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1.1.3.
Proceso de evaluacin
El comit denominado Deming Application Prize Subcommittee, es el encargado de
realizar la evaluacin inicial ya que finalmente el comit del premio (Deming Prize
1 The Deming Prize Guide 2004.
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestin
3 http://www.fundibeq.org/DePortada/AModelo.html
Este criterio aborda cmo se desarrollan y se pone en prctica la cultura y los valores
necesarios para el xito a largo plazo, como tambin estudia cmo se desarrolla y se
pone en prctica la estructura de la organizacin, el marco de los procesos y su sistema
de gestin, necesario para la eficaz ejecucin de la poltica y estrategia.
La evaluacin del liderazgo y estilo de gestin estn representados por los siguientes
subcriterios:
Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de excelencia
empresarial.
Los lderes estn implicados con personas de la misma organizacin o de fuera de la
misma, para promover y desarrollar los intereses de los pblicos involucrados en la
organizacin.
La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente
aplicacin de la poltica y la estrategia, en armona con los valores y la cultura de la
misma.
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemticamente.
Poltica y estrategia
Estudia y analiza cmo la organizacin desarrolla su misin y su visin, como tambin
evala las estrategias determinadas orientadas a los clientes y con todos los grupos de
inters que se poseen.
La poltica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados y que estn
representados por los siguientes subcriterios:
Estn basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los
pblicos involucrados, y se orienta hacia el mercado.
Estn basadas en informacin obtenida por mediciones del cumplimiento y por
actividades relacionadas con la investigacin y la creatividad.
La poltica y estrategia se desarrolla, evala, revisa y mejora.
Cmo se comunica la poltica y la estrategia.
Desarrollo de las personas
Se evala como la organizacin desarrolla, conduce y incentiva potencial del Recurso
humano, de manera individual o grupal, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente
gestin.
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben ser analizados y
que estn representados por los siguientes subcriterios:
Las personas: planificacin y mejora.
Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeo del personal.
Comunicacin con las personas y concesin de facultades a las mismas.
Atencin y reconocimiento a las personas.
Recursos y asociados
Analiza cmo la organizacin gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros,
de informacin, de conocimientos, tecnolgicos, de propiedad intelectual, materiales y
recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y
rganos reguladores, con el fin de apoyar la eficaz gestin de la misma.
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser analizados y que estn
representados por los siguientes subcriterios:
Gestin de los recursos financieros.
Gestin de los recursos de informacin y conocimientos.
Resultados globales
los objetivos globales, estrategia y planes de accin. Tambin evala el esfuerzo que
realiza la organizacin para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempeo y al crecimiento personal y organizacional.
Gestin de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestin de procesos de la organizacin,
incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creacin de
valor; y los procesos de soporte claves. Comprende todos los procesos claves y unidades
de trabajo.
Resultados
Este criterio examina el desempeo de las reas de negocio claves de la organizacin
como el desempeo de productos y servicios, la satisfaccin del cliente, el desempeo
financiero y de mercado, el desempeo de la orientacin hacia las personas, el
desempeo operativo y el desempeo del liderazgo y la responsabilidad social. Tambin
examina los niveles de desempeo con relacin a los competidores y a otras
organizaciones que proveen productos y servicios similares.
El grfico que figura a continuacin ofrece el marco que conecta e integra los Criterios4
4
http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2009_2010_Business_Nonprofit_Criteria.pd
f
1.3.3.
Conceptos fundamentales
120
70
50
2. Planeamiento Estratgico
85
40
45
85
40
45
90
45
45
85
35
25
25
6. Gestin de Procesos
6.1 Procesos de Creacin de Valor
6.2 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo
7. Resultados
7.1 Resultados de Productos y Servicios
85
45
40
450
100
70
70
70
70
70
TOTAL DE PUNTOS
1000
5
http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2009_2010_Business_Nonprofit_Criteria.pd
f
1.3.5.
Beneficios de la aplicacin del modelo.
Los beneficios obtenidos en la aplicacin de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence se ven reflejados en el aumento de la productividad, mejora en las relaciones
interpersonales, al aumentar la satisfaccin de los clientes se aumenta la participacin de
mercado y con esto los beneficios de la organizacin.
Adems de lo anterior, al someterse a este tipo de evaluacin se obtiene una apreciacin
crtica de cmo se encuentra la empresa identificando las fortalezas y oportunidades de
mejora.
1.4. EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR
QUALITY MANAGEMENT.
1.4.1.
Definicin del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality Management en el
ao 1990 y el premio se comenz a entregar anualmente a las empresas reconocidas por
la excelencia a partir del ao 1992.
El modelo parti como un modelo bsico con la premisa que los buenos resultados se
podran obtener con el compromiso de los integrantes de la organizacin por mejorar los
procesos, recibiendo la denominacin de Modelo de Excelencia Empresarial (Business
Excellence Model). El ao 1999 en modelo se modific a uno ms avanzado donde los
cambios ms sustanciales recaan en la incorporacin de la innovacin y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva, acentuando la orientacin a los clientes y
stakeholders. Finalmente en el ao 2003 se realizaron pequeas modificaciones en
alguno de sus criterios6.
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes objetivos:
Autoevaluacin de la organizacin.
Autoevaluacin realizada por un tercero.
Realizar Benchmarking.
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad.
1.4.2.
Criterios de evaluacin
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de las
organizaciones que lo implementas o se someten a l, centrndose en la relacin entre su
personal, procesos y sus resultados.
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes Facilitadores y con Agentes
relativos a los Resultados, los primeros hacen referencia a como la organizacin gestiona
sus recursos y con esto obtiene los resultados y los ltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y est consiguiendo la organizacin en relacin a sus clientes, empleados y
sociedad en que acta.
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene subcriterios que recogen
el contenido de ellos.
A continuacin se representar el modelo y se describirn cada uno de estos criterios:
RESULTADO
INNOVACIN Y
APRENDIZAJE
AGENTES
50%
Liderazgo
Este criterio evala como el equipo directivo estimula, apoya y fomenta una cultura de
GCT.
Subcriterio 1: Los lderes deben desarrollar la misin, la visin, los valores y los
principios ticos y actuar como modelo de referencia de una cultura de
excelencia.
Subcriterio 1b: Los lderes deben implicarse personalmente para garantizar el
desarrollo, la implantacin y la mejora continua del sistema de gestin de la
organizacin.
Subcriterio 1c: Los lderes deben interactuar con clientes, socios y representantes
de la sociedad.
Subcriterio 1d: Los lderes deben reforzar una cultura de excelencia entre las
personas de la organizacin.
Subcriterio 1e: Los lderes deben definir e impulsar el cambio de la organizacin.
Poltica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en las polticas y
estrategias de la empresa y cmo ests se convierten en planes y acciones.
Subcriterio 2a: Basar la poltica y la estrategia en las necesidades y expectativas
actuales y futuras de los grupos de inters.
Subcriterio 2b: Basar la poltica y la estrategia en informacin de los indicadores
de rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades externas.
Subcriterio 2c: Desarrollar la poltica y la estrategia continuamente, revisarla y
actualizarla.
Subcriterio 2d: Comunicar y desplegar la poltica y la estrategia mediante un
esquema de procesos clave.
Personas
Este criterio estudia como la organizacin utiliza su personal con el objeto de mejorar su
negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano; todo lo anterior con la intencin
de optimizar los beneficios de la organizacin, aumentando la productividad, clima
organizacional, etc.
Subcriterio 3a: La planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos.
Subcriterio 3b: La identificacin, el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento
y la capacidad de las personas de la organizacin.
Subcriterio 3c: La implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las
personas de la organizacin.
Subcriterio 3d: La existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin.
Subcriterio 3e: La recompensa, el reconocimiento y la atencin a las personas de
la organizacin.
Alianzas y recursos
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos, especialmente los
crticos para el xito, a fin de gestionarlos y revisarlos de manera sistemtica y de
establecer sistemas para su mejora permanente mediante la innovacin y la creatividad.
Subcriterio 5a: Disear y gestionar sistemticamente los procesos.
Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la
innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters,
generando cada vez mayor valor.
Subcriterio 5c: Disear y desarrollar los productos y servicios basndose en las
necesidades y expectativas de los clientes.
Subcriterio 5d: Producir, distribuir y prestar un servicio de atencin de los
productos y servicios.
Subcriterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes.
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes internos y
externos.
Subcriterio 6a: Medidas de percepcin.
Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento.
Este criterio mide los logros que se estn alcanzando en relacin con la satisfaccin de
los empleados.
Subcriterio 7a: Medidas de percepcin.
Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento.
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacin est alcanzando en cuento a
satisfaccin de las necesidades y expectativas de la comunidad nacional e internacional y
adems como la sociedad la evala.
Subcriterio 8a: Medidas de percepcin.
Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento.
Resultados clave
En este criterio se evala exclusivamente los logros alcanzados en relacin con los
objetivos planificados, tanto financieros como no financieros, y a la medicin de aspectos
como la comprensin, el conocimiento, la prediccin y la mejora de estos resultados.
Liderazgo y coherencia.
Gestin pro procesos y hechos.
Desarrollo e implicacin de las personas.
Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social corporativa.
1.4.4.
Proceso de evaluacin
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacin deben utilizar la herramienta
bsica REDER (o, RADAR en ingls). Para lo anterior los evaluadores buscarn
evidencias de que todos los elementos REDER hayan sido considerados en la
organizacin.
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes:
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacin y revisin
1.4.5.
Beneficios de la aplicacin del modelo.
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacin que existe entre la
adopcin del modelo EFQM de Excelencia y los resultados de la empresa, sin embargo
tambin pueden obtener otro tipo de beneficios como los siguientes:
Conseguir una valoracin de las fortalezas de la organizacin y las reas de
mejora, as como una medicin peridica de su progreso.
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios de la
organizacin.
Que todos los miembros de la organizacin comprendan, acten y asuman sus
responsabilidades.
La integracin de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de la
organizacin.
Conseguir la comparacin de la organizacin con otras normas y organizaciones.
Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas recibirn una
publicacin en la que se muestran todas sus buenas prcticas.
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e internacional a
travs de la publicidad asociada con la ceremonia de entrega de premios.
chilenas ganadoras del PNC: Ascensores Schindler (CHILE) S.A., en el ao 2000; AFP
Summa Bansander S.A., en el 2001, Banefe y Gerdau Aza S.A., en el ao 2002,
BancoEstado Microempresas, en el ao 2006 y Banco Santander en el ao 2007.
EJEMPLO:
La calidad en la generacin de valor de Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma
Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma Guadalajara obtuvo en 2001 el Premio Nacional de
Calidad en la categora de Industria Grande, gracias a la cultura de calidad que ha
desarrollado e integrado a su operacin en lnea con el Modelo Nacional de
Competitividad.
Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma Guadalajara (CCM Guadalajara) es una de las seis
Plantas productoras del Sistema de Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma que cuenta con
distribucin en toda la Repblica y exportaciones a Estados Unidos, Canad y Pases
Selectos de Latinoamrica, Europa y Asia.
Evolucin del sistema de calidad total dentro CCM Guadalajara
Desde 1985 CCM Guadalajara cuenta con un proceso de mejora continua que le ha
permitido evolucionar hacia un esquema de Calidad Total, el cual desde 1992 adopta los
conceptos del Premio Nacional de Calidad, y en 1999 se estructura en el esquema de
Calidad Integral de Operaciones (CIO) a nivel de toda la compaa, enfocando a la
organizacin hacia la generacin de Valor a sus cuatro grupos de inters: clientes,
accionistas, personal y comunidad.
Preparacin encaminada hacia el Premio Nacional de Calidad
Desde 1995 Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma cuenta con el Premio a la Calidad
Cuauhtmoc Moctezuma, que reconoce anualmente a las mejores prcticas de calidad de
todas las unidades de negocio: mejor planta, mejor agencia y mejores proyectos de
innovacin.
Este Premio a la Calidad mide el nivel de madurez de los sistemas de calidad total de las
unidades de negocio, basndose en el esquema del Premio Nacional de Calidad, por lo
que a partir de la retroalimentacin de esta evaluacin se definen estrategias enfocadas a
mejorar continuamente el sistema de Calidad Total CIO.
Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma Planta Guadalajara ha obtenido este reconocimiento
en 1995, 1997, 1999 y 2000, donde adems obtuvo el Premio a la Excelencia CIO en ese
mismo ao.
Sin duda, esta experiencia y aprendizaje han sido clave para que en 2001 la Planta haya
obtenido el Premio Nacional de Calidad, mantenindose hasta el da de hoy como
referencia dentro del sistema Cuauhtmoc Moctezuma.
Esquema de Calidad Integral Operaciones (CIO)
Beneficios del Premio Nacional de Calidad