir sus costos
de distribucin de boletos, la cual se realizaba cada vez con mayor frecuencia usando medios
electrnicos (ms del 95 por ciento de los boletos existan nicamente en una base de datos y
nunca se imprimieron en papel ni se distribuyeron en un sentido fsico). Sin embargo,
American continu pagando cientos de millones de dlares al ao a intermediarios pertenecientes al sistema de distribucin global (GDS) que permiten a los agentes de viajes reservar y confirmar los vuelos de la empresa. Si American simplemente se rehusaba a pagar tales costos, desaparecera de las listas del GDS, afectando as las relaciones con los agentes de viajes, cuyas cuentas
corporativas constituan los clientes ms redituables de la compaa. No obstante, el pago de
grandes cantidades por los servicios de bases de datos tampoco era aceptable, sobre todo cuando
la empresa enfrentaba el incremento en los precios del combustible y una mayor competencia de
organizaciones de recin ingreso.
American tena una propuesta ante las altas tarifas del GDS: una poltica de compensacin por la fuente que obligara a los agentes de viajes a pagar el costo adicional al que incurra
American si la agencia decida utilizar el GDS. La poltica disminuira los gastos del GDS
de American, pero las agencias se levantaron en armas. Si American insista en la poltica de
compensacin por la fuente, las agencias podran dirigir a los pasajeros a otras aerolneas,
dejando a American peor que con las tarifas altas del GDS.
La estructura y la historia de la distribucin de boletos de la aerolnea
Las operaciones de American Airlines aumentaron con rapidez despus de la Segunda Guerra
Mundial. En 1921 su predecesor corporativo contaba nicamente con cinco aviones pequeos
para transportar correo. Sin embargo, se expandi con rapidez: en 1946 American adquiri 220
aviones nuevos.
En un inicio la logstica fue difcil, e incluso el registro de las reservaciones era complejo,
ya que las listas de pasajeros se almacenaban en registros de papel, en las oficinas de reservaciones de cada lugar de partida. Para solicitar una reservacin, los pasajeros deban llamar a
American o visitar una oficina de boletos urbana; el personal de la empresa verificaba con la
ciudad de partida mediante telfono o teletipo para garantizar que hubiera espacio disponible
en el vuelo especfico, el da deseado. En un caso didctico, HBS de 1967 describe la oficina de
reservaciones de American en Chicago:
En una pared se encuentra un gran tablero cuadriculado, con los espacios llenos de notas
indescifrables. Hay filas de escritorios con hombres y mujeres ocupados que, continuamente, consultan gruesos libros de referencia y el tablero de la pared mientras hablan por
telfono y llenan tarjetas. Un hombre que est sentado en la parte trasera de la habitacin
utiliza prismticos para examinar un cambio que se acaba de marcar en el tablero. El ruido
del teletipo y el sonido del equipo que ordena las tarjetas saturan el lugar.1
El profesor Benjamin Edelman prepar este caso. Los casos de HBS se elaboran nicamente para discusiones en las
clases y no tienen el propsito de hacer recomendaciones, de dar fuentes de datos primarios o de brindar ejemplos
de una administracin efectiva o inefectiva.
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para reproducir los materiales, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA
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transmitir de cualquier otra forma esta publicacin, sin la autorizacin escrita de Harvard Business School.
Conforme la red de American creci y aument el volumen de pasajeros, las listas de papel de viajeros y las confirmaciones telefnicas resultaron inadecuadas. En 1952 la empresa introdujo el Magnetronic Reservisor para automatizar el control del inventario. Con el uso de una
consola mecnica instalada en cada escritorio, un agente oprima botones para indicar la fecha y
el vuelo deseados; si haba lugar disponible, se encenda una luz en la consola. Cuando un
vuelo estaba lleno, un empleado quitaba un cable del tablero de control para cortar el circuito y
deshabilitaba la luz del agente para cualquier solicitud futura en ese vuelo. El Reservisor ofreca
importantes mejoras para la productividad: en una prueba realizada en la oficina de reservaciones de Boston se logr atender a 200 pasajeros adicionales diariamente, con 20 empleados menos. Sin embargo, las reservaciones continuaron siendo complejas: el procesamiento de un boleto tpico para un viaje redondo requera el trabajo de 12 personas y tomaba tres horas de
principio a fin. Con tantos procesos, se cometan muchos errores y la productividad de los
agentes de reservacin disminua a medida que los itinerarios se volvan ms complejos.2
Una mejor alternativa surgi de una reunin fortuita entre los entonces presidentes de
American Airlines y de IBM, C.R. Smith y Thomas Watson, Jr., respectivamente, durante un
vuelo de la empresa en 1956. El historiador de la aviacin Robert Serling relata su conversacin:
En qu tipo de negocios trabaja?, pregunt CR.
Mquinas para negocios, computadoras. Y usted?.
Aerolneas. De hecho, en esta aerolnea.
Debe de tener todo tipo de problemas en la actualidad. Cul es el ms grande?.
Responder el maldito telfono.3
American e IBM colaboraron en el diseo de un sistema mejorado para la administracin
del inventario, al que llamaron ambiente de reservaciones empresariales semiautomatizado (SABRE,
por las siglas de semi-automated business reservations environment). IBM proporcion el hardware,
mientras que AA e IBM en conjunto desarrollaron el software. La inversin inicial fue equivalente a media docena de aviones Boeing 707.4
A pesar del alto costo de SABRE, American consider que el programa era un xito. Los
clientes an tendran que visitar o llamar al personal de la aerolnea para reservar vuelos, pero
SABRE elimin las tardadas verificaciones con la lista de reservaciones de la ciudad de partida. La
compaa inform que SABRE permiti reducir el personal de reservaciones en un 30 por ciento.
De forma innovadora, en 1976 el departamento de marketing de American empez a proporcionar terminales SABRE a las agencias de viajes interesadas. La empresa anticip las ventajas
estratgicas si los agentes de viajes utilizaban las terminales: el sistema facilitara especialmente la
bsqueda y confirmacin de vuelos de la aerolnea. Durante el primer ao, SABRE se instal
en 130 locales de agentes de viajes, y el siguiente ao se instalaron cientos de sistemas
ms.5 American report que las primeras 200 instalaciones de SABRE en agencias de viajes produjeron un incremento anual de $20.1 millones en las utilidades obtenidas por los pasajeros, es decir,
un 500 por ciento de rendimiento sobre la inversin.6 Al ver el xito de American, las aerolneas
competidoras lucharon por implementar sistemas similares propios: United ofreci Apollo a los
agentes de viajes; TWA, PARS; DELTA, DATAS II; y Eastern, System One.
El surgimiento de los sistemas de distribucin global alternativos
La mayora de las agencias de viajes eligi terminales de computadora de un solo proveedor:
cada terminal utilizaba distintos comandos para realizar las mismas tareas, y la instalacin de
mltiples proveedores aada complejidad, especialmente en la duplicacin de los registros
de contabilidad. Por lo tanto, las agencias buscaron sistemas que pudieran reservar vuelos en
diversas aerolneas. En respuesta a esto, las aerolneas actualizaron sus productos para permitir
reservaciones de organizaciones competidoras. Por ejemplo, la agencia que contaba con SABRE
de American Airlines podra usar el sistema para reservar vuelos en United, mientras que la
agencia que tena el sistema Apollo de United tambin poda reservar vuelos en American. En un
inicio, al mtodo multiaerolnea se le llam sistema de reservacin de clientes (CRS, por customer
reservation system) y, despus, sistema de distribucin global (GDS, global distribution system).
El surgimiento del GDS cre la posibilidad de un comportamiento oportunista. Por ejemplo, si una aerolnea era duea de un GDS, poda configurarlo para mostrar primero sus propios
vuelos, incluso si las otras empresas ofrecan una tarifa ms baja o una ruta ms directa.
Asimismo, las aerolneas que posean un GDS podan cobrar a las otras aerolneas por una colocacin preferente en las listas del GDS. Desde 1983 hasta 1987, una serie de casos desafi tales
prcticas de sesgo de presentacin y, en 1984, el Departamento de Transporte estableci un
conjunto de regulaciones para estandarizar las operaciones de GDS. En particular, las regulacio-
nes prohibieron el uso de vuelos ordenados con el GDS segn la identidad de la aerolnea, es
decir, colocar algunos vuelos primero nicamente porque eran operados por cierta aerolnea.
Otras reglas prohibieron el cobro de tarifas de reservacin discriminatorias, o el hecho de limitar
de forma poco razonable la posibilidad de que los agentes de viajes cambiaran de GDS o de que
utilizaran GDS mltiples. Finalmente, las aerolneas que tenan su propio GDS deban proporcionar a las aerolneas que no posean un sistema de este tipo, la informacin y las funciones tan
precisas y confiables como las que daban al propietario. Asimismo, debido a una regla conocida
como participacin obligatoria, las aerolneas que posean un GDS tambin tenan que ofrecer
servicio en los otros GDS. En la figura 1 se presentan fragmentos de tales reglas.
En un inicio, los agentes de viajes no eran tan importantes, ya que los viajeros se ponan
en contacto directamente con la aerolnea donde deseaban volar. Sin embargo, la desregulacin
de los viajes areos en Estados Unidos, ocurrida en 1978, trajo cambios importantes: las aerolneas podan establecer sus propios itinerarios, tarifas y rutas sin la vigilancia del gobierno. De
manera repentina, los agentes de viajes jugaron un papel fundamental al ayudar a los viajeros a
encontrar las mejores opciones en un mercado cada vez ms competitivo. Para 1989, ms del 80
por ciento de los boletos se reservaban a travs de agentes de viajes.7
Pagos y competencia bajo los sistemas de distribucin global
En un inicio las aerolneas pagaban todos los costos de los GDS que crearon; no obstante,
cuando las empresas y los GDS empezaron a acercarse, formalizaron la estructura tarifaria que
cobraran a los participantes de las aerolneas. En particular, cuando un GDS emita un boleto
de una aerolnea, el GDS cobraba a sta una tarifa por cada segmento de vuelo del itinerario del
pasajero. En 2002 una aerolnea pagaba en promedio $4.25 por segmento de vuelo. El boleto
promedio incluye ms de un segmento, y la tarifa de reservacin promedio por boleto era de
$11. En United Airlines, las tarifas del GDS correspondan al 3.3 por ciento de las ganancias por
los boletos vendidos mediante ese sistema.8
FIGURA 1:Regulacin de las relaciones con los GDS (hasta 2002) (fragmentos)
255.7 Participacin del propietario del sistema en otros sistemas.
a) Cada propietario del sistema deber participar en los sistemas de los dems (en la magnitud en la que dicho propietario participe en
la mejora de su propio sistema), si el otro sistema ofrece trminos comercialmente razonables para dicha participacin. Las tarifas se
considerarn comercialmente razonables si: 1. No exceden las tarifas que cobran los sistemas de ese propietario en Estados Unidos,
o 2. No exceden las tarifas que paga el propietario de un sistema como ese a otro sistema en Estados Unidos.
b) Cada propietario del sistema proporcionar informacin completa, oportuna y precisa acerca de los itinerarios, tarifas y asientos disponibles de su aerolnea a los dems sistemas donde participe, sobre la misma base y al mismo tiempo que proporciona tal informacin al sistema que posee, controla, comercializa o al que est afiliado. Si un propietario del sistema ofrece una tarifa o un servicio que suele estar disponible para los suscriptores de su propio sistema, deber ofrecer en venta esta tarifa o servicio mediante los
otros sistemas en los que participa.
255.8 Contratos con los suscriptores.
a) N
ingn contrato de un suscriptor ser mayor a cinco aos. Ningn sistema podr ofrecer a un suscriptor o a un posible suscriptor
un contrato por un periodo mayor a tres aos, a menos que el sistema ofrezca al mismo tiempo al suscriptor o al posible suscriptor un
contrato no mayor a tres aos. Ningn contrato contendr alguna clusula que extienda de manera automtica el contrato ms all de
su fecha establecida de finalizacin, ya sea porque se agregue o elimine equipo, o debido a algn otro evento.
255.9 Uso de hardware, software y bases de datos de terceros.
a) Ningn sistema podr prohibir o restringir, de manera directa o indirecta, el uso de:
1. Hardware o software de terceros, en conjunto con servicios del CRS, excepto cuando sea necesario para proteger la integridad del
sistema, o
2. U
na terminal del CRS para acceder directamente a cualquier otro sistema o base de datos que proporcione informacin de los
servicios de la aerolnea, a menos que la terminal sea propiedad del sistema.
b) Esta seccin prohbe, entre otras cuestiones:
1. Que un sistema imponga tarifas que excedan los niveles comercialmente razonables para certificar el equipo de terceros;
2. Retrasos indebidos o pruebas redundantes o innecesarias antes de certificar tal equipo
255.10 Informacin de marketing y reservaciones.
a) Cada sistema pondr a la disposicin de todas las aerolneas estadounidenses participantes, en trminos no discriminatorios, todos
los datos de comercializacin, reservaciones y ventas relacionadas con las empresas que elija obtener de su sistema. Los datos que se
proporcionen sern tan completos y precisos como los que se entreguen al propietario del sistema.
Fuente: 14 CFR Cap. 11.
Por su parte, los GDS gastaban una porcin de esta tarifa para cubrir los pagos a los
agentes de viajes: cuanto ms ofreca un GDS a un agente, mayores eran las probabilidades de
que ese agente de viajes eligiera a ese GDS en vez de uno competidor. En 2002 menos de la
mitad de las agencias de viajes pagaban tarifas mensuales por los servicios del GDS, y el 60 por
ciento de los agentes reciba un bono por adoptar un GDS. Asimismo, los GDS proporcionaban
a los agentes un pago como incentivo de entre $1 y 1.70 pesos por segmento.9
Un diagrama de la Comisin Europea10 resume el flujo de pagos resultante:
Comisin
Tarifa de suscripcin
Aerolnea
Tarifa de reservacin
GDS
Tarifa de servicio
Agente
de viajes
Consumidor
Bono por suscripcin

y pago de incentivo
Como los agentes de viajes no pagaban tarifas de reservacin, no tenan un incentivo directo para utilizar el sistema que cobraba las tarifas ms bajas a las aerolneas. Por lo general, un
agente de viajes elega el GDS que le ofreca el mayor pago como incentivo.
Sin embargo, la mayora de los agentes de viajes utilizaban tan slo un GDS. Para tener
acceso a mltiples GDS se requera mayor capacitacin, ms equipo y una contabilidad ms
compleja.
En general, las aerolneas participaban en los cuatro GDS, aunque reconocan que cada
agente de viajes nicamente tendra acceso a un sistema, y ninguna empresa quera rechazar a
cualquier agente de viajes que pudiera vender sus boletos.
Desregulacin de los GDS en Estados Unidos
Para 2000, se consideraba innecesaria la regulacin detallada de los GDS. A pesar de que la mayora de las aerolneas an obtena el 58 por ciento de sus reservaciones a travs de agencias de
viajes tradicionales, el 10 por ciento provenan de los sitios web de las propias aerolneas, y
estas reservaciones no deban pasar a travs de un GDS. Asimismo, el 15 por ciento de las reservaciones se realizaba por medio de nuevas agencias en lnea, como Expedia y Travelocity, las
cuales s utilizaban los GDS (por ejemplo, Travelocity utilizaba SABRE, y Expedia y Orbitz usaban Worldspan). Sin embargo, se esperaba que un conjunto de sistemas nuevos de conexin
directa permitiera que las agencias de viajes evitaran los GDS y trabajaran directamente con
las aerolneas.11
Mientras tanto, hacia 2002 American haba vendido SABRE y United Airlines haba vendido
Apollo, y esto disminuy la preocupacin de que un GDS favoreciera a su aerolnea propietaria.
Despus de una serie de consultas, en 2002 el Departamento de Transporte decidi eliminar la mayora de las regulaciones para los GDS. Despus de un breve periodo de transicin, las
regulaciones que se observan en la figura 1 ya no seran aplicables, y las aerolneas y los GDS
podran negociar de forma privada para establecer los parmetros de su relacin. Estos cambios
entraron en vigor en enero de 2004.12
En 2003 en vsperas de la desregulacin completa, las aerolneas y los GDS entraron en su
ltima ronda de negociaciones detalladas. Gracias a la revisin de las regulaciones, las aerolneas ya no estaban obligadas a enviar todas sus tarifas a todos los GDS. De esta manera, algunas aerolneas introdujeron tarifas en lnea, es decir, precios ms bajos que slo estaban disponibles a quienes compraran los boletos directamente con una aerolnea, por lo general en su
sitio de web. Sin embargo, los GDS queran ofrecer los precios ms bajos de las aerolneas a sus
agentes de viajes y no a los pasajeros. Hasta 2003, si una aerolnea garantizaba proporcionar a
un GDS acceso a todas sus tarifas, el sistema generalmente ofreca descuentos a la empresa (un
promedio del 12 por ciento) sobre las tarifas del GDS.13 El Departamento de Transporte elogi
el resultado: Como pronosticamos, el control que tienen las aerolneas sobre el acceso a sus tarifas en lnea ha permitido que algunos de los sistemas [GDS] ofrezcan a las aerolneas tarifas de
reservacin con descuento a cambio de la posibilidad de ofrecer dichas tarifas.14
En la figura 2 se presenta la participacin de mercado de los GDS en 2003.

FIGURA 2:Participacin de mercado de los GDS (hasta 2003)
Estados Unidos/ Amrica central/Sudamrica
Canad
Amadeus
Galileo
SABRE
Worldspan
Abacus
Topas
Infini
TravelSky
9%
21%
42%
28%
Europa/Medio Oriente
38%
6%
50%
6%
Asia/Pacfico
49%
31%
13%
8%
Fuente: Adaptada de estimados de MetaGroup basados en entrevistas con los GDS y las aerolneas.
Reservacin de vuelos despus de la desregulacin de los GDS

A pesar de la reduccin de los precios de los GDS, no todas las aerolneas decidieron utilizarlos.
Hasta 2004, Southwest particip nicamente en SABRE. Asimismo, Southwest ofreca funciones
limitadas (por ejemplo, confirmacin de reservaciones no inmediatas) y SABRE nicamente poda
vender las tarifas ms altas de la aerolnea. JetBlue tambin limit su uso de los GDS. Por ejemplo,
en 2004 esta aerolnea se retir de SABRE, despus de informar que la mayora de sus clientes no
requera de los servicios de un GDS.15 Estas aerolneas animaron a sus pasajeros a hacer reservaciones de manera directa, por ejemplo, en lnea o por telfono, en vez de recurrir a un GDS.16
En contraste, otras aerolneas an obtenan la mayora de sus reservaciones a travs de los
GDS. Por ejemplo, en 2004, el 70 por ciento de los boletos de American se reservaban mediante
agentes de viajes.17 Para revisar una tabla con la distribucin del canal prevalente por ao, vea la
figura 3. Las operaciones de American en 2001 incluyeron 112,400,000 segmentos de vuelo reservados a travs del GDS, y la empresa pag por tales reservaciones ms de $424 millones en tarifas
del GDS.18 A su vez, los GDS obtuvieron grandes ganancias en comparacin con las aerolneas. En
la figura 4 se comparan los ingresos de SABRE y Amadeus con los ingresos de American y United.
Las reservaciones en lnea se volvieron ms comunes entre los clientes que viajaban por
diversin. Sin embargo, los clientes de negocios continuaban reservando mediante agencias de
viajes. Muchas empresas exigan que los empleados utilizaran agencias de viajes para garantizar el cumplimiento de las polticas corporativas de viajes, para facilitar los pagos y la contabilidad, y para recibir ayuda personalizada en los viajes complicados o cuando haba cambios.
Las negociaciones de 2006 con los GDS
En 2006 American Airlines enfrent el inminente vencimiento de los contratos a tres aos firmados en 2003 con los cuatro GDS vigentes. En 2003 American haba logrado algunas reducciones
en sus costos, pero an consideraba que las tarifas de los GDS eran excesivas. De esta manera, la
empresa busc reducir las tarifas de manera considerable en los contratos firmados en 2006.
En el mes de julio, American haba logrado acuerdos con Worldspan y Galileo, en los cuales
ambos GDS ofreceran servicios adicionales a los agentes de viajes: Worldspan Super Access
y Galileo Content Continuity. Si un agente de viajes elega alguno de estos nuevos servicios,
podra ver y reservar todas las tarifas de American. Sin embargo, al participar en alguno de estos
acuerdos, el agente aceptaba la reduccin o eliminacin del pago de incentivo otorgado por el
GDS. Por ejemplo, un agente de viajes de Galileo Content Continuity renunciara al incentivo
FIGURA 3:Canal de distribucin prevalente
Sitos web de la aerolnea

Centros de atencin telefnica de la aerolnea
Agentes de viajes en lnea
Agentes de viajes tradicionales
1999
2002
2005
3%
26%
4%
67%
13%
24%
17%
46%
38%
Fuentes: Adaptada de Airline Ticketing: Impact of Changes in the Airline Ticket Distribution Industry. General
Accounting Office. Julio de 2003. Consultation Paper on the Possible Revision of Regulation 2299/89 on a Code
of Conduct for Computerised Reservation System. European Commission Directorate-General for Energy and
Transport. 23 de febrero de 2007.
15%
15%
4%
4%
19%
4%
4%
36%
Todo el
mundo
26%
22%
24%
24%
4%
1%
1%
8%

FIGURA 4:Ingresos de las aerolneas y los GDS: Utilidad neta antes de artculos especiales
Ao
American Airlines
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
$985
$813
($1,800)
($3,500)
($1,200)
($751)
($857)
United Airlines
$1,235
$50.0
($2,145)
($3,212)
($2,808)
($1,721)
Aerolneas estadounidenses
en conjunto
$5,400
$2,500
($8,300)
($11,300)
($3,600)
($9,100)
($1,143)
SABRE
Amadeus
$331
$144
$31.1
$214
$83.3
$190
$172
$117
$129
$110
$156
$200
$294
Fuente: Archivos SEC-10 de American Airlines, United Airlines y SABRE. IATA Economics Briefing, 7 de diciembre de 2005. Estados financieros de Amadeus.
Nota: Las cantidades se expresan en millones de dlares de utilidades (y prdidas). Los valores de Amadeus se convirtieron de euros a dlares, con las tasas de
cambio correspondientes a cada ao.
de $0.80 del GDS.19 Al mismo tiempo, por los boletos reservados mediante estos nuevos servicios,
American pagara aproximadamente $0.60 por segmento al GDS. En contraste, SABRE y
Amadeus continuaran cobrando a American tarifas de GDS mayores a $4 por segmento.*
El 12 julio de 2006, American anunci su poltica de compensacin por la fuente. A partir
del 1 de septiembre, American cobrara a los agentes de viajes una tarifa de compensacin por
la fuente de $3.50 por cada segmento, por todos los segmentos registrados mediante un GDS
que la empresa no hubiera designado como fuente de reservacin competitiva. Worldspan
Super Access y Galileo Content Continuity se consideraron competitivos, por lo que no estaran
sujetos a la tarifa. Cualquier agencia de viajes que eligiera alguno de estos servicios no pagara
la tarifa de compensacin por la fuente. Sin embargo, la tarifa se aplicara a todas las reservaciones de SABRE y Amadeus, as como a las de Worldspan y Galileo que no pertenecieran a los
programas Super Access y Content Continuity. En la figura 5 se presentan fragmentos de la poltica de compensacin por la fuente.
FIGURA 5:Poltica de compensacin por la fuente (a partir del 31 agosto de 2006)
American Airlines desea proporcionar a todas las agencias el acceso a los itinerarios, tarifas y contenido de inventario completos a
travs de la fuente de distribucin de su eleccin, en los trminos que permitan que American compita con sus rivales de bajo costo.
Para lograr tales fines, American ha negociado tratos para el acceso del contenido completo con muchos distribuidores que ofrecen productos nuevos y accesibles. A estos productos se les conoce como fuentes de reservacin competitivas, y las agencias de viajes
que las utilicen para crear reservaciones tendrn acceso al contenido completo de American.
American reconoce que algunas agencias de viajes o departamentos de viajes corporativos podran valorar el uso de ciertos
proveedores de GDS que no califican como fuentes de reservacin competitivas. Por lo tanto, en la actualidad American busca preservar
la flexibilidad para tales agencias y corporaciones al permitir acceso al contenido completo a travs de otros proveedores que actualmente estn disponibles, denominados otras fuentes de reservaciones, aunque stas son ms costosas para American. A cambio de
la flexibilidad de elegir otras fuentes de reservaciones, las agencias que las utilicen debern absorber una porcin del costo de la distribucin del contenido a travs de tales fuentes. Asimismo, American, en congruencia con cualquier obligacin contractual aplicable, podra eventualmente retener el contenido de otras fuentes de reservaciones, especialmente si alguna de stas no presenta el contenido
de American en trminos neutros, con respecto a otras aerolneas.
Fuente de compensacin por
segmento neto registrado
Fuentes de reservacin competitivas

Producto de Worldspan Super Access

Programa Galileo Content Continuity
Todos los productos del GDS G2 Switchworks
Todos los productos del GDS Farelogix
NINGUNA
Otras fuentes de reservaciones

Cualquier producto del GDS Amadeus

Cualquier producto SABRE
Cualquier otro producto Worldspan
Cualquier otro programa Galileo/Apollo
$3.50
La compensacin por la fuente se aplicar a todas las reservaciones de otras fuentes de reservaciones que se originen o modifiquen el 1
de septiembre de 2006 y posteriormente.
Fuente: American Airlines - http://www.aa.com/agency.
*American no revel tarifas especficas, aunque algunas fuentes disponibles pblicamente ofrecen cierta informacin. Vea, por ejemplo, la nota 18.
Respuesta de los agentes de viajes

Algunos agentes de viajes reaccionaron de manera negativa ante la poltica propuesta por
American. Slo un da despus de su anuncio, la American Society of Travel Agents emiti un
comunicado de prensa donde condenaba la estrategia de American. La directora general de
ASTA, Kathryn Sudeikis coment: El anuncio de American le comunica a cada agencia de viajes estadounidense lo siguiente: Si quiere vender nuestros servicios, maneje su negocio como se
lo indiquemos o se ver obligado a pagarnos por el privilegio de reservar nuestros servicios.
Esta poltica de trasladar una cantidad an mayor de los costos de los estados financieros de
American a los agentes de viajes y a sus clientes es exagerada. La empresa est tratando de utilizar su poder de mercado para imponer sus costos a otros participantes, como condicin para
proporcionar lo que los agentes de viajes requieren evidentemente para hacer negocios de
forma eficiente.20
Los agentes de viajes se opusieron a la poltica de compensacin por la fuente, en parte,
debido a que los pagos por incentivos de los GDS era el medio principal con el que las aerolneas pagaban a la mayora de los agentes de viajes. Para 2002, las aerolneas ya haban eliminado casi todas las comisiones para los agentes de viajes. Sin los pagos de los GDS, la mayora
de los agentes de viajes ya no recibiran pagos de las aerolneas por la venta de sus boletos, haciendo cada vez ms difcil para los agentes ofrecer sus servicios a los clientes sin aplicar un cobro por cada transaccin. (Sin embargo, la mayora de los agentes de viajes ya haban empezado
a cobrar por cada boleto emitido).
Las agencias de viajes tambin sealaron que la decisin de American era inadecuada, injustificada e incluso injusta. Las aerolneas siempre haban pagado a los GDS por la distribucin
de sus boletos, y la mayora de los agentes no vea razones para modificarlo. Para los agentes
era especialmente difcil entender el sobreprecio que American haba aplicado a los boletos emitidos por SABRE, ya que ella lo haba creado y haba animado a los agentes de viajes para que
instalaran y usaran terminales del SABRE.
Las agencias de viajes especializadas en boletos corporativos costosos se quejaron por no
recibir el crdito que merecan por los altos ingresos que proporcionaban. No importa si la tarifa era de $1,800 o de $180, un viaje redondo sin escalas, reservado a travs de uno de los canales no preferentes de AA, generaba una tarifa de $7, coment el boletn informativo de la industria de viajes The Beat, citando fuentes de la industria.21
Otras complicaciones surgieron de los contratos de largo plazo que tenan los agentes de
viajes con los GDS. El anuncio hecho en julio por American tan slo ofreca siete semanas antes
de su aplicacin. Sin embargo, la mayora de los agentes de viajes firmaba contratos a largo
plazo con los GDS y, en promedio, cada contrato tena una vigencia de tres aos.22 Por consiguiente, aun si un agente de viajes estaba dispuesto a utilizar un GDS diferente, como sugera
American, necesitara tiempo para hacerlo. Los agentes enfrentaron otras complicaciones por
las relaciones que tenan con muchas aerolneas: si cada empresa favoreca un GDS distinto, el
agente podra verse obligado a pagar tarifas adicionales sin importar cul eligiera.
Los crticos de la poltica de compensacin por la fuente de American a menudo citaban la
tarifa del GDS compartida propuesta por Northwest en agosto de 2004. Northwest haba sugerido cobrar a las agencias de viajes $7.50 por cada boleto redondo y $3.75 por cada boleto sencillo que fuera emitido a travs de un GDS.23 Esto provoc un alboroto entre los agentes de viajes
y los sistemas GDS, por lo que la aerolnea elimin la tarifa tan slo dos semanas despus.24
Punto de vista de los viajeros
La Business Travel Coalition, una asociacin de empresas que compran viajes areos, manifest
su gran desacuerdo con las tarifas de los GDS. Su principal preocupacin era conseguir acceso a
todas las tarifas, sin la exclusin de las tarifas ms bajas de las aerolneas.
La BTC tambin se mostr preocupada por la forma reservada en la que se realizaban los
tratos entre las aerolneas y los agentes de viajes. La asociacin afirm que los gerentes de viajes corporativos han permanecido hasta cierto punto ignorantes acerca de la profundidad de los
acuerdos econmicos entre los GDS y los TMC, y agreg que nunca ha existido un proceso que
implique cambios estructurales a la industria y que se haya manejado con tanto secreto.25
Enfoque de American
A pesar de tales desafos, el personal de American insisti en la aplicacin de la poltica de compensacin por la fuente. Es necesario que los agentes de viajes entiendan lo costosos que pueden ser algunos canales, explic Cory Garner, gerente de estrategia de distribucin. En la
actualidad, una agencia elige un GDS y la aerolnea paga la factura. Si una agencia est protegida de las consecuencias econmicas de elegir un GDS, cmo se esperara que tome la decisin ms econmica para el cliente?.
Al observar la lucha entre American, los GDS y los agentes de viajes, una fuente calific a
la negociacin como un juego de pquer.26 Otro miembro de la industria evalu las implicaciones competitivas, sobre todo en las ciudades sede de American: Qu pasar si las otras aerolneas no dicen nada sino hasta despus de septiembre? [E]speraramos cambios en la participacin de mercado, especialmente en OHare y Dallas/Fort Worth, por no mencionar otros
mercados grandes de AA?.27
A mediados de agosto, American haba logrado acuerdos sobre los principales trminos
de fijacin de precios con los GDS restantes, SABRE y Amadeus. Sin embargo, Charlie Sultan,
director administrativo de ventas, planeacin y anlisis de American, explic que quedaban algunos asuntos por resolver. Los posibles acuerdos futuros eran bastante polmicos, ya que
American podra buscar comunicarse directamente con los agentes de viajes o con los clientes
importantes, sin realizar las reservaciones a travs de un GDS. Sultan dijo a The Beat: No estbamos dispuestos a firmar [un acuerdo] que dijera: No podemos sentarnos con nuestros socios
corporativos o de agencias de viajes, para discutir cmo podemos hacer negocios si esto implica
la posibilidad de no hacer reservaciones por medio de SABRE. Esto no favorecera a los clientes, ni a las agencias ni a los distribuidores; esto tan slo beneficiara a SABRE.28
A medida que se acercaba el 1 de septiembre, Charlie Sultan y el negociador adjunto Chris
Degroot tenan que tomar una decisin. American podra seguir adelante e implementar la poltica de compensacin por la fuente (y reducir as los gastos del GDS, pero arriesgndose a perder negocios si los agentes de viajes animaban a los clientes a elegir otras aerolneas), o podra
cancelarla (conservando las buenas relaciones con los agentes de viajes, pero logrando muy
poco avance en los costos de distribucin).
1. American Airlines podra distribuir su servicio directamente a travs de Internet y de sus
propios centros de atencin telefnica de una forma muy redituable. Entonces, por qu
debera vender sus servicios mediante los agentes de viajes?

2. American Airlines gasta miles de millones de dlares en tarifas de GDS. A fin de cuentas,
quin paga por esos costos? Cmo se pagan los costos econmicos en este canal?
3. Desde la perspectiva de un GDS, qu tcnicas podra utilizar para retener y proteger su

modelo de negocios actual?
4. American Airlines debera implementar la poltica de compensacin por la fuente?
Notas
1.
R.F. Meyer. American Airlines SABRE (A). Harvard Business School, Caso nm. EA-C
768 (1967).
2.
Copeland, Duncan, Richard Mason y James McKenney. SABRE: The Development of
Information-Based Competence and Execution of Information-Based Competition. IEEE
Annals of the History of Computing. Vol. 17, nm. 3, 1995.
3.
Serling, Robert, 1985. Eagle: The Story of American Airlines. Nueva York: St. Martins
Press.
4.
Copeland, et al. Id.
5.
Copeland, et al. Id.
6.
Tribunal de distrito de Estados Unidos, Distrito Central de California. Memorandum
from T.G. Plaskett to A.V. Casey. Documentos de American Airlines AA080713-AA080714,
17 de enero de 1977.
7.
Labich, Kenneth. Should Airlines Be Reregulated?, Fortune, 19 de junio de 1989.
8.
CRS Regulations, Final Rule, RIN 2105-AC65, 7 de enero de 2004. Citing United Reply
Comments.
9.
CRS Regulations, Final Rule, RIN 2105-AC65, 7 de enero de 2004. Citing SABRE Comments.
Vea tambin, Promedia.travel. The Evolving Managed Travel Distribution Chain in 2006.
http://www.thebeat.travel/blog/downloads/promedia-GDS-guide.pdf.
10. Consultation Paper on the Possible Revision of Regulation 2299/89 on a Code of

Conduct for Computerised Reservation Systems. European Commission DirectorateGeneral for Energy and Transport, 23 de febrero de 2007.
11.
CRS Regulations, Final Rule, RIN 2105-AC65, 7 de enero de 2004. Citing Galileo
Comments and Guerin-Calvert, Jernigan & Hurdle Declaration.
12. CRS Regulations, Final Rule, RIN 2105-AC65, 7 de enero de 2004.
13. Alamardi, Fariba, 2006. The Future of Airline Distribution. Journal of Air Transport
Management, 12 (2006), 122134.
14. 67 FR 69381.
15. Kontzer, Tony. JetBlue Pulls Out of SABRE, As Web Sales Rise. Information Week, 20 de
diciembre de 2004.
16. CRS Regulations, Final Rule, RIN 2105-AC65, 7 de enero de 2004. Se citan comentarios
de SABRE.
17. CRS Regulations, Final Rule, RIN 2105-AC65, 7 de enero de 2004. Se citan comentarios de
American.
18. Vea, por ejemplo, George Nicoud III, American Airlines, Follow-Up to July 12, 2002
Testimony, disponible en http://govinfo.library.unt.edu/ncecic/other_testimony/american_letter.pdf.
19. Interview: Travelport SVP Kurt Ekert. The Beat, 31 de julio de 2006.
20. American Airlines Announcement Threatens to Throw Industry into Chaos, Says ASTA.
American Society of Travel Agents, 13 de julio de 2006.
21. Galileo Reveals Incentive Cut Amid AAngst. The Beat, 13 de julio de 2006.
22. CRS Regulations, Final Rule, RIN 2105-AC65, 7 de enero de 2004.
23. Northwest Airlines to Charge for GDS Bookings. M-Travel Travel Distribution News, 24
de agosto de 2004.
24. Karantzavelou, Vicky. ACTA Welcomes Northwest Decision to Drop Shared GDS Fees.
Travel Daily News, 6 de septiembre de 2004.
25. BTC Attacks Airlines, Cites AA-SABRE PNR Issue. The Beat, 9 de agosto de 2006.
26. 80 Cent: Galileo Matches SABRE Number in Fee, Not Cut. The Beat, 14 de julio de 2006.
27. Galileo Reveals Incentive Cut Amid AAngst. The Beat, 13 de julio de 2006.
28. Interview: AA Exec Details SABRE Impasse. The Beat, 10 de agosto de 2006.
CASO 7 Accra Beach Hotel: Reservacin de la capacidad de bloques durante

un periodo de mxima afluencia
Sheryl E. Kimes, Jochen Wirtz y Christopher Lovelock
Cherita Howard, gerente de ventas de Accra Beach Hotel, un centro vacacional con 141 habitaciones
en la isla caribea de Barbados, estaba pensando qu debera hacer con respecto a la solicitud del
Consejo de Cricket de las Indias Occidentales, el cual quera reservar un bloque grande de habitaciones con seis meses de anticipacin, para la temporada ms ocupada del hotel y, adems, peda un descuento. A cambio, prometi promover el hotel en todos los materiales publicitarios y transmisiones
televisivas como sede de la prxima Serie de Cricket de las Indias Occidentales, un importante evento
deportivo internacional.
El hotel
El Accra Beach Hotel and Resort tena una ubicacin privilegiada sobre la playa, en la costa sur
de Barbados, a corta distancia del aeropuerto y de la ciudad capital de Bridgetown. Construido
sobre tres acres y medio de terreno tropical y frente a una de las mejores playas de Barbados, el
hotel contaba con habitaciones que ofrecan vistas panormicas del ocano, la alberca o la isla.
En el centro de sus exuberantes jardines se encontraba la gran alberca, la cual contaba con
una banca a poca profundidad para descansar y un bar. Asimismo, haba una cancha de squash
y un gimnasio totalmente equipado. A slo 15 minutos se encontraba el Barbados Golf Club, al
cual el hotel estaba afiliado.
El Accra Beach tena dos restaurantes y dos bares, as como grandes instalaciones para banquetes y conferencias. A su clientela corporativa local, regional e
internacional le ofreca modernas instalaciones para conferencias, y haba sido sede de varias reuniones cumbre en los ltimos aos. Tres salones de conferencias, que podan arreglarse
en varias formas, servan como marco para grandes reuniones
corporativas, seminarios de capacitacin, exhibicin de productos, cenas y recepciones en boda. El centro de negocios ofreca a
los huspedes acceso a Internet, envo de faxes y servicio de fotocopiado.
Las 122 habitaciones estndar se clasificaban en tres grupos: con vista a la isla, con vista a la alberca y con vista al
ocano. Tambin contaba con 13 junior suites con vista a la isla
y 6 penthouse suites, cada una decorada con imgenes de colores pastel tropicales y muebles hechos a mano. Todas las habitaciones estaban equipadas con televisin por cable o por
satlite, aire acondicionado, ventiladores de techo, secadora de
cabello, cafetera, telfono con lnea directa, tina, regadera y un
balcn.
Las habitaciones individuales incluan una cama king
size o dos individuales en las categoras con vista a la isla o al
ocano, en tanto que los cuartos con vista a la alberca tenan
dos camas matrimoniales. Las seis penthouse suites, con vista
al ocano, incluan todos los elementos de las habitaciones estndar ms otras comodidades. Estaban construidas en dos
niveles y contaban con una sala y una zona de bar en el tercer
piso del hotel, y una recmara a la que se entraba por una escalera interna en el cuarto piso. Estas suites tambin tenan un
bao con jacuzzi, regadera, dos lavabos y un tragaluz.
FIGURA 1: Vista de la playa del Accra Beach Hotel
2010 por Sheryl E. Kimes, Jochen Wirtz y Christopher Lovelock.

Nota: Ciertos datos fueron modificados.
Caso 7 Accra Beach Hotel: Reservacin de la capacidad de bloques durante un periodo de mxima afluencia 485
FIGURA 2: Vista a la piscina del Accra Beach Hotel
Las 13 junior suites tenan una cama matrimonial o dos individuales, adems de una rea
de sala con un silln que se converta en otra cama.
Desempeo del hotel
El Accra Beach gozaba de una tasa de ocupacin relativamente alta. Su periodo de mayor ocupacin iba de enero a marzo, y su poca ms baja generalmente se presentaba durante el verano
(figura 3). Las tarifas promedio por habitacin seguan un patrn similar, pues cobraba las tasas
ms altas ($150 a $170) de diciembre a marzo, y las ms bajas ($120) durante los meses de verano (figura 4). Los ingresos por habitacin disponible (RevPar), que son el producto de la tasa
de ocupacin por la tarifa promedio por habitacin, del hotel mostraban una mayor variacin,
pues excedan los $140 de enero hasta marzo, pero caan a menos de $100 desde junio hasta octubre (figura 5). Las tarifas de las penthouse suites iban de $310 a $395, mientras que las junior
suites iban de $195 a $235. Los huspedes tenan que pagar el impuesto al valor agregado (IVA)
de Barbados del 7.5 por ciento por la habitacin y el 15 por ciento en alimentos.
El hotel Accra Beach generalmente se promova como un centro vacacional, pero en los
ltimos aos haba difundido su cmoda ubicacin, por lo que atraa a muchos clientes de negocios. Cherita trabajaba mucho con operadores y gerentes corporativos de viajes. La mayora
de los huspedes del hotel eran clientes de empresas como Barbados Cable & Wireless y la
Caribbean International Banking Corporation (figura 6). La composicin de sus huspedes haba cambiado drsticamente durante los ltimos aos. Tradicionalmente los clientes del hotel
haban sido turistas de Reino Unido y de Canad, pero en aos recientes el porcentaje de clientes corporativos haba aumentado de manera importante. La mayora de ellos acudan a reuniones de negocios con organizaciones locales.
En ocasiones, los huspedes que estaban de vacaciones (sobre todo durante los meses de
invierno) se sentan incmodos al estar rodeados de gente de negocios. Un vacacionista coment lo siguiente: Es un poco raro estar de vacaciones e ir a la playa, y ver gente de negocios
con traje hablando por sus telfonos celulares. Sin embargo, el hotel obtena una tarifa promedio ms elevada por habitacin con los huspedes de negocios que con los vacacionistas, y la
gerencia haba descubierto que el volumen de negocios corporativos era mucho ms estable que
el de los operadores de viajes y huspedes individuales.

FIGURA 3:Accra Beach Hotel: Tasa de ocupacin mensual
Ao
Mes
Hace 2 aos
Enero
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Ocupacin (%)
87.7
94.1
91.9
78.7
76.7
70.7
82.0
84.9
64.7
82.0
83.8
66.1
87.6
88.8
90.3
82.0
74.7
69.1
76.7
70.5
64.7
71.3
81.7
72.1
El Consejo de Cricket de las Indias Occidentales

El Consejo de Cricket de las Indias Occidentales (WICB, por las siglas de West Indies Cricket
Board) haba hablado con Cherita Howard, gerente de ventas del hotel, sobre la posibilidad de
que el Accra Beach Hotel sirviera como sede de la siguiente Serie de Cricket de las Indias
Occidentales, un importante evento deportivo internacional entre pases aficionados de este
deporte. El lugar donde se llevaba a cabo el evento inclua a varios pases del Caribe, y Barbados
sera la sede de la siguiente serie, la cual contara con equipos visitantes de India y Nueva
Zelanda.
Cherita y Jon Martineau, gerente general del hotel, pensaban que la exposicin de marketing asociada con la llegada de los equipos sera muy benfica para el hotel, aunque les preocupaba aceptar el negocio debido a que saban, por experiencia, que muchas de las fechas deseadas eran das de alta tasa de ocupacin. Ellos estaban seguros de que la tarifa que el WICB
estaba dispuesto a pagar sera ms baja que la tarifa promedio de $140 a $150, que normalmente
cobraban en esa temporada. A diferencia de los huspedes habituales, quienes consuman varios alimentos en el hotel, los miembros de los equipos y los oficiales tenan menos probabilidades de hacerlo porque seguramente viajaran con viticos. En promedio, tanto los clientes corporativos como los vacacionistas gastaban $8 en el desayuno y $25 en la comida por persona
(incluyendo el IVA). El margen de ganancia por los alimentos y las bebidas era aproximadamente el 30 por ciento. Alrededor del 80 por ciento de los huspedes desayunaba en el hotel y
aproximadamente el 30 por ciento tambin coma ah (cerca haba muchos otros restaurantes
atractivos). Jon Martineau pensaba que slo alrededor del 25 por ciento del grupo de cricket
desayunara en el hotel y tal vez un 10 por ciento comera ah. Adems, les preocupaba la manera en la que otros huspedes reaccionaran ante la presencia de los equipos de cricket. Sin
embargo, el potencial de marketing era significativo. El WICB haba prometido nombrar al
Accra Beach Hotel como su sede en todos los materiales promocionales y durante los encuentros televisados.
FIGURA 4:Accra Beach Hotel: Tarifa diaria promedio por habitacin
Ao
Mes
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anteriorr
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Tarifa diaria promedio por habitacin (en US$)

159.05
153.73
157.00
153.70
144.00
136.69
122.13
121.03
123.45
129.03
141.03
152.87
162.04
167.50
158.44
150.15
141.79
136.46
128.49
128.49
127.11
132.76
141.86
151.59
Nota: La tarifa diaria promedio por habitacin incluye el IVA.
La Serie de las Indias Occidentales estaba dividida en tres fases, y cada una de ellas necesitara reservaciones en el Accra Beach Hotel. La primera inclua al equipo de las Indias
Occidentales en contra del equipo de India, y se llevara a cabo del 24 de abril al 7 de mayo. En
la segunda fase participaran los mismos dos equipos y sera del 27 al 30 de mayo. La fase final
presentara a las Indias Occidentales en contra de Nueva Zelanda y se realizara del 17 al 26 de
junio.
El WICB quera 50 habitaciones (incluyendo dos suites sin costo adicional) para cada fase,
y estaba dispuesto a pagar $130 por noche de habitacin. Tanto el desayuno como el IVA se incluiran en ese precio, y cada equipo debera alojarse en un solo piso del hotel. Adems, el
WICB insista en que el servicio de lavado de los uniformes (los equipos de cricket generalmente usan uniformes de color blanco) y de los pertrechos se diera sin costo adicional a todos
los miembros de los equipos. Cherita estimaba que esto le costara alrededor de $20 por da si
realizaban las tareas de lavado dentro del hotel, pero aproximadamente $200 diarios si tenan
que enviarlas a un local externo.
Cherita llam a Ferne Armstrong, la gerente de reservaciones, y le pidi su opinin. Al
igual que Cherita, Ferne se mostr preocupada por la posible exclusin de clientes con tarifas
ms altas, pero se ofreci a investigar ms acerca de las ventas esperadas por habitacin y de las
tarifas asociadas con las fechas establecidas. Puesto que se trataba de fechas seis meses ms adelante, Ferne an no haba hecho pronsticos. Sin embargo, pudo proporcionar datos sobre las
ventas por habitacin y las tarifas promedio en las mismas fechas del ao anterior (figura 7).
Poco tiempo despus de que Cherita regresara a su oficina para analizar los datos, fue interrumpida por una llamada telefnica del director del WICB, quien ya deseaba conocer la respuesta a su solicitud. Ella le prometi darle una respuesta antes de que terminara el da. Tan
pronto como colg el telfono, Jon Martineau llam y habl acerca del enorme potencial de
marketing para el hotel, si funga como sede del evento.
Cherita movi su cabeza y se pregunt: Qu debo hacer?.

FIGURA 5:Accra Beach Hotel: Ingresos por habitacin disponible (RevPAR)
Ao
Mes
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Hace 2 aos
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Ao anterior
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Ingresos por habitacin disponible (en US$)

139.49
144.66
144.28
120.96
110.45
96.64
100.15
102.75
79.87
105.80
118.18
101.05
141.90
148.67
143.02
123.12
105.87
94.23
98.55
90.59
82.24
94.62
115.89
109.24
Nota: RevPAR se refiere a los ingresos por habitacin disponible y se calcula multiplicando la tasa de ocupacin por
habitacin (vea la figura 1) por la tarifa promedio por habitacin (figura 2). Los ingresos por habitacin disponible
incluyen el IVA.
4,000
3,500
Habitaciones vendidas
3,000
2,500
Clave
Viajeros
individuales
Viajeros
corporativos
Operadores
de viajes
2,000
1,500
1,000
500
lio
Ju
Ag
os
to
Se
pt
ie
m
br
e
O
ct
ub
re
N
ov
ie
m
br
D
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ic
ie
m
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Fe
En
er
o
br
er
o
M
ar
zo
Ab
ril
M
ay
o
Ju
ni
o
FIGURA 6: Segmentos de mercado del ao anterior
FIGURA 7:Venta de habitaciones y tarifas diarias promedio por habitacin durante los mismos
periodos del ao anterior
Fecha de la serie
del WICB
Fase I
4/24
4/25
4/26
4/27
4/28
4/29
4/30
5/1
5/2
5/3
5/4
5/5
5/6
5/7
Fase II
5/27
5/28
5/29
5/30
Fase III
6/17
6/18
6/19
6/20
6/21
6/22
6/23
6/24
6/25
6/26
Habitaciones vendidas el ao
anterior durante el mismo periodo
Tarifa diaria promedio por

habitacin (TDP) en US$
141
138
135
134
123
128
141
141
141
139
112
78
95
113
99
114
114
125
124
119
112
119
125
116
130
141
141
125
129
120
128
135
133
124
119
124
121
122
118
126
130
138
131
132
136
136
125
122
126
111
110
105
106
101
110
115
Nota: La TDP no incluye el IVA.

1. Cules factores conducen a variaciones en la demanda de habitaciones en un hotel como

el Accra Beach?
2. Identifique los diversos segmentos de mercado que atiende actualmente el hotel. Cules
son las ventajas y las desventajas de atender a clientes de varios segmentos?
3. Cules son las principales consideraciones que enfrenta el hotel mientras revisan la solicitud de reservaciones del Consejo de Cricket de las Indias Occidentales?1
4. Qu medidas debera tomar Cherita Howard y por qu?
Para simplificar los clculos, suponga que cada habitacin tendr slo un ocupante, es decir, 50 habitaciones
equivalen a 50 jugadores de cricket.

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