Captulo 1: Planificacin Estratgica

Nivel Corporativo y de Negocios

Una tpica compaa con varios negocios tiene tres importantes niveles administrativos: el
nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional. Los gerentes generales de los primeros
dos niveles tienen diferentes roles estratgicos que dependen de su esfera de responsabilidad.
El nivel corporativo est formado por el gerente general de toda la corporacin, otros
ejecutivos principales, la junta directiva y ejecutivos de apoyo corporativo. La funcin estratgica
del gerente general de este nivel consiste en vigilar el desarrollo de estrategias para toda la
organizacin, lo que involucra:

La definicin de la misin y metas de la organizacin, mediante la determinacin de los

negocios donde sta debe posicionarse.

La distribucin de recursos entre las diferentes reas de negocios.

La formulacin e implementacin de estrategias que cubran actividades individuales

El aporte de liderazgo para los dems integrantes de la organizacin y un vnculo entre las
personas que supervisan el desarrollo estratgico de una firma y aquellos que la poseen
(accionistas).

Una unidad de negocios es una entidad organizacional que opera en un rea de negocios
especfica y, por lo general, es autnoma y tiene sus propios departamentos funcionales. Dentro de
la mayora de las compaas, las unidades de negocios se denominan divisiones. La principal
funcin estratgica del jefe de divisin consiste en interpretar los planteamientos generales de
direccin del nivel corporativo para convertirlos en estrategias concretas de negocios especficos.
Finalmente, los gerentes funcionales asumen la responsabilidad de funciones especficas de
los negocios, como recursos humanos, fabricacin, manejo de materiales, marketing e
investigacin y desarrollo. Aunque ellos no tienen la posibilidad de observar el panorama general,
su funcin estratgica es desarrollar estrategias funcionales que ayuden a lograr los objetivos
estratgicos establecidos por los gerentes generales de los niveles corporativos y de negocios.

Causas del Cambio Global

Metodologa para la Planificacin Estratgica
En este curso desarrollaremos la propuesta metodolgica de Michael Porter de la Universidad de
Harvard. Este enfoque fue sintetizado por Hax y Majluf en el siguiente esquema:

Fuente: Hax A., Majluf N. "Estrategias para el liderazgo Competitivo".

1. Misin y Metas
Ejemplo de Misin Corporativa
La Misin del Negocio
Definicin del Negocio:

MISION: Es la respuesta que dan los dueos a las tres preguntas formuladas en el
esquema anterior y gua todo el accionar de la organizacin. Para definir la misin se
deben tener claras las competencias nicas existentes y las nuevas competencias nicas
que se quieren alcanzar.
Una vez que se hace la declaracin de misin, sta pasa a ser invariante.

Caso de Ouchi sobre Misin y Metas

Trabajo:

En base a todo lo dicho, Ve usted dificultades en adoptar la misin del negocio que
realmente represente la direccin de l? Declare la misin de su negocio.

Cmo relaciona usted en su empresa la misin con los objetivos?

2. Anlisis Externo
Se recomienda seguir dos metodologas para analizar el medio externo a nivel de
negocios:

Anlisis estructural de industrias: el modelo de las cinco fuerzas de Porter

Examen del medio a nivel del negocio sobre la base del anlisis de los factores externos

Tambin existe el Anlisis de grupos estratgicos y el Anlisis financiero, que no sern

tratados en el curso.
2.1. Anlisis Estructural de Industrias: El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

Fuente: Hax A., Majluf N., 1997

Fotocopias enviadas al alumno por correo explican los determinantes de cada fuerza en el
Captulo 1 del libro "Anlisis Estructural de los Sectores Industriales", M.Porter.
Trabajo: Haga un anlisis externo para su empresa utilizando el Modelo de las cinco
fuerzas. Logre finalmente determinar las oportunidades y amenazas que ofrece su
industria.
A continuacin se ejemplifica la metodologa de Porter a travs de un caso analizado por
Hax y Majluf, 1997, quienes estudiaron el negocio de P&G Detergent en Europa e
identificaron los criterios ms importantes en el marco de las cinco fuerzas para as
determinar las oportunidades y amenazas que presentaba la industria en particular.
Se estudiaron las cinco fuerzas de Porter (adems de las acciones gubernamentales) en
relacin a las caractersticas que determinaban si la industria era muy atractiva o poco
atractiva para el negocio.
Grficos que representan el anlisis de las cinco fuerzas de Porter para P&G
Detergent
Conclusiones:
Barreras de entrada
Varios factores, como el efecto de la experiencia, la identificacin de marca y el acceso a
canales de distribucin, constituyen unas fuertes barreras de entrada a la industria, lo que
da una gran ventaja a las que ya pertenecen a ella. Por ejemplo, la gran identificacin de
marca existente en la industria dificultar el posicionamiento a empresas nuevas.
Barreras de salida
Existen, en general, bajas barreras de salida de esta industria, lo que constituye una
ventaja porque no existirn empresas forzadas a permanecer operando. Entonces si una
empresa no obtiene los rendimientos esperados, puede fcilmente cambiar de negocio.
Rivalidad entre competidores
Segn Hax y Majluf, 1997, en la poca del estudio exista un nmero pequeo de
competidores importantes de esta industria en Europa, por lo que la rivalidad no era muy
intensa.

Poder de los compradores

En general, este escenario est bastante equilibrado pero existen las ventajas de
las pocas posibilidades de integracin hacia atrs de los compradores y la baja
disponibilidad de sustitutos. De todas maneras, los compradores pueden mostrar un poder
de negociacin significativo.
Poder de los proveedores
En este caso se ve que los proveedores tambin pueden manifestar un poder de
negociacin significativo, lo que restara atractivo a la industria.
Disponibilidad de sustitutos
La industria no presenta problemas en este mbito ya que existe una escasa disponibilidad
de sustitutos cercanos para el producto que ofrece la empresa.
Acciones gubernamentales
La figura muestra que las acciones gubernamentales tienen como consecuencia que la
industria sea bastante atractiva, especialmente porque el gobierno no interfiere en las
actividades de las empresas pertenecientes a sta.
Segn el anlisis de Hax y Majluf, 1997, algunas de las oportunidades y amenazas para el
negocio de P&G Detergent en Europa son:
Oportunidades Clave

Alto reconocimiento de la marca.

Pocos o ningn producto sustituto para los detergentes.

Escaso nmero de competidores principales podra conducir a una rivalidad ms baja y

oportunidades oligoplicas.

La creacin de un mercado nico en la Comunidad Europea permitir que P&G Detergent

utilice en forma efectiva su economa de escala.

La experiencia adquirida en la distribucin en los E.E.U.U. debera ser utilizada para

respaldar el acceso a canales de distribucin prominentes a travs de Europa por medio de
la creacin de asociaciones.

Amenazas Clave

Lealtad del consumidor final y costos de cambio muy bajos.

Aumento de las preocupaciones y reglamentaciones ambientales.

Poder creciente del canal de distribucin.

Aparicin de marcas genricas y marcas de canal especfico disminuir los mrgenes.

2.2 Examen del Medio a nivel del Negocio sobre la base del Anlisis de los Factores Externos.
Los directivos claves del negocio deben identificar, segn esta metodologa, los factores externos
crticos que determinan el atractivo de la industria particular en la que compite el negocio.
Esta metodologa es menos usada que la anterior y es ms adecuada cuando la empresa ha
tenido una prolongada presencia en una industria.
Hax y Majluf proponen un conjunto inicial de factores divididos en cinco grandes categoras, cabe
mencionar que los directivos deben ajustar la lista a las circunstancias de su empresa.
Categoras de Factores
Factores de Mercado

Ejemplos de Factores

Tamao del mercado

Tasa de crecimiento del
mercado
Diferenciacin del producto
Sensibilidad al precio

Factores Competitivos

Barreras de entrada y de salida

Intensidad competitiva
Disponibilidad de sustitutos

Factores Econmicos y
Gubernamentales

Inflacin
Nivel salarial
Apoyo Gubernamental
Impuestos

Factores Tecnolgicos

Madurez e inestabilidad
Patentes
Requerimientos de I&D del
producto

Factores Sociales

Impactos ecolgicos
Grado de sindicalizacin
Proteccin del consumidor

A partir de los factores externos analizados se detectan las oportunidades y amenazas que
presenta la industria.

3. Anlisis Interno

El estudio del ambiente externo que rodea a una empresa genera una fotografa
presente del estado de la industria, es decir, una descripcin esttica de sta. Pero en la
realidad, la empresa se desarrolla en un ambiente dinmico donde ella puede cambiar la
estructura y forma de operar de la industria. Entonces, muchas veces el desarrollo interno
de los recursos, capacidades y estrategias de una compaa son ms importantes que la
situacin de la industria en la que se encuentra.
As, algunas empresas se las ingenian para prosperar an en medios muy hostiles, en los
que el promedio de utilidad es bajo.
Una empresa que desarrolla sus recursos (medios financieros, fsicos, humanos,
tecnolgicos y organizacionales) y capacidades (habilidades para coordinar los recursos y
destinarlos a un uso productivo) lograr ventaja competitiva a travs de alguno de los
siguientes bloques:

Se estudiar a fondo la principal metodologa para realizar el anlisis interno de una

empresa que es la Cadena de Valor desarrollada por Michael Porter de la Universidad de
Harvard. A continuacin se muestra el esquema en el cual se visualiza este enfoque.

Fuente: Hill, Ch y Jones, G.,1996

Segn esta metodologa la empresa es descrita en 7 funciones:

Funciones Primarias: Fabricacin y Comercializacin o Marketing

Funciones de Apoyo: Infraestructura, Recursos Humanos, Investigacin y Desarrollo o

Tecnologa, Administracin de Materiales, y Finanzas.

Estas funciones de apoyo siempre estn actuando en conjunto para que se desarrollen las
funciones primarias. Los criterios de decisin recomendados para evaluar el desempeo
de cada funcin en el contexto de la competencia en la industria orientado a
obtener Ventaja Competitiva para la empresa son:

Eficiencia
Calidad
Innovacin
Capacidad de Satisfacer al Cliente

Hax y Majluf hacen una excelente revisin bibliogrfica para definir los mbitos relevantes
a cuestionar en cada una de las siete funciones de la Cadena de Valor. A continuacin se
detallan sus aportes.
Finanzas es la funcin ms centralizada y esto se demuestra al constatar que las
decisiones en este mbito son decisiones corporativas y sus medidas de desempeo son
seguidas de cerca por auditoras externas.
o

Principales categoras de decisiones estratgicas vinculadas con finanzas y

medidas de desempeo relacionadas con la estrategia financiera.

Recursos Humanos es la ms descentralizada de las funciones lo que tiene por consecuencia que
las decisiones estratgicas en este mbito no pueden ser tomadas sin tener en cuenta la opinin
de gerentes y supervisores de todos los niveles. Las estrategias de recursos humanos repercutirn
en el desempeo de toda la organizacin.

Principales categoras de decisiones estratgicas vinculadas con la gestin

de recursos humanos y medidas de desempeo relacionadas con una
estrategia de recursos humanos.

La Tecnologa es considerada como una de las funcionales determinantes de la ventaja

competitiva y est presente en prcticamente toda la organizacin, tanto en la captacin de
informacin externa como en el manejo interno de los procesos.

Principales categoras de decisiones estratgicas vinculadas con la

tecnologa y medidas de desempeo relacionadas con la estrategia
tecnolgica.

La Adquisicin participa en el suministro de todas las necesidades de materias primas, bienes y

servicios necesarios para la fluida operacin de los negocios de la firma, a un costo mnimo y con
un elevado nivel de servicio y calidad. La gestin de adquisiciones requiere tambin de la creacin
de una base especial de proveedores, desarrollando interrelaciones con ellos, participando en el
diseo de procesos y productos y contribuyendo a la resolucin de las decisiones sobre hacerversus-comprar. (Hax A., Majluf N. 1993).

Principales categoras de decisiones estratgicas vinculadas con adquisicin

y medidas de desempeo relacionadas con la estrategia de adquisicin.

Fabricacin es una funcin muy conectada con el resto de las funciones ya que depende de ellas y
adems sus decisiones estratgicas tendrn efectos en las otras reas.
o

Principales categoras de decisiones estratgicas vinculadas con fabricacin

y medidas de desempeo relacionadas con la estrategia de fabricacin.

La funcin de Marketing o Comercializacin se orienta hacia la satisfaccin del consumidor e

incluye toda la logstica de distribucin y servicios de postventa. Es mayoritariamente
descentralizada por los numerosos representantes externos que posee.
o

Principales categoras de decisiones estratgicas vinculadas con marketing

o comercializacin y medidas de desempeo relacionadas con la estrategia
de marketing.

Una metdica recomendada para orientar la bsqueda de ventaja competitiva es cuestionar cada
funcin en las variables que parezcan relevantes para el propsito y sta se logra a partir del mapa
de preguntas desarrollado por Hax y Majluf. Encontrada una variable relevante, se enjuicia su
desempeo al compararla con el desempeo en una empresa considerada lder, de lo cual puede
resultar que dicha variable en la empresa analizada est en un nivel bajo, igual o superior. Si est
bajo, la dimensin de la diferencia da una pauta para el diseo de una accin estratgica funcional
que al operacionalizarla dejara a la empresa en una posicin igual o mejor que el competidor, y en
tal caso la empresa ha agregado valor por este ajuste compensador. Si el resultado da igual o
superior, quiere decir que la empresa en esta variable funcional deber preocuparse de conservar
y fortalecer su curso de acciones estratgicas funcionales llevadas a cabo.
A modo de orientacin, el ajuste puede apuntar a bajar costo a travs una mejor eficiencia, a
aumentar las ventas a travs de mejoras en la calidad y una mayor satisfaccin al cliente, y reducir
los activos totales netos a travs de innovacin tecnolgica.
Todo este proceso de bsqueda de ventaja competitiva es un proceso intenso en participacin y
creatividad de los miembros de la empresa.

Conclusin
Trabajo: Aplique esta metodologa en cada funcin de su empresa. Esta tarea debera ser
realizada con la colaboracin de otros miembros de su empresa conocedores del tema. Como
resultado debe lograr tener un mapa de fortalezas y debilidades, y sus correspondientes acciones
estratgicas correctivas identificando al responsable, el tiempo de logro, la prioridad y el
presupuesto necesario.
Discusin: Contraste las acciones estratgicas propuestas al final del Anlisis Interno con las
oportunidades y amenazas detectadas en el Anlisis Externo. Conteste en el Aula Virtual, en
Discusin.
4. Formulacin de la Estrategia del Negocio
A partir del Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) se
formula una o ms estrategias para el negocio. Al respecto, Michael Porter sugiere tres
estrategias genricas que se orientan a lograr Ventaja Competitiva vlidas para cualquier
organizacin.
Liderazgo en costos
En busca del liderazgo en costos, la empresa que elige esta estrategia, intentar que sus
costos sean menores que los de la competencia. As podr cobrar un precio menor
logrando una mayor participacin de mercado, o podr mantener el mismo precio que la
competencia obteniendo un mayor margen de beneficio.
Adems esta estrategia protege a la empresa en caso de problemas en la economa que
obliguen a reducir los precios. Esta estrategia es recomendable si:

Los consumidores son sensibles al precio.

El producto que vende la empresa es bastante estandarizado como para

permitir que los compradores elijan en base al precio.

Las diferencias entre una marca y otra dentro de la industria no tienen

importancia para los compradores.

Son muchos los compradores y tienen el suficiente poder de negociacin para

bajar los precios.

Los costos de cambio entre vendedores no son significativos, lo que aporta

flexibilidad para comprar al menor costo.

Para lograr una ventaja en costo la empresa deber estudiar la posibilidad de reestructuracin
de la cadena de costos y eliminacin de actividades innecesarias productoras de costos. Todo
esto sin sacrificar la calidad aceptable y las caractersticas esenciales.
Pero esta estrategia tambin involucra riesgos, ya que las altas inversiones para reducir
costos pueden encerrar a una compaa en su tecnologa y estrategias presentes, hacindola
vulnerable a las nuevas tecnologas y al creciente inters de los clientes en otros factores que
no sean simplemente un menor precio. Adems los mtodos de bajo costo desarrollados por
la empresa pueden ser imitados por los competidores.
Diferenciacin
La empresa que elige esta estrategia buscar estudiar cuidadosamente las necesidades y
conductas de los compradores para desarrollar un producto con caractersticas especiales que
difieran de manera importante de los productos de los rivales. As la empresa podr cobrar un
precio mayor y los consumidores estarn dispuestos a pagarlo ya que valoran las
caractersticas adicionales logradas.
Se eligen unas cuantas caractersticas claves de diferenciacin y se usan stas para crear una
reputacin y una imagen de marca. As, especialmente a travs de la innovacin, la empresa se
proteger de los competidores imitadores.
La estrategia de diferenciacin funciona bien cuando:

Las preferencias y necesidades de los compradores son demasiado diversas para ser
satisfechas por un producto estandarizado.

Existen variadas formas posibles, y valiosas para el consumidor, de diferenciar el producto

que fabrica la empresa.

Pocas compaas rivales siguen un enfoque de diferenciacin parecido.

Para que la diferenciacin tenga valor para el consumidor, sta debe incorporar atributos que
eleven el rendimiento del producto, que hagan ms econmico su uso o que eleven la satisfaccin
del comprador en formas tangibles o intangibles. Entonces, la empresa que desee lograr una
ventaja duradera debe basar su estrategia en factores que sean difciles de copiar por los
imitadores como por ejemplo (segn Thompson y Strickland, 1997):

 La superioridad tcnica,
La calidad,
Ms servicios de apoyo al cliente,
Ms valor por el dinero
Los principales riesgos de la estrategia de diferenciacin radican en que los consumidores no
encuentren atractivas las caractersticas diferenciadoras, o que los competidores copien stas
rpidamente. Esta estrategia tambin puede resultar peligrosa si se diferencia tanto el producto
que el precio sea inalcanzable por los consumidores o si no se entiende e identifica
apropiadamente lo que los compradores consideran como valor.
Segmentacin o Enfoque
El objetivo estratgico de esta lnea de accin es elegir un nicho de mercado donde las
necesidades y preferencias del comprador sean claramente diferentes del resto del
mercado, y dedicarse por completo a satisfacer las necesidades de este grupo de
consumidores.
La base de esta estrategia es:

Tener costos menores que los competidores al satisfacer el nicho de mercado elegido, o
Tener la capacidad de ofrecer al nicho de mercado algo diferente de los otros
competidores.

La segmentacin o enfoque es aconsejable cuando:

La empresa no tiene los recursos suficientes para luchar por mayor parte del mercado
total.

La industria tiene muchos segmentos distintos, por lo que la empresa puede elegir uno
que sea atractivo segn sus recursos y capacidades.

No hay otro competidor tratando de especializarse en el mismo segmento.

Al elegir el nicho de mercado, la empresa debe considerar que ste sea lo suficientemente grande
para ser rentable o que tenga un interesante potencial de crecimiento y adems que ste no sea
crucial para el xito de los competidores importantes ya que existiran riesgos de rivalidad
competitiva.

La empresa que siga esta estrategia debe tener las capacidades y los recursos para satisfacer el
segmento elegido de manera eficaz, y as obtendr lealtad en ese nicho de mercado.
Se debe tener en cuenta que los gustos de los consumidores del nicho elegido pueden variar y que
otros competidores tambin pueden enfocarse en el mismo segmento, especialmente si ste
resulta ser muy atractivo.
Discusin: De acuerdo al estudio que usted realiz, cul o cules estrategias genricas
experimenta su empresa y cules podra implementar? Conteste en el Aula Virtual, en
Discusin.
Hasta ahora todo lo que ha resultado son expresiones de deseos fundadas. Falta llevarlas a la
prctica, y ese tema corresponde a la Direccin Estratgica.