Estrategia e Innovacion en Corona

Modelo de Gestin
Estratgica y de Innovacin
Jaime Alberto Angel M.
Julio 24 de 2013
Contenido
Corona Hoy
Modelo de Gestin de Estrategia
Modelo de Gestin de Innovacin y Plataformas de Crecimiento
Contenido
Corona Hoy
Organizacin Corona
Contexto General
Organizacin CORONA
Multinacional familiar con ms de 130
aos de experiencia en la produccin y
comercializacin de productos para el
mejoramiento del hogar y la construccin.
Cuenta con ms de 12.000 colaboradores
en: 6 unidades estratgicas de negocio, 17
plantas productivas (2 de ellas en Estados
Unidos y una en construccin en Brasil).
Adems de una oficina de suministros y
comercializacin de productos en China.
Lder en las principales categoras de
productos cermicos en Colombia y una
slida penetracin de mercados en el
exterior, exportando actualmente a cerca
de 45 mercados en todo el mundo, siendo
el de Estados Unidos, el principal.
Organizacin Corona
Evolucin
2001 2005 Se crea Lomesa, compaa

1881 Se crea en Caldas,
Antioquia, la Compaa
Cermica
Antioquea,
dedicada a la produccin
de loza y de vidrio.
1935-1948 La compaa
es comprada por la Fia
Echavarra. Se crea la
planta de La Estrella de
complementos
decorativos.
1956
Porcelana
Sanitaria
S.A.,
nace
como
la
primera
compaa de porcelana
sanitaria en el pas.
1952 Se da inicio a
la fabricacin de
porcelana en Madrid
1963 Se constituye Grival,

para la produccin de
grifera metlica y plstica.
1960-1962 Minerales de
Colombia S.A. comienza
operaciones en minas. Se
crea planta en Girardota
(Ant) en asocio con
American Standard para
produccin de porcelana
sanitaria. Se crea Aisladores
Elctricos GAMMA.
distribuidora en Mxico. Se establece Orchid

Ceramics
para
la
distribucin
de
revestimientos en USA.
Se adquiere
Mansfield LLC, productor y distribuidor de
sanitarios en USA. Se crea la Oficina de
China como herramienta de Sourcing Global.
1983-1994
Comienza proceso
de automatizacin
de fbricas de
revestimientos.
Corona se asocia
con Sodimac de
Chile para iniciar la
cadena
Home
Center.
2011-hoy Alianza con Eternit

Brasil para produccin de
porcelana sanitaria en Brasil y
con Lanco de Estados Unidos,
para produccin y venta de
pinturas y materiales de
construccin. Se firma el
acuerdo de compra de las
operaciones de Ideal Standard
en Central America (Incesa) y la
marca American Standard para
Latinoamrica
Organizacin Corona
Contexto General
Negocios de Retail y Otros
Almacenes Corona
Sodimac
Falabella (No Controlada)
Negocios Industriales
Porcelana Sanitaria
Pisos y Paredes
Griferia y Complementos
Insumos Industriales y
Materiales Construccin
Vajillas
Aisladores
Estructura Organizacin (UENs y UBNs)

Organizacin Corona
Unidades Estratgicas de
Negocio (UEN)
Unidades Bsicas de Negocio (UBN)

Hogar
B2B Negocios
Especiales
Cocinas
Otras reas
Materiales y
Acabados
Pisos
Decorados
Paredes
Sanitarios y
Combos Resid.
Asientos y
Herrajes
Grifera
Lavamanos
Grifera
Cocinas y otros
Placer del
Agua y Duchas
Lavamanos,
Muebles y Acc.
Cocinas y
reas de Serv.
Productos
Institucionales
Plomera
VAJILLAS
Institucional
Mugs
GAMMA
Aisladores
Hyundai
SUMICOL
Insumos
Industriales
Materiales y
Pinturas
ALMACENES CORONA
Baos
COLCERAMICA
Contenido
Corona Hoy
Sistema de Gestin de Estrategia Corona

Resumen Proceso Grandes Entregables
De lo ESTRATGICO
Propuestas de Valor
Propsito Central
MEGA y Ruta a la
MEGA
MEGA
Promesas o
Imperativos
Grandes Promesas
Corporativas
Indicadores
de Gestin
A lo TCTICO
Ejecucin de
la Estrategia
Cuadros de Control
Matrices de
Compensacin Variable
Proyectos: Proyectos
Estratgicos
Procesos: Planes
Tcticos
Proceso Estratgico en Corona

Construccin y Despliegue
MEGA 4x
Meta Grande y Ambiciosa
Grandes Promesas Corporativas

Consumidor - Cliente
/ Crecimiento
Competitividad
Procesos /
Innovacin
Gente
Sostenibilidad
Unidades Estratgicas de Negocios
Estrategia Competitiva y Estrategia Corporativa

Organizacin Corona
Estrategia
competitiva
Estrategia
Corporativa
Cmo crear ventaja competitiva en cada unidad de negocio en que

compita una empresa. Michael Porter
Cmo construir una ventaja competitiva en un mercado claramente

identificable y discreto. Estrategia Corporativa: Collins y Montgomery
Estrategia Corporativa, es la manera en que una empresa agrega valor

con la configuracin y coordinacin de sus actividades multi-mercado,
Estrategia Corporativa: Collins y Montgomery
Estrategia Corporativa, es que hace que la Corporacin como un todo
sume mas que sus partes individuales. Michael Porter
Sistema de Gestin de Estrategia Corona - Proceso

Origen: Execution Premium Kaplan y Norton
2
Traducir la Estrategia
Anlisis de Cadena de Valor

Seleccin de Actividades Estratgicas que mas
impacten la Propuesta de Valor
Agrupacin por temas o pilares estratgicos
Construccin del Red de Actividades de Valor (ADN)
Definicin de Proyectos Estratgicos
Alinear la Organizacin
Comunicacin Pilares (ADN)

Proyectos Estratgicos y Gerencia Compromisos
Alineacin de los Planes de Desempeo
Diseo de Matrices de Compensacin Variable
Diseo de Tableros de Control y/o BSC
Planear las Operaciones
Planeacin de los recursos humanos, fsicos y

econmicos (Capacidades)
Construccin de Presupuestos (Incluye Capex y
Stratex)
Revisin y optimizacin de Procesos Claves
Desarrollo de Estrategia de Crecimiento
Desarrollar la Estrategia
Revisin y Definicin En que negocio estamos?
Anlisis de la Industria
Construccin del Propsito Central - Why
Definicin de la Estrategia de Posicionamiento
Propuesta de Valor
MEGA y Grandes Promesas Corporativas
Plan Estratgico
Probar y Adaptar
Mapa Estratgico
BSC y Tableros de
Control
Capex y Stratex
Evaluacin del entorno y su impacto en la ejecucin

de la estrategia.
Anlisis de resultados e identificacin del avance en
la disminucin de brechas para el desarrollo de la
propuesta de valor (Actual vs Esperado)
Definicin de proyectos que permitan disminuir las
brechas identificadas
Plan Operativo
Proyecciones
ventas
Requerimiento
recursos
Presupuesto
Ejecucin
Procesos
Iniciativas
de
de
Monitorear y Aprender
Construccin Calendario Estratgico

Ejecucin de revisiones estratgicas peridicas =
RAE (Reuniones de anlisis y seguimiento a la
ejecucin de la Estrategia).
Ejecucin de revisiones operativas = Grupos
Naturales, Comits de Operaciones, Comits
Semanales etc.

2

1
3

Propuesta de Valor
Plan Estratgico
Mapa Estratgico
negocio
BSC y Tableros
de
que
estamos?
Control
Capex y Stratex
Comunicacin Pilares
(ADN)
Revisin
y Definicin En
Anlisis
de la Industria
Alineacin de los
Planes
de Desempeo
Diseo de Matrices
de
Compensacin
Variable
Construccin
del Propsito
Central - Why
Operativo
Definicin de la Estrategia de Plan
Posicionamiento
Proyecciones
de
Propuesta de Valor
ventas
Requerimiento
de

Stratex)
recursos
Presupuesto
Ejecucin
Procesos
Iniciativas
Probar y Adaptar

de la estrategia.

Semanales etc.
1. Desarrollar la Estrategia
Herramientas y Entregables
En que negocio estamos Cuales son nuestros clientes Que industrias atendemos?
Anlisis de la Industria: 5 Fuerzas de Porter (Anlisis Externo) DOFA (Anlisis

Interno) (Otras Herramientas: PESTEL Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico,
Ambiental Legal, para anlisis externo)
Lecciones Aprendidas
Definir quienes son nuestros
Clientes Estratgicos objetivo, y
cuales son Tcticos, facilita la
construccin de la propuesta de
valor.
El anlisis del entorno permite

identificar cuales son las fuerzas
que mas afectan la rentabilidad del
negocio, y por lo tanto, la
estrategia que se defina debe
asegurar la proteccin contra
dichas fuerzas.
La construccin de una matriz
DOFA,
da
las
herramientas
necesarias
para
empezar
a
identificar que capacidades y
competencias debo potencializar o
desarrollar dentro de mis procesos,
y que proyectos debo implementar
para asegurar el desarrollo de las
mismas (Construccin de la
Estrategia).
Propuesta de Valor
La definicin de un grupo de
atributos
especiales
diferenciadores (no mas de 10) y el
establecimiento de renuncias,
permitir enfocar los esfuerzos
estratgicos hacia aquellas cosas
por las cuales nuestros clientes nos
identificarn y preferirn.
Definir el COMO (propuesta de
valor) y el QUE (portafolio de
productos
y
servicios),
complementa la definicin de
nuestra creencia o gran inspiracin,
y permite establecer aquellos
procesos claves y proyectos
estratgicos que aseguraran la
implementacin de la estrategia.
Estrategia de Posicionamiento
Costos
Propsito Central Circulo Dorado (WHY)
Diferenciacin
La definicin de la estrategia de
posicionamiento, permite enfocar
claramente el diseo de la
propuesta de valor, hacia atributos
nicos
y
diferenciadores
o
atributos que se basen en una
estrategia de costos y que no
impliquen una propuesta diferente
a la existente en la industria.
Definir la Gran Creencia o

Inspiracin dentro de nuestros
negocios, es lo que permite que los
clientes nos elijan no por lo que
hacemos si no por el porqu lo
hacemos, esa gran inspiracin que
motiva a cada negocio y cada uno
de sus empleados.

2
2
3

Propuesta de Valor
Mapa Estratgico
y Tableros de
Comunicacin Pilares
(ADN)
Anlisis
de Cadena de Valor BSC
Control
Seleccin
de Actividades Estratgicas
Capex y Stratexque mas
Alineacin de los
Planes
de Desempeo
Diseo de Matrices de
Compensacin
Variable
de Valor

de la estrategia.
impacten
la Propuesta
la disminucin
de brechas para el desarrollo de la
Planestratgicos
Operativo
Agrupacin por temas o pilares
Proyecciones
de
Construccin del Red de Actividades
de Valor
(ADN)
ventas
Requerimiento
de

Stratex)
recursos
Presupuesto
Ejecucin
Procesos
Iniciativas
Probar y Adaptar
Plan Estratgico

Semanales etc.
2. Traducir la Estrategia
Anlisis de la Cadena de Valor: Identificacin de aquellas actividades que son criticas
desarrollar para marcar una diferencia con relacin a la competencia y poder entregar a
nuestros clientes la propuesta de valor diseada.
Identificar cuales actividades de la
cadena
de
valor
debemos
desarrollar de forma diferenciada
para poder garantizar la entrega de
la propuesta de valor a nuestros
clientes, se convierte en la base
para la construccin de una red de
actividades de Valor o ADN.
En cada una de las etapas de la
cadena de valor, es fundamental
definir cuales son las actividades
que realmente generan valor, pues
son esas por las que los clientes nos
elegirn y por las cuales ellos
estarn dispuestos a pagar.
2. Traducir la Estrategia
Identificacin de grandes grupos o temas de actividades: Pilares Estratgicos y
Construccin del ADN alrededor de dichos pilares y la seleccin de las actividades y
proyectos estratgicos criticos.
Esta Red de Actividades de Valor, o
ADN Estratgico, se convierte en la
gua o ruta donde identificamos que
es lo que realmente nos inspira
(Why) y cuales son esas grandes
promesas que hacemos a nuestros
clientes (Propuesta de Valor), y
finalmente
cuales
actividades
soportarn su desarrollo.
Es una herramienta viva, que

permite incluso hacer seguimiento
al avance y cierre de brechas de
cada una de las actividades para
llegar al punto donde queremos ser
identificados y elegidos por
nuestros clientes.

2
3
3

Propuesta de Valor
Plan Estratgico
Mapa Estratgico
BSC y Tableros de
(ADN) Control
Capex y Stratex
Probar y Adaptar

de la estrategia.
Proyectos Estratgicos
y Gerencia Compromisos
Comunicacin
Pilares
Alineacin de los Planes de Desempeo
disminucin de brechas para el desarrollo de la
deProyectos
y Gerencia Compromisos lapropuesta
Diseo de Matrices
CompensacinEstratgicos
Variable
de valor (Actual vs Esperado)
Diseo de Tableros
Control y/o BSCde los Planes de Desempeo
deAlineacin
Plan Operativo
Diseo de Matrices de Compensacin
Proyecciones Variable
de
ventas
Diseo de Tableros de Control
y/o BSC de
Requerimiento
5
4
recursos
Monitorear
y
Aprender
Presupuesto
Ejecucin
Procesos
Stratex)
Iniciativas
Semanales etc.
3. Alinear la Organizacin
Participacin Democrtica en la construccin de la estrategia.
Despliegue en pequeos grupos naturales.
Encuentros con la estrategia.
Democratizacin de la Estrategia
Directriz Gerencial
Desde el equipo de Gerencia, se tiene clara la

relevancia de involucrar a un equipo ampliado
(Interdisciplinario) en la construccin de la
Estrategia del Negocio.
Seleccin Integrantes
Participar en el proceso de Planeacin

Estratgica es un Derecho que debe ser
Ganado (Conocimiento del Negocio, Nivel de
Aporte etc.)
Aporte y Participacion Directa
Todos los Integrantes, tienen participacin

directa. Como metodologa se ha adoptado el
trabajo en Pequeos grupos y consensos
Finales.
Metodologia Gerencia de Compromisos
A partir del ultimo ejercicio de estrategia hemos

adoptado la MGCE*, como herramienta base
para la construccin de los entregables del
Proceso.
* Metodologa Gerencia de Compromisos en Equipo
Participacin Democrtica en la construccin de la estrategia.
Beneficios:
Contras:
Vision Global del Negocio y su

Entorno.
Aporte a la construccion de la
estrategia desde diferentes
procesos.
Compromiso compartido entre las
reas que participan de la
construcccion.
Facilidad para la Alineacion con
Planes Operacionales,
Comerciales, Tcnicos.
Construcion de Planes de
Desempeo Individuales con la
vision de Estrategia del Negocio.
Encuentros con la Estrategia en
donde participan todos los
miembros de cada rea.
Cada empleado tiene claro cual es
su aporte individual a la
estrategia, al igual que conoce el
aporte colectivo (proceso)
Mas procesos de
homologacin y
consolidacion con
los integrantes del
equipo.
Acordar agendas de
trabajo es ms
complejo.
Asegurar la
confidencialidad de
la informacion se
convierte en un
objetivo del
Proceso.
La participacin de miembros de
diferentes reas de la compaa en
el proceso ha generado un avance
importante en:
Asimilacin de la Estrategia
del Negocio
Alineacin con los planes de
trabajo
colectivos
e
individuales
Seguimiento
de
mayor
frecuencia a Indicadores e
Iniciativas
permiten
identificar el nivel de avance
de los planes estratgicos de
la compaa.
La comunicacin de los
componentes
de
la
estrategia mas eficiente
hasta los niveles base de la
compaa.
La utilizacin de herramientas
colaborativas y el trabajo en
pequeos
grupos,
para
posteriormente hacer consensos
fortalece y facilita el proceso.
Definicin de los Proyectos Estratgicos
Gerencia de Compromisos en Equipo
Metodologa Gerencia de Compromisos en Equipo

Cliente
Pedido
1
2
Proveedor
Oferta
Negociacin
Compromiso
Seguimiento y Entrega
La definicin y ejecucin de
proyectos
estratgicos
fundamental para asegurar
adecuada implementacin de
estrategia.
los
es
la
la
La Gerencia de Compromisos ha
sido una herramienta de gran valor
para garantizar el xito en el
desarrollo de los proyectos y a su
vez la implementacin de la
estrategia.
Aquellos proyectos en los cuales las
conversaciones alrededor de la
gerencia de compromisos se
desarrollan
desde
su
inicio
(Pedidos, Promesas y Acuerdos),
son los que mas xito han tenido,
por lo cual hemos implementado
esta herramienta como base para el
desarrollo de todos los proyectos
de la organizacin.
Construccin de los Planes de Desempeo
La elaboracin de los Planes de
Desempeo
ha
promovido
conversaciones
sobre
compromisos concretos y lo que se
espera entre el cliente, proveedor e
integrantes del equipo de trabajo
en un perodo determinado de
tiempo.
El vnculo entre los planes de
desempeo
y
los
objetivos
estratgicos ha permitido que
todos
los
empleados
estn
alineados con la estrategia del
negocio.
El desempeo del negocio tiene
una correlacin directa con el
desarrollo y desempeo de los
empleados.
Hemos comprobado con este
esquema de desarrollo del talento,
que en la exposicin esta el
verdadero crecimiento de las
personas.
Construccin de Matrices de Talento
La construccin y utilizacin de
estas matrices ha permitido
detectar el talento del negocio y
facilitar las conversaciones de
desarrollo
que
permitan
el
desarrollo, retencin y motivacin
del mismo.
Para la organizacin y sus UENs el
Talento es su activo mas valioso,
por lo que todas las acciones que
permitan
su
desarrollo
son
fundamentales para asegurar la
implementacin de la estrategia.
Ha sido fundamental para la
Organizacin coordinar acciones de
desarrollo, exposicin, movimiento
de personas para hacer viva la
promesa de las oportunidades al
interior de la misma, por lo que se
dedican espacios especficos a nivel
de direccin para analizar cada
matriz de talento.
Diseo y construccin de matrices de compensacin variable.
Se ha trabajado en establecer un
sistema cada vez ms simple (con
menor nmero de indicadores) que
permita medir de manera adecuada
los resultados.
Este sistema ha permitido que el

pago de la compensacin est
alineado con los resultados del
negocio.
Matriz Compensacin Variable

Unidad Estratgica de Negocios
Ha sido fundamental incluir una

proporcin alta de indicadores
financieros para que generar
coherencia,
si
hay
buenos
resultados, habr compensacin,
siendo este el mensaje que desean
dar los accionistas a los empleados
de la compaa, al decidir repartir
sus utilidades.
Este sistema tiene un enfoque
integral de los negocios, no se
obtiene compensacin solo por
resultados particulares.

2
4
3

Propuesta de Valor

Plan Estratgico
Mapa Estratgico
BSC y Tableros de
Control humanos,
recursos
Capex y Stratex
Probar y Adaptar

de la estrategia.
los
fsicos
y deeconmicos
Anlisis
resultados e identificacin del avance en
Presupuestos (Incluye Capex y Stratex)
Plan Operativo
Revisin y optimizacin de Procesos
Proyecciones Claves
de
ventas
Requerimiento
de
5
recursos
Monitorear
y
Aprender
Presupuesto
Ejecucin
Procesos
Stratex)
Iniciativas
Semanales etc.

Planeacin
de
Alineacin de los Planes
de
Desempeo
(Capacidades)
Diseo de Tableros
de Control
y/o BSC
Construccin
de
4. Planear las Operaciones

Construccin de Proyecciones y Presupuestos.
Las grandes metas nacen de la
estrategia corporativa y los retos
que plantea la MEGA de la
organizacin, de ah se despliegan
estos objetivos y cada unidad de
negocio parte de esas cifras para
detallar
sus
proyecciones
y
presupuestos.
La construccin de Proyecciones y
Presupuestos ha permitido tener
una visin del rumbo del negocio y
el planteamiento de acciones que
apalanquen
estos
resultados
deseados.
4. Planear las Operaciones

Planeacin de los Recursos (Humanos, Fsicos, Econmicos).

Herramienta Gerencia de Compromisos en Equipo, para definicin de
participacin en los proyectos (recursos humanos).
La matriz de
Planeacin de
Recursos, permite identificar, segn
el tipo de cargo de cada empleado,
aquellas personas que estn
sobrecargados y aquellas personas
que tienen capacidad disponible.
Segn los anlisis de esta matriz, se
ha determinado en los casos de
exceso de capacidad si el proyecto
debe ejecutarse en otro momento,
si se puede reasignar recursos, si es
posible apoyarse en redes externas
o se debe renunciar a ste.
Secuenciar
Delegar
Soportar
en Redes
Externas
Renunciar

2
5
3

Propuesta de Valor
Plan Estratgico
Probar y Adaptar
Mapa Estratgico
BSC y Tableros de
de la estrategia.
Control
Construccin
Calendario Estratgico
Capex y Stratex
de Desempeo de revisiones estratgicas
disminucin
Ejecucin
peridicas =lapropuesta
RAE de
(Reuniones
valor (Actual vs Esperado)
Diseo de Tableros de Control
y/o BSC y seguimiento a la ejecucin de la Estrategia).
de anlisis
Plan Operativo
Ejecucin de revisiones operativas
Naturales,
Comits de
Proyecciones= Grupos
de
ventas etc.
Operaciones, Comits Semanales
Requerimiento
de
5
4
recursos
Monitorear
y
Aprender
Presupuesto
Ejecucin
Procesos
Stratex)
Iniciativas
Semanales etc.
5. Monitorear y Aprender
Calendario Estratgico (Sesiones de Revisin de Estrategia RAE, Construccin y

Presentacin de la Estrategia)
Tener una planeacin de la agenda

de las reuniones, el ciclo de
estrategia y operaciones para todo
el ao ha generado una mejor
alineacin entre las actividades del
centro Corporativo y las UEN.
Las
Reuniones
de
Anlisis
Estratgico, en las que se discuten
los resultados, se evala el
progreso de la ejecucin de la
estrategia
y
se
realiza
el
seguimiento a los proyectos
estratgicos, permite que el equipo
de estrategia est alineado y pueda
transmitir esta informacin a sus
equipos de trabajo.
Reuniones de revisin avances en la ejecucin de la estrategia (Proyectos: Matriz de
Evaluacin de Proyectos Estratgicos Procesos: Revisin de Resultados y seguimiento a
indicadores del BSC)
La
metodologa
Gestin de
Proyectos
Estratgicos,
ha
establecido un esquema claro de
planeacin, definicin, seguimiento
y control de los proyectos que ha
generado una mayor disciplina en
la ejecucin de los proyectos y por
tanto un mayor nivel de xito.
El
uso de Gerencia de
compromisos en equipo, el cual
promueve
las conversaciones
peridicas
entre
Cliente
y
proveedor,
ha
permitido
la
ejecucin de proyectos con una
mayor claridad en el pedido y
resultados ms alineados con la
necesidad del cliente.
Seguimiento a la implementacin de la estrategia por medio de procesos con herramientas
como los tableros de control, BSC e Indicadores de Gestin
El tablero de control organizado
por Grandes Promesas ha permitido
realizar una revisin rpida y
sencilla enfocada al logro de las
metas en los KPIs* que miden el
desempeo de la promesa.
El uso de este tablero ha generado
un cambio en las conversaciones
enfocadas en el logro de la meta
del ao y en las acciones que se
requieren para alcanzar el resultado
planeado.
KPI*: Key Performance Indicators

2
6
3

Propuesta de Valor
Probar y Adaptar
Plan Estratgico
Probar y Adaptar
Mapa Estratgico
BSC
y Tableros
Comunicacin Pilares
de lade
estrategia.
(ADN)
Evaluacin del entorno y su
impacto
en de
la ejecucin
la estrategia.
Control
Anlisis
de resultados e identificacin
la disminucin
Capex y Stratex del avancelaen
de Desempeo
disminucin
Diseo de Matrices de Compensacin
Variable
propuesta
valor (Actualvs
vs Esperado)
de brechas
para el desarrollo de la propuesta de
valorde (Actual
Plan Operativo
Esperado)
Proyecciones
de
Definicin de proyectos ventas
que permitan disminuir las brechas
Requerimiento
de
identificadas
5
4
recursos
Monitorear
y
Aprender
Presupuesto
Ejecucin
Procesos
Stratex)
Iniciativas
Semanales etc.
6. Probar y Adaptar
Anlisis brechas Propuesta de Valor.
El ciclo de construccin de la
estrategia dentro de la organizacin
es de 3 aos, y no obstante se
ejecutan ciclos anuales de revisin
de la estrategia, en los cuales se
identifican los avances de la
estrategia desde el punto de vista
de la percepcin que los clientes
tienen sobre la entrega de los
atributos de la propuesta de valor.
Contar con la retroalimentacin de
nuestros
clientes
ha
sido
fundamental para enfocar los
esfuerzos en la generacin de
procesos
y
proyectos
que
realmente agreguen un valor que
ellos
realmente
perciban
e
identifiquen.
6. Probar y Adaptar
Definicin de actividades criticas (ADN) y seleccin de proyectos que ayuden a disminuir las
brechas identificadas en el anlisis de la propuesta de valor.
La identificacin de las brechas de
desarrollo de cada una de las
actividades de la Red de Valor, ha
permitido definir los proyectos y
procesos en los cuales la compaa
debe enfocar sus esfuerzos en los
prximos periodos.
La Estrategia es un tema vivo durante todo el ao:
Nuestro proceso estratgico es flexible y mejora cada ao:
Se trabaja a travs de reuniones de estrategia repartidas durante todos los trimestres

Es una disciplina adquirida en cada UEN y en el Corporativo
Incorpora mejores prcticas continuamente (ejemplo ocano azul, plataformas de

crecimiento, grandes promesas, gerencia de compromisos, entre otras).
Cada herramienta que se utiliza tiene sentido y aporta un mensaje en la estrategia
El despliegue se realiza en todos los niveles de la compaa. En aquellas unidades

estratgicas en los que el proceso de construccin de la estrategia incluye un mayor
numero de personas, el despliegue se facilita de forma significativa.
Contenido
Corona Hoy
Modelo de Gestin de
Innovacin
Jaime Alberto Angel M.
Julio 24 de 2013
Y que es Innovacin?
Innovacion es Desarrollar nuevas y mejores ideas que el mercado

adopta y generan resultados.
Y que es Innovacin?
Ideas:
Productos
Servicios
Sistemas de Aplicacin
Procesos de produccin
Modelos de Negocio
Estructuras
Organizacionales
Para poder hablar de

innovacin es necesario
que el mercado adopte
las nuevas ideas y
desarrollos
Innovacion es Desarrollar nuevas y mejores ideas que el mercado

adopta y generan resultados.
Tipos de Innovacin Horizontes de Crecimiento

Innovacin
Continua
Utilidades
Rendimientos
Potencial
Innovacin
Constante y mejoras
en procesos,
operaciones,
servicios y
procedimientos
Horizonte 1
Innovacin Discontinua
Innovacin en Diseo
de productos y/o
servicios para
mejorar la propuesta
actual, reforzar la
posicin en el
mercado o capturar
mayor valor
Horizonte 2
Negocios
Emergentes
Utilidades del
Mediano Plazo
Negocios Centrales
Core
Utilidades del Hoy
Tiempo
Innovacin en
Nuevos Negocios
que soporten la
propuesta de valor
y/o la diversificacin
del portafolio
Horizonte 3
Opciones Viables Utilidades del Largo

Plazo
Fuerzas que promueven la innovacin en CORONA
Estrategia del Negocio
Estrategia Corporativa
CORONA
La MEGA
Meta Grande y Retadora
Horizontes de Crecimiento
Crecimiento Orgnico
(Innovacin Continua)
Crecimiento Inorgnico
(Innovacin Discontinua)
Los retos de nuestra MEGA 2018

Nuestro Reto al 2018
450
400
350
Innovacin
Continua
250
150
2.5X
1.5X
200
X
4X
Innovacin
Discontinua
100
50
Nuestra Estrategia
2018
2016 Proyeccion
MEGA
Brecha
(Crecimiento
Inorganico)
Crecimiento
Organico
0
2010 Ventas
SUMICOL
US Millones
300
Sistema de Gestin de Innovacin

Organizacin Corona
Innovacin Alineada a la Estrategia

Proceso de Innovacin
Que es una Plataforma de Crecimiento?
Facilitadores
(Tecnologas nuevas o
convergentes, presiones
regulatorias, cambios
sociales etc.)
QU
DNDE
tendencias permitirn
que los mercados
crezcan ms rpido?
podemos hacer una

diferencia?
Problemas del
consumidor
(Necesidades
insatisfechas, no
provistas o latentes del
consumidor que apuntan
a ser mercados).
Nueva plataforma de
Crecimiento
Terreno de caza o
espacio de
oportunidades
CMO
podemos hacer una
diferencia?
Capacidades (Identificar y
Reunir Capacidades,
Propiedad Intelectual,
experticia, competencias,
procesos y activos
apalancables)
Proceso de Desarrollo de Plataformas de Crecimiento

PLATAFORMAS DE CRECIMIENTO: Innovacin para el Crecimiento
1
Descubrir
Generacin de
Oportunidades
(Ideas)
Estudios iniciales
viabilidad
Soporte cientfico
de la Idea
Objetivo:
Crear
e
identificar oportunidades
en el mercado. Explorar el
fit entre las capacidades
tecnolgicas
y
las
necesidades del mercado.
Incubar
Acelerar
Experimentacin
Trabajo con clientes
potenciales
Desarrollo de
tecnologas a travs
de las aplicaciones
Anlisis econmico
del Negocio
Inversin en
infraestructura del
negocio
Desarrollo de
procesos de
negocio repetibles
Desarrollo del
talento directivo del
negocio
Objetivo: Experimentar
con el fin de crear un
nuevo modelo
de
negocio que genere
valor a los clientes y a la
compaa.
Objetivo: Acompaar al
negocio hasta que pueda
desarrollarse por si solo.
Proceso de Desarrollo de Plataformas de Crecimiento

Embudo de Ideas
Eliminacin
Incertidumbre
Tcnica:
PC6
Anlisis de Viabilidad Inicial:
PC 7
PC 8
PC 9
PC 10
Mar de Caza de
Oportunidades (Analisis
de Arboles de
Tecnologia)
PC 1
PC 2
PC3
PC4
PC5
Anlisis de Factibilidad:
PC 11
PC 12
Ejecucin:
PC 13
PC 14
Acelerar
Incubar
Descubrir
Ejemplos de Estrategias para el Mejoramiento Continuo

TPM Y KIT CORONA: Innovacin para el Mejoramiento y Excelencia Operacional
GPAAC
Como nos organizamos para innovar

Redes Externas
Innovacin Cerrada vs Innovacin Abierta
Innovacin Cerrada
Desarrollo Interno
Adquisiciones
Innovacin Abierta
Investigacin
por Contrato
Colaboracin
Externa
Laboratorios
Acadmicos
Proveedores:
Insumos
Entes que Investigan

bajo Contratos
(Pensionados)
Licenciamientos
Crowdsourcing
Respuestas de
Grupos de
Innovacin
Insumos
INNOCENTIVE
Insumos
INNOVERSIA
Alianzas y
Homlogos
Socios Acadmicos
Redes Externas, Nodos, Flujos de Conocimiento
Gente con capacidad de Innovar

Reconocimiento al Talento Innovador

Cultura

Organizacin Corona
MUCHAS GRACIAS
POR SU
ATENCIN!!!

Estrategia e Innovacion en Corona

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Modelo de Gestin

2001 2005 Se crea Lomesa, compaa

1963 Se constituye Grival,

distribuidora en Mxico. Se establece Orchid

2011-hoy Alianza con Eternit

Falabella (No Controlada)

Estructura Organizacin (UENs y UBNs)

Unidades Bsicas de Negocio (UBN)

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