Diseo rentable

Diez temas a debate

Xnia Vilads

Diseo rentable
Diez temas a debate
Primera edicin en castellano 2008
Copyright 2008 por Index Book, S.L.
Consell de Cent 160 Local 3. 08015 Barcelona
Tel.: +34 934 545 547 Fax: +34 934 548 438
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Autora Xnia Vilads
Diseo DFraile
Impreso en China
Todos los derechos reservados.
Ninguna parte de este libro puede ser reproducida en ningn formato de papel o
electrnico, sin el consentimiento del editor o de los propietarios de los derechos.
ISBN 978-84-96774-82-7

A Mariona y a Pol.

Introduccin
I Diseo? Qu diseo?
II El diseo como funcin estratgica
III La poltica de diseo de la empresa
IV La direccin del diseo
V La organizacin del diseo en la empresa
VI Los medios necesarios para el diseo
VII El brief del diseo
VIII El proyecto de diseo
IX La evaluacin del diseo
X El prximo paso: design thinking
Conclusin
Anexo 1: sobre el diseo
Anexo 2: el proceso de seleccin de diseadores
Anexo 3: la red de servicios del diseo
Anexo 4: las palancas de la reputacin en diseo
Referencias bibliogrficas
Referencias en Internet
Agradecimientos

Design Ladder

Anlisis
estratgico

El impacto
del coste del diseo
en el coste total
del proyecto

porcentaje
de gasto
100

costes comprometidos
gasto realizado

80

60

el 85% de
todos los futuros
costes quedan
comprometidos
en esta fase

40

20

fases del
desarrollo de
producto o servicio

0
idea

diseo
de concepto

diseo detallado
y prototipos

lanzamiento

produccin

El impacto
Design
Index
del diseo en
la cotizacin burstil

4000

3500

3000

2500

2000

1500

1000

Design Index.

Emerging Index.

FTSE 100.

FTSE All Share.

ndice de diseo, de las empresas

de mayor reputacin en diseo.

ndice emergente, de las empresas

que utilizan el diseo pero sin
haber llegado al nivel de las del
design index.

FTSE 100: el ndice selectivo de

la Bolsa de Londres.

FTSE: todas las empresas

cotizadas.

2003
2004

2001
2002

1999
2000

1997
1998

1996

1994
1995

2003
2004

2001
2002

1999
2000

1997
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1996

1994
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2003
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2001
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1997
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2004

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2002

1999
2000

1997
1998

1996

1994
1995

500

Las palancas del

diseo para crear valor

Inputs
corporativos

Interaccin
Cliente/
Producto

Principios
del diseo

Resultados /
Output

Posicionamiento
competitivo

Utilidad
incrementada

Valor
percibido
por el
cliente

(ms all de
la funcin)

Resultados
financieros

Ratios
Financieros

Ventas

Precio
de venta

Diseo
industrial
Apariencia/
Esttica

I+D
Manufactura
Ingeniera
Marketing
Compras

Demanda
del producto

Gastos

Volumen

Coste del
producto
Manufacturabilidad
Funcin del producto
Gastos en capital fijo

Costes de
desarrollo

Activos

Beneficios/Ventas
Beneficios/Activos
Cash flow / Ventas
Incremento de ventas
Incremento de beneficios
Incremento de cash flow
Incremento en la
cotizacin de las acciones

Cuadro de
Gestin Integral

DESDE EL PUNTO
DE VISTA
DEL MERCADO

DESDE EL PUNTO
DE VISTA
FINANCIERO

Gestin
del riesgo

Valor de
la marca

Clculo de
rentabilidad

Cuota de
mercado y
posicionamiento

Nucleo del
proyecto

Cambios en
la organizacin

Crecimiento y
diversificacin

DESDE UN PUNTO
DE VISTA INTERNO
A LA EMPRESA

Nivel de gestin del proyecto

Nivel de divisin
Nivel de corporacin

Integracin de
la innovacin

Difusin de
la innovacin

DESDE EL PUNTO
DE VISTA DE
LA INNOVACIN
Y EL APRENDIZAJE

Posibilidad
y coste de las
modificaciones
segn la fase
del proyecto

100 %

75 %

pos
mo ibilida
difi d d
caci e in
n e trod
n el ucir
pro un
yect a
o

50 %

25 %

na to
cir uproyec
u
d
o
l
intr en e
e decacin
t
s
o
c difi
mo

0
concepto

diseo

prototipo

preparacin

fabricacin

distribucin

Esquema de gestin para

un diseo rentable

Empezamos por clarificar qu es y para qu sirve el diseo en

la empresa y pasamos a analizar la proposicin estratgica. Con
el resultado de ambos ya podemos formular una poltica de
diseo, que es lo que nos da el marco de actuacin.
Para implementar la poltica de diseo, la direccin del diseo
necesita poner a punto una organizacin de la funcin diseo
as como habilitar unos medios para llevarla a cabo.
La gestin del diseo se acaba concretando en una serie de
proyectos para los cuales el brief es el instrumento clave, lo que
permite ponerlos en marcha de forma ordenada y medirlos
cuando se finalizan.
La evaluacin global de los proyectos retroalimenta la poltica
de diseo y permite refinarla.
As retomamos las cuatro actividades bsicas de la gestin:
anlisis, planificacin, implementacin y evaluacin.
El esquema es vlido para las diferentes formas de gestin
de diseo en la empresa pero la gestin basada en el diseo
(design thinking) es lo que marca una evolucin radical del
modelo de negocio con una visin de futuro.

Design
Thinking
I
Diseo?
Anlisis

II
Estrategia

Planificacin

V
Organizacin

III
Politica
de
Diseo

IV
Decisin
de
Diseo

VII
Brief
Implementacin

VIII
Proyectos

Evaluacin

IX
Resultados

VI
Medios

Introduccin
En los aos 90, cuando me incorpor al Centro de Diseo de Barcelona, el tejido empresarial
para el que trabajbamos se divida en dos: las empresas de diseo y las dems. Huelga
decir que las primeras eran las menos y que las otras, en su mayora, consideraban que el
diseo no era sino un sobre coste que no aportaba nada a la cuenta de resultados.
Las cosas han ido cambiando durante estos aos y hoy la situacin ha basculado: el diseo es
una de las competencias que hay que tener si se quiere entrar -o permanecer- en el mercado,
y poco a poco va encontrando su sitio en una nueva funcin de produccin en la que la
creatividad se codea con la calidad y los estudios de usuario con el anlisis de los estados
financieros.
Sin embargo el diseo es, por naturaleza, creatividad y cambio y por lo tanto, desde una ptica
racional, incertidumbre y riesgo: qu hacer para controlar este riesgo?
La solucin se empez a fraguar en el Londres de los aos 70, cuando un grupo heterogneo
de profesionales del mundo del diseo y de la gestin estableci las bases de una nueva
disciplina, el design management(1) o gestin del diseo. El razonamiento era sencillo y
puede resumirse en una frase: si queremos utilizar el diseo en el entorno empresarial
tenemos que aprender a gestionarlo como cualquier otro recurso productivo.
LA GESTIN DEL DISEO ES LO QUE CONVIERTE UNA APUESTA EN UN CONJUNTO DE RIESGOS
CONTROLABLES (J. BESSANT)(2)
Precisamente para controlar los riesgos asociados a la introduccin de la funcin diseo en la
empresa existen los modelos de gestin, unos conjuntos ordenados de pautas que nos ayudan
en la toma de decisiones a lo largo del proceso, y que cada organizacin puede adaptar en
funcin de su envergadura, su estrategia y su cultura corporativa.
Pero antes incluso de elegir y validar un determinado modelo de gestin, hay una serie de
tpicos sobre el diseo que surgen de forma recurrente y que parecen constituir un freno para
su integracin eficaz en la empresa: temas como qu entendemos por diseo o cmo elegir a
un diseador, qu recursos utilizar para apalancar las inversiones en este activo y cmo medir
su rentabilidad; stas, entre otras, son cuestiones que una y otra vez se debaten y para las
cuales carecemos de respuestas claras.
Con este libro pretendo contribuir al debate y sugerir algunas reflexiones que ojal ayuden a
despejar dudas y faciliten el que ms empresas se decidan a abrazar el diseo para crecer y
mejorar.
Para sistematizar mi exposicin parto de una definicin clsica de lo que es la gestin (anlisis,
planificacin, implementacin y evaluacin) y ordeno los temas en nueve puntos a lo largo de
esas cuatro etapas, dejando para el final un dcimo elemento de reflexin que corresponde
ms a una proyeccin de futuro.
El contenido del libro se estructura, pues, segn este guin:

FASE DE ANLISIS:
1. Diseo? Qu diseo?
Desde la empresa que lo utiliza como mero recurso de estilo hasta la que lo convierte
en el eje de su estrategia, cada cual tiene que establecer qu es lo que le puede
aportar el diseo y situarse respecto con a ello.
2. El diseo como funcin estratgica.
Si consideramos su intervencin en la concepcin y configuracin de los vectores de
visibilidad de la empresa factores a travs de los cuales sta se da a conocer en el
mercado y que proyectan su proposicin de valor el diseo se convierte en una
funcin estratgica y tiene que tratarse como tal.
3. La poltica de diseo en la empresa.
La poltica de diseo de cada empresa es nica porque se define por las dos cuestiones
anteriores, y su contenido fija el horizonte a alcanzar y el camino a seguir.

FASE DE PLANIFICACIN:
4. La direccin del diseo.
El lugar que ocupa la direccin del diseo respecto al nivel ms alto de toma de decisiones de
la empresa, as como su relacin con las dems reas funcionales, afecta a su efectividad y a su
capacidad para lograr los objetivos fijados.
5. La organizacin del diseo.
Decidir la estructura y dimensiones que tiene que tener el departamento de diseo, si
se subcontrata y qu partes se subcontratan (entre otros aspectos operativos) acaba
siendo lo que facilita la viabilidad de los proyectos.
6. Los medios necesarios para el diseo.
No se puede exigir rentabilidad al diseo sin apalancarlo con medios humanos y
materiales para que pueda desplegar todo su potencial; y en tanto que funcin
creativa, hay que aceptar que dichos medios a veces no sean muy convencionales.

FASE DE IMPLEMENTACIN:
7. El brief de diseo.
Aunque controvertido, el brief es una herramienta de gestin esencial que ordena la
ejecucin del proyecto y garantiza que puedan evaluarse los resultados del mismo.
8. El proyecto de diseo.

La poltica de diseo se acaba materializando en una serie de proyectos: cuanto ms se

invierta al inicio del proyecto, ms tiempo se gana y ms costes se ahorran.

FASE DE EVALUACIN
9. La evaluacin del diseo.
Tanto el retorno sobre las expectativas (ROE) como el retorno sobre la inversin (ROI)
pueden, si no medirse exactamente, al menos estimarse de forma razonable: sta es
una de las grandes apuestas de la gestin del diseo.
UNA REFLEXIN A FUTURO:
10. El prximo paso: design thinking.
El diseo pone a la persona en el centro del proyecto, utiliza una combinacin de
intuicin y de mtodo para dar soluciones innovadoras, es global y especfico al mismo
tiempo, es rpido sin descuidar los detalles y permite una anticipacin con
fundamento: por ello se considera una habilidad de gestin muy adecuada para poder
sortear los retos del mercado de hoy y lograr el xito de la empresa. Segn la ltima
teora, el diseo es la habilidad de gestin del futuro, una hiptesis a tener muy en
cuenta.

Cada apartado es amplio y todos se entrelazan, pero he procurado deslindarlos para clarificar
conceptos y quedarme adems dentro de los parmetros razonables de un texto que ni quiere
ser una enciclopedia, ni un libro de texto y menos an una tesis sobre la gestin del diseo en
la empresa.

EN CUANTO A ESTE LIBRO

ENTONCES, DE QU VA ESTE LIBRO?

De los diversos campos de aplicacin que tiene la disciplina, hemos elegido, mi editor y yo,
hablar en este libro de la gestin del diseo como herramienta al servicio de la empresa,
entendiendo empresa como una organizacin de cualquier tipo que tenga que desenvolverse
en un mercado y que para ello confa en una u otra forma de diseo: me refiero pues a
empresas en el sentido tradicional, con nimo de lucro o sin l (un restaurante o una ONG),
pero tambin las entidades pblicas (una escuela, una empresa metropolitana de transportes
o un ayuntamiento).

PARA QUIN ES ESTE LIBRO?

He redactado el texto pensando en que los lectores seran los responsables de empresas o de
organizaciones ms bien pequeas, como los que tengo ocasin de tratar cada da en el
ejercicio de mi profesin.
Quiero hacer hincapi en que, si este texto es para ellos, se entiende que estamos hablando
desde el punto de vista de una economa desarrollada en un pas del hemisferio norte en el
siglo XX I y que, en consecuencia, los conceptos de diseo, riqueza, bienestar, sociedad,
necesidades, etc. son los que utilizamos aqu y ahora; si estuvisemos en otro lugar del mundo,
este texto sera otro.

PARA QU SIRVE?
Este libro sirve (o al menos as lo espero) para ayudar a las empresas a tomar decisiones que
disminuyan los errores y los fracasos atribuibles a una mala gestin del diseo y que mejoren
el retorno sobre su inversin en este campo: no se trata de dar soluciones cerradas, porque no
es posible, sino de sugerir cuestiones que conviene tomar en cuenta. Por supuesto, cada una
de las reflexiones que planteo va a encontrar un eco y una respuesta diferente en cada una de
las organizaciones a las que puedan llegar estas pginas.

Y CMO FUNCIONA?
El texto se estructura en torno a los diez temas enunciados en la introduccin, ordenados
segn un esquema reproducido en una pgina desplegable del final del libro, que puede
quedar abierta durante la lectura para una mejor comprensin.
Tambin se incluyen cuatro anexos en los que se examinan temas especficos (el diseo, el
proceso de seleccin de diseadores, la red de servicios al diseo y las palancas de la
reputacin en diseo) y unos apndices de referencias bibliogrficas y de Internet.

A lo largo de todo el texto se incorporan pequeos grficos y cuadros sinpticos que

pretenden resumir y clarificar conceptos y que ayudan a recordarlos ms fcilmente para
utilizarlos ms tarde en el da a da de la gestin. Tambin se incluyen algunos dibujos para
amenizar la lectura, que a veces ilustran un concepto, pero que otras veces estn all por que
s, porque as nos ha gustado al diseador y a m.

POR CIERTO QU ES LO QUE NO CONTIENE ESTE LIBRO?

En este libro no se encuentran ni recetas (aunque se hable de cocina) ni modelos (aunque se
cite ms de uno). Tambin he omitido adrede el profundizar en cuestiones tcnicas que otros
especialistas sin duda tratan con mayor autoridad: temas como la proteccin del diseo o
detalles de contabilidad financiera, por ejemplo; tampoco he incorporado un directorio de
entidades relacionadas con el diseo puesto que entiendo que ya existen otros con suficiente
difusin; eso s, para cada omisin (consciente), remito a la bibliografa que me parece ms
pertinente o bien indico el recurso que considero ms til.

Y FINALMENTE:
Las herramientas y los conceptos que ofrezco en estas pginas son propuestas abiertas que
cada uno tendr que customizar y hacer suyas, integrarlas al utillaje propio de su estilo de
gestin personal y administrarlas como mejor le parezca: con esta idea en mente se han
introducido unas pginas en blanco al final para que el lector haga las anotaciones que le
sugiera la lectura.
Lo dicho: esto no es un tratado de gestin del diseo sino una navaja suiza para llevar en el
bolsillo y utilizar cotidianamente.

................................................................................................

1. Management en ingls quiere decir gestin y direccin. En algunas ocasiones esta coincidencia puede resultar
confusa.
2. Bessant, 2005.

I Diseo? Qu diseo?
El diseo es una plataforma extraordinaria de mejora al servicio de la empresa
y, por extensin, de la sociedad.
Pero en la lgica de la empresa no existe un DISEO con maysculas sino el
diseo que cada organizacin aplica segn sus necesidades y en la medida de
sus posibilidades.
La primera cuestin, para no andar incurriendo en errores y malentendidos, es validar internamente una
definicin de diseo.

QU ES LO QUE ENTIENDO POR DISEO

Resulta comprometido dar una definicin de lo que es y deja de ser el diseo, algo que ha sido
y todava es objeto de tantos tratados sesudos y sabias disquisiciones. Lejos de querer rivalizar
con nuestros clsicos, me centro en el diseo aplicado a la empresa y me contento con ofrecer
una visin utilitaria del tema.
Para ello, utilizo una serie de descriptores que caracterizan al diseo ms que lo definen.
Remito al Anexo 1 para una discusin ms amplia de cada uno de dichos descriptores, que en
sntesis, configuran la funcin proyectual del diseo como sigue:

Tiene un componente clave de creatividad.

Sigue una metodologa precisa.

Es fruto de una decisin consciente y no del azar o de la costumbre.

Da respuestas, explcitas o latentes, a necesidades de las personas.

Se propone alcanzar unos objetivos fijados que se establecen en el encargo.

Debe ceirse a unos determinados grados de libertad (en trminos presupuestarios,

temporales, etc.).

Alcanza unos resultados que tienen que poder evaluarse segn lo establecido en el
encargo.

LA FUNCIN DISEO INTEGRADA EN LA EMPRESA

Si lo utilizamos en todo su potencial y no solo en su cometido ms trivial, el de dar forma, el
diseo cumple tres funciones crticas:

IDENTIFICA EL VALOR.
Con tcnicas especficas de investigacin que se han ido incorporando de otras ciencias
sociales como la sociologa, la antropologa, la etnografa o la psicologa, el diseo es capaz de
identificar las tendencias del mercado, interpretar las necesidades de las personas y destilar
esta informacin para poder incorporarla al proceso de concepcin de bienes y servicios.
CONFIERE VALOR.
El diseo integra esa informacin en el desarrollo del producto a la vez que se atiene a las
limitaciones propias del proceso productivo, a las restricciones presupuestarias, de tiempo,
etc., para dar una respuesta singular y nueva que destaque en el mercado precisamente por su
valor diferencial.
COMUNICA EL VALOR.
El valor intrnseco del producto tiene que ser percibido por el consumidor o el usuario, y por
ello el diseo se ocupa de hacerlo visible dndole la forma ms adecuada y aplicando la
comunicacin ms efectiva.
Visto bajo este ngulo, el diseo no se ocupa del producto sino del sistema producto: un
objeto ya no es un objeto sino el conjunto de sus prestaciones, de su forma y de la manera en
la que se presenta en el mercado. Estamos hablando por lo tanto de diseo global y no de las
diferentes especialidades del diseo que tradicionalmente se han considerado por separado
(diseo grfico, industrial o de interiores en su denominacin ms clsica, diseo de producto,
de comunicacin, y del espacio tal como se les conoce hoy da).
Tengo que recalcar, para una buena comprensin de lo que sigue, que cuando hablo de
producto no me refiero a un objeto sino al resultado de una actividad productiva: en este
sentido, producto designa al conjunto de bienes y servicios producidos por una organizacin.
Los requisitos bsicos que tiene que cumplir un producto as diseado varan en funcin del
campo de aplicacin, pero en sntesis siempre partimos de un mnimo que combina:
Funcionalidad: el producto tiene que servir para aquello que fue concebido.
Economa: se utilizarn los medios ms adecuados para la produccin y la distribucin del
producto, procurando el ahorro en materiales y en procesos.
Usabilidad: se pensar en facilitar al mximo el uso del producto por parte de las personas.
Esttica: el producto tiene que resultar lo ms atractivo posible para que guste a las personas.
Respeto medioambiental: en la actualidad, la mayor parte de las empresas, bien sean
manufactureras o de servicios, aaden esta condicin a las anteriores, para cumplirla, un buen
diseo facilita la reduccin de la huella ecolgica del producto.

Por supuesto, todas estas condiciones son relativas: el componente esttico, para empezar,
pero tambin el econmico, ya que las condiciones del mercado cambian constantemente y
los precios y la disponibilidad de las materias primas varan en el tiempo y de un mercado a
otro; la funcionalidad es relativa a partir del momento en que aceptamos que el ocio es una
actividad necesaria para las personas y validamos la produccin de gadgets; y la usabilidad
puede variar segn del pblico que queramos abarcar ya que factores como la edad, la cultura
y la constitucin fsica pueden influir en la capacidad de utilizar determinados objetos o de
entender determinados cdigos visuales.
EN DEFINITIVA, AN SIENDO MUY IMPORTANTE, LA FORMA NO ES LO MS IMPORTANTE QUE
PUEDE APORTAR EL DISEO.

LA UTILIZACIN DEL DISEO

Adems de consensuar el significado de la palabra diseo y saber para qu sirve, es
conveniente dar un paso ms y aclarar cmo lo vamos a utilizar en la empresa.
El centro de diseo sueco SVID(3) elabor hace unos aos un modelo que se conoce con el
nombre de design ladder, escalera del diseo, que se desarroll para medir el grado de
madurez de colectivos de empresas en lo que se refiere a diseo.
El modelo sita en el nivel ms bajo de la escalera a las empresas que no lo utilizan y en el ms
alto aquellas que lo utilizan como herramienta de innovacin; en los peldaos intermedios
estaran aquellas que utilizan el diseo como styling (estilismo) y las que lo entienden como
proceso. El modelo propone adems que las empresas van subiendo por esa escalera a medida
que perfeccionan su conocimiento del diseo y mejorando el uso del mismo para sus
finalidades corporativas.
La design ladder goza de un cierto reconocimiento en la comunidad del diseo, se ha utilizado
en mltiples estudios y a partir de ella se desarrollan nuevas clasificaciones y escalas de
medicin. Por ejemplo, se est trabajando hoy da en una escalera de hasta seis tramos, para
poder reflejar sobre todo las diferentes etapas de perfeccionamiento por la banda alta: al
diseo para la innovacin se le aaden el diseo como estrategia y el diseo como filosofa o
como herramienta de gestin(4).
GRFICO 1: Design ladder
Las diferentes etapas, en concreto, son:
1. NO DISEO:
Se trata de empresas en las que se niega la necesidad de diseo y en las que se sostiene que
cualquiera est capacitado para desarrollar un producto; es evidente, sin embargo, que con
diseo o sin l todas las empresas ponen productos y servicios a la venta y tienen una
identidad visual y unos espacios de uso corporativo o comercial; en ausencia de diseo, los
sistemas que tienen para desarrollarlos son:

Diseo como
innovacin

Diseo como
proceso

Diseo como
estilo

No diseo

La tradicin:
Los modelos son perpetuados sin introducir cambios, y si se producen cambios son como
respuesta a estmulos informales y se llevan a cabo sin ninguna sistemtica. Pensemos por
ejemplo en una pastelera en la que nunca se ha sentido la necesidad de actualizar el gnero ni
la decoracin ni el servicio; puede tener su encanto, pero como los mismos protagonistas lo
ignoran, no se preocupan por fijarse en los cambios de hbitos de sus clientes, en la
modificacin de los patrones dietticos ni siquiera en los cambios de horario de su parroquia.
Siguen haciendo los mismos pasteles de compleja elaboracin, que salen caros y que no gustan
al pblico. Cuando se quieren dar cuenta, se han descapitalizado y tienen que cerrar.
La copia:
Los productos se generan a partir de ejemplos ya existentes en el mercado. Se detecta un
producto de xito y simplemente se reproduce, con alguna variacin (peoras, lo llaman
algunos) para que no se les pueda acusar directamente de copiar. Puesto que no procede de
un esfuerzo desarrollado internamente, en el momento en el que el mercado deje de aceptar
ese modelo la empresa se encuentra desvalida para realizar cambio alguno y tiene que salir a
copiar de nuevo. La copia es siempre una buena escuela y muchas organizaciones muy
conocidas hoy da habrn empezado su andadura de esta forma. Pero para servir de
aprendizaje tiene que contemplarse como tal; de otra forma, la empresa siempre va a
remolque de los dems, se equivoca si los dems lo hacen pero aunque acierte, la notoriedad
se la lleva el otro (aunque no siempre, por desgracia).

2. STYLING:
El diseo se utiliza nicamente para dar forma al producto, una vez ste se ha desarrollado en
la oficina tcnica. Puede ser un producto muy competitivo por su calidad intrnseca pero
puede contener fallos de diseo que no se pueden recuperar si se cuenta slo con el estilismo.
Pensemos por ejemplo en una mquina de moler caf para la restauracin: desarrollamos el
modelo y despus le pedimos a un diseador que le ponga una carrocera bonita. En ese
momento ya no se puede intervenir en la forma y la disposicin de los diferentes mandos, ni
en el ruido que hace el motor, por ejemplo. Tal vez el producto tenga xito por su aspecto
moderno, pero si su uso decepciona el cliente no repetir con ese mismo proveedor y, lo que
es peor, no lo recomendar. Por el contrario, si el diseador hubiese estado presente en el
momento de empezar a dar forma a la idea, aportara todos sus conocimientos a la concepcin
del producto, y calidad intrnseca y calidad percibida estaran en consonancia.
3. PROCESO:
La empresa entiende que el diseador tiene que formar parte del equipo de desarrollo de
producto desde el inicio e implanta una buena metodologa de gestin de proyectos de diseo.
Tal vez incluso existe en la empresa un departamento de diseo y los productos se
comercialicen con xito. Pero no se confa en el diseo para generar las ideas de nuevos
productos sino que la iniciativa la lleva marketing o directamente produccin con el solo input
de ventas: basndose en estudios de mercado y en encuestas (basndose por lo tanto en

hechos del pasado y en informaciones estticas), se lanzan productos correctos pero que no
modifican el entorno competitivo de la empresa. Por ejemplo: se puede lanzar un videojuego
de una esttica muy cuidada o con unos efectos muy bien resueltos, pero el tema del juego
ser uno ms de los que ya estn en el mercado: si no es el mejor en todos los sentidos, nunca
podr liderar las ventas de su segmento y, sobre todo, nunca podr imponer su visin de cmo
tienen que ser los videojuegos del futuro.
4. INNOVACIN:
El diseo participa en la propuesta de nuevos productos utilizando para ello sus tcnicas
especficas de investigacin. As, la deteccin de oportunidades de mercado es mucho ms
afinada y la definicin de los atributos de producto se hace en un tiempo muy corto. Con esta
frmula se logra a la vez crear nuevas categoras de productos y desarrollarlos antes que los
competidores. La innovacin es por definicin una novedad que alcanza con xito el mercado
y, en este sentido, el diseo es la garanta de la innovacin porque es lo que asegura que el
usuario entienda y adopte sin dificultad el nuevo producto, por sofisticada que sea la
tecnologa que incorpore o por complejo que sea el proceso que se implanta. Por eso se
considera que el diseo es una forma de innovacin eficiente y asequible para todas las
empresas, por pequeas que sean.
5. ESTRATEGIA:
Las empresas que se encuentran en este peldao no slo confan en el diseo para el
desarrollo de nuevos productos, sino que el diseo es lo que da forma y vertebra la estrategia
corporativa. Se basan normalmente en una fuerte identidad de marca, que se proyecta de
forma impecable en todos los soportes de su visibilidad hacia el mercado. Estas empresas
pertenecen a menudo a sectores como el del mueble o la moda y no compiten ni por calidad ni
por precio: la calidad se da por supuesta y el precio pasa a un segundo plano. La gente que
compra estos artculos o que utiliza estos servicios lo hace como adhesin a una filosofa de
marca.
6. GESTIN:
Esta idea, que apenas empieza a despuntar en los Estados Unidos, sugiere que la formacin
que tienen los diseadores es la que tienen que tener los empresarios hoy da y que para
gestionar correctamente una organizacin en medio de la complejidad y con la presin de la
informacin en tiempo real, conviene ser intuitivo, curioso, atento a las tendencias incipientes,
enfocado en el usuario, prudente para hacer pruebas a lo largo del camino pero arriesgado
para aventurarse con conceptos claramente nicos en su entorno.
Hay que seguir el camino del: Y qu pasara si? que es la lnea de pensamiento que los
diseadores aprenden desde la escuela. Esta opcin se comenta ampliamente ms adelante en
el captulo diez.
El modelo de la design ladder es til para clarificar la posicin de cada empresa u organizacin
frente al diseo, pero en mi opinin no hay que asociarle necesariamente un concepto de
progresin o de mejora: desde un punto de vista de gestin, es ms que discutible que todas
las empresas tengan que estar en el peldao ms alto o que tengan que estarlo en todo

momento y para todas sus actividades. S es cierto, en cambio, que a cada peldao se utiliza
mejor el potencial del diseo y que, en este sentido, el modelo es til por cuanto incita a
progresar en esta va.
EN CUALQUIER CASO , LA INTENSIDAD CON QUE LA EMPRESA QUIERE O PRETENDE UTILIZAR
EL DISEO, JUNTO A LA DEFINICIN CORPORATIVA QUE VA A EMPLEAR EN LO SUCESIVO,
NOS DAR LAS INDICACIONES PRECISAS PARA DE FINIR UNA POLTICA DE DISEO Y PARA
PONER A PUNTO UNA ESTRUCTURA BIEN CALIBRADA Y CORRECTAMENTE INSERTADA DENTRO
DE LA ORGANIZACIN, QUE APOYE SUS OBJETIVOS ESTRATGICOS SIN ESTRESAR SU
FUNCIONAMIENTO, COMO VEREMOS MS ADELANTE.
................................................................................................
3. Ver Swedish Industrial Design Foundation en Internet.
4. Como por ejemplo en la Certificacin de buenas prcticas de diseo del Instituto Nacional de Tecnologa Industrial Argentino;
ver INTI en Internet.

II El diseo como funcin estratgica(5)

El diseo tiene un papel clave en la concepcin y la configuracin de los
vectores de visibilidad de la empresa (producto, comunicacin y espacio), esto
es, lo que proyecta su identidad hacia el mercado. En este sentido, el diseo es
una funcin estratgica y su implantacin tiene que anclarse a la proposicin de
valor de la empresa.

LOS VECTORES DE VISIBILIDAD

El razonamiento es simple: el primer impacto que tenemos de una empresa o de una
organizacin, su expresin tangible y/o intangible (el producto en unos casos y los famosos
touch points, o puntos de contacto, en el caso de los servicios) es distinta en cada ocasin.
Muchos productos pueden cumplir la misma funcin, pero cada uno tendr un contenido y
una apariencia distinta segn la empresa a la que pertenezca. Pensemos en un lineal de un
supermercado: en una misma categora de producto podemos tener cincuenta artculos
distintos, unos ms clsicos, otros ms innovadores, algunos respondern a una lgica bsica
de producto barato y otros a la sofisticacin propia de la gama alta. Pensemos en automviles
o en mquinas-herramienta, en servicios de restauracin o libros: cada producto es y tiene una
forma de presentarse en el mercado que corresponde a un posicionamiento estratgico.
Adems, todas las expresiones de una empresa en el mercado tienen una coherencia
conceptual y formal puesto que estn representando la misma proposicin de valor.
Estos agentes que transportan la identidad de la empresa hacia el mercado son lo que yo llamo
vectores de visibilidad (VV ) y son de tres tipos:
Los productos ya sean bienes o servicios y, en la mayora de los casos, una
combinacin de ambos.
Su comunicacin, aplicada a los distintos soportes (imagen corporativa, packaging,
etc.).
Los espacios en los que llevan a cabo las actividades corporativas (oficinas, fbricas,
talleres, stands en ferias y webs en el espacio virtual de Internet).
Cada organizacin tendr unos VV distintos, con un peso relativo entre ellos diferente segn su
actividad y su filosofa de negocio: la librera que lleva los libros a domicilio a sus clientes en
scooter y cobra por cuotas fijas mensuales a sus abonados est en el mismo sector que la
librera de Internet Amazon, pero sus vectores de visibilidad no son iguales.
Un vector es, segn la Real Academia Espaola, una magnitud en la que, adems de la
cuanta, hay que considerar el punto de aplicacin, la direccin y el sentido. Los vectores de
visibilidad de una empresa:


Se apoyan en sus valores estratgicos, que definen a la empresa y la diferencian de las
dems.

Tienen una direccin por cuanto estn concebidos para un cierto mercado, nicho de
mercado o pblico objetivo.

Van en un sentido determinado porque persiguen la consecucin de un objetivo

estratgico, que es la razn de ser de la empresa y lo que vertebra sus esfuerzos.
La empresa se presenta pues en el mercado a travs de estos vectores que transportan la
esencia de su estrategia hacia sus clientes.
En el punto anterior insista en que cada empresa utilizar el diseo de forma distinta segn
sus necesidades y su cultura corporativa: para algunas, el diseo slo intervendr a la hora de
dar forma a estos vectores de visibilidad (VV ) y en otras participar activamente en la
concepcin de los mismos. En otro tipo de empresas, el diseo intervendr en el mismo
momento de elaborar la estrategia o de gestionar: en cualquiera de estos supuestos podemos
decir que el diseo tiene una funcin estratgica.
GRFICO 2: Anlisis estratgico

EL ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico es lo que nos permite entender qu es la empresa, cmo se ve a s
misma y cmo pretende evolucionar, y en qu recursos (estratgicos) se va a apoyar para
alcanzar sus objetivos. La alineacin de los VV con esa definicin o proposicin estratgica
permite cumplir mejor con el propsito de la organizacin y es importante identificar esos
recursos estratgicos para que el diseo los incorpore a la hora de concebir y dar forma a los
VV .
El mtodo que yo utilizo para llevar a cabo un anlisis estratgico es una adaptacin del
modelo de Haberberg y Rieple(6), cuya aplicacin se puede resumir en el esquema adjunto.
Aqu me interesa destacar cuatro temas:
STAKEHOLDERS:
Esta expresin, que se traduce al espaol como partes interesadas designa a todos aquellos
agentes que tienen algn inters especfico en la marcha de la empresa u organizacin, entre
los que se cuentan los empleados, los accionistas, los competidores, los proveedores, diversos
estamentos de la Administracin, etc. Es importante conocer a sus stakeholders y calibrar bien
su capacidad de influencia para saber de qu modo intervendrn a la hora de poner en marcha
algunas de las acciones estratgicas que hayamos identificado y, bsicamente, si las apoyarn
o las entorpecern. Esto es vlido en general, pero tambin para acciones relacionadas con el
diseo.
LOS RECURSOS ESTRATGICOS:

 Orgenes y
cultura empresarial
Trayectoria y situacin
actual
Anlisis de valor

Identificacin
de recursos
estratgicos

Proposicin
estratgica

Stakeholders
Entorno competitivo
Escenarios de futuro

Definicin de
retos estratgicos

Se trata de aquellos activos, aquellas habilidades y capacidades de los que dispone la empresa
que cumplen a la vez varios requisitos:

Aportan diferenciacin porque son difciles de obtener y de copiar.

Aportan una ventaja de costes porque confieren valor y porque no se pueden sustituir
slo con dinero (por ejemplo, la experiencia).
Es muy difcil llegar a destilar qu recursos son realmente estratgicos y por norma general son
muy pocos; sin embargo, son la base para el crecimiento de la empresa y aquellos que el
diseo debe recoger y proyectar hacia el mercado.
LA PROPOSICIN ESTRATGICA:
En la mayora de manuales de estrategia corporativa se resume la proposicin estratgica en
tres partes: la misin, la visin y los objetivos. Si bien, esta simplificacin es muy til para
sintetizar algo tan complejo, en el fondo cada organizacin puede condensar su proposicin
estratgica como le parezca, no existe ninguna razn objetiva para resumirla de sta u otra
forma. La proposicin estratgica, al fin y al cabo, es la sntesis de lo que es y quiere ser la
empresa, y confiere una idea clara de cmo sta piensa alcanzar sus objetivos.
EL ANLISIS DEL VALOR:
Tal como lo conocemos hasta ahora el modelo de la cadena de valor(7) es un instrumento de
anlisis til pero que ha quedado un poco anticuado, a mi modo de ver, porque es esttico. La
definicin de las diferentes operaciones que se llevan a cabo en la empresa est inspirada en la
actividad manufacturera y responde a una visin mecanicista de lo que es una organizacin.
Ahora bien, la esencia del modelo, que consiste en identificar si, y cmo, aadimos valor a
cada una de las fases del proceso de produccin, s me parece relevante para el diseador y
volver sobre ello ms adelante.
En funcin de la cultura corporativa se podr llevar a cabo un tipo u otro de anlisis
estratgico: las variables que se pueden controlar y modular en esta fase son la intensidad, el
detalle, la amplitud y el grado de formalizacin del anlisis. As, en unos casos se reducir a la
clsica formulacin de misin, visin y objetivos y en otros ser un conjunto ms prolijo de
explicaciones; en unos casos se puede tardar meses en elaborarlo y en otros ser cuestin de
das. A cada cual su estilo. Desde el punto de vista del diseo, el objetivo es tener, al final del
proceso, una idea clara de qu es lo que nos caracteriza y nos distingue de los dems, para
integrarlo a los Vectores de Visibilidad.
LA PROPOSICIN ESTRATGICA: EJEMPLOS(8)
ESQUEMA PGINAS 42-43..........
MISIN
VISIN
Moda y calidad al mejor precio (H&M) [ser el] grupo financiero lder en el mercado espaol con generacin de
valor para la sociedad, los clientes y los empleados. (La Caixa)

Impulsar nuestros talentos nicos, nuestras fortalezas y nuestra diversidad para ofrecer la mejor experiencia de
restaurante de servicio rpido en el mundo. (McDonalds)
Llegar a ser un referente mundial en el desarrollo de soluciones tecnolgicas innovadoras para el desarrollo
sostenible. (Abengoa, ingeniera)
La marca Natura Biss transmite a travs de su nombre la perfecta unin y equilibrio de dos valores palpables;
NAT URA : esencia, naturaleza, cuerpo, materia, frescor y BIS E: seduccin, estilo, elegancia, glamour y lujo. (Natura
Biss)
VALORES

Confianza recproca

Innovacin

Afn de superacin

Excelencia en el trabajo

Responsabilidad en la creacin de valor

Participacin

Orientacin al cliente

(IKUSI, sistemas electrnicos)

FIN DEL ESQUEMA...........

Desde el punto de vista del diseo, lo que nos interesa de la proposicin estratgica es
descifrar, por un lado, cules son los valores que queremos incorporar para transmitir una
imagen adecuada de la empresa: al contrario que en el anlisis de marketing, que configura los
atributos del producto en funcin del pblico objetivo al que va dirigido, aqu se trata de
identificar los activos estratgicos de la empresa, aquellos que califican la empresa de forma
nica, para que el conjunto de la poltica de diseo de la empresa los refleje
adecuadamente(9). Hay que comprender que no se trata de que todos y cada uno de los
productos (bienes y servicios) de la organizacin se parezcan, sino que lo que buscamos es que
en su conjunto, la presencia de la organizacin en el mercado tenga una coherencia, tanto de
forma como de contenido; y estamos hablando de la esencia de las cosas, no de su apariencia
externa. Por ejemplo: en Camper esta esencia sera el concepto de simplicidad, que est
fuertemente relacionado con los orgenes de la empresa. La simplicidad, en el sentido de
ausencia de artificios, se conjuga igual en unos zapatos de tacn para ir de fiesta que en unas
alpargatas para bajar a la playa, en un hotel para ejecutivos en Barcelona que en una tienda
para fashion victims en Tokio.
Por otro lado, queremos conocer en esta fase cul es la cultura corporativa de esa
organizacin para que su poltica de diseo responda a su estilo de hacer las cosas y as evitar
los malos entendidos que pueden dar al traste con el mejor diseo: es importante notar que el
mximo nivel de toma de decisiones en la empresa, el CEO(10), tiene que sentirse
ntimamente implicado con la forma en la que su organizacin se presenta en el mercado; si

esto no es as, lo que ocurre la mayora de las veces es que, al poco tiempo de haber puesto en
marcha las acciones relacionadas con la nueva poltica de diseo, la empresa pierde fuelle y el
ms mnimo contratiempo sirve de excusa para volver sobre sus pasos y retomar viejos hbitos
y viejos modelos.
Si esto sucede, no se puede achacar solo al hecho que la empresa no est suficientemente
concienciada respecto al diseo o que no se lo tome en serio: el problema tambin puede
estar en que la lnea de diseo que se ha planteado no se ha trabajado desde un conocimiento
suficiente de la cultura corporativa.
Todo esto puede parecer muy confuso, porque efectivamente las definiciones estratgicas de
las empresas suelen ser complicadas y hasta a veces farragosas o crpticas. Cmo destilar
cules son los valores estratgicos que podemos traducir en el diseo de productos y
entornos?
Un buen ejemplo lo encontramos en la corporacin Sony: es imposible encontrar en este
momento las definiciones de misin o visin de Sony en su, por otro lado, amplsima web
corporativa. Sabiendo que las empresas punteras ya no hablan de estrategia, ampliamos la
bsqueda y finalmente aparece, en el apartado de trabaja con nosotros la definicin de lo
que llaman el espritu de Sony, que habla de libertad, de apertura de miras, de un espritu
de lucha por la innovacin de productos y de felicidad para los empleados. Se estn refiriendo
por lo tanto a la cultura empresarial y se acompaa adems con la foto de los fundadores
echando un pulso y riendo a carcajadas(11). Es esto lo que tenemos que traducir al diseo?
Aunque no parezca evidente de entrada y sobre el papel, la prctica nos da la pauta: cuanto
ms claramente definida y ms contundente sea la proposicin de valor de la empresa, ms
fcil ser para el diseo incorporarla al producto (en la definicin de producto como sistema
del captulo anterior) y recprocamente ms el producto apoyar a la estrategia. La forma en
que se efecta esta traslacin es objeto de la poltica de diseo, que se trata en el captulo
siguiente.
................................................................................................
5. Es cierto que ahora ya no est tan de moda hablar de estrategia en la empresa y se utilizan otros nombres: filosofa, estilo,
valores esenciales, etc. Para simplificar, sin embargo, seguir utilizando la palabra estrategia, en su sentido ms clsico, a lo
largo de todo el texto.
6. Adrian Haberberg y Alison Rieple, 2001 y 2008.
7. El modelo de la cadena del valor fue sugerido por M. Porter en 1995 y no ha dejado de utilizarse desde entonces.
8. Todos los ejemplos se han obtenido de las correspondientes webs corporativas en bril/mayo del 2008. Ver el apartado de
recursos en Internet para las URLs.
9. Por supuesto que el entorno de mercado est integrado el anlisis estratgico en cada caso.
10. En adelante, me referir al mximo nivel de toma de decisiones en la empresa como CEO (siglas de Chief Executive Officer)
para simplificar.
11. Ver Sony en Internet.

III La poltica de diseo en la empresa

El diseo es lo que confiere personalidad al producto; interviene desde su
concepcin hasta su comercializacin, creando un continuum de sentido basado
en los valores que representan a la empresa y la hacen nica.

Nuestras empresas se enfrentan a un entorno complejo y cambiante, a una coyuntura

econmica difcilmente previsible y a una competencia renovada continuamente por el acceso
de nuevos pases al mercado y por la irrupcin de nuevas tecnologas que tienen la capacidad
de transformar el entorno. Ya no cuenta tanto lo que sabemos hacer sino si, y cmo, sabremos
hacerlo llegar a nuestro cliente. Nuestro producto se tiene que defender por s mismo en el
lineal de un supermercado, en una web de Internet o en una feria de un lugar remoto. Para
hacerlo, tiene que destacar y tiene que tener un leguaje propio.
En la configuracin de la poltica de diseo confluyen varios datos, entre otros:

El resultado del anlisis estratgico.

La informacin del mercado y los retos estratgicos a abordar.

La composicin del portfolio de productos de la empresa.

La disponibilidad de medios.

Esta informacin se combina para trazar una lnea slida a seguir en el tiempo, que optimice
las inversiones y que proyecte claramente los valores de la organizacin.

QU ENTIENDO POR POLTICA DEL DISEO EN LA EMPRESA?

La poltica de diseo define la manera de hacer las cosas en la empresa y se centra en
cuestiones como:

En qu VV vamos a utilizar diseo, con qu intensidad y cul es el espritu que lo

define.

Si vamos a procurar una alineacin estricta de todos los VV a la imagen corporativa o

vamos a crear un sistema complejo de signos de identificacin.

Si vamos a renovar el estilo con frecuencia o fijamos unas pautas por un periodo largo.

Etc.

Si seguimos con el caso de Sony antes citado, encontramos en la pgina de entrada de su web
uno de sus principales enlaces a Sony design donde se encuentra la siguiente definicin: El
ncleo de la filosofa de diseo de Sony Design naci de la filosofa corporativa de Sony. Y
ms adelante se ampla:
Sony Design tiene por objetivo crear un estilo de vida atractivo a travs de la unificacin de
los activos del Grupo Sony, particularmente en electrnica, juegos, entretenimiento,
comunicaciones mviles y otras. Sony Design recoge el desafo de crear una experiencia de
usuario que sea autnticamente Sony . A continuacin, y bajo el epgrafe Filosofa, Sony
Design describe su filosofa de diseo como construir productos de altas prestaciones, fciles
de usar y bellos, con el sello distintivo del estilo Sony(12) y cita sus valores principales, que
son: originalidad, funcionalidad, usabilidad, y estilo de vida (refirindose a que los productos
Sony se desarrollan no tan slo como productos sino como medios que ayudan a configurar el
estilo de vida de las personas).
No siempre es evidente y por supuesto nunca es fcil trasladar los valores de la empresa al
diseo, pero est claro que no puede ser de otra forma: conociendo la historia de Sony y su
trayectoria, no cabra imaginar que desarrollasen productos de lnea clsica, o que se
conformasen con ser meros seguidores de tendencias, o que hiciesen productos
hipersofisticados y difciles de manipular.

SI BIEN ES IMPORTANTE QUE LAS DIFERENTES EXPRESIONES DE LA ORGANIZACIN COINCIDAN

EN PROYECTAR UN MISMO MENSAJE, LA MERA ALINEACIN DE LOS VV CON LA DEFINICIN
ESTRATGICA DE LA EMPRESA NO CONFIGURA UNA POLTICA DE DISEO.
Yo englobo adems dentro de la poltica de diseo los siguientes elementos:

La organizacin de la funcin diseo en la empresa (que se analiza en un captulo

aparte).

La implantacin de una funcin de design intelligence (vigilancia de mercado aplicada

al diseo) para contrastar lo que hacemos frente a lo que hacen los dems y nutrirnos
continuamente de ideas nuevas.

La venta interna del diseo y sus resultados para poder contar con los medios
necesarios con el fin de desarrollar la poltica de diseo.

La posicin de la empresa en cuanto a la proteccin del diseo.

La gestin activa de la reputacin en diseo para tratar de rentabilizar las inversiones

en diseo en las diversas esferas de la vida pblica.

LA INTELIGENCIA DE DISEO
Antes he citado como uno de los valores del diseo el saber captar las seales del mercado,
para poder integrarlas al producto.
DENOMINO INTELIGENCIA DE DISEO A ESTA FUNCIN Y EN ELLA INTEGRO TANTO LA
FORMACIN, QUE ES IMPRESCINDIBLE PARA QUE LA FUNCIN DISEO EST AL DA Y NO
QUEDE OBSOLETA, COMO LA TOMA DE NFORMACIONES (SCOUTING).
La toma de informacin pasa por establecer un sistema de monitorizacin activa de las
actividades relacionadas de cerca o de lejos con el diseo que tienen lugar en el mbito que se
elija como ms relevante para el producto: este puede ser geogrfico, por supuesto, pero
tambin podemos establecer los lmites de una categora de productos o de un sector, o bien
fijarnos en una disciplina concreta, o por qu no, combinar varios mbitos entre s.
Como editor de mobiliario urbano, por ejemplo, me puede interesar saber qu sucede en el
mercado del mobiliario urbano de Espaa, en el de Francia, que puede ser mi principal
competencia, o de Holanda, por hacer un ejercicio de benchmarking, es decir, de comparacin
con mis mejores competidores, los que van sealando el camino; y/o puedo fijarme en los
avances del diseo para todos o del ecodiseo, con objeto de poder aplicarlos a mi
producto; y/o puedo estar pendiente del diseo de automocin, que es por donde se
considera que antes se introducen las grandes tendencias en formas, materiales y conceptos
que luego van a extenderse por todo el mercado; y definitivamente tengo que estar al
corriente de lo que pasa en la sociedad: la observacin de los hbitos de la gente permitieron
disear los asientos pblicos para una persona sola, por ejemplo, que tanto xito han tenido.

Hoy da la actividad de vigilancia se organiza sobre todo con la ayuda de los sistemas de alertas
en Internet que ofrecen los grandes buscadores y empresas especializadas. Pero tambin es
til visitar las webs de las mejores organizaciones relacionadas con el diseo, del pas o
extranjeras, repasar el resultado de las convocatorias de premios y concursos, etc.
En el anexo 2 se dan detalles de la red de servicios al diseo. Si no se tienen los medios dentro
de la empresa para hacerlo, se puede contratar el servicio externamente; ser difcil encontrar
algo centrado en diseo pero se puede suplir con un producto similar centrado en la
innovacin, por ejemplo, que tambin nos dar una excelente visin de lo que pasa en el
mercado. Y, por supuesto, nada puede sustituir a la experiencia del propio diseador en la
calle, en las tiendas, en los locales pblicos, observando a la gente, objetos, mensajes o
entornos y descifrando los cdigos que le puedan ser tiles para su trabajo.
Puede resultar obvio, pero es necesario que esta informacin se difunda en la empresa para
que se pueda aprovechar mejor el conocimiento y la cultura del diseo se extienda a todos los
departamentos. Habr que encontrar la forma de dar a conocer las noticias bien sea a travs
de un boletn interno o ponindolas en una intranet, o bien organizando charlas, etc.: cada
organizacin tiene su forma particular de comunicar internamente.

LA VENTA INTERNA DEL DISEO

La poltica de diseo que se pretende implementar puede ser compleja y a veces cara,
especialmente en el caso de empresas que se inician en el tema: de pronto parece que no se
habla de otra cosa en toda la organizacin y que todo el presupuesto de gastos va a
desaparecer por culpa del diseo. A veces se ponen en marcha proyectos que comportan un
alto riesgo, o que son confidenciales, y en ocasiones la poltica de diseo va a acarrear
consecuencias drsticas para otros departamentos o para la organizacin de la empresa en
general.
La introduccin del diseo en la empresa normalmente conlleva un cambio de filosofa, una
transformacin del modo de entender el mercado y la proposicin competitiva de nuestra
organizacin, aunque solo sea porque se parte de un anlisis estratgico en profundidad que
en ocasiones remueve los cimientos de la organizacin y tensa la actitud de algunos de sus
miembros, que ven su rutina perturbada por una nueva forma de hacer las cosas.
SIN EMBARGO EL DISEO NO PUEDE PROSPERAR EN LA EMPRESA DE FORMA AISLADA: ES
NECESARIO QUE SE PONGA EN RELACIN ESTRECHA CON LAS DEMS REAS FUNCIONALES, Y
POR LO TANTO ES IMPORTANTE QUE EL DISEO SE VENDA INTERNAMENTE.
Inspirado en el modelo del cuadro de mando integral (Balanced Score Card o BSC), adjunto un
esquema para ayudar a visualizar los diferentes niveles y argumentos para la venta interna del
diseo en la empresa en el caso de una corporacin grande que requiere sistematizacin.
Este esquema, por supuesto, puede variar dependiendo del tipo de organizacin y de la
relacin funcional entre las divisiones y la corporacin; adems, puede concebirse para la
venta de la poltica de diseo en general o para la venta de un proyecto en particular. De
cualquier forma, los puntos que hay que tratar para despejar dudas y sumar adhesiones son:

Del lado de las finanzas, la rentabilidad esperada de la poltica de diseo y el riesgo que
estamos dispuestos a asumir.

Para el marketing, la contribucin del diseo al valor de la marca y al posicionamiento.

Desde el punto de vista interno del negocio, las posibilidades de que el diseo entrae
cambios en la organizacin o sendas de crecimiento y diversificacin.

En lo que se refiere a la mejora continua de la organizacin, nos importa la integracin

y la difusin de la innovacin que entraa el diseo, tanto desde un punto de vista de
resultado como de proceso.
GRFICO 3: Cuadro de Gestin Integral
Las aplicaciones del modelo tienen la ventaja de una fcil visualizacin y de una comprensin
intuitiva del tema en su conjunto, adems de poderse adaptar a las necesidades concretas de
cada caso y servir de plataforma de intercambio con las dems reas de la corporacin.
Para las pequeas empresas en las que la utilizacin formal de un modelo est de ms, me
acojo a la nocin del denominado design champion, sta es una expresin muy descriptiva

cuya traduccin literal, campen de diseo no tiene ningn sentido en espaol pero cuya
existencia resulta muy til. En efecto, el design champion es aquella persona que promociona
el diseo dentro de la empresa, que se lo cree y que lo defiende de manera entusiasta hasta el
punto de convertirse en su valedor frente a posibles detractores. En estructuras pequeas este
rol recae sobre el mismo CEO, y a menudo vemos aparecer un design champion cuando se
lleva a cabo un relevo generacional: es frecuente que la persona ms joven que pasa a llevar
las riendas del negocio sea ms propenso a la integracin de la funcin diseo que sus
mayores y que, por lo tanto, defienda y obtenga el que diseadores profesionales se ocupen
de mejorar tanto el producto como la comunicacin de la empresa para ponerlos en valor
como es debido. Pueden producirse fricciones con los efectivos de ms edad, o de mentalidad
ms conservadora, que creen que no hace falta incurrir en mayores gastos para seguir con la
actividad; el nuevo mando, convertido en un design champion, tendr que imponer su
voluntad y convencer a los dems, demostrando la validez de sus decisiones. En ocasiones, el
rol del design champion no corresponde exactamente a un nivel de mando sino a una
capacidad de influencia: por ejemplo, recuerdo un director de marketing de una multinacional
que, ya retirado y en funciones de asesor ulico, retuvo su papel de design champion
durante un tiempo. En cualquier caso, debe tratarse de una persona motivada y que sepa
convencer y generar adhesiones, en definitiva, un convencido del valor que aporta el diseo a
la empresa y que, por tanto, sepa venderlo.

LA PROTECCIN DEL DISEO

Sugiero que la decisin de proteger legalmente o no el diseo forme parte de la poltica de
diseo de la empresa. Lo primero que hay que decir es que no siempre es necesario registrar
un diseo: la oportunidad de hacerlo(13), as como la opcin elegida de entre las diferentes
frmulas que se nos brindan, depender de cada caso(14).
DE LA MISMA FORMA QUE EL NMERO DE PATENTES SE CONSIDERA UNA DE LAS MEDIDAS DE
CALIDAD DE LA POLTICA DE INNOVACIN DE LA EMPRESA, EL NMERO DE DISEOS
REGISTRADOS PUEDE SER TAMBIN UNA BUENA APROXIMACIN A LA CALIDAD DE LA
POLTICA DE DISEO DE LA EMPRESA.
En tanto que la proteccin del diseo en sus diferentes vertientes es relativamente barata, soy
de la opinin de que hay que proteger el diseo, todo el diseo, aunque sea de forma
preventiva o a efectos de su valoracin. La proteccin del diseo, y de la propiedad intelectual
en general, tiene que ponerse en manos de especialistas, quienes ayudarn a decidir por qu
va se protege y cmo se documenta el expediente de forma que se pueda defender en caso
de litigio. Hay que tener claro, a este respecto, que no se va a ejercer ninguna accin a menos
que dos productos coincidan en el mercado y entren en colisin: entonces ser esencial
establecer cul de ellos estaba primero, pues ello le dar preeminencia sobre el otro. Por
supuesto, en este caso, el propio registro facilita la prueba. El punto flaco de la proteccin del
diseo, y lo que normalmente se aduce para decir que no sirve para nada, es que en el
momento que surge el conflicto hay que dilucidar los puntos de coincidencia entre los dos
productos: hay ocasiones en que stas son evidentes y fciles de evaluar, pero en otras, se
trata de detalles cuya importancia solo es perceptible por los expertos del tema.

LA GESTIN DE LA REPUTACIN EN DISEO

La empresa no est sola en el mercado, ni a la hora de incorporar el diseo ni a la hora de dar a
conocer el esfuerzo realizado: para ello cuenta con una serie de agentes que le pueden ayudar
a mejorar su experiencia y a sacar ms provecho de la misma.
En la medida en que la excelencia en diseo est pasando a ser una threshold competence, o
sea, que el diseo forma ya parte ahora de ese umbral de competencia mnimo por debajo
del cual uno no puede ni pensar en lanzarse al mercado, algunas empresas pueden sentir la
necesidad de darse a conocer precisamente por ser excelentes en ese campo, en la confianza
de que esto les aporte algn rdito en forma de notoriedad y ms precisamente entre las
partes interesadas, o stakeholders, que ms pueden contribuir al xito de la empresa. Para
ello, existen varias palancas que se analizarn con ms detalle en el anexo 2.
Los premios y concursos.
Las exposiciones.
Las conferencias.
La prensa.
Las ferias.
Las asociaciones de empresas y los grupos de presin.
El diseo pasa entonces a formar parte de los activos reputacionales, junto a la marca que,
como dicen Haberberg y Rieple, pueden facilitar el acceso a una fuente de financiacin o a
una mejor plantilla de empleados(15).
LA REPUTACIN EN DISEO, ADEMS, GENERA EN EL CONSUMIDOR O EN EL USUARIO DE
NUESTRO PRODUCTO LA IDEA DE ESTAR CONSUMIENDO UN ESTILO VALIDADO POR UN ENTE
SUPERIOR: POR EJEMPLO, EN EL CASO DE PREMIOS INTERNACIONALES DE DISEO QUE
GOZAN DE NOTORIEDAD EN EL MERCADO.
As pues, la poltica de diseo de la empresa contempla:

La fijacin de objetivos globales para el diseo en funcin de la definicin estratgica

La puesta a punto de una direccin de la funcin diseo

La puesta en marcha de las herramientas de acompaamiento siguientes:

Design intelligence.

Venta interna del diseo.

Gestin de la reputacin en diseo.

................................................................................................
12. Traduccin libre de los textos de la web.
13. El reglamento (CE) nm. 6/2002, de 12 de diciembre, otorga
una proteccin limitada al diseo comunitario no registrado.
14. Se puede encontrar informacin actualizada de los distintos
sistemas de proteccin de la propiedad intelectual en las
webs del Design Council o del Impiva, entre otras.
15. Haberberg y Rieple, 2001

IV La direccin de diseo
La posicin de la funcin diseo en la empresa depende de su consideracin
estratgica: cuanto mayor peso tenga en la definicin de la empresa, ms cerca
estar del nivel mximo de toma de decisiones o mayor autonoma tendr
dentro de la organizacin.

LA TOMA DE DECISIONES EN MATERIA DE DISEO.

Lo que se suele preconizar es que la funcin diseo tiene que depender de la instancia ms
alta de toma de decisiones en la empresa para garantizar que se puede sacar el mximo
provecho a su inversin. Insisto otra vez ms en que esto depender de qu papel hemos
asignado al diseo, como hemos visto anteriormente.
CUANTO MENOS ESTRATGICO SEA EL COMETIDO DEL DISEO EN LA EMPRESA, MS
PELDAOS SE ALEJA DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN Y VICEVERSA.
Cuanto ms cerca estn el gerente y el responsable de diseo ms fcil resultar armonizar los
vectores de visibilidad para que proyecten adecuadamente los valores de la organizacin
hacia el mercado. Esto, llevado al lmite, consiste en que el nivel ms alto de toma de
decisiones en la empresa (el gerente o el propietario, en su caso) sea a la vez el mximo
responsable de la toma de decisiones en diseo; pero ojo, responsable de la poltica de diseo
o de la direccin de diseo, no del desarrollo de los proyectos de diseo en particular: hay una
frontera aqu que conviene no pasar.
Segn un estudio realizado en Francia hace unos aos16, el 75% de los responsables de
empresas (dueos y gerentes) participan activamente en el proceso de creacin; y es que las
organizaciones en general estn llenas de diseadores silenciosos(17), especialmente en los
departamentos de marketing, ventas, CEO, etc.
EN MUCHAS ORGANIZACIONES SOBRAN OPINIONES Y FALTA CRITERIO EN MATERIA DE
DISEO.
El diseo no es un tema de gustos personales y est mejor en manos de profesionales. Ms
adelante volver sobre el tema de la seleccin de diseadores, pero es importante que quede
claro este punto: de lo que aqu se habla es de que el director de diseo, en su caso, o bien el
gerente o el propietario en estructuras ms pequeas, a la vista de las informaciones que le
proporcionan los departamentos de finanzas, marketing y ventas, y combinando stas con su
visin de hasta dnde quiere llegar y cmo, tomar decisiones que se refieren por ejemplo a:

Incrementar o disminuir el presupuesto de diseo.

Contratar a un nuevo equipo o aumentar o reducir o modificar el equipo interno.

Reorientar una nueva divisin de la empresa bajo criterios de diseo.

Solicitar asesoramiento para incorporar nuevos criterios al producto, a la comunicacin

o al espacio: por ejemplo, puede querer imponer una orientacin de sostenibilidad que,
impulsada desde la funcin diseo, alcance a impregnar a toda la organizacin.
En ningn caso el gerente o el director general deberan intervenir en la realizacin de un
proyecto, a menos que incidentalmente tengan una formacin adecuada para ello.

LA DIRECCIN DE DISEO Y LAS DEMS REAS FUNCIONALES

En muchas organizaciones el diseo depende del departamento de marketing y en otras, el
diseo, considerado como desarrollo de producto, se ubica en la oficina tcnica a las rdenes
de produccin. Est claro que cada empresa es un mundo y que cada cual hace lo que quiere o
lo que puede, pero si entendemos el diseo como lo hemos definido anteriormente, relegarlo
a una dependencia funcional de otro departamento es renunciar de entrada a muchos de los
beneficios que nos puede aportar.
Para que esto suceda, el diseo tiene que constituir un rea funcional ms y participar en
plano de igualdad en la toma de decisiones de la empresa. Por supuesto la relacin con el rea
de marketing y con produccin tiene que ser especialmente estrecha, porque entre los tres se
van a encargar de concebir y lanzar los productos al mercado, pero tambin recomiendo una
fuerte relacin con el rea de finanzas, puesto que sin su ayuda no se van a poder materializar
los proyectos.
Por la formacin que han tenido los diseadores tradicionalmente, son bastante refractarios a
las cuestiones que tienen que ver con la economa y a la recproca, en su afn de reducir
costes, los responsables de finanzas tienden a infravalorar la aportacin del diseo: hay que
tratar de superar esta situacin y hacer que se entiendan para que los proyectos lleguen a
buen puerto y en las mejores condiciones.

LAS HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIN DEL DISEO

Dnde se encuentran modelos de gestin del diseo? La disciplina cuenta desde hace aos
con una referencia absoluta como es la norma inglesa British Standard 7000(18), que
desmenuza los procesos y ofrece un men completsimo de instrucciones para los que quieran
profundizar hasta el ltimo detalle; tambin en el Reino Unido, el Design Council y la editorial
Pearson Education publicaron hace algn tiempo una gua llamada Design Atlas, que va
repasando uno a uno los pasos a dar, aconseja como poner en prctica cada accin y da
herramientas para validar los resultados; en su libro Design Management, por otro lado, la
profesora Brigitte Borja(19) recopila otros modelos que han ido surgiendo a lo largo del
tiempo; ella misma propone en una reciente publicacin uno nuevo basado en el cuadro de
mando integral y otras propuestas aparecen regularmente en las publicaciones especializadas.

Cualquiera de ellos puede ser vlido, segn la cultura de la organizacin y del estilo de gestin
de las personas que lo vayan a utilizar.
En otro orden de cosas, la ISO 9001 tambin contiene un apartado sobre diseo que puede
servir de pauta, aunque no es muy exigente. Respecto a la ISO 9001 cabe sealar, para
aquellas empresas que estn certificadas y exigen que todos sus proveedores tambin lo
estn, que hay empresas de servicios de diseo que han obtenido la ISO en Espaa(20).

LAS FUNCIONES DEL DIRECTOR DE DISEO

El contenido de esta funcin depender por supuesto de lo tratado anteriormente y en
particular de los objetivos fijados en la poltica de diseo y de la posicin del diseo en el
organigrama de la empresa: ambos factores conjuntamente delimitarn el alcance de las
decisiones que tome el director de diseo.
Entre otras cosas, el director de diseo se asegurar de que los diferentes Vectores de
Visibilidad sean coherentes entre s y reflejen bien los valores de la empresa.
Cuando se empez a desarrollar la identidad corporativa, la prctica era que el programa de
imagen de una organizacin cubriese hasta el ms mnimo detalle y que se cumpliese a
rajatabla. Los responsables de diseo se convirtieron en logo cops (polis, por policas, de
logotipos), sin otro cometido que rastrear las diferentes aplicaciones de la imagen en busca de
errores respecto al manual de identidad corporativa para corregirlas. An sigue siendo una
opcin, pero el mercado actual tiene una banda de tolerancia mucho ms ancha y no solo
acepta diferentes formas de modular un mensaje sino que las aprecia. La imagen corporativa,
por lo tanto, se construye hoy mejor a base de sistemas dinmicos de signos que a base de
smbolos estticos.
LA ALINEACIN DE LOS VV
Tomemos por ejemplo el caso de un bufete de abogados; los vectores de visibilidad en este
caso son:
El producto: un servicio de asesoramiento legal.
La comunicacin: a travs de la papelera (tarjetas, papel de cartas, plantillas de
mensajes de correo electrnico) y soportes de presentacin de documentos (carpetas,
archivadores, etc.), los folletos, y la newsletter.
El espacio: la oficina, comprendiendo no solo la distribucin del espacio, sino tambin
el mobiliario, la iluminacin, la rotulacin, la decoracin y la web.
El bufete tiene un posicionamiento estratgico que lo identifica frente a su competencia: es
ms familiar, ms corporate, pequeo o grande, internacional o local, organizado en torno a la
figura de un abogado famoso o basado en la existencia de un equipo de pares. Asimismo, y en
tanto que empresa, el bufete se da un objetivo estratgico: crecer, superar a la competencia,

especializarse, ser ms rentable, apreciar su fondo de comercio y venderse

La persona al cargo de la poltica de diseo del bufete tomar en cuenta todas estas
indicaciones pero adems observar qu hace la competencia, no solo en el campo de la
abogaca sino en el de los servicios en general, y ordenar las acciones a tomar en funcin del
tiempo y de los recursos disponibles.
El objetivo es que unos soportes refuercen los otros y que en conjunto sostengan la
proposicin estratgica: si se trata de un bufete pequeo y familiar, la persona al cargo del
telfono debe ofrecer un saludo clido y personalizado, el mobiliario incluir piezas del mbito
domstico y la web ser simple e intuitiva. Al contrario, si se trata de una empresa de servicios
jurdicos de mbito internacional y orientada a los grandes negocios, la idea predominante
ser la de eficacia y apertura al mundo: simplificando, la web estar disponible en varios
idiomas y tendr una intranet para clientes y la oficina seguir las ltimas tendencias en
interiorismo comercial.

Para llevar a cabo su cometido, la direccin de diseo necesitar unos recursos y una
determinada organizacin, como veremos en el siguiente captulo.

................................................................................................
16. Design France et Tremplin Protocoles, 2002.
17. Silent designer es alguien que interviene en las decisiones relativas al diseo dentro de la empresa sin que le corresponda
hacerlo.
18. Ver British Standards en Internet.
19. Brigitte Borja, 2002 y 2004.
20. El proyecto de implantacin que llev a cabo el DDI en su da est perfectamente documentado y se puede consultar a la
organizacin respecto a los estudios que tomaron parte con xito en l; ver DDI en Internet.

V La organizacin del diseo en la empresa

No existe una pauta estndar a seguir para organizar el diseo en la empresa:
cada modelo variar segn la actividad y la cultura corporativa. La misma
globalizacin que nos amenaza por un lado nos ofrece a la vez un mundo de
posibilidades en cuanto a la seleccin de los recursos necesarios para llevar a
cabo la funcin diseo y para su correcto funcionamiento.

LA ESTRUCTURA DE LA FUNCIN DISEO EN LA EMPRESA

No todas las empresas disponen de un departamento interno para ejecutar los proyectos de
diseo, ni todas lo necesitan: entre una tienda de modas en una capital de provincia y una gran
multinacional de la confeccin hay una diferencia en volumen y en organizacin. Puede que no
haya tanta diferencia en cuanto al concepto de diseo ni al papel que juega en los planes
estratgicos de la empresa, pero mientras que la multinacional puede contar con un centro de
investigacin avanzada en diseo y un departamento con n personas que adems contrata
colaboradores externos para asociar su producto a grandes nombres de la escena
internacional, la tienda cuenta peridicamente con los servicios de un escaparatista y de forma
espordica con un diseador grfico para que se ocupe de comunicar los eventos ms
sealados (aunque sean las rebajas); si la tienda crece y llega a tener su propia confeccin, se
ir dotando de ms efectivos y, a la inversa, si la multinacional decide segregar una de sus
unidades de negocios, parte de su diseo se ir con ella.

INTEGRACIN VERTICAL
Una de las decisiones clave que hay que tomar es si el diseo tiene que estar dentro o fuera de
la organizacin: no hay una norma. En pura lgica econmica, en cuanto los honorarios del
diseador externo empiezan a superar lo que podra ser un sueldo, podemos pensar en dotar
un nuevo puesto de trabajo. Pero no es tan obvio: puede que no tengamos el espacio (fsico)
ideal para que trabaje un diseador, puede que no encontremos a ninguno que nos encaje,
puede que no queramos aumentar la nmina y, por encima de todo, puede que no nos
apetezca cambiar de diseador. Algunas empresas de diseo hoy da ofrecen un servicio que
antes era propio de las grandes consultoras de ingeniera: ponen a un profesional en casa del
cliente, que aunque sigue perteneciendo a su organizacin, solo trabaja para el cliente, con el
horario del cliente y con las costumbres del cliente. Esto tiene ventajas e inconvenientes para
las dos partes: para el cliente, porque tiene mejor y ms dedicacin, pero a cambio puede
tener la sensacin de que pierde el contacto con el titular del estudio (que es en realidad a
quien contrata); para la empresa de diseo, porque desde dentro se puede atraer un mayor
flujo de trabajo, pero a la vez se pierde a la persona que en el estudio trabajara en ms de un
proyecto.

Otros diseadores ofrecen un tipo de acuerdo similar al de las igualas de los mdicos de
antao: se les paga cada mes la misma cantidad y a cambio se comprometen a estar siempre
disponibles para la empresa. Esta frmula es cmoda para la empresa porque no tiene reparos
en pedir lo que cree que le hace falta y al diseador le viene bien tener un ingreso fijo, pero
cada una de las partes se sigue preguntando continuamente si el trato es justo.
El ir contratando diseo externo segn las necesidades del momento nos aporta flexibilidad,
variedad, novedad y frescura; pero la inversin que tenemos que hacer cada vez para poner a
unos nuevos proveedores en antecedentes es largo y laborioso: el diseador externo no deja
de ser un consultor y la relacin de la empresa con el consultor, en general, es muy estrecha y
requiere una gran dosis de confianza. A veces la empresa se siente incmoda por tener que ir
librando cuestiones ntimas a personas que, en un principio, le son ajenas.
Tambin se puede contratar el diseo fuera pero sin necesidad de cambiar continuamente de
proveedor: despus de todo, el diseador tiene que ser cmplice de la empresa y es difcil
establecer una relacin de confianza si se cambia a menudo.
No resulta muy difcil elaborar un DAFO(21) para evaluar las posibles composiciones y la
organizacin de los servicios de diseo en la empresa llegado el caso. Para ms informacin,
entre otras fuentes, tanto Brigitte Borja como Kathryn Best analizan abundantemente todos
los supuestos posibles.

LOCALIZACIN
No es solo cuestin de saber dnde vamos a ubicar fsicamente los servicios de diseo en una
empresa: agrupados o segregados, en la planta de produccin o en las oficinas, por ejemplo.
Hoy en da tambin nos podemos cuestionar si los recursos de diseo tienen que
deslocalizarse o no, tal como se hace con la produccin manufacturera.
La idea de deslocalizar el diseo tambin tiene sus pros y sus contras: a favor de transferir la
capacidad de diseo a otra empresa en un pas lejano juegan los costes, normalmente, y en su
contra est el que perder el control directo de la funcin diseo puede poner en peligro la
esencia misma de la empresa. En los ltimos aos una parte de la produccin se ha ido
transfiriendo progresivamente a India y a China, entre otros. Es cierto que, al mismo tiempo, la
competencia en diseo de estos pases ha aumentado mucho y que hay all buenos
profesionales. La empresa tendr que evaluar si le compensa tener la funcin diseo tan lejos,
en un idioma que no es el suyo y con unos cdigos visuales y culturales tan distintos. Algunas
empresas destacan a diseadores occidentales all para supervisar los trabajos, mientras que
otras solo mandan hacer all la parte final del proyecto de diseo.
ESCALA Y MBITO
Ya he insistido en la idea de que el diseo es global y que en la actualidad un mismo estudio,
multidisciplinar, se puede ocupar de todo. Sin embargo, esto puede no funcionar en el caso de
empresas ms pequeas. Por un lado, no est claro que podamos costear un equipo de estas

caractersticas y en segundo lugar, si invertimos mucho ms en una disciplina que en otra, por
la razn estratgica que sea, es lgico que elijamos un equipo dedicado a esta especialidad.
Finalmente, no es aconsejable pedir un envase o un proyecto de comunicacin a un equipo
que se especializa en producto o en interiorismo y viceversa: no tienen por qu saber hacerlo.
Si finalmente llegamos a la conclusin de que lo hagan ellos mismos, que sea despus de un
anlisis riguroso de las posibilidades, de haber entrevistado a especialistas y de haber
sopesado su trabajo.
Quiero llamar la atencin en este punto sobre el tema del diseo de servicios: es un campo de
especializacin que ha aparecido recientemente y que es objeto de una formacin especial:
hay que ir con cuidado pues al contratarlo.
Los que estn familiarizados con la cadena de valor habrn notado que en este captulo he
aplicado un mtodo de razonamiento muy similar, esto es, suponiendo que insertamos la
funcin diseo como una de las actividades que configuran la cadena de valor de la empresa,
analizo cmo puedo aadir valor mediante:

La integracin vertical.

La localizacin.

La escala y el mbito de aplicacin.

Podemos buscar otros conceptos que nos permiten aadir valor y analizar cmo hacerlos jugar
en favor del diseo.
Siguiendo este razonamiento, faltan por analizar los recursos que vamos a utilizar, en qu
medida y saber cmo aportarn valor a su vez; esto se ver en el captulo siguiente.

................................................................................................
21. DAFO es un anlisis esquemtico de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que se utiliza para evaluar una
situacin.

VI Los medios necesarios para el diseo

Si para nuestra empresa el diseo es un recurso estratgico, entonces le
concederemos todo el valor que tiene nuestra propia identidad como empresa y
le dotaremos adecuadamente para garantizarnos una calidad, al menos,
asimilable a la calidad de nuestra empresa.
Los recursos necesarios para llevar adelante una funcin en la empresa son personas y medios materiales. La
provisin de estos recursos, en el caso del diseo, tiene alguna peculiaridad que conviene tener en cuenta.

LA GESTIN DEL DISEO

Los llamados design managers(22) tienen una formacin especfica que ana diseo y gestin.
La disciplina de la gestin del diseo se ha desarrollado ms rpidamente en los pases
anglosajones y ms lentamente en otras partes del planeta. Hoy da existen cursos
especializados, instituciones dedicadas al tema y literatura especfica un poco por todas partes.
Los design managers provienen en general de la gestin o del diseo y, con la formacin
especializada adquieren conocimientos de la otra parte: no es necesario lograr una maestra
en cada tema sino llegar a comprenderlo y conocer su vocabulario y su funcionamiento lo
suficiente como para poder negociar por ambos lados, comprender a ambas partes y hacerse
comprender.
Entre los cometidos de un design manager est el definir una poltica de diseo, organizar un
departamento de diseo, realizar una auditora de producto o una seleccin de diseador,
evaluar los resultados de un proyecto, etc.: todo, menos disear.
Pueden actuar en interno (para empresas muy grandes o muy implicadas en el diseo) o como
consultores externos, de cualquier forma, se considera que el design manager es quien facilita
el dilogo entre la gestin y el diseo para que la empresa pueda extraer todo el potencial del
diseo.

LOS DISEADORES
La seleccin de los diseadores no es fcil: requiere el mismo tiempo y la misma dedicacin, al
menos, que cualquier otro puesto de confianza en la empresa, pero a la vez se trata de un
medio en el que la mayora de los departamentos de recursos humanos se mueven con
torpeza.
Si se asocia diseo a gusto personal, entonces es fcil elegir al diseador: un mero contacto
personal o una recomendacin de alguien de confianza bastan; pero si pensamos en el diseo
como en la funcin estratgica que he definido ms arriba, con la gran responsabilidad que le
corresponde, entonces es otra historia.

No abundan en el mercado empresas especializadas en seleccin de personal creativo; los

centros de diseo pueden ofrecer este servicio, pero tampoco es frecuente; algunas
asociaciones de profesionales tambin hacen recomendaciones, pero hay que ser conscientes
de que en ambos casos se tratar de propuestas realizadas a partir de colectivos relacionados
de cerca con esas instituciones: en las asociaciones, solo propondrn asociados, claro est,
obviando todo el resto del colectivo de profesionales que podran responder al perfil deseado;
en los centros de diseo partirn del grupo de profesionales que tengan identificado, bien sea
porque dispongan de un directorio, bien porque cuenten con grupo de diseadores ms afines
que participen asiduamente en sus actividades con los que tengan ms confianza, lo cual no es
malo en s, pero es limitativo.
Si se descartan tanto la recomendacin personal como la institucional, habr que acudir al
proceso de seleccin que se realice habitualmente para los dems puestos a cubrir en la
empresa.
Los criterios que deben tenerse en cuenta a la hora de seleccionar a un diseador no distan
mucho de los de cualquier otro trabajador a quien se le vaya a confiar una tarea muy delicada
y de mucha responsabilidad: por lo tanto, lo principal es que inspire confianza. Adems, tendr
que llevarse bien con la o las personas de quien vaya a depender: hay una cuestin de carcter
que es necesario tener en cuenta tambin; finalmente, hay que ver su capacitacin para el
trabajo que vaya a realizar.
En el caso de solicitar un diseador interno, pues, tenemos que procurar sobre todo que se
adapte a la cultura de la empresa y que no choque con su entorno; deber tener la experiencia
necesaria para el nivel que tenga que ocupar, pero esto tiene que ver ms con su capacidad
para la toma de decisiones que con una capacitacin concreta.
Cuando se trata de un equipo externo, ya sea para una colaboracin sostenida o para un
proyecto puntual, adems de lo anterior ser necesario que sus pretensiones econmicas no
rebasen las posibilidades del cliente: hay muchos diseadores y muy buenos, pero una tarifa
alta no garantiza en ningn caso un mejor resultado. Y por supuesto el diseador deber estar
disponible para realizar el encargo en el tiempo que la empresa requiere: si tiene muchos
clientes o est haciendo otro proyecto muy grande, que a lo mejor tiene ocupado a todo el
estudio, mejor ser buscar a otro colaborador, a menos claro est que lo que busquemos sea
ese nombre en particular por una cuestin de marketing.
Puesto que la seleccin de diseador es objeto de tantas dudas, se recurre con cierta
frecuencia a convocar concursos para resolver proyectos concretos, lo cual en la mayora de
los casos es una psima idea. Algunas advertencias a este respecto se adjuntan en el anexo 2.
Otra simplificacin es recurrir a los diseadores de moda para intervenir en cualquier asunto:
es cierto que durante muchos aos, al menos en Espaa, el diseo era diseo de moda para el
pblico en general mientras que para los diseadores, diseo era todo menos moda. Ya va
siendo hora de deshacer este pequeo entuerto: el diseo de moda es el diseo aplicado a un
producto; la indumentaria, con las particularidades que le confiere el sistema moda; tambin
hay diseo de indumentaria laboral, por ejemplo, que abarca desde uniformes hasta los trajes
llenos de tecnologa de los bomberos. Si es diseo de producto, entonces puede aplicarse a

toda otra tipologa de producto, por qu no? Lo nico que hay que controlar es que la
empresa que contratamos tenga la profesionalidad y la capacidad necesarias para llevar a cabo
nuestro encargo: el tener una marca reconocida en el mundo de la moda no garantiza per se la
calidad en las prestaciones como diseadores grficos, por ejemplo, o de interiores. Hay que
asesorarse bien y contar con una buena direccin de proyecto.

EL PRECIO DEL DISEO

Uno de los captulos del presupuesto de diseo es por supuesto el de los honorarios del
diseador. Los tipos de proyecto son tan variados y los acuerdos entre diseador y empresa
tan personales que es muy difcil parametrizarlo para hacer tablas de honorarios estndar.
LAS TARIFAS DEL DISEO
Los alemanes pueden utilizar en Internet un prctico artilugio llamado BDG -Honorarrechner
online(23) que pone a disposicin la Fundacin de Diseadores, BDG , para calcular las tarifas
de diseo grfico en funcin de unas pocas variables muy bsicas (el tipo de proyecto, su
dificultad, la dimensin de la empresa, la envergadura del trabajo y el tiempo disponible para
realizar el proyecto) y se obtiene al momento un clculo del importe; en Inglaterra, una revista
de gran difusin como es Design Week(24) lleva a cabo una encuesta peridica que da cuenta
de los precios promedio del sector ao a ao.
En Espaa, existen un par de referencias publicadas por la Asociacin de Diseadores de
Valencia (ADCV) y por el centro de diseo de La Rioja (ADER) que dan una orientacin al
respecto, basado en informaciones recogidas en el mercado pero que no se actualizan
regularmente.
Es cierto, por un lado, que siempre podemos encontrar alguien que se ofrezca por menos
dinero: adems de los logotipos ready made que abundan en Internet, hay muchos
diseadores en todas partes porque es una profesin que goza de un cierto halo de prestigio;
es lgico que los jvenes intenten captar clientes a costa de cualquier sacrificio, como tambin
es lgico que los proveedores habituales cedan fcilmente ante sus clientes para no dejarlos
escapar. No es una buena idea contratar el diseo por precio, a menos que consideremos que
es meramente un ejercicio de styling: entonces s, hay que hacer cualquier cosa para rebajar el
coste: total, si se trata de ponerle un lazo decorativo al final del proyecto, todo vale.
SI PARA LA EMPRESA EL DISEO ES UN RECURSO ESTRATGICO, ENTONCES LE DAREMOS
TODO EL VALOR QUE TIENE NUESTRA PROPIA IDENTIDAD COMO EMPRESA.
Priorizaremos la calidad de la relacin cliente-proveedor, la experiencia del diseador, la
complicidad del equipo, el nivel o la extensin de su red de contactos internacional, su sistema
de inteligencia de mercado, etc. y as nos garantizaremos una calidad de diseo al menos
asimilable a la calidad de nuestra empresa. Una forma de obtener mejores precios es cambiar
a menudo de proveedor: la ilusin (o la necesidad) de captar un nuevo cliente a menudo se
refleja en una oferta de precio ms favorable, pero ir picoteando de estudio en estudio no es
recomendable, en lneas generales, si queremos conservar alguna coherencia entre la gama de

productos y la comunicacin para que ambas cosas contribuyan al reconocimiento y a la

notoriedad de la empresa en el mercado. Otra forma de obtener buenos precios es
precisamente recurrir siempre al mismo diseador con la esperanza de que no actualice las
tarifas regularmente y de que tenga atenciones para los clientes ms fieles; pero atarnos para
siempre al mismo equipo para todo lo que hacemos tampoco es una buena idea, porque
puede acabar en una repeticin montona de los mismos cdigos visuales, que acaben por
desaparecer a los ojos del pblico por falta de efecto sorpresa.
El director de diseo de la empresa tendr que ir dosificando los presupuestos y los
proveedores de la forma ms eficiente posible a lo largo del tiempo. En cualquier caso, es
importante darse cuenta de que los honorarios del diseador siempre sern una parte
pequea de los costes del proyecto de diseo, como se ver en el apartado de la gestin de
proyectos.

LOS MEDIOS MATERIALES PARA EL DISEO

Adems de definir y contratar al equipo de diseo, tendremos que dotarlo de los medios
necesarios para llevar a cabo su trabajo. Esta observacin puede parecer irrelevante, pero la
realidad es que, por un lado, no siempre se comprenden adecuadamente las necesidades del
diseo y, por otro lado, las herramientas que requiere la funcin diseo pueden acabar siendo
muy tiles para el resto de la empresa. Un ejemplo son los espacios para trabajar: el diseo se
despliega mejor en equipo y para ello es preferible contar con espacios abiertos y donde los
puestos de trabajo se puedan componer de formas variadas. Adems, es bueno disponer de
grandes superficies donde poder organizar mapas conceptuales, dibujndolos o a base de
notas adhesivas, donde poder hacer dibujos o plantear mood boards (paneles de estilo), donde
colgar recortes de revistas, notas, dibujos, etc. Tambin es bueno favorecer la confeccin de
modelos o prototipos: Tom Kelley, en su famoso libro El Arte de Innovar(25), nos explica la
importancia de hacer maquetas o prototipos desde el principio del proyecto y utilizarlas para
comunicarse con el cliente y para ir refinando el producto. El dirty prototyping (literalmente:
prototipado sucio, que viene a ser una maqueta de trabajo bsica) que Kelley recomienda en
producto y yo lo recomiendo en comunicacin tambin: creo que un proyecto de diseo
editorial se entiende mejor con una maqueta entre las manos (una caja de cartn de las
dimensiones del libro con un esbozo de cubiertas) y que el diseo de identidad corporativa o la
web tienen que ponerse a prueba lo antes posible, etc. Por lo tanto, es aconsejable que en el
rea de diseo se den las condiciones para poder trabajar con las manos y construir objetos y
experimentar con ellos.
LA IDEA PRECONCEBIDA DE UN EQUIPO DE DISEO TRABAJANDO HASTA ALTAS HORAS DE LA
MADRUGADA EN UN ENTORNO CATICO ES REALMENTE UN TPICO: MUCHOS DISEADORES
SON EXTREMADAMENTE ORDENADOS Y METICULOSOS, TANTO EN SUS HORARIOS COMO EN
EL ORDEN DE SUS LUGARES DE TRABAJO...
...pero otros no lo son, y est en manos de la organizacin el dejarles ms o menos margen de
maniobra. Por el contrario, lo que s es cierto es que difcilmente un diseador producir ideas
originales estando ocho horas al da plcidamente sentado frente a una pantalla de ordenador.

El trabajo de un diseador no solo consiste en representar grficamente un concepto: su tarea

empieza antes, en la conceptualizacin del objeto; y para hacer bien esta fase preliminar es
importante captar informaciones y poder cruzarlas, debatirlas y ponerlas a prueba. Para ello,
es conveniente que pueda acudir a ferias, por ejemplo, para observar lo que est en el
mercado, y no me refiero solamente a ferias del mismo sector para el que trabaja, en las que a
veces la copia, consciente o inconsciente, acaba por aflorar: hace muchos aos que los
fabricantes de automocin empezaron a acudir a ferias textiles para husmear lo que la moda
iba a proponer y que ellos queran reflejar en las gamas de colores de carroceras y tapiceras
de los coches para atraer el consumo. De la misma forma, un diseador de servicios hace bien
en interesarse por los certmenes de alta tecnologa o un diseador de interiores por las ferias
de alimentacin: tienen que conocer lo que el usuario utilizar para poder proponerle algo que
se resulte atractivo y adecuado. Y tal como otros departamentos de la empresa tienen que
consultar el BOE o estn suscritos a servicios de alertas burstiles o tienes que asistir a cursos
de logstica, el departamento de diseo se nutre de revistas de tendencias, de libros de diseo
y de encuentros entre profesionales de su sector o de otros.
Lo que hay que entender es que el diseo es global por definicin y tiene que beber de fuentes
diversas, que cuando uno est pasando las pginas de una revista no necesariamente est
perdiendo el tiempo, y que la inmovilidad y la rutina son los peores enemigos de la creatividad.

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22. Textualmente design manager significa director de diseo peor en la prctica designa una especialidad profesional en s
misma.
23. Ver Bund Deutscher Graphik-Designer en Internet.
24. Ver Design Week en Internet (Salary Survey).
25. Tom Kelley, 2001.

VII El brief de diseo

Con la funcin diseo plenamente incorporada a la empresa, la direccin de
diseo puede iniciar la realizacin de los diversos proyectos que irn
materializando la poltica de diseo establecida; uno de los instrumentos para la
realizacin de proyectos de diseo es el brief. El brief reduce la asuncin de
riesgos disminuyendo el nmero de variables del proyecto que quedan sin
definir y pone adems las bases para poder valorar los resultados del diseo.

EL BRIEF DE DISEO
La palabra brief es inglesa y se refiere a una instruccin para que alguien ejecute una accin. La
accin de dar/transmitir el brief es el briefing, trmino que ha acabado imponindose en
Espaa para designar el documento que contiene la descripcin del encargo y las instrucciones
para un proyecto. Ambas expresiones se utilizan corrientemente tanto en publicidad como en
diseo.
El brief de diseo contiene todas las especificaciones tiles para que el profesional lleve a cabo
el proyecto en las condiciones que requiere la empresa. Aunque cada organizacin acabe
teniendo su modelo, hay unas pautas comunes. Conviene recordar a este respecto que el brief
es un documento de intercambio entre el cliente y el diseador: se va refinando en
colaboracin y es importante que ambas partes estn de acuerdo en su forma final para estar
seguros de trabajar en una misma direccin.
El contenido estndar de un brief se puede encontrar en muchos manuales; yo personalmente
recomiendo dos fuentes: la definicin de Lavernia en Impivadisseny(26) y la de Kathryn Best en
su libro Management de diseo(27).
Hoy da el concepto mismo de brief es controvertido: se discute no solo su formato sino su
propia existencia. En el Design Dictionary de Erlhoff y Marshall(28), se dice: los profesionales
del diseo son cada vez ms conscientes de los beneficios potenciales de los llamados blue sky
projects para los cuales, por definicin, no se prepara brief alguno. Otra vez aqu es til
recordar que experiencia y mtodo se compensan: un diseador genial, o con una gran
experiencia, o que lleva muchos aos trabajando para un mismo cliente, tiene bastante con
instrucciones sucintas, pero los dems no.
A pesar de que estoy totalmente a favor de proyectos abiertos, mi empeo en no renunciar al
brief se debe a que no slo sirve como hoja de ruta para la realizacin del proyecto, sino que,
al definir negro sobre blanco el pedido exacto y las condiciones a las que atenerse, tambin
nos sirve para poder llevar a cabo otras funciones relevantes dentro de la gestin del diseo de
una organizacin:

Presupuestar el trabajo con exactitud.

Dar las pautas para evaluar el resultado de los trabajos.

Dirimir las diferencias que pueden surgir a lo largo del proceso sobre el alcance del
trabajo.

Transferir la informacin a terceras personas que se incorporen al equipo a lo largo de

la duracin del proyecto.

Confeccionar la memoria del proyecto y las presentaciones del mismo de cara a su

venta interna, por ejemplo, y para disponer de un buen archivo para futura referencia.
En definitiva, el brief reduce la asuncin de riesgos disminuyendo el nmero de variables que
quedan sin definir.
El nfasis que se hace en el tema del brief en los textos de diseo y en las escuelas se debe a
que en muchos casos ni se redacta correctamente ni se utiliza en todo su potencial. En la
realidad, lo que ocurre es lo siguiente:
1. La empresa llama al diseador y por todo brief le explica lo que quiere, normalmente
empezando por el final: Quiero tal producto o Necesito que esto tenga tal aspecto.
2. El diseador, si quiere hacer bien su trabajo, tendr que reconducir la discusin y averiguar
cul es el problema a solucionar y en funcin de este, redactar un contra-brief en el que se
formulen las preguntas pero no se anticipen las soluciones.
3. La empresa a su vez tendr que validar las preguntas y poner restricciones al proyecto: si
por ejemplo hay que ceirse a un determinado equipo productivo, o a unos materiales, o a
una tecnologa concreta, etc., y por supuesto los tiempos y los presupuestos.
4. El diseador entonces propondr un plan de diseo o unas condiciones para desarrollar el
proyecto, que tendrn que ser aceptadas por la empresa.
5. Muchas veces el proyecto arrancar de inmediato, sobre la base de un acuerdo tcito, por
un problema de tiempos; esto puede dar lugar a equvocos y a discusiones. Por ello es
importante dedicarle tiempo a lo que Hollins(29) llama el up front loading del proceso (la
expresin equivalente en espaol sera: robustecerlo por adelantado): no es tiempo perdido
puesto que cuanto ms invirtamos en las fases previas para refinar el concepto, menos
tardaremos luego en desarrollarlo.

Entre otros puntos, se pueden incluir en el brief las penalizaciones o las salvaguardas por
incumplimiento de plazos, por ambas partes. Por ejemplo, los tiempos de desarrollo del
proyecto total se pueden ver afectados si el cliente se retrasa en suministrar una informacin,
en cuyo caso las penalizaciones por incumplir los plazos de las entregas tienen que
condicionarse a la puntualidad en el suministro de informacin y viceversa, tienen que quedar
claras las medidas de retorsin en el caso de incumplimiento de los plazos de entrega: si
encargo unos folletos para una feria, tengo que especificar que, pasada una determinada
fecha, ya no aceptar la entrega de los folletos y que no pagar los trabajos realizados; pero si

el diseador no ha podido cerrar el proyecto a tiempo porque no le he mandado las

correcciones del folleto, tendr derecho a cobrar el trabajo hecho aunque no se imprima el
material o no, depender de lo que acordemos ambas partes en el momento de iniciar el
proyecto. En el da a da, las cosas suelen ir tan aprisa que las reglas se fijan tcitamente y la
resolucin de los problemas depende del sentido comn, de la buena fe y de los usos del
sector. En caso de problemas, las asociaciones de diseadores pueden designar a un experto
que dirima la cuestin. A veces, los propios jueces del sistema judicial ordinario, si se llega a
los tribunales, piden la designacin de un experto que pueda actuar de perito y aportar el
conocimiento profesional al respecto de algn litigio.
Llegado este punto y si tan minucioso es ese pliego de condiciones, Peter Phillips(30) sugiere
que se puede utilizar como contrato, o como anexo del contrato. Entonces, si el brief hace las
veces de contrato, entonces es importante revisar el documento regularmente, y sealar los
cambios que se puedan haber introducido en el proyecto hacindolos firmar por ambas partes
conforme se dan por enterados, como indica Best(31). Muchos de nuestros diseadores
todava trabajan sin contrato: es complicado y peligroso, tanto para ellos como para sus
clientes, en el sentido de que nos abstenemos de la proteccin que proporciona a ambas
partes un documento con validez legal y que muy a menudo la indefinicin conduce a la
confusin y a la insatisfaccin. Por lo tanto, tal vez sea buena idea suplirlo con un brief bien
hecho.
Si es cierto que el brief es tan importante y si es cierto tambin que muchas empresas no lo
hacen o no lo redactan bien, por qu no se comenten ms fallos? Bueno, en realidad s hay
fallos, y muchos, lo que pasa es que no trascienden. A todos nos gusta contar nuestros
pequeos o grandes xitos pero es muy difcil encontrar a alguien que quiera participar en una
conferencia de diseo para contar su horror story, su desastre.
DE DE LA MISMA FORMA QUE LA EXPERIENCIA DEL DISEADOR PUEDE SUPLIR EL DETA LLE
DEL BRIEF HASTA CIERTO PUNTO, EL SENTIDO COMN DEL CLIENTE Y LA EXPERIENCIA DE SU
EQUIPO SON LOS QUE A MENUDO SALVAN LOS PROYECTOS.
La oficina tcnica que corrige el proyecto de unos jvenes, el impresor que le recuerda al
diseador grfico los trucos del oficio, el chispas que en un montaje de una exposicin acaba
resolviendo todo lo que al diseador se le ha olvidado prever, los proveedores de materiales
que sugieren usos alternativos, por ejemplo, se convierten en aliados del proyecto para
llevarlo a buen puerto. Por eso es ms fcil trabajar en entornos en los que exista un buen
cluster de diseo con numerosos proveedores que sean buenos conocedores de su oficio, y
por ello es importante para un diseador cultivar su entorno y establecer una buena red de
apoyo a su actividad.

EL MUNDO ES MUY COMPLICADO HOY, Y UNO NO PUEDE ESTAR AL CORRIENTE DE TODO LO

QUE OCURRE: LA ESPECIALIZACIN EST A LA ORDEN DEL DA Y LO QUE INTRODUCE SENTIDO

Y EFICIENCIA EN UN MERCADO DE ESTAS CARACTERSTICAS SON PRECISAMENTE LAS REDES

TEJIDAS ENTRE ESPECIALISTAS.

................................................................................................
26. A mi me gusta particularmente la estructura de brief que propone Nacho Lavernia en la web del Impiva: la encuentro til y
equilibrada, y se nota que ha sido contrastada con la prctica a lo largo de los aos.
27. Kathryn Best, 2007: su resumen de lo que es un brief me parece impecable, desde un punto de vista conceptual.
28. Traduccin libre de Erlhoff, M. y Marshall, T. (Eds.), 2008, pg. 57.
29. Hollins y Hollins, 1999.
30. Peter Phillips, 2004.
31. Kathryn Best, 2007.

VIII El proyecto de diseo

La inversin al inicio del proyecto garantiza un menor tiempo de desarrollo y un
mayor control sobre los gastos comprometidos.

QU PROYECTOS EMPRENDER?
Las decisiones sobre los proyectos que vamos a poner en marcha las toma la direccin de
diseo, guiada por la poltica de diseo y con la colaboracin de marketing y de las dems
reas funcionales. Recuerdo aqu lo dicho sobre la inteligencia de diseo como medio para
una mejor comprensin del entorno y potencial identificacin de oportunidades.
Tambin existen unas herramientas que llamamos familiarmente audits de diseo y que estn
especialmente concebidas para analizar ordenadamente la situacin y diagnosticar lo que
debemos hacer y cmo. Algunas de estas herramientas se pueden utilizar internamente, por el
propio personal de la empresa, aunque tambin encontraremos consultores profesionales
para implementarlas, con la ventaja de que nos ayudarn a considerar nuestro producto bajo
un prisma crtico y a proponer elementos de mejora que desde la propia empresa a lo mejor
no se nos hubiesen ocurrido.
En el diagnstico de diseo hay mucho de marketing, puesto que la prestacin del producto y
su posicin en el mercado no se entiende exenta, sino dentro de un entorno competitivo;
intervienen tambin consideraciones relativas al usuario: cmo es y qu es lo que espera del
producto; y finalmente deberemos referirnos tambin a las posibilidades econmicas y fsicas
(relacionadas con el equipo de produccin) de la propia empresa.
UN BUEN DIAGNSTICO SE REFERIR POR SUPUESTO A LA GLOBALIDAD DE LOS VECTORES DE
VISIBILIDAD Y NO SOLO AL PRODUCTO/SERVICIO, O SOLO A LA COMUNICACIN O SOLO AL
ESPACIO:
el producto no se vende slo, sino arropado por un envase, comunicado y presentado en un
determinado lugar. Todo contribuye a su xito y es arriesgado aislar un aspecto u otro: esta es
la razn por la cual los diseadores, en la medida en la que pertenecen a una u otra
especialidad de diseo, no son los ms indicados para hacer estas auditoras. Un diseador
industrial tendr ms facilidad para evaluar un producto, un diseador grfico sabr evaluar
mejor un proyecto de comunicacin. Si hacemos una interpretacin malintencionada, estamos
diciendo que recomiendan lo suyo para ganar clientes, pero no se trata de esto: la
especializacin les conduce a ver lo que conocen y, por lo tanto, aunque sea
inconscientemente, prestan ms atencin a lo que ellos mismos pueden solucionar.
De cualquier forma, existen varios modelos de auditora de diseo, desarrollados bien por
consultores independientes, bien por centros de promocin del diseo y otras organizaciones
relacionadas(32).

EL CONTROL SOBRE EL DESARROLLO DEL PROYECTO

No es relevante aqu tratar de la gestin da a da del proyecto: en las pequeas empresas,
esto se har informalmente, a medida que se van desarrollando las etapas y no ser objeto de
grandes procedimientos, mientras que en las empresas certificadas se seguirn los protocolos
establecidos. Solo hay tres puntos que quiero destacar a este respecto:
UNO
Lo importante que es la fase de investigacin para el futuro resultado del proyecto. Como
antes al justificar el brief, hay que insistir en que lo que invirtamos en el inicio del proyecto es
lo que ms tarde nos permitir avanzar con rapidez. La investigacin en diseo tiene sus
propias tcnicas y se centra sobre todo en tratar de entender la forma en que se utilizan las
cosas (ya sean objetos de dos o de tres dimensiones o espacios virtuales) y para ello ha
incorporado metodologas de trabajo de otros campos para documentar e interpretar las
diferentes formas de vida de las personas y su relacin con los objetos, como ya se ha
explicado anteriormente. Este tipo de proceso documental tambin se ha incorporado al
marketing, al que tradicionalmente se acusa de basar sus conclusiones en hechos ya pasados
(estudios de mercado, encuestas, etc.) que slo nos pueden dar informacin sobre lo ya
conocido (puesto que no puedo investigar sobre la experiencia de algo que no existe todava).
Los avances de lo que se conoce como user studies o user centered design, de las que la
empresa IDEO(33) fue pionera , nos proponen una visin mucho ms intuitiva y por lo tanto
informal de las cosas, pero que tiene la ventaja de detectar anticipadamente lo que puede
llegar a desear un usuario el da de maana. Para entendernos: no es una corazonada, una
inspiracin, un flash, sino que es un estudio con tcnicas distintas que lleva a conclusiones
pertinentes en un tiempo muy corto, lo cual nos da una ventaja enorme en proyectos en los
que el time to market, el tiempo que transcurre entre la idea y la puesta en circulacin del
producto, es importante por temas de competencia o de oportunidad. Es estril discutir si los
estudios de usuario tienen su origen en el marketing o en el diseo, tienen su origen en la
necesidad de llegar antes al mercado con productos radicalmente nuevos y concebidos desde
la perspectiva de las necesidades del usuario. A los que asisten por primera vez al desarrollo de
uno de estos estudios le puede parecer todo muy extravagante, pero lo cierto es que ya hace
tiempo que se utilizan estas tcnicas y las avala un xito probado.
DOS
La posibilidad de abandonar el proyecto antes de concluirlo: Hollins(34) aconseja que a lo largo
del proyecto contrastemos repetidamente lo que hacemos con los objetivos que nos habamos
marcado, nos aseguremos de que dispondremos del presupuesto necesario para llegar hasta el
final, comprobemos lo que est ocurriendo en el mercado mientras nosotros estamos
enfrascados en este desarrollo y que nos preguntemos repetidamente si no ha llegado el
momento de abandonar el proyecto. Por supuesto, el razonamiento es especialmente vlido
para proyectos que tienen un tiempo de maduracin largo: objetos, normalmente, pero
tambin webs, que cada da son ms complejas y requieren ms dedicacin.

En todos los casos hay que tener claro cul va a ser el punto de no retorno y en qu
circunstancias seguir adelante nos va a representar ms gasto y ms problemas que dejarlo
correr.
TRES
La importancia de documentar el proceso. Aunque esto pueda resultar muy tedioso, siempre
tiene que haber un mnimo de documentos:

Un cronograma con las etapas del proyecto y, en funcin de stas, las entregas y las
reuniones.

Un resumen de lo tratado en cada una de las reuniones.

Un memorando de lo tratado por telfono cuando suceda que se despachen asuntos

por este medio: lo acordado se ratifica en un e-mail, por ejemplo, con copia a quien
corresponda.
El documentar el proceso sin duda es molesto y a nadie le gusta hacerlo; se suele empezar
bien y hacia la tercera parte del proyecto ya nadie se acuerda de que se tena que tomar nota
de todo, el lder del proyecto tiene toda la informacin en la cabeza y va ordenando el juego
segn se lo permite su memoria y el tiempo que tiene disponible para transmitir esa
informacin.
Este sistema tiene un peligro evidente, que es que esa persona desaparezca del proyecto por
cualquier razn y que con ella se pierdan todos los datos; otra disfuncin aparece cuando se
incorpora una persona nueva al proyecto para sustituir a alguien o para reforzar el equipo: no
se puede documentar por s misma, se tiene que recopilar toda la informacin oralmente e
invertir un tiempo precioso en ponerla al corriente y, finalmente, cuando los consultores
actan de esta forma y se conforman con entregar un informe al final, parece que su trabajo
sea insignificante.
LA DOCUMENTACIN DEL PROCESO
OTRO EJEMPLO: un diseador grfico al que se le ha encargado una imagen corporativa puede
entregar la papelera de la empresa ya impresa y parece que todo el trabajo lo ha hecho el
impresor; si, por el contrario, documenta el proceso, entrega uno o varios archivadores con:

El brief del proyecto.

La documentacin recopilada para el mismo: ejemplos, estudios de colorido, de

tipografa, etc.

Los resmenes de las reuniones, muy sintticos

Las primeras propuestas grficas a partir de las cuales se eligi el camino a seguir.

Las pruebas de color, las muestras de materiales, etc.

El manual de aplicaciones.

Los archivos digitales correspondientes.

en su conjunto, esto representa un buen tocho de informacin, que ocupa un lugar en las
estanteras del cliente y al que se puede referir en cualquier momento para rescatar ideas
inicialmente descartadas o para identificar un proceso de toma de decisiones que quiera
reproducir, etc.

LA INVERSIN EN LAS FASES PREVIAS DEL PROCESO: EL UP-FRONT LOADING

En un estudio publicado en 1997(35), John Thackara incluye un interesante grfico que
adjunto.
GRFICO 4: El impacto del diseo en el coste total del proyecto
Dejando de lado que la escala y las magnitudes reflejadas sean ms o menos exactas, lo
interesante es lo que indica:
AL PRINCIPIO DEL PROYECTO, CUANDO SE GENERA LA IDEA, LOS COSTES EN LOS QUE
INCURRIMOS SON MUY PEQUEOS COMPARADOS CON LOS TOTALES; LO QUE HAY QUE
RETENER ES QUE ESTOS COSTES, CASI IRRELEVANTES PARA PROYECTOS DE ENVERGADURA,
SON LOS QUE ESTN CONDICIONANDO EL RESTO DEL PROYECTO Y, POR TANTO, LAS
DECISIONES QUE SE TOMEN EN ESTA FASE DEL PROYECTO SON MUY IMPORTANTES.
Al fin y al cabo, las diferencias entre los honorarios de un diseador u otro no sern tan
grandes, aunque uno tenga mucha experiencia y el otro no; pero las diferencias de costes
incurridos a lo largo del proyecto pueden ser abismales.
Todos nos equivocamos y no hay ni un slo equipo de diseo, ni de otra disciplina, que pueda
alardear de no haber cometido un solo desliz en su trayectoria; pero lo cierto es que cuanto
ms profesional sea y cuanta ms experiencia tenga, menos errores cometer: el coste de
subsanar un error crece exponencialmente a medida que avanzamos en el proyecto. El Design
Council sugiere que, si bien el coste de enmendar un error en la fase proyectual es de diez, en
la fase de lanzamiento el mismo error puede llegar a costar cien.
Este efecto se ilustra en el grfico ajunto.
GRFICO 5: Posibilidad y coste de las modificaciones segn la fase del proyecto
Cuanto mejor sea el sistema de informacin del que dispone un equipo, menos posibilidades
tiene de caer en algo que pueda ser considerado una copia: por desgracia hay muchos
ejemplos de coincidencias en el mercado. En la exposicin CoCos, Copias y Coincidencias(36),
se pona en evidencia cmo la informacin que fluye a travs del mercado puede provocar
coincidencias; pero lo que hay que evitar es que la falta de imaginacin o la falta de
informacin de un equipo nos meta en un lo con consecuencias jurdicas.

Si tenemos las instalaciones previstas para ello, el coste de desarrollo de prototipos sucios es
insignificante y en cambio su existencia puede entraar un cambio sustancial en el resto del
proyecto.
Cuanta ms experiencia tiene un equipo, menos fallos comete en el brief y, por lo tanto,
menos sorpresas nos esperan a lo largo del camino; un ejemplo tpico es el del diseo de webs
al principio de Internet: lo nico que se presupuestaba eran las horas de diseo y
programacin, pero muchos no caan (caamos) en avisar al cliente de lo que se iba a tener que
gastar en el mantenimiento de la web. A medida que hemos ido cogiendo experiencia en el
tema, sabemos programar de forma ms ligera, por un lado, y sabemos que en el presupuesto
de la web la parte del len se la lleva el mantenimiento.
Y ojo: hablo de experiencia, no de edad.

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32. El Instituto de Diseo y Fabricacin (ver en Internet), asociado a la Universidad Politcnica de Valencia, ofrece los servicios de
auditoras de diseo y de deteccin de oportunidades para la generacin de nuevos productos y servicios.
33. IDEO es una empresa de servicios de diseo e innovacin establecida en Palo Alto, California. Ver IDEO en Internet.
34. Hollins & Hollins, 1999.
35. John Thackara, 1997.
36. Capella y beda, 2003.

IX La evaluacin del diseo

El diseo es riesgo y por ello hay que aprender a gestionarlo; pero el diseo bien
gestionado es rentable, tanto en trminos de ROE como de ROI.

MEDIR O NO MEDIR, QU MEDIR Y CMO

Tal como hemos visto antes al analizar brevemente la polmica en torno al brief, el sector
vuelve a estar dividido a la hora de considerar la necesidad de evaluar el rendimiento
econmico del diseo: por un lado estn los que piensan que el diseo tiene que demostrar su
valor con mediciones concretas y por el otro estn los que sienten que no tienen que justificar
nunca nada porque el diseo es una cuestin de convencimiento y no de razonamiento.
La discusin por supuesto est de ms en mi opinin, porque habr momentos especficos o
casos particulares en los que necesitaremos demostrar algo tangible, aunque sea para poder
elegir entre seguir adelante con un proyecto o abortarlo, y habr casos en los que no har falta
hacerlo o, ms an, situaciones en las que intentar rebajar el factor aspiracional del diseo a
unos ratios contables envilecer el proyecto.
La gestin del diseo est resolviendo este tema de las mediciones muy lentamente: la
evaluacin de los intangibles en general es una materia difcil y en la que todava estamos
balbuceando. Parte de la dificultad es la de aprehender exactamente el significado de lo
intangible desde un punto de vista formal, y otra parte de dificultad radica en encajar los
intangibles en unos sistemas contables que, al igual que sucede con muchos de los modelos de
gestin que utilizamos hoy, han quedado obsoletos: paradjicamente la mayor riqueza de la
empresa hoy radica en el conocimiento, pero el conocimiento, contablemente, no puede
formar parte del capital de la riqueza de la empresa. En este punto dejo para otros
expertos(37), o para mejor ocasin, el formalizar un anlisis de la valoracin del diseo en
estrictos trminos contables o financieros.
En cualquier caso, qu es exactamente lo que queremos evaluar y por qu? En general se
piensa que la cuantificacin del impacto del diseo en los resultados de la empresa podra
beneficiar a la causa del diseo, al proveer de un elemento racional para la toma de
decisiones: los que defienden esta postura consideran que para los negocios el nico
argumento posible son las cifras y que por lo tanto hay que ceirse a ello si se quiere vender el
diseo adecuadamente. Lo cierto es que el marketing, por ejemplo, no ha necesitado de tales
argumentos para defenderse y sin embargo se le considera imprescindible en la empresa.
En mi opinin, se trata de una cuestin de mercado: en el momento en que sabamos fabricar
pero no sabamos hacer llegar el gnero al mercado, recurrimos al marketing naturalmente.
Hoy da se sabe fabricar y se sabe cmo persuadir al cliente: el reto consiste ahora en dar una
mayor utilidad al objeto para que el consumidor lo prefiera aunque est en otra parte del
mundo y no tenga ninguna referencia nuestra. En algunas ocasiones sern las prestaciones

nicas del producto lo que se desea, en otras, ser el precio; para unos sern los valores de la
marca embebidos en el producto, para otros sern los valores sociales lo importante. En
cualquier caso, el diseo es lo que permite que el producto se genere conforme a estos valores
y con estas prestaciones, y que sean perceptibles por parte del usuario.
EL TEJIDO INDUSTRIAL EST ADOPTANDO PROGRESIVAMENTE, Y DE FORMA NATURAL, EL
DISEO COMO HERRAMIENTA DE GESTIN POR QUE LO NECESITA Y POR QUE NO TIENE OTRA
FORMA MS EFICIENTE DE CONCEBIR BIENES Y SERVICIOS CON UNAS CARACTERSTICAS QUE
DEN SATISFACCIN A LA DEMANDA DE HOY.
Aun as, perseveramos en el intento de evaluar el diseo para disponer de una herramienta
eficiente de toma de decisiones: hay tanto de subjetivo en el diseo que un poco de
racionalidad no viene mal.

LA PRIMERA MEDIDA DEL DISEO: EL ROE

Mi propuesta es que la primera medida que hay que obtener respecto al diseo es la del
Retorno sobre las Expectativas (ROE): este indicador se utiliza sobre todo en ciencias sociales y
ms concretamente en la evaluacin de programas de formacin, y se ha elaborado como
respuesta ante la insatisfaccin que genera el modelo de clculo del ROI (Retorno Sobre La
Inversin) en los intentos de aplicarlo a la medicin del impacto de los activos intangibles.
LO QUE MIDE EL ROE APLICADO AL DISEO ES EL GRADO DE SATISFACCIN DE LOS
RESPONSABLES DE LA INVERSIN EFECTUADA RESPECTO AL RESULTADO OBTENIDO EN UNA
PRIMERA INSTANCIA, SIN CONOCER TODAVA LO QUE OCURRIR UNA VEZ QUE EL PRODUCTO
SE PONGA EN CIRCULACIN EN EL MERCADO.
El razonamiento que subyace es que, tal como he dicho en otros apartados, el diseo:

Necesita del convencimiento y de la implicacin del CEO para implantarse.

Tiene el poder de transformar radicalmente la organizacin.

Por ello, es importante que ese CEO est satisfecho con lo que se hace en diseo, que vea que
se ha asimilado bien la proposicin estratgica de la empresa y que se proyecta
adecuadamente: su satisfaccin, adems, es lo que permitir el profundizar y aprovechar todo
el potencial del diseo en la gestin.
Por ejemplo: cuando el director de diseo, como parte de la poltica implantada, pone en
marcha un proyecto para reformar la identidad corporativa de la empresa, podemos distinguir
dos etapas:

La presentacin de la nueva imagen al CEO.

El lanzamiento de la nueva imagen al mercado.

En ese momento de la presentacin interna, el CEO tiene una reaccin inmediata en la que se
mezclan dos factores:
1.
El que la imagen est bien aplicada y en las piezas estipuladas, que contenga toda la
informacin necesaria y que sta est dispuesta de forma ordenada, que no haya erratas, que
la letra se lea fcilmente y que la calidad de la impresin (fotos, etc.) sea la que esperaba;
podemos establecer una lista de tems y comprobar uno por uno si se cumplen o no: el grado
de cumplimiento puede ser del 30, del 80 o del 100%.
2.
El que esa imagen, adems, cumpla sus expectativas de forma subjetiva: que est
satisfecho con el aspecto, la textura, el peso, el tacto de las diferentes piezas y que, adems, se
sienta que con ellas se van a cumplir los objetivos marcados. Tambin en este caso podemos
establecer un baremo y puntuar.
Si adems extendemos el test a algunos stakeholders seleccionados, tendremos un indicador
que puede servir para evaluar la validez del proyecto de diseo y para poder comparar la
evolucin del trabajo del departamento de diseo en el tiempo y las diferencias entre
proyectos o fases de implementacin de la poltica de diseo. Para un proyecto concreto, una
docena de cuestionarios, a lo sumo, nos da una muestra de la temperatura de la organizacin
respecto al trabajo realizado y unas indicaciones de mejora para el futuro.
Ahora bien: el ROE no se puede medir si no existe una especificacin previa de las expectativas
de las personas implicadas. Por eso es importante prever si queremos o no utilizarlo, para
tenerlo presente desde el momento en que empezamos a poner a punto una poltica de
diseo en la firma o desde el momento en que arranca un nuevo proyecto y se redacta un
brief.

LA SEGUNDA MEDIDA: EL ROI(38) DEL DISEO

El averiguar si la inversin se ha visto compensada o no en trminos econmicos ha sido y es la
pregunta clsica de la investigacin en gestin del diseo: para ello hay que medir el impacto
cuantitativo en el mercado.
Es importante en primer lugar recordar que podremos medir lo que nos hayamos propuesto,
bien sean objetivos tangibles o intangibles como:

Incrementar las ventas (con un nuevo producto).

Captar cuota de mercado (con una nueva gama).

Reducir los costes (con un rediseo).

Disminuir el absentismo (con unas nuevas oficinas).

Aumentar la notoriedad (con una nueva imagen corporativa).

Obtener premios de diseo (con un diseo de autor).

Cualquier otro ejemplo que podamos plantear.

En esta evaluacin lo difcil es determinar exactamente qu es lo que ha aportado la variable

diseo separndola de lo dems, que a menudo est ntimamente ligado al diseo:
imaginemos que a continuacin del lanzamiento de la nueva imagen corporativa
confeccionamos unos catlogos nuevos, en los que el producto se entiende mejor, la coleccin
y las tarifas estn ms claras y se encuentra la informacin antes y ms fcilmente. Lo normal
es que adems de editar el catlogo lo promocionemos en dos direcciones: hacia los clientes,
con un envo especial, por ejemplo, y hacia la fuerza de ventas, con una formacin especfica
para explicar su mejor utilizacin: si se produce un incremento de las ventas, a cul de las
acciones es atribuible: Al diseo? A la promocin? A la motivacin adicional que supone la
formacin para los vendedores? A la mejora en la actitud de esos vendedores, que
encuentran ms agradable y ms motivador vender con una herramienta de trabajo ms
moderna, adecuada y fcil de manejar? As las cosas, qu porcentaje concreto de esas ventas
se debe al esfuerzo del diseador? qu parte a la mera existencia de un nuevo catlogo,
independientemente de su diseo y qu parte a la mayor motivacin de los empleados? y
qu parte de la motivacin de los vendedores se deriva exactamente de la existencia de un
nuevo catlogo? y cmo compararlo con una situacin que no se da, que es lo que hubiese
pasado si no hubisemos invertido en disear un nuevo catlogo? En efecto: para acabar de
complicar las cosas, si estamos evaluando un rediseo siempre podemos comparar, bien o
mal, con una situacin anterior; pero en el caso de lanzar un nuevo producto, cmo vamos a
comparar el resultado de la inversin en el diseo de este producto con una situacin en la
que el producto simplemente no existe?
INTENTAR DILUCIDAR ESTO RESULTAR EXTRAORDINARIAMENTE COMPLEJO Y FARRAGOSO:
COMO SE SUELE DECIR, EL ROI DE EVALUAR EL ROI ES NEGATIVO LA MAYOR PARTE DE LA S
VECES, ESPECIALMENTE EN LAS PEQUEAS ESTRUCTURAS O PARA PROYECTOS DE UN
ALCANCE LIMITADO
De hecho, el estudio del Ministerio de Economa y Finanzas Francs(39) advierte de que las
empresas normalmente tienen mucho empeo en calcular el ROI en sus primeros escarceos
con el diseo, pero que despus ya van perdiendo inters.
Aun as, vamos a seguir profundizando en el intento: el ROI del diseo puede ser de dos tipos:
directo e indirecto.
EL ROI DIRECTO
Las profesoras Herstenstein y Platt, de la North Eastern University, en Boston, desarrollaron
hace algunos aos un modelo(40) que nos ayuda a comprender grficamente las palancas que
utiliza el diseo para generar valor.
GRFICO 6: Las palancas del diseo para crear valor
Como muestra el grfico adjunto, inspirado en ese modelo, por un lado se acta sobre los
costes, rebajndolos por el efecto de la mejora de procesos y por la bsqueda de nuevos

materiales o del rediseo de las piezas con el objeto de ahorrar, y por el otro se acta sobre los
rendimientos econmicos de las operaciones.
En cuanto a ahorrar costes, pensemos por ejemplo en el rediseo de un sistema de almacenaje
que consiga las mismas prestaciones que un modelo anterior con un ahorro en materiales; o
en un libro que logre aprovechar mejor los pliegos de papel; o en un servicio de radiologa que
logre reducir los errores y por lo tanto la lista de espera y la repeticin de pruebas; o en la
reduccin del time to market por la aplicacin de las tcnicas de investigacin de diseo como
se ha comentado antes.
En cuanto a la generacin de ganancias, me refiero a:
Incremento de las ventas: por ejemplo el rediseo de un envase que logra relanzar un
producto; o por el diseo de un catlogo de muebles que ayuda al distribuidor a
convencer a los clientes aunque no pueda tener toda la coleccin en la tienda.
Incremento de la cuota de mercado: por ejemplo el diseo de un aparato que le
permite resistir condiciones de uso extremas y logra desplazar a la competencia.
Mejora de los mrgenes por la mejora del valor aadido: por ejemplo en el diseo de
un aparato de electrnica de consumo con una interfaz ms amable con el usuario me
confiere un premium price (el sobreprecio que permite aplicar la diferenciacin) sobre
el precio medio de la competencia.
Mejoras en la cotizacin de las acciones: por el impacto en el mercado de un diseo de
xito, que redefine su categora de producto.
Apertura de nuevos mercados: con el diseo de un producto con facilidad de uso para
personas con alguna discapacidad y que logra implantarse como referencia en el
mercado tanto para ellas como para los dems, que encuentran su uso ms agradable
(como el autobs de piso bajo).
Apertura de mercados exteriores: por un diseo bien adaptado a los usos de otro pas
o por el diseo intuitivo de una web preparada para el comercio electrnico
Al considerar estos ejemplos nos damos cuenta de inmediato de que el xito de estos
productos no se debe en ningn caso slo al diseo, si no que en l intervienen tambin el
marketing, la publicidad, la fuerza de ventas, el servicio post-venta, la financiacin, la calidad,
etc. y precisamente all radica la dificultad: se puede medir de forma exacta el retorno de la
inversin en diseo?
Deberamos poder hacer una prueba de laboratorio y sacar simultneamente al mercado, en
condiciones idnticas, dos productos, uno con una inversin en diseo de 1 y el otro con una
inversin en diseo de 1+n, y poder medir los resultados de forma matemtica. Este tipo de
estudios se ha hecho y con resultados satisfactorios en general, pero en ningn caso se
consigue obtener una medida cierta y menos an, universal, es decir, lo que en una empresa
de automocin pudiera ser un retorno de 1:5, en una empresa de porcelana sera tambin
1:5, o bien sera 1:100? Brigitte Borja, en su obra ya citada, Design Management, hace un

repaso exhaustivo de todos los estudios realizados hasta la fecha y no se pronuncia a favor de
ninguno de ellos.
Andrew y Sirkin(41) comprueban cmo la mayora de las empresas innovadoras no disponen
de sistemas de medicin precisos que les permitan evaluar la rentabilidad de sus actividades
en innovacin y que, en general, se dan por buenos unos indicadores aproximados como
pueden ser:

El porcentaje del gasto en I+D sobre las ventas.

El nmero de patentes.

El nmero de nuevos productos como porcentaje del total del portfolio.

En diseo, esto equivaldra a establecer:

El ratio de gastos en diseo sobre ventas.

El nmero de diseos protegidos.

Y aqu tambin el nmero de nuevos productos lanzados al mercado respecto al total.

Otra medida que puede resultar interesante en ocasiones es el tiempo que transcurre hasta
que se recupera la inversin (payback), pero aqu tambin hallamos una dificultad enorme
porque en esto influyen las condiciones cambiantes del mercado y no encontraremos dos
casos comparables. El tipo de anlisis econmico abstracto, con su famosa clusula del caeteris
paribus (todas las dems variables permaneciendo iguales), no resulta fcil de llevar a cabo en
la realidad.
Si lo que queremos es tener una nocin del retorno en un proyecto concreto, entonces es
crtico que en el momento en que lo ponemos en marcha dejemos claro el objetivo por el cual
lo iniciamos y que ste sea cuantificable, por ejemplo:

Incrementar las ventas un x% en x meses.

Ganar un y% ms de cuota de mercado en y meses.

Reducir los costes de materiales en un z% en z meses.

Y adems, para poder efectuar un clculo preciso de si hemos alcanzado el objetivo o no, es
imprescindible que utilicemos contabilidad analtica o por proyectos, sin lo cual todo esfuerzo
en este sentido resultar infructuoso. En las organizaciones en las que no se utilice
contabilidad analtica, el mismo director de diseo puede poner a punto algn sistema para
registrar, en la medida de lo posible, los gastos realizados por cada proyecto as como los
ingresos.

EL ROI INDIRECTO
El diseo tambin propicia, en general, una compensacin en cuanto a la apreciacin del
producto: hablamos aqu de mejoras en conceptos intangibles que, indirectamente y a la larga,
redundarn en una mejora de los aspectos cuantitativos, como por ejemplo:
La notoriedad de la marca: por la diferenciacin de sus productos en el mercado.
La satisfaccin de los clientes: por las mejores prestaciones del producto.
La satisfaccin de los empleados: por la mejor imagen de la empresa hacia el exterior
cuando hacemos un rediseo de la identidad corporativa (modernizndola, por
ejemplo) o por la mejora en las condiciones de trabajo (cuando acondicionamos unas
nuevas oficinas o cambiamos un uniforme).
Estas variables se pueden medir a travs de encuestas de opinin o de estudios de mercado,
en un primer momento, si se considera necesario y si es factible. En algunos casos se pueden
utilizar variables proxy, que nos acercan a lo que queremos aunque no sea exactamente eso.
Por ejemplo, podemos medir el impacto de un rediseo en las oficinas por la variacin en el
nmero de incidencias reportadas en el sistema de calidad implantado, si lo tenemos, o en el
absentismo.
En otros casos, sin embargo, esperaremos a que se cumpla la ecuacin en el tiempo y a que se
materialice la mejora en los resultados tangibles. A este respecto, Harry Rich, el ex director del
Design Council, dirigi una investigacin muy interesante sobre el diseo y la cotizacin de las
empresas en Bolsa en la que se demostraba que las empresas que ms invierten en diseo
(con las que se compuso, a efectos de la investigacin, un supuesto Design Index) son las que
mejor cotizaciones obtienen a lo largo de todo el periodo(42). Los resultados de este trabajo se
resumen en el grfico adjunto, que habla por s solo.
Simultneamente, el estudio conducido por el DDI(43) en 2005 sobre las empresas espaolas y
el diseo indica que las empresas que mejor gestionan su diseo son las que ms crecen.
Estudios as corroboran por supuesto que el ROI del diseo es positivo, tanto el directo como
el indirecto; ahora bien, si lo que queremos es una ecuacin que nos diga cunto vamos a
ganar por cada euro que paguemos a un diseador, no la vamos a tener. No es tan sencillo (ni
tan interesante).
Como he dicho antes, hay buen diseo y mal diseo, hay clientes buenos y malos, hay
colaboraciones estimulantes y otras que acaban fatal: el diseo es riesgo y por ello hay que
aprender a gestionarlo; y el diseo bien gestionado es rentable, tanto en trminos de ROE
como de ROI.
GRFICO 7: El impacto del diseo en la cotizacin burstil
(Revisar en el Grfico: errores de puntuacin).

EL FEEDBACK
Sea cual sea el resultado del proyecto, lo importante de su evaluacin es que podemos utilizar
la informacin para seguir mejorando: el diseo no es un gasto puntual del que nos olvidamos
en cuanto hemos pagado la factura o en cuanto hemos aparecido en los peridicos; el diseo
es una funcin que incorporamos a la empresa para mejorar los resultados y los procesos, a
corto y a largo plazo, y cuyo fruto nos da rditos por acumulacin; el diseo, as implantado,
nos permite ir obteniendo:
un producto bien concebido para su uso y ajustado en precio dentro de un envase sensato
desde el punto de vista logstico y medioambiental, con una comunicacin que proyecte los
valores y propicie su visibilidad en un entorno eficiente para las operaciones y grato para las
personas, y todo esto, aplicado a toda la gama de productos de la organizacin un ejercicio
tras otro.
Al final, lo que el mercado percibe es la consistencia, la solidez de la propuesta y prefiere el
producto porque:

Lo conoce.

Lo distingue.

Lo aprecia.

Lo recomienda.

Y es entonces cuando percibimos un retorno positivo sobre el esfuerzo que hayamos hecho.
La medicin del ROE y del ROI sobre cada uno de los proyectos realizados nos da informacin
sobre el conjunto de la poltica de diseo implantada y ofrece elementos de reflexin para
corregir su rumbo si hace falta.
Para ello hay que difundirlos, y de manera sistemtica, ya que pueden utilizarse tanto para la
venta interna, como para la gestin de la reputacin en diseo, tal como hemos visto en el
apartado de poltica de diseo.
En la medida en que la intervencin del diseador se da en el marco de una estrecha
colaboracin con los dems departamentos de la empresa, el resultado de su trabajo se tiene
que evaluar bajo ese prisma, as como las consecuencias, buenas y malas, en trminos de
corresponsabilidad.
Dejando de lado el que tambin podemos ir a dar con un mal profesional, en muchos casos los
fallos del producto se deben a la inexperiencia del cliente y no a la falta de conocimientos del
diseador: problemas formales, de usabilidad, costes excesivos, etc., muchas veces derivan del
empeo del cliente en hacer prevalecer su gusto por encima de los criterios profesionales (y de
la debilidad del diseador que no sabe imponer su criterio).

EN CUALQUIER CASO HAY QUE TENER PRESENTE QUE, POR MUY ALENTADORES QUE SEAN LOS
RESULTADOS DE UN PROYECTO, EL DISEO SOLO NUNCA LOGRAR SALVAR A UNA EMPRESA:
SI LAS DEMS FUNCIONES ESTN MAL ADMINISTRADAS, POCO SE PODR HACER.

................................................................................................
37. Por ejemplo, Eusebi Nomen, 2005.
38. He citado anteriormente las dificultades para la contabilizacin del gasto en diseo: en ausencia de datos ciertos, el uso de la
expresin Retorno sobre la Inversin (ROI, segn sus siglas en ingls) es pues una liberalidad y corresponde en cualquier caso a su
acepcin ms vulgar o informal.
39. Design France, 2002.
40. Hertenstein, J. et al. 2005.
41. Andrew y Sirkin, 2008.
42. Design Index, the impact of design on Stock Market Performance - Report to December 2004, en la web del Design Council.
43. El impacto econmico del diseo en Espaa, DDI, 2005.

X El prximo paso: design thinking

La ltima frontera de la disciplina hoy es la de una gestin basada en el diseo,
que sirve para mejorar los procesos de innovacin y para abordar los problemas
de gestin con otros recursos ms efectivos que los que proponen las viejas
teoras centenarias.

LA GESTIN DEL FUTURO

El problema con los modelos de gestin en general es que ahora no solo el mercado ha
cambiado sino que, en consecuencia, ha cambiado la misma manera de llevar una empresa. La
competencia hoy es tan feroz como ubicua y se vuelve ms difcil por el hecho de darse en un
entorno en el que el rpido desarrollo de la tecnologa facilita que todo est cambiando sin
cesar: disminuyen las barreras de entrada en un nmero creciente de sectores y los equilibrios
del mercado se tambalean; todos tienen su oportunidad, si saben aprovechar la tecnologa.
Como dice Gary Hamel(44), surgen nuevas redes y sistemas sobre los cuales las empresas
tienen poco control y la competencia ya no es tanto el resultado de una posicin preeminente
en el mercado, sino que se basa en el arte de saber negociar para identificar oportunidades. El
fenmeno Internet ha dado el poder a los consumidores, que tienen acceso a una informacin
cuasi perfecta, en un mercado en el que ya no hay lugar para la mediocridad y en el que los
ciclos son cada vez ms cortos. Hamel sostiene que las teoras de la gestin actuales tienen
ms de cien aos y fueron concebidas para un mundo que ya no existe. Y parafraseando a
Fukuyama, Hamel concluye, taxativo, que el management ha muerto.
Tal vez esto sea ir demasiado lejos pero, en cualquier caso, las ideas preconcebidas sobre
cmo tienen que ser las empresas para triunfar en el mercado ya no sirven: el propio mercado
se encarga de contradecirlas a cada momento. El pensamiento lineal basado en premisas de
racionalidad econmica puede ser un punto de partida al que agarrarnos, pero de ningn
modo pueden convertirse en dogma.
En este contexto, surge desde el diseo un nuevo enfoque que puede aportar alguna luz sobre
el tema.

PERO QU ES ESO DEL DESIGN THINKING?

Una gran empresa como SAP(45) ha puesto en marcha de la mano de IDEO(46) el Hasso
Plattner Institute, conocido como D-School(47) en Stanford, California, para formar a sus
cuadros en las tcnicas y procesos del diseo. Procter & Gamble(48) se ha unido a la
iniciativa(49), y ambos estn financiando ampliamente la investigacin y la formacin en lo
que han dado en llamar design thinking, o forma de pensar la gestin basada en el
diseo(50).

El mundo de la gestin y la economa en general lo ignora, mientras que el sector del diseo lo
ve con admiracin y recelo y todos estn queriendo definir y concretar la nocin del design
thinking. Vayamos a las fuentes:

Se dice que Plattner se invent la expresin para diferenciar lo que se hace en la DSchool de lo que se hace en una escuela de diseo; es una broma, pero nos da una pista:
pensar en diseo no es disear?

Por otro lado, en la misma comunicacin de la D-School se dice: Creemos que es un

factor clave para el xito el contar con diseadores en un equipo multidisciplinar y que
asimismo es crtico para descubrir reas inexploradas de la innovacin. Los diseadores tienen
una metodologa que todos los dems pueden utilizar y un entorno que propicia la innovacin.
Nuestra experiencia es que la forma de pensar de los diseadores es el adhesivo que mantiene
juntas a estas comunidades y que las hace triunfar.

Y qu hacen con esa tcnica? Otra vez de la web de la D-School: La escuela es el

lugar en el que los equipos de proyecto se enfrentan a los problemas difciles y confusos. Los
prototipos producidos en la escuela incluyen objetos, programas informticos, experiencias,
actuaciones y organizaciones. Son soluciones imperfectas y en continua evolucin. Utilizamos
el pensamiento de diseo para atacar graves problemas sociales: evitar la conduccin bajo los
efectos del alcohol; la construccin de mejores guarderas; el desarrollo de ofertas
medioambientalmente sostenibles. Y tambin queremos abordar problemas graves que tiene
la industria y que demandan soluciones interdisciplinarias: hacer que el vuelo en lneas
comerciales sea menos opresivo; disear programas informticos que realmente ayuden a la
gente y a las organizaciones; lograr que hacer la cola sea ms divertido.
La iniciativa de SAP y P&G en el fondo no es nueva: haca ya aos que se estaba cocinando algo
(IDEO y el MIT(51), entre otros, estaban en ello) y el mrito de Plattner ha sido iniciar su
formalizacin; adems, el hecho de que en vez de que lo promuevan unos diseadores lo
hagan unos grandes empresarios, no hay duda de que le confiere credibilidad y recorrido.
Para m, la prueba de que esto puede funcionar es la existencia de tantos pequeos
empresarios del diseo que pueden decir muy alto: Claro, si esto ya lo haca yo!. Son
pequeas empresas manufactureras fundadas por diseadores o por personas con mentalidad
de diseador y gracias a cuya intuicin han podido sobrevivir en los tiempos ms duros. Y otra
evidencia es la existencia misma de un sector de servicios de diseo que, a pesar de no tener
conocimientos formales en gestin, logra salir adelante y crecer y generar riqueza y puestos de
trabajo.
En cualquier caso, lo que se infiere de esta teora es que el diseo tiene un potencial que
puede beneficiar al conjunto de la empresa en general; esto no quiere decir que la empresa
tenga que confiar necesariamente su gestin a un diseador, porque est claro que no todas
pueden o quieren hacerlo y no tienen por qu; pero s podemos retener que conviene
aprender del diseo, darle amplitud dentro de la empresa y no confinarlo a una funcin
utilitaria. Tim Brown(52), en un artculo publicado recientemente, dice: El anterior [papel del
diseo] era tctico, y resultaba en una creacin de valor limitada. El actual es estratgico, y nos
lleva a una creacin de valor radical.

No hay mucho ms que decir en cuanto al design thinking: es un guin que se est escribiendo
en este momento, que suena bien por ahora, y tenemos que ver a dnde nos lleva. Pero creo
firmemente en que una mayor imbricacin de la gestin y del diseo es necesaria, tal como lo
viene reclamando la disciplina de la gestin del diseo desde hace mucho tiempo.

................................................................................................
44. Gary Hamel, 2007.
45. Empresa dedicada al software de gestin. Ver SAP, AG en Internet.
46. Ver IDEO en Internet.
47. D-School por Design School, a semejanza de las B-schools o business schools, escuelas de negocios. Ver Hasso Plattner Institute
en Internet.
48. Ver Procter & Gamble en Internet.
49. A este respecto, es interesante consultar un artculo de Brigitte Borja, 2007, que explica su estancia en el campus de la BSchool y Brigitte Borja, 2008.
50. Traduccin libre, no homologada todava en el sector.
51. Ver Massachusets Institute of Technology design lab en Internet.
52. Tim Brown, 2008.

Conclusin
El diseo es un factor de calidad y de progreso que transforma a la empresa, por
pequea que sea, y le da la capacidad de configurar su entorno competitivo;
gestionar activamente esta funcin nos garantiza el control del riesgo en la
toma de decisiones y, por lo tanto, una aplicacin rentable de los recursos que
le dedicamos.

EL DISEO HOY EN DA FORMA YA PARTE DE LA FUNCIN PRODUCTIVA DE UN GRAN NMERO

DE EMPRESAS QUE HAN ENCONTRADO EN L UN POTENTE INSTRUMENTO DE MEJORA Y DE
CRECIMIENTO.
Se ha demostrado que la inversin en diseo da resultados positivos y que las empresas que
ms invierten en l son aquellas que destacan tambin por su crecimiento; y no solo eso, sino
que est empezando a aparecer un nuevo modelo de gestin basado en las habilidades del
diseador como perfil mejor dotado para sortear las vicisitudes de este mercado tan abierto y
tan complejo en el que tenemos que competir.
Cuanto ms estratgica es una funcin [en la empresa], menos depende de sus resultados
contables: con esta afirmacin, mi profesor de contabilidad y finanzas en la Universidad de
Westminster quera decir que en aquellas organizaciones en las que el diseo es la funcin
ms importante, la principal herramienta de competitividad, las decisiones que le afectan se
toman siguiendo ms la intuicin que la razn. An estando de acuerdo con l, defiendo
taxativamente para todas las dems organizaciones, que son ahora mismo la mayora...
LAS DECISIONES RELACIONADAS CON EL DISEO TIENEN QUE ESTAR BIEN ARMADAS DESDE EL
PUNTO DE VISTA CONCEPTUAL, DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTABLE Y DESDE EL PUNTO DE
VISTA ESTRATGICO.
El diseo es una actividad proyectual con un ingrediente de creatividad que la hace nica pero
que, al mismo tiempo, le confiere riesgo. Como dicen Sirkin y Andrew(53), el mayor riesgo
para una empresa que trata de crecer es no asumir ninguno y en este sentido, el diseo sera
uno ms, y uno que genera buenos beneficios. Sin embargo, el da a da de la empresa es un
continuo de decisiones que no tienen nada de genial pero que en conjunto aportan ese plus
que asegura su supervivencia, cuando no el xito en el mercado. En esta cotidianidad es donde
ms se agradece el disponer de herramientas que nos ayuden a tomar decisiones sobre una
base racional; y si a pesar de que todo parece estar en contra, insistimos en la idea y seguimos
nuestro instinto, al menos sabremos en qu riesgo estamos incurriendo y por qu.
LA GESTIN DEL DISEO ES LA DISCIPLINA QUE DESARROLLA LAS HERRAMIENTAS PARA
ESTRUCTURAR LA FUNCIN DISEO EN LA EMPRESA Y ADMINISTRARLA PARA QUE SIRVA A
SUS OBJETIVOS CORPORATIVOS Y PARA CONTROLAR Y DOSIFICAR EL RIESGO QUE EST
DISPUESTA A ASUMIR EN CADA MOMENTO.

Estas herramientas se tienen que adaptar para cada caso: no existe el DISEO en general,
como categora absoluta, sino que cada organizacin lo utiliza como mejor le conviene segn
su sector, su madurez, sus posibilidades econmicas y su proposicin estratgica. Con estas
variables se estructura una poltica de diseo que ampara el conjunto de acciones y
actividades relacionadas y que permite discriminar y priorizar los proyectos sucesivos que ir
abarcando la empresa.
En este libro se han discutido temas que afectan a la toma de decisiones en materia de diseo
y se han abordado cuestiones de futuro, en la esperanza de que contribuya en alguna medida
a que ms empresas lo utilicen de forma rentable.
LA EMPRESA EXCELENTE ES LA QUE GESTIONA MEJOR LOS RIESGOS PARA CONSEGUIR
EXTRAER TODO EL POTENCIAL QUE LE PUEDE APORTAR EL DISEO.
No me resisto a introducir aqu la idea de Bruno Munari(54) de comparar diseo y cocina: el
cocinero aprendiz sigue las recetas al pie de la letra, pesando todos los ingredientes y findose
de las fotos y de las indicaciones de tiempos, temperaturas y manipulaciones; con la
experiencia, ese mismo cocinero se fa de su olfato, toma atajos, incorpora aportaciones
personales e improvisa para evitar la monotona y para sobresalir del resto. Lo mismo un
diseador, lo mismo una empresa: al principio es bueno conocer las normas, aunque sea para
poder saltrselas ms adelante. El mejor chef es el que, tomando riesgos, logra alcanzar un
estilo ms personal en su cocina; de la misma forma la empresa excelente es la que gestiona
mejor los riesgos para conseguir extraer todo el potencial que le puede aportar el diseo.

................................................................................................
53. Sirkin, Harold y Andrew, James, 2008.
54. Bruno Munari, 1983.

I Anexo 1: sobre el diseo

LA CREATIVIDAD
Siendo como es uno de sus ingredientes clave, no es privativa de
esta disciplina: la creatividad es una facultad innata en las
personas, que la desarrollan ms o menos. Los diseadores no
tienen por qu ser creativos de entrada, pero s se entrenarn
en el ejercicio de la creatividad porque lo que se requiere de
ellos es que aporten soluciones siempre diferentes a problemas
mil veces planteados: cmo es posible si no, a estas alturas,
pensar en disear otra silla!
La creatividad, en mi opinin, es ese punto de intuicin y de
genio que hace que un objeto bien diseado tenga lo que a veces
se denomina el wow factor, es decir, lo que hace que cuando lo
vemos lancemos una exclamacin admirativa que resume nuestro
aprecio por la solucin esttica y conceptual al mismo tiempo.
Por ejemplo: un objeto comercializado recientemente y que por
supuesto ha merecido un gran wow! por parte del pblico es el
famoso IPod. Dejando de lado la discusin de si la innovacin
del IPod reside en el diseo del objeto o en el diseo del
servicio que lleva asociado, lo que nos aporta es una envolvente
sumamente inteligente y bien desarrollada tanto desde el punto
de
vista
esttico
como
desde
el
punto
de
vista
de
interaccin/usabilidad y lo aplica a una tecnologa ya existente
para convertirlo en objeto de culto, tan intensamente deseado
como copiado. En nuestra sociedad opulenta, y en igualdad de
condiciones, son precisamente estos resortes emocionales, que no
se pueden racionalizar, los que decantarn la eleccin del
usuario.
Adems de la creatividad, la funcin diseo, contemplada desde
dentro de la empresa, tiene que cumplir con las siguientes
caractersticas:

METODOLOGA
El diseo no es fruto nicamente de la inspiracin sino que se
ejerce siguiendo una metodologa precisa que se ha ido
formalizando a lo largo del tiempo y que se ensea en las aulas.
Por eso cualquier cosa no es diseo, y por eso hay buen diseo y
mal diseo. Si bien es cierto que la experiencia y el talento (o
la suerte a veces) pueden suplir la metodologa, o al menos
alguna de sus fases, es importante evitar caer en la
simplificacin de pensar que para disear solo hace falta estar
inspirado. NO: los logotipos no crecen ni en los cajones ni en

los discos duros de los ordenadores, no todos los objetos

funcionan igual de bien (o de mal), y no es verdad que
cualquiera pueda ponerse a disear porque total, no hace falta
ningn conocimiento especfico(55).

DECISIN CONSCIENTE/VOLUNTAD
En mi opinin, no es diseo aquello que se hace por omisin sino
lo que es consecuencia de una decisin consciente sobre la
necesidad de disear.
Aqu entro en una discusin compleja, puesto que para muchos
autores todo lo que no es fruto de la naturaleza est diseado,
esto es, una cscara de huevo no es diseo (aunque se pueda
considerar como el paradigma del packaging) pero una silla de
enea de las de toda la vida s lo es. En este punto yo
discrepo y tiendo a pensar que una silla de enea, que se lleva
haciendo con la misma forma en diferentes partes del mundo y
desde hace tantos aos, no es fruto de un ejercicio de diseo
sino que es el mejor resultado que se poda obtener en unas
coordenadas tiempo-espacio dadas, con la tecnologa existente en
la poca y el saber hacer del momento; luego, este modelo, por
omisin y porque cumpla perfectamente su funcin, no se ha
cambiado en muchos aos hasta que, en el mercado saturado del
siglo XXI alguien crey conveniente darle un aire nuevo al
producto y dise, ahora s, una silla de enea de estructura
irregular. La primera fue fruto de las circunstancias, la
segunda fue fruto de un encargo especfico, o sea, un diseo.

SATISFACCIN DE NECESIDADES
El diseo es fruto de un encargo y se argumenta por la voluntad
de solventar una necesidad. Hace aos, esto era precisamente lo
que distingua el diseo del arte: el diseo responda a un
encargo y el arte al libre albedro. Pero hoy da el arte se
hace cada vez ms por encargo y sigue siendo arte; o tal vez
existe un diseo artstico distinto al arte como expresin
autnoma de la emocin del autor. La polmica de lo que
diferencia al diseo del arte y de la intervencin del arte en
el diseo ha sido y es muy prolija. A mi entender, en una
sociedad post moderna este tpico pierde sustancia: no existe
una frontera clara entre ambos y el sustrato del producto est
ms en la intencin del que lo hace que en el producto mismo. No
existen categoras y no tiene mucho inters fijarlas: por qu
razn una empresa debera abstenerse de encargar una obra
artstica para comunicar su actividad y por qu motivo un
artista no debe de utilizar un objeto cotidiano para transmitir

su inquietud esttica o filosfica? Es que el arte de hoy es

slo esttico? acaso ha cumplido una mera funcin esttica a lo
largo de la historia?
Dejando de lado esta discusin, lo que sostengo es que el
diseador lo es en cuanto alguien le solicita que ejerza sus
habilidades de diseador y que aplique la metodologa de diseo
para concebir o para dar forma a algn producto que no exista
hasta la fecha, bien sea diseo, rediseo, encargo o autoencargo(56).
En cuanto a la naturaleza de las necesidades que el encargo
pretende cubrir, una vez ms nos encontramos con una animada
discusin en la que se mezcla la tica con la profesionalidad:
una corriente de pensamiento, para la cual los textos de Victor
Papanek(57) o de Bruno Munari(58) fueron seminales, exige al
diseador un fuerte compromiso social para evitar contribuir con
objetos intiles a la perpetuacin de un modelo de crecimiento
no sostenible. Recprocamente, otros reivindican la libertad de
crear y de experimentar en cualquier direccin, argumentando que
la esttica, la diversin y el juego tambin son necesidades del
ser humano por qu no? As, todo tipo de gadgets, objetos de
decoracin e instrumentos sobrediseados (como el tenedor con
manivela para enrollar los spaghetti, por ejemplo) encuentran
una cobertura adecuada en un mercado eclctico por definicin.

NECESIDADES DE ORGANIZACIONES O DE PERSONAS

Cuando decimos que el diseo cubre necesidades, a qu necesidad
nos referimos, a las de la empresa que comercializa el producto
o a las del usuario final del producto? Aqu de nuevo entramos
en polmica: para quin trabaja el diseador?
Obviamente el diseador trabaja para una empresa que es la que
le hace un encargo, y por ello tendr en cuenta las
posibilidades de fabricacin y sus limitaciones a la hora de
concebir el producto; pero el diseador nunca pierde de vista al
usuario final porque es esta observacin lo que le da la pauta
para la resolucin formal del objeto. Por ejemplo: el
ayuntamiento de un pequeo municipio encarga el diseo de unos
carteles para anunciar sus fiestas patronales: el diseador
tendr en cuenta, por un lado, que el coste de la impresin de
los carteles sea lo ms econmico posible, controlando que las
dimensiones se ajusten a la optimizacin de las medidas estndar
del papel, que la calidad del papel sea suficiente para el uso
pero no superior, que el color se pueda resolver de la forma ms
econmica, etc.; pero a la vez procurar, en funcin del uso de
esta pieza, que sea vistoso, que se lea a una cierta distancia

(por ejemplo desde el coche parado en un semforo), que refleje

las costumbres locales para suscitar la complicidad de la gente
y su implicacin en la organizacin de los eventos, etc.
Lo mismo se puede aplicar a un objeto de uso o de decoracin, a
una gra o a una moto, o bien a un punto de venta o a un local,
despacho o fbrica. A veces los intereses de las dos partes
pueden entrar en conflicto: si reducimos el grosor del envase de
leche a la mnima expresin podemos ahorrar unos cntimos que,
multiplicados por millones de botellas, pueden tener mucha
importancia en la cuenta de explotacin de la empresa; pero en
los test con consumidores de leche pueden aparecer crticas a la
aparente fragilidad del envase o a la posibilidad de roturas,
que conllevaran prdidas para el consumidor; el diseador
tendr que lograr el compromiso entre unos y otros, jugando con
la estructura, con la forma de la botella para que el uso de la
lmina ms fina posible no entrae ni el peligro ni la
apariencia de peligro. Un buen diseo resuelve la ecuacin de
manera satisfactoria para todas las partes.

OBJETIVOS FIJADOS
Si seguimos la lgica del encargo, llegamos a la necesidad de
establecer unos objetivos para cada ejercicio de diseo. As, un
fabricante de muebles encargar un nuevo modelo de silla para la
oficina, o para el jardn, o para nios; un club deportivo
encargar una mascota para promocionar un campeonato o para
generar
una
lnea
de
merchandising;
un
consultorio
de
odontologa encargar unas oficinas nuevas para albergar el
resultado
de
la
fusin
entre
dos
organizaciones
antes
independientes, o para situarse en un nuevo mercado con el
posicionamiento debido; un importador de utillaje especializado
encargar un catlogo que explique las prestaciones y las
ventajas de sus productos; una empresa de alimentacin encargar
un packaging especficamente pensado para gente mayor, o para
jvenes que no tienen tiempo para cocinar, o para nios que
tienen que preparase solos la merienda, etc.:; el encargo
siempre responder a un objetivo concreto. En las fases ms
altas de la design ladder, como hemos visto, el diseador
participa muy activamente en la deteccin de la oportunidad de
mercado y ya no nos conformamos con que slo se dedique a dar
forma a las ideas de otros.

GRADOS DE LIBERTAD
Como colofn del objetivo por el cual se realiza en encargo de
diseo, aparecen las restricciones al mismo. Es evidente que no
tenemos normalmente todos los medios que desearamos para
resolver el encargo, sino que nos tenemos que conformar con un
presupuesto dado, con una determinada instalacin productiva,
con un material concreto y adems tenemos que respetar un estilo
definido como marca de la casa, unas normas de sanidad, un
cdigo tico y un calendario. La profesionalidad del diseador
se mide por la capacidad que tiene para resolver el encargo
dentro de los lmites que le imponen el cliente, el mercado, la
legislacin existente y el propio usuario final. En este
contexto, la creatividad para m es como un aderezo: cada
cocinero tiene su receta y, al final, es la creatividad lo que
transforma un puado de ingredientes en una ensalada.

RESULTADOS
Puesto que entendemos el diseo como fruto de un encargo con
unos objetivos especficos, tenemos que estar dispuestos a
garantizar unos determinados resultados del mismo para saber si
hemos logrado nuestro propsito o si por el contrario hemos
fracasado. Esta parte por supuesto es dolorosa, porque a nadie
le gusta pasar exmenes, pero es necesaria si consideramos que
el diseo es una funcin que adquiere sentido dentro de la
organizacin empresarial. Como dice Hollins, los honorarios nos
los paga el producto, no el empresario(59). Como hemos visto en
el captulo IX, el tema de los resultados del diseo no es
trivial y de ninguna forma se debe considerar como algo que va
en contra del diseador. Por ejemplo: si el encargo consista en
hacer un mueble que pasase a formar parte de las colecciones de
diseo y de los museos de artes decorativas, no podemos medir
los resultados en trminos de cifra de ventas; al contrario, si
el objetivo del encargo era incrementar el margen de explotacin
de una determinada lnea de producto, no podemos echarle en cara
al diseador que esa pieza no haya sido seleccionada por una
sofisticada revista de tendencias. En cualquier caso, es
importante recalcar que la evaluacin del diseo, sea informal o
formal, cualitativa o cuantitativa, no es una cuestin de gusto
personal: si reivindicamos una metodologa, un proceso y el ser
capaces de cumplir con los objetivos que se fijan, hay que
aceptar que los resultados son objetivos y como tales se
pueden/deben evaluar.

................................................................................................

55. Para una descripcin de lo que es el proceso del diseo y cmo se gestiona, ver cualquiera de los estupendos manuales que
publican los centros de diseo sobre el tema.
56. A propsito del auto-encargo, tan lcito es esperar a que aparezca el cliente con una idea en la cabeza como ir proactivamente
a ver al cliente con una propuesta que sabemos que puede encajar en su coleccin. Tambin los diseadores jvenes (y no tan
jvenes) encuentran a menudo en la auto-produccin una salida a su inquietud.
57. V ictor Papanek, 1971.
58. Bruno Munari, 1983.
59. Hollins & Hollins, 1999.

II Anexo 2: el proceso de seleccin de diseadores

LA IDENTIFICACIN DE LOS PERFILES MS ADECUADOS

Los diseadores suelen presentar su trabajo en lo que se conoce
como book, una muestra impresa de sus trabajos. Hay que tener en
cuenta, a la hora de analizar un book, que un trabajo de diseo
raramente se lleva a cabo en solitario. Por lo tanto, hay que
intentar averiguar el papel que ha tenido el diseador en cada
uno. Un caso tpico es que un diseador sale de un estudio o
de una empresa para probar suerte por su cuenta, y ensea todo
lo que ha hecho en su puesto de trabajo anterior: tenemos que
entender que cada proyecto, bueno o malo, lo era tambin por el
equipo en su conjunto y que la prestacin de ese profesional en
un nuevo entorno de trabajo puede cambiar, para bien o para mal.
Si en vez de elegir a un diseador para el departamento interno
lo que estamos haciendo es seleccionar a un proveedor externo,
un estudio, tenemos que pensar que si se trata de una
estructura grande el jefe de proyecto que nos van a asignar
tendr mucho que ver con el resultado final de la colaboracin:
algo similar a lo que ocurre con el director de cuentas de una
agencia de publicidad cuando contratamos una campaa o con un
cirujano en un gran hospital.
Un mito a desterrar es el de la experiencia: no porque el
diseador haya trabajado con frigorficos se tiene que quedar
haciendo frigorficos toda su vida, no porque haya diseado un
servicio
de
restauracin
rpida
est
inhabilitado
para
reflexionar sobre el funcionamiento de una notara.
Las herramientas bsicas de un diseador para el ejercicio de su
profesin (pensamiento integral, creatividad y metodologa
proyectual estructurada) se pueden aplicar y de hecho se aplican
a diversos temas con la misma calidad de resultados; es ms, la
experiencia diversa puede facilitar la comprensin de los
problemas y el hallazgo de soluciones innovadoras.
Otro tema que hay que tener en cuenta a la hora de seleccionar
al diseador es el econmico: el equipo ms caro no
necesariamente es el mejor para todas las empresas y para todos
los casos. Muchas organizaciones pequeas han cado en la trampa
de querer tener al equipo de mayor fama y se han visto
desbordados por unas prcticas que les resultan muy ajenas y
difciles de asumir y por unas minutas de honorarios que superan
ampliamente sus posibilidades. Cada proyecto y cada empresa
requiere su diseador,y el mejor diseador es el que puede
responder a la situacin especfica de su cliente en cada

momento, no el de mayor repercusin en los medios o el que ms

premios ha ganado.
LOS CONCURSOS
Se ha puesto de moda en los ltimos aos que las empresas y las
instituciones convoquen concursos de diseo para todo y para
cualquier cosa: un logotipo, un cartel, un mueble o un producto
cualquiera, en vez de seleccionar primero a un diseador y
confiarle el trabajo. El concurso se convierte as en un medio
para identificar al mejor candidato para el proyecto que tenemos
entre las manos, ya que no sabemos cmo encontrarlo por otro
procedimiento.
En un principio, el concurso de diseo es un incentivo para los
diseadores y es una forma de hacer evolucionar el diseo en un
tema en concreto, y as debera entenderse y usarse. Pero, por
otro lado, es una forma barata de obtener buenas ideas y las
empresas abusan de ello con la impunidad que les da el hecho de
que siempre hay diseadores que se presentan y que con su
actitud validan el concurso, aunque haya sido mal convocado.
Hasta
hace
poco
tiempo,
existan
unas
normas
para
la
convocatoria
de
concursos
de
diseo
consensuadas
internacionalmente. Aunque hoy da esta normativa haya cado en
desuso, hay unas pautas mnimas exigibles que deberan ser
aplicadas al menos por las organizaciones del sector, ya sean
asociaciones de diseadores o centros de diseo, en la medida en
que estas organizaciones son las que habitualmente dan apoyo a
las empresas que quieren lanzar un concurso o un premio de
diseo. A mi entender, las normas mnimas son:
Que l - - a composicin del jurado se d a conocer en el momento
de lanzar el concurso o el premio (con nombres y apellidos y no
por categoras como: un representante de tal organismo o un
diseador reconocido, frmulas muy socorridas pero que dan
poca informacin).

Que la mayora de los miembros del jurado tengan

conocimientos suficientes para ejercer su funcin, es decir, que
tengan conocimientos de diseo.

Que el jurado est debidamente retribuido para que ejerza

su funcin en condiciones (y evitar que se vayan antes de
tiempo, que no acudan y deleguen en otra persona, etc.).

Que se habilite un plazo razonable para la presentacin de

candidaturas.

Que los requisitos de presentacin no sean exagerados: se

tiene que presentar una idea, no el proyecto acabado.


Que se garantice el respeto de los derechos de la propiedad
intelectual de todas las entradas.
En caso de duda, hay que remitirse a los profesionales o a las
organizaciones profesionales y/o al menos consultar las bases de
concursos que cuenten con tradicin y prestigio entre los
profesionales. En cualquier caso, para que un concurso o un
premio tengan inters, se har hincapi en la promocin del
mismo, y esto en beneficio de los que se presentan pero tambin
de los organizadores: una vez hecho el esfuerzo de lanzar el
certamen y una vez gastado el presupuesto que representa la mera
organizacin del evento, lo ms adecuado es amortizar el gasto
haciendo que el ganador aparezca en los medios para que se siga
hablando del premio lo ms posible y, por ende, de la empresa o
institucin que lo ha convocado.
Las competiciones abiertas tienen el mrito de propiciar el
descubrimiento de nuevos talentos, pero son en general una gran
prdida de energa colectiva: tanta gente y tantas horas
dedicadas a hacer algo que hara un solo equipo con un buen
brief en un tiempo razonable y con una mayor garanta de obtener
un resultado adecuado. Los profesionales son reticentes a
presentarse a convocatorias abiertas porque no saben con quin
estn compitiendo y prefieren no correr el riesgo de aparecer en
segundo lugar despus de un estudiante o de un ama de casa.
En el extremo opuesto, los estudiantes muchas veces renuncian a
presentarse a los concursos porque, por un lado, estn saturados
de convocatorias y porque, por otro, estn saturados de tareas
para la escuela y no pueden atender a nada ms. Adems, los
estudiantes muchas veces son conscientes de que se les atrae con
un premio modesto y que en cambio ellos estn aportando muchas
ideas, buenas o malas, pero en cantidad, y que adems estas
ideas pasarn por el cedazo del criterio de un jurado
profesional que no solo dar un veredicto sino una opinin sobre
todas las candidaturas. Parece sin duda un buen negocio para una
empresa, especialmente si pertenece a un sector maduro en el que
cuesta innovar
An tomando todas las precauciones posibles, no existe garanta
de llegar a un buen resultado: en un mundo tan lleno de seales
es muy difcil hacer bien el encargo si no sabemos con quin
estamos hablando y el nivel profesional que tienen. Es muy raro
no acabar con algo que ya est en el mercado, y es muy peligroso
comprometerse en las bases del concurso y a poner en produccin
la propuesta ganadora sin tener garantas de que los resultados
vayan a tener un nivel de calidad razonable.
Para m, los concursos que tienen ms sentido son los concursos
restringidos, cuando queremos tener la opinin de varios

profesionales antes de lanzarnos por uno u otro camino. Estas

son actividades habitualmente remuneradas en la medida en que lo
que se le pide al profesional es que avance una parte del
trabajo y presente una solucin mnimamente formalizada para que
pueda ser juzgada: as, ni la empresa ni el profesional que
concursa tienen la impresin de perder el tiempo o de hacer un
brindis al sol. La empresa se asegura de elegir la mejor opcin
y el profesional ve recompensada su dedicacin, aunque no se
lleve el encargo.
Si no queremos o no podemos adelantar dinero, la forma de
proceder es convocar un concurso de mritos, en el que los
diseadores
seleccionados
aportarn
un
book
de
trabajos
realizados. La empresa puede haber fijado un presupuesto para el
proyecto y por lo tanto se entiende que quien se presenta acepta
hacer el encargo por ese importe, o bien puede pedir que junto
al book se presente un presupuesto. En cualquiera de los dos
casos hay que partir de una definicin muy estricta de lo que es
el proyecto para que unos y otros se entiendan.
Por ejemplo:
Convocamos un concurso restringido de mritos para el diseo de
packaging de una nueva lnea de cosmtica para el que seleccionamos a cinco equipos de diseo. Si les pedimos que nos avancen
un presupuesto, tenemos que definir exactamente lo que queremos
que nos cuantifiquen: estamos hablando de packaging estructural
y grfico o slo grfico; en el caso de que sea slo grfico,
si el envase nos viene dado o hay que buscarlo y proponerlo;
cmo es de extensa la gama y cuantas variaciones de tamao tiene cada producto; qu restricciones tenemos tanto en trminos
temporales como materiales, etc. O sea, hay que preparar un
brief muy slido para que los equipos partan de supuestos comparables.

Los diseadores a menudo protestan por la convocatoria de

concursos, bsicamente porque su trabajo se basa en la confianza
con el cliente y el organizar una subasta de entrada no parece a
mejor forma de establecer un vnculo de complicidad entre ellos.
Si bien es comprensible este extremo, y a pesar de todo lo dicho
anteriormente, hay que saber que hoy en da las grandes empresas
organizan concursos similares entre abogados, por ejemplo, para
asignarles un asunto de envergadura.

III Anexo 3: la red de servicios al diseo

En todos los pases de la Unin Europea existen organizaciones

que dan servicio al diseo.
CENTROS DE PROMOCIN DEL DISEO
Tienen por funcin difundir el conocimiento en diseo y dar
apoyo a la empresa en el proceso de introduccin de la funcin
diseo; ofrecen una gran variedad de actividades y son el punto
de referencia para las empresas y el lugar donde acudir en
primera instancia para solicitar informacin y ayuda. Los
centros de diseo hoy da se han profesionalizado y en su
mayora estn gestionados por expertos con conocimientos en la
materia, ya que su labor es crtica para el desarrollo del
tejido empresarial de su zona.
Ponen en marcha investigaciones y actividades de diseminacin
(exposiciones,
conferencias,
etc.)
y
son
adems
los
interlocutores de la administracin en la materia: por ello es
importante el contacto entre el centro y las empresas, para que
las decisiones que se tomen en materia de poltica de diseo
tengan el sustrato de realidad de lo que pasa en el mercado.
La frmula clsica de financiacin cien por cien pblica de
estos organismos est dejando paso a un esquema mixto de fondos
pblicos ms patrocinio privado. En la mayora de pases existe
una agencia estatal que coordina la poltica de diseo en todo
el territorio.

PROGRAMAS DE AYUDA AL DISEO

Hasta la fecha, la poltica econmica de la mayora de pases de
la
Unin
Europea
contempla
ayudas
para
estimular
la
competitividad de su tejido productivo; entre stas se incluyen
las ayudas al diseo, entendido como factor de mejora de los
resultados de las empresas. Algunos centros de promocin de
diseo prestan su ayuda en el proceso de decisin sobre la
orientacin concreta de estas ayudas y a veces en la
administracin de los fondos, pero la responsabilidad de
habilitarlos y de decidir su aplicacin recae siempre en la
administracin correspondiente, que normalmente tendr que
actuar en lnea con los objetivos de poltica industrial que se
estn aplicando.

PROGRAMAS DE AYUDA A LA PROMOCIN EXTERIOR DEL DISEO

El diseo contribuye a la construccin de la marca-pas, da a
conocer los productos de mayor valor aadido y sensibiliza a un
tipo de pblico con mayor poder adquisitivo y con mayor
capacidad de influencia. En consecuencia, es frecuente que el
diseo forme parte de los programas que elaboran las agencias
estatales de promocin del comercio exterior.

CENTROS DE ENSEANZA
Desde las grandes universidades hasta las pequeas academias
especializadas, todos los centros de enseanza de diseo ofrecen
mltiples cursos para la formacin continua; la oferta es menos
abundante en lo que se refiere a la gestin del diseo, pero
tambin se puede encontrar. En cualquier caso, estos cursos no
solo permiten reciclar conocimientos y ponerse al da sino que
adems son un excelente medio en el que cultivar una red de
contactos relacionados especializados. Por otro lado, las
escuelas de diseo tradicionales aceptan de buen grado
iniciativas de colaboracin con empresas, lo cual puede ser muy
interesante para desarrollar proyectos experimentales y de
investigacin, pero ojo, no para proyectos comerciales. Cuando
una escuela propone un servicio profesional a una empresa, todos
pierden: los estudiantes, porque se desvan de sus estudios para
participar en un proyecto por el que no cobran; la empresa,
porque no tiene garanta alguna ni de la calidad del resultado,
ni de la
puntualidad en la entrega; y la escuela, porque est presionando
a la baja los precios de los servicios de diseo, yendo en
contra de sus clientes (los estudiantes) y porque est
depreciando su propio producto al sugerir que es lo mismo el
trabajo de un profesional que el de un estudiante, lo que
equivale a decir que la formacin no aporta nada.

ASOCIACIONES DE DISEADORES
Existen tambin en gran nmero y se organizan por especialidades
y/o por criterios geogrficos. Su funcin es la defensa de los
intereses de los profesionales pero tambin se suelen involucrar
en actividades de promocin del diseo como exposiciones,
organizacin de concursos y premios, actividades de difusin del
conocimiento, etc. Algunas asociaciones de diseadores buscan
activamente la colaboracin con empresas para mejorar su

financiacin y las contrapartidas del patrocinio a menudo son

atractivas.
GALERAS Y MUSEOS
Cada vez aparecen ms espacios dedicados a la promocin del
diseo con programaciones propias o que acogen actividades
organizadas por otros. En algunos sitios, es el museo de artes
aplicadas y decorativas el que hace las veces de museo del
diseo y sus exposiciones estn ms cerca de la divulgacin que
de lo que es el diseo y lo que puede aportar a la sociedad; en
cuanto a las galeras, suelen ofrecer una programacin cercana a
la vertiente ms artstica o ms experimental de la disciplina.

LIBRERAS Y BIBLIOTECAS
En la dinmica de contraposicin entre los grandes almacenes de
la cultura y las pequeas libreras especializadas, florecen los
pequeos negocios dedicados a la disciplina del diseo; su
propio tamao reducido y su alta especializacin los convierten
en un lugar de consulta y de encuentro entre expertos. Suelen
ofrecer sistemas de abono y de asesoramiento con el fin de
fidelizar a sus clientes, lo cual resulta muy interesante para
las empresas. Las bibliotecas especializadas suelen estar en los
centros de enseanza y no siempre son accesibles por el pblico.

EDITORIALES Y MEDIOS DE COMUNICACIN

Existen editoriales especializadas en diseo y otras con
colecciones ms o menos amplias dedicadas a ttulos relacionados
con el diseo; y si bien es fcil encontrar libros ilustrados en
las secciones de diseo de las libreras, es ms difcil
encontrar ensayos y libros de texto. En cuanto a las revistas
profesionales, no son muchas pero s que por lo general ofrecen
una informacin de calidad. Cada vez se mezclan ms los
contenidos en el sentido de ofrecer una panormica sobre el
diseo global y no por especialidades como se haca aos atrs.
Las revistas especializadas por supuesto publican noticias
relacionadas con las empresas, pero no es fcil influir en sus
decisiones sobre qu publicar y cundo. Peridicamente aparecen
ideas para hacer programas de televisin sobre diseo, pero
parece que no se ha dado todava con la frmula ms adecuada.

PREMIOS Y ANUARIOS
Tanto los premios de diseo como los anuarios que se publican
son una buena oportunidad para que las empresas se den a conocer
en el sector y tambin para que identifiquen perfiles
profesionales nuevos e interesantes para sus proyectos.

EN EL MBITO INTERNACIONAL
Cada ao que pasa se aaden nuevas actividades internacionales
relacionadas con el diseo como congresos, exposiciones, etc. Es
importante saber discriminar, pero en general son una buena
ocasin para reforzar la red de contactos adems de adquirir
conocimiento.

IV Anexo 4: las palancas de la reputacin en diseo

LOS PREMIOS
En ambos casos, lo que da la medida del prestigio de la
competicin es la composicin del jurado y lo que da la medida
del retorno sobre la inversin que hay que hacer para
presentarse es, adems del importe del premio (si lo hay), el
programa de promocin que se ofrece a la candidatura ganadora:
posibilidad
de
participar
en
eventos
y
conferencias,
exposiciones, catlogos, etc.
POR EJEMPLO:
Si una institucin pblica organiza un premio de excelencia en
diseo, la manera de rentabilizar el premio es haciendo que los
ganadores aparezcan en los medios durante todo el ao, no slo
el da de la entrega de galardones. Para ello, hay que tenerlos
en cuenta en todos los dems actos pblicos que organiza dicha
institucin: conferencias sobre
temas especficos, mesas
redondas, proyectos de investigacin, etc. De esta forma, tanto
el premiado como el promotor ven su inversin recompensada. No
tiene mucho sentido declarar que esos son los excelentes y
luego no ponerlos como ejemplo.

Las empresas a veces ven muy complicado el presentarse a un

premio: hay que redactar el dossier de candidatura y hacer un
mnimo esfuerzo para acudir bien preparado y causar una buena
impresin en el jurado, sabiendo que una misma historia contada
de distintas maneras provoca reacciones distintas. No hay que
dudar en contratar a un externo para preparar el dossier de
candidatura, no solo porque se tienen ms posibilidades de ganar
sino porque ese mismo trabajo puede aprovecharse para otras
cosas: puede ser el embrin de un folleto corporativo, puede
servir para estructurar una presentacin corporativa, puede
utilizarse como dossier de prensa, etc. La participacin de un
externo, un diseador a ser posible, aportar una mirada
renovada sobre las actividades y las realizaciones de la
empresa.

LAS EXPOSICIONES
Puede ocurrir que se soliciten productos de la empresa para
formar parte de una exposicin. Aqu tambin habr que valorar
el coste que supone, el prestigio del comisario y del

organizador, el lugar de exhibicin y la itinerancia, si la

hubiera, y el programa de promocin previsto. Idealmente,
procuraremos ponernos a disposicin de la oficina de prensa para
aprovechar las oportunidades de entrevistas y reportajes en los
medios.

LAS CONFERENCIAS
Tambin ocurre con frecuencia que se convoque a empresas a
conferencias, seminarios, charlas, etc., para aportar su
testimonio y explicar su caso; a veces se pueden propiciar
estas oportunidades con una labor de relaciones pblicas acerca
de la institucin que organice el evento. En cualquier caso, hay
que asegurarse de que la convocatoria est bien hecha, que
acudir pblico suficiente al acto y de que ese pblico es el
que se espera: estudiantes si son estudiantes o empresarios si
son empresarios.

LA PRENSA
La prensa de diseo es tan independiente y profesional como la
de los dems sectores; establecer unas buenas relaciones con los
medios es facilitarles el trabajo, pero no podemos insistir ni
exigir para aparecer en los medios: antes, los periodistas no
saban si colocar el diseo en la seccin de cultura o de
economa; hoy ya se ha creado la seccin diseo, pero el
problema es que hay una avalancha de noticias que rivalizan por
aparecer.

FERIAS
El mismo concepto de feria de diseo es polmico ya que para
saber qu es una feria de diseo deberamos empezar por definir
otra vez diseo. La cita anual del diseo europeo por
excelencia es la Feria del Mueble de Miln, pero cada cierto
tiempo se pone de moda algn otro evento ms pequeo y muy
especializado que pueden dar mejor resultado segn el objetivo
de cada uno. Las revistas nos dan las pistas necesarias para
saber dnde tenemos que ir a exponer y a visitar. Los eventos
100% Design, organizados por una empresa britnica en varias
ciudades del mundo, son otra alternativa con un target muy
especfico de diseo pero tambin tienen un fuerte sesgo hacia
el mobiliario y la decoracin.

ASOCIACIONES DE EMPRESAS DE FUERTE COMPONENTE EN DISEO

Son organizaciones privadas con una poltica de admisin de
socios bastante cerrada. Su objetivo es defender los intereses
de sus socios gracias a la cooperacin entre ellos. Adems del
lobbying, pueden emprender proyectos de investigacin, organizar
participaciones conjuntas a ferias, etc.

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La Caixa: www.lacaixa.es
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Natura Biss: www.naturabisse.es
OCDE: www.oecd.org
Procter & Gamble: www.pg.com
SAP AG (Systeme, Anwendungen und Produkte): www.sap.com
Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseo y la Innovacin DDI-: www.ddi.es
Sony Corporation: www.sony.net
Swedish Industrial Design Foundation: www.svid.se

GRFICO 8: Esquema de gestin para un diseo rentable

Empezamos por clarificar qu es y para que sirve el diseo en la empresa y pasamos a analizar
la proposicin estratgica. Con el resultado de ambas, ya podemos formular una poltica de
diseo, que es lo que nos da el marco de actuacin.
Para implementar dicha poltica, la direccin del diseo necesita poner a punto una
organizacin de de la funcin diseo, as como habilitar unos medios para llevarla a cabo.
La gestin del diseo se acaba concretando en una serie de proyectos, para los cuales, el brief
es el instrumento clave, lo que permite ponerlos en marcha de forma ordenada y medirlos
cuando finalizan.
La evaluacin global de los proyectos retroalimenta la poltica de diseo y permite ordenarla.
As, retomamos las cuatro actividades bsicas de la gestin: anlisis, planificacin,
implementacin y evaluacin.
El esquema es vlido para las diferentes formas de gestin de diseo en la empresa, pero la
gestin basada en el diseo (design thinking) es lo que facilita una evolucin radical del
modelo de negocio con una visin de futuro.

Agradecimientos
Puedes pasarte la vida metindote con lo que escriben los dems y cmo lo hacen, y ser muy
gil, perspicaz y hasta chistosa en la crtica; pero cuando te toca el turno, te sientes abrumada
por lo difcil de la tarea y desearas no haberte comprometido
El haber podido culminar esta labor sin desfallecer (o casi) se lo debo a mi familia, incluidos mis
padres, a los que sigo sintiendo muy cerca, que me acompaa y me apoya en todo y para todo.
En lo que se refiere al libro como objeto, por supuesto agradezco a Eduardo del Fraile su
paciencia y la ilusin con la que ha asumido el reto de disearlo, y a mi editor el haber
confiado en mi a ciegas desde el primer da, o incluso antes. De la larga lista de gente con la
que estoy en deuda, quiero mencionar a Salvador Maluquer y a Mai Felip, que me ensearon a
trabajar; a mis equipos en AITPA, en BCD y en DDI, porque su compaerismo me permiti
crecer; a Earl Powell, a Alison Rieple y a mis compaeros de la Universidad de Westminster,
con quien aprend de gestin del diseo lo que s; a los colegas y amigos Manuel Lecuona,
Carlos Laorden, Pedro Feduchi, Thomas Steinborn y Neus Arqus, por tener la generosidad de
dedicar una parte de su tiempo libre a revisar los originales. Y por supuesto le doy las gracias a
Jacobo, por estar.

Xnia Vilads

Xnia Vilads es licenciada en Ciencias Econmicas por la Universidad de Barcelona y MBA

(Design Management) por la Universidad de Westminster (Londres). Inici su carrera en el
sector textil y posteriormente se incorpor al BCD, Barcelona Centre de Disseny donde fue
directora adjunta y ms tarde directora general. Tras una etapa en la escuela de diseo Elisava,
pas a incorporarse a la Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseo y la Innovacin, DDI,
como consejera delegada.
En la actualidad ejerce como consultora independiente en gestin de diseo, tarea que alterna
con la docencia y la formacin, las conferencias y los escritos.