Augusto Cesar Barreto Rocha

COPPE/UFRJ
UM MODELO DE AVALIAO DA COMPETITIVIDADE LOGSTICA INDUSTRIAL
Augusto Cesar Barreto Rocha
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de

Ps-Graduao em Engenharia de Transportes,
COPPE, da Universidade Federal do Rio de Janeiro,
como parte dos requisitos necessrios obteno do
ttulo de Doutor em Engenharia de Transportes.
Orientadores: Elton Fernandes

Waltair Vieira Machado
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2009
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO LUIZ

COIMBRA DE PS-GRADUAO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE) DA
UNIVERSIDADE
FEDERAL
DO
RIO
DE
JANEIRO
COMO
PARTE
DOS
REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE DOUTOR EM

CINCIAS EM ENGENHARIA DE TRANSPORTES.
Aprovada por:
_____________________________________________
Elton Fernandes, Ph.D.

_____________________________________________
Waltair Vieira Machado, Ph.D.

_____________________________________________
Marcio Peixoto Sequeira Santos, Ph.D.

_____________________________________________
Licnio da Silva Portugal, D.Sc.

____________________________________________
Ricardo Rodrigues Pacheco, D.Sc.

___________________________________________
Eliana Consoni Rossi, D.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
FEVEREIRO DE 2009
Rocha, Augusto Cesar Barreto

Um Modelo de Avaliao da Competitividade
Logstica Industrial/ Augusto Cesar Barreto Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPE, 2009.
XIII, 116 p.: il.; 29,7 cm.
Tese (doutorado) UFRJ/ COPPE/ Programa de
Engenharia de Transportes, 2009.
Referencias Bibliogrficas: p. 99-105.
1. Logstica. I. Fernandes, Elton, et al.II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, COPPE, Programa de
Engenharia de Transportes. III. Ttulo.
iii
AGRADECIMENTOS
Acima de tudo e em primeiro lugar agradeo a Deus por tudo e por todos.
Em seguida agradeo meu orientador, professor Dr. Elton Fernandes, que viabilizou
este trabalho de maneira generosa, onde concedeu tempo, informaes, conhecimento,
ateno, dedicao, esforo pessoal, artigos e tudo o mais que um aluno pode esperar para a
elaborao de uma tese de doutorado. Agradeo ainda ao professor Dr. Waltair Vieira
Machado, pela dedicao ao programa, co-orientao, ponderaes e indicativos
fundamentais para a obteno dos dados necessrios para a realizao deste.
Agradeo tambm a todos os colegas e demais professores das disciplinas do
doutorado, cujo convvio e exemplo permitiram o aprendizado durante as aulas e fora delas.
Agradeo aos contribuintes que com seus recursos permitiram o Governo Federal
do Brasil, atravs das Universidades Federais do Rio de Janeiro (UFRJ) e Amazonas
(UFAM) e a Superintendncia da Zona Franca de Manaus (SUFRAMA), em conjunto,
financiar este programa de Doutorado.
Agradeo ao Instituto de Ensino Superior FUCAPI (CESF), por ter me acolhido e
permitido, quando necessrio, mudanas em meus horrios de disciplina, em especial s
professoras Iamara Cavalcante e Emlia Melo, por todo suporte direto e indireto. Tambm
agradeo o professor Dr. Niomar Lins Pimenta pelo apoio inicial ainda antes da matrcula
no programa de doutorado.
Agradeo s empresas Bicho da Seda e Fio de gua, por terem financiado este
trabalho, com a disponibilizao de meu tempo para o estudo e por ter permitido e apoiado
a minha ausncia fsica, ausncia mental, ausncia em viagens, ausncia em reunies e
tomadas de decises, para este desenvolvimento.
Agradeo ao Centro das Indstrias do Estado do Amazonas (CIEAM) e Federao
da Indstria do Estado do Amazonas (FIEAM) por me convidarem para coordenar as aes
da Comisso de Logstica e ter acesso a informaes, contatos, raciocnios e compreenso
da lgica do transporte na indstria do Amazonas. Em especial registro meu agradecimento
aos Senhores Ronaldo Mota, Maurcio Loureiro, Flvio Dutra e Antnio Silva.
iv
Agradeo ao senhor Raimundo Sampaio de Souza (SUFRAMA - COISE/CGPRO/

SAP), professores Dr. Jos Alberto da Costa Machado (UFAM/SUFRAMA), Msc.Aristides
da Rocha Oliveira Jnior (UFAM), senhores Elilde Mota de Menezes (SUFRAMA) e
Emmanuel de Aguiar (SUFRAMA) pela contribuio inestimvel para obteno de dados
relevantes para a delimitao do universo de pesquisa.
Agradeo empresa Action Pesquisa de Mercado Ltda. pela pesquisa em tempo
mnimo, em especial ao seu Diretor-Presidente Afrnio Soares Filho, que tambm
contribuiu com debates, reflexes e refeies agradveis, literalmente sobre a pesquisa.
impossvel, neste espao, enumerar todas as pessoas que direta ou indiretamente
contriburam de alguma forma para a realizao deste trabalho, mas cito, por ltimo, meu
pai (i. m.) e me, pelas inspiraes de vida, meu irmo Luiz Augusto, pelas inspiraes
profissionais, e meu irmo Jlio Csar, pela inspirao acadmica. Tambm registro minha
gratido aos inestimveis apoios pessoais para a elaborao do texto e da vida minha
esposa Luciana Souza da Silva e amigo Paulo Said Monassa Almeida. Enfim, por isso tudo
e por no poder listar todos, que agradeo a Deus por tudo e por todos.
Os Enigmas (1950)
O que uma lagosta tece l embaixo com seus ps dourados?
Respondo que o oceano sabe.
Por quem a medusa espera em sua veste transparente?
Est esperando pelo tempo, como tu.
Quem alcana o abrao das algas?
(...)
Perguntas sobre as plumas do rei-pescador que vibram nas
puras primaveras dos mares do sul.
Quero te contar que o oceano sabe isto: que a vida, em seus
estojos de jias, infinita como a areia incontvel, pura; e o
tempo, entre uvas cor de sangue tornou a pedra lisa encheu a
gua-viva de luz, desfez o seu n, soltou seus fios musicais de
uma cornucpia feita de infinita madreprola.
Sou s uma rede vazia
diante dos olhos humanos na escurido
e de dedos habituados longitude
do tmido globo de uma laranja.
Caminho como tu,
investigando as estrelas sem fim
e em minha rede, durante a noite, acordo nu.
A nica coisa capturada um peixe dentro do vento.
Pablo Neruda
Ao meu pai Joo Ferreira da Rocha (1927-2006) e minha

me Odete Barreto Rocha (1930-), que me ensinaram pelo
exemplo de vida e de atitudes inovadoras a enxergar a
beleza das realizaes do trabalho e da arte.
vi
Resumo da Tese apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios para a
obteno do grau de Doutor em Cincias (D.Sc.)

Fevereiro/2009
Programa: Engenharia de Transportes
Este trabalho apresenta um modelo de avaliao da competitividade logstica

industrial. Para tal realiza uma reviso bibliogrfica das tcnicas de avaliao de
desempenho utilizadas para a gesto de processos logsticos publicadas em artigos
cientficos entre 1997 e 2008. Adicionalmente apresenta modelos de gesto de cadeias de
suprimento como o SCOR e aborda questes como localizao industrial. A partir de uma
pesquisa exploratria realizada em um Plo Industrial brasileiro em 70 empresas nacionais,
verifica quais so os indicadores de desempenho utilizados na prtica por estas empresas
para avaliar sua competitividade logstica, investigando as formas de medio mais
utilizadas pelos gestores. Por fim prope um modelo de avaliao da competitividade
logstica industrial e apresenta discusses com respeito prtica da gesto de indicadores
logsticos.
vii
Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements

for the degree of Doctor of Sciences (D.Sc.)
A COMPETITIVENESS EVALUATION MODEL TO INDUSTRIAL LOGISTIC

February/2009
Advisors: Elton Fernandes

Department: Transport Engineering
This work presents a competitiveness evaluation model to industrial logistic. To do
this realizes a bibliographic revision of performance evaluation techniques used to manage
logistic processes published in scientific papers from 1997 thru 2008. Moreover presents
management model to supply chains such as SCOR and approaches to industrial location.
Based in an exploratory research at a Brazilian Industrial Pole in 70 Brazilian companies,
verifies which are the performance indicators mostly used to evaluate the logistic
competitiveness. At the end presents an evaluation model to logistic competitiveness in
industries and presents discussions about the praxis in performance indicators to logistics.
viii
SUMRIO
CAPTULO I - INTRODUO ......................................................................................... 1

1.1. Objetivo ....................................................................................................................... 2
1.2. Importncia do tema .................................................................................................... 2
1.3. Hiptese ....................................................................................................................... 6
CAPTULO II - REVISO BIBLIOGRFICA ............................................................... 8

2.1. Qual a cadeia de suprimentos certa para o produto? (1997) ................................... 18
2.2. O controle interno do sistema (de 1998 a 2000)........................................................ 19
2.3. A organizao estendida (2001 e 2002) .................................................................... 21
2.4. Novas tecnologias e desempenho (de 2003 em diante) ............................................. 25
2.5 Cadeia de suprimento ................................................................................................. 33
2.6 Desempenho de cadeias de suprimento ...................................................................... 38
2.7 O modelo SCOR ......................................................................................................... 42
2.8 Localizao industrial e competitividade ................................................................... 44
CAPTULO III - METODOLOGIA ................................................................................ 52

3.1. Os dados e a sua origem ............................................................................................ 54
3.2. Procedimentos de anlise........................................................................................... 55
3.3. A sntese .................................................................................................................... 55
3.4. Concluses (enumerao) .......................................................................................... 56
CAPTULO IV - ESTUDO DE CASO ............................................................................. 57

4.1 Plo Industrial de Manaus (PIM) / Zona Franca de Manaus (ZFM) .......................... 58
4.2 Entidades governamentais e empresarias e o transporte ou logstica do PIM ............ 59
4.2.1 Governo Federal .................................................................................................. 59
4.2.2 Governo Estadual ................................................................................................ 60
ix
4.2.3 Entidades empresariais ........................................................................................ 61

4.3 Seleo da amostra ..................................................................................................... 61
4.4 Perfil da amostra ......................................................................................................... 70
4.5 Fatores de competitividade ......................................................................................... 70
4.6 Fatores de competitividade por setor do PIM............................................................. 71
4.7 Fatores de competitividade por faturamento anual..................................................... 72
4.8 Indicadores Utilizados ................................................................................................ 73
4.9 Indicadores de anlise da competitividade por fator de competitividade................... 73
4.10 Indicadores de anlise da competitividade por setor ................................................ 74
4.11 Indicadores de anlise da competitividade por faturamento .................................... 75
4.12 Indicadores utilizados por setores do PIM ............................................................... 76
4.13 Indicadores utilizados por faturamento .................................................................... 76
4.14 Fatores de competitividade x modais ....................................................................... 77
4.15 Indicadores temporais x fatores de competitividade ................................................ 78
4.16 Indicadores financeiros x fatores de competitividade .............................................. 78
4.17 Indicadores de retorno x fatores de competitividade ................................................ 80
4.18 Desempenho logstico............................................................................................... 80
CAPTULO V - DISCUSSO ........................................................................................... 82

5.1 Resultados obtidos ...................................................................................................... 90
5.2 Modelo de anlise da competitividade ....................................................................... 92
5.3 Limitadores ................................................................................................................. 92
CAPTULO VI - CONCLUSES E RECOMENDAES .......................................... 95

6.1 Concluses .................................................................................................................. 95
6.2 Recomendaes .......................................................................................................... 97
REFERNCIAS ................................................................................................................. 99
ANEXOS ........................................................................................................................... 106
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Os fluxos de materiais e a empresa como um sistema ............................................ 8
Figura 2: Fluxos de Entradas e Sadas .................................................................................. 10
Figura 3: Avaliao do desempenho estratgico .................................................................. 11
Figura 4: Estrutura da cadeia de suprimento ........................................................................ 14
Figura 5: Atividades de uma cadeia de suprimento.............................................................. 17
Figura 6: Implementao da empresa estendida: documentao da jornada ........................ 28
Figura 7: Servio percebido e servio desejado ................................................................... 32
Figura 8: Aplicao da agilidade estratgica ........................................................................ 41
Figura 9: Modelo SCOR ....................................................................................................... 42
Figura 10: Formulao do modelo logstico em programao linear ................................... 49
Figura 11: Questionrio aplicado ......................................................................................... 64
Figura 12: Perfil da amostra por setor .................................................................................. 70
Figura 13: Perfil da amostra por faturamento ....................................................................... 70
Figura 14: Perfil da amostra por faturamento / setor ............................................................ 70
Figura 15: Fatores de competitividade ................................................................................. 71
Figura 16: Fatores de competitividade por Setor do PIM .................................................... 72
Figura 17: Fatores de competitividade por faturamento anual ............................................. 72
Figura 18: Indicadores utilizados ......................................................................................... 73
Figura 19: Indicadores de anlise da competitividade por fator de competitividade ........... 74
Figura 20: Indicadores de anlise da competitividade por setor .......................................... 75
Figura 21: Indicadores de anlise da competitividade por faturamento ............................... 75
Figura 22: Indicadores utilizados por setores do PIM .......................................................... 76
xi
Figura 23: Indicadores utilizados por faturamento ............................................................... 77

Figura 24: Fatores de competitividade x modais .................................................................. 77
Figura 25: Indicadores temporais x fatores de competitividade ........................................... 78
Figura 26: Indicadores financeiros x fatores de competitividade ......................................... 79
Figura 27: Indicadores de retorno x fatores de competitividade .......................................... 80
Figura 28: Desempenho logstico ......................................................................................... 81
Figura 29: Determinantes da vantagem nacional ................................................................. 83
Figura 30: Fluxo de cargas em um Plo Industrial ............................................................... 86
Figura 31: Determinantes em competitividade sistmica ..................................................... 89
Figura 32: Fatores determinantes do sucesso competitivo ................................................... 90
Figura 33: Modelo de anlise da competitividade logstica ................................................. 91
Figura 34: Indicadores utilizados pelas empresas excluindo o setor eletroeletrnico .......... 93
Figura 35: Indicadores utilizados quando o faturamento superior a US$ 20 milhes ....... 94
xii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Alguns atributos dos fluxos de materiais .............................................................. 9
Quadro 2: Modelo de Referncia da Cadeia de Suprimento Nvel 1 Mtricas .............. 20
Quadro 3: Estratgia de operaes em uma cadeia de suprimento....................................... 35
Quadro 4: Relao de subsetores .......................................................................................... 61
Quadro 5: Empresas selecionadas para aplicao da pesquisa ............................................. 65
Quadro 6: Empresas com faturamento acima de US$ 10 milhes por ano ........................ 107
Quadro 7: Empresas com participao de investimentos estrangeiros acima de 50% ....... 112
xiii
CAPTULO I - INTRODUO
O comeo a parte mais difcil do trabalho.
Plato
A obteno de insumos para produo e a distribuio de produtos acabados para os

mercados sempre foram elementos importantes para a competitividade das empresas
industriais. No passado, as decises de onde localizar a produo eram feitas com base em
um nmero limitado de fatores, onde o custo de transportes era, de forma geral, o nico
fator logstico considerado na tomada de deciso. Os produtos possuam ciclo de vida longo
e baixa complexidade, o que dava estabilidade s decises de suprimento e distribuio.
Uma vez estabelecidos canais de suprimento e distribuio, estes permaneciam estveis
durante longos perodos de tempo, sem sofrer grandes ameaas por parte de mudanas
sociais, polticas, tecnolgicas ou de outra sorte. Existiam poucas relaes comerciais entre
regies e pases e estas eram protegidas por acordos polticos que inviabilizavam a ameaa
de novos entrantes. Hoje o cenrio completamente diferente.
A movimentao de produtos vem se intensificando, tanto entre companhias locais,
quanto entre grandes empresas multinacionais. Quedas de barreiras comerciais e
desenvolvimento tecnolgico permitem um aumento substantivo no fluxo de mercadorias
tanto nos nveis locais e regionais quanto no internacional. Organizaes de pequeno porte
podem ter fornecedores de qualquer lugar do planeta (Sammiee e Anckar, 1998), bem como
os clientes de seus produtos podem ser atendidos diretamente em qualquer lugar. A
complexidade dos sistemas produtivos abriu oportunidade para o aparecimento de um novo
tipo de organizao, o operador logstico, a qual se especializa no processo de
movimentao de mercadorias.
Os problemas logsticos da produo induziram o desenvolvimento de novas

configuraes de aglomerados industriais. Um exemplo no setor automobilstico, onde uma
grande montadora traz para dentro de sua planta as demais empresas envolvidas no
processo de montagem dos veculos (VW Resende Rio de Janeiro Modular Plant). Outro
exemplo no setor de duas rodas o caso da Fbrica da Moto Honda, em Manaus, onde a
montadora atrai os seus fornecedores para se localizarem junto a sua planta, atravs de um
processo seletivo e parcerias de longo prazo. Neste contexto de crescente competitividade
surge este estudo.
1.1. Objetivo
O objetivo geral da tese ora proposta configurar um modelo de avaliao da
competitividade logstica industrial. Este objetivo geral se divide em trs objetivos
especficos:
a) reviso das tcnicas de avaliao de desempenho utilizadas para a gesto de
processos logsticos e anlise das prticas em um plo industrial brasileiro;
b) anlise das tcnicas de avaliao da competitividade logstica empregadas pelas
empresas, verificando pontos de semelhana e diferena;
c) proposio de um modelo de avaliao da competitividade logstica industrial.
1.2. Importncia do tema

comum nos processos produtivos industriais a existncia de fases na fabricao de
um produto que so realizadas em diferentes unidades organizacionais ou mesmo diferentes
empresas, que podem estar localizadas na mesma cidade, regio ou mesmo em pases
distintos, indicando uma independncia de localidade, desde que existam benefcios em tal
2
distribuio de funes. Pesquisas como a realizada por Filippini et al. (2004) indicam a
necessidade de um rpido desenvolvimento de produtos em funo da competitividade para
atender s necessidades do consumidor. Esta necessidade faz com que as empresas
busquem alternativas globais para atendimento dos requisitos que os consumidores esperem
ou que elas pretendam ofertar para o mercado de maneira competitiva.
Assim, as empresas, com o contexto do mundo contemporneo, buscam sua
localizao industrial onde forem mais competitivas sob a tica de sua teia de relaes e
estruturas de custos. Estudos como Park (2004) indicam, externamente ao sistema empresa,
onde poderiam ser localizados centros de distribuio de seus produtos. Muitas solues
alternativas de processos vm sendo desenvolvidas com a percepo de explorar ao
mximo a localizao e a vocao de cada unidade industrial, de tal forma a maximizar os
lucros da operao fabril, no s atravs da minimizao de custos, mas tambm da
maximizao dos resultados atravs da aplicao de ferramentas de inovao tecnolgica
ou marketing.
Com a competio cada vez mais acirrada entre as empresas, ou mesmo em funo
da estruturao de Clusters (McGahan e Porter, 1997), as companhias optam por buscar um
posicionamento ou operao onde forem mais competitivas sob diferentes aspectos,
oportunizando uma maximizao do resultado financeiro. Se por um lado a localizao
importe cada vez menos, em funo da percepo de encurtamento das distncias entre as
cidades, em razo da malha global de transporte, por outro lado tornam-se mais relevantes
as questes logsticas nas anlises e composies de custo e tempo para levar os produtos
aos mercados. Isso se d em funo dos impactos na competitividade da empresa pela
existncia de um mercado global com uma quase sincronizao das expectativas dos
consumidores ao redor do mundo, em funo da Internet e da maior conexo cultural entre

as regies e pases.
O mercado passa a ser simultaneamente global e local, pois empresas podem
alcanar praticamente qualquer mercado do mundo, graas s progressivas redues das
barreiras internacionais e desenvolvimento da malha de transporte. Independentemente do
contexto, a competitividade da empresa ser perseguida na busca de um melhor
desempenho econmico final. Detentores de capital visam, portanto, a maximizao das
possibilidades de produo de mais capital, a partir de seus limitadores e paradigmas
prprios, independentemente da localizao ou pas. O mundo contemporneo, portanto,
passa a ser observado pelos detentores de capital como um manancial de alternativas para
produzir mais riquezas, a partir das oportunidades de mercado. Com isso a busca de
competitividade se torna mais acentuada a cada dia, uma vez que o capital fica mais
desconectado de bandeiras nacionais, formando uma identidade prpria, onde empresas
chegam a produzir mais riquezas que o Produto Interno Bruto de muitos pases.
Ademais, deve ser considerado o entorno onde est inserida cada organizao,
oportunizando uma maior ou menor competitividade, em razo das facilidades e
concorrncias existentes em cada mercado produtor ou consumidor. Independentemente do
posicionamento da empresa ou mercado, a logstica dos produtos industrializados e suas
matrias-primas passa a ser fator preponderante para a construo de um melhor resultado
econmico para cada operao industrial, em funo das mencionadas possibilidades de
alcance globais ou locais, tanto para os insumos, quanto para os bens finais.
As organizaes, a partir da tica da teoria de sistemas, na busca da maximizao
dos resultados, dependero de diferentes subsistemas para realizar as atividades as quais se
destinam. Diversos so os sistemas que se juntam para realizar o funcionamento do sistema
4
empresa. A combinao destes fatores , portanto, praticamente infinita, uma vez que as
empresas podem combinar diferentes localidades, com arranjos fabris e logsticos, sem
mencionarmos o processo produtivo. Tal abordagem tende a permitir combinaes como a
realizada pela fabricante finlandesa de telefones celulares, Nokia, que possui fbricas em
diferentes pases e, mesmo possuindo planta fabril no Mxico, pode optar por produzir
aparelhos para o mercado dos EUA a partir de uma unidade no Brasil.
As atividades de logstica, em um contexto amplo, so de fundamental importncia,
pois em uma atividade industrial o sistema empresa ir processar insumos locais ou globais
para produzir produtos para mercados tambm locais ou globais. A movimentao de
produtos entrando e saindo do sistema empresa , portanto, uma necessidade constante em
uma atividade industrial, sem mencionar as movimentaes internas a cada um dos
subsistemas da empresa, como na fabricao de subconjuntos.
O aumento da produo de bens intangveis advindos de capital intelectual, tais
como programas de computadores ou textos, apresentam propriedades peculiares aqui no
abordadas. A transmisso dos resultados pode ser realizada a partir da criao de uma infraestrutura para a logstica de telecomunicaes dimensionada de acordo com massa de dados
a ser transmitida, alocando-se as necessrias bandas passantes para transmisso destes.
Com a crescente competitividade entre pases e regies para a criao de postos de
trabalho, desenvolvimento de novos produtos e mercados, tem sido comum a adoo de
plos industriais que congregam diferentes empresas, reduzindo o custo da estrutura de
logstica, atravs de fcil acesso a portos, rodovias, ferrovias e aeroportos. Distritos
Industriais (ou Plos Industriais), conforme Staber (1997) no esto claros como uma teoria
geral, no existindo uma definio precisa do que so. Para este trabalho o entendimento de
Plo Industrial ou Distrito Industrial se d com a indicao de uma rea especfica com um
5
conjunto de condio de fatores que propiciem a reunio de diversas empresas com

atividade industrial nesta rea, quer seja de um nico ou de diferentes setores econmicos.
Nos modelos dos plos industriais muitas das caractersticas de um grupo de
empresas so semelhantes, entretanto, diferentes escolas e estilos de gesto, no caso de
multinacionais, propiciam diferentes modelos administrativos. Em adio a isto, a
diferenciao de segmentos de empresas pode proporcionar uma diversidade de
necessidades, que podem implicar em abordagens de avaliao de desempenho distintas,
uma vez que cada uma estar aderente a um processo estratgico peculiar, com objetivos
prprios. Como os indicadores de desempenho so configurados para monitorar a execuo
de estratgias e as estratgias so pertinentes a cada organizao e modelo de negcios, os
indicadores, portanto, passam a ser prprios de cada empresa, na construo de seu modelo
de negcios.
1.3. Hiptese
O estabelecimento das hipteses propostas para serem testadas um passo muito
importante em um trabalho cientfico. A hiptese uma proposio que se admite,
independentemente de ser verdadeira ou falsa, mas unicamente a ttulo de um princpio a
partir do qual se pode deduzir um determinado conjunto de conseqncias (Houaiss, 2001).
Para Viegas (2007) a hiptese desempenha um papel muito relevante em um processo de
pesquisa cientfica, tanto do ponto de vista pragmtico, quanto do ponto de vista lgico,
sendo uma ferramenta do cientista.
A hiptese (ex-ante-factum) a ser verificada nesta tese que existe uma abordagem
metodolgica para a auto-avaliao da competitividade logstica entre um grupo de
empresas industriais de capital predominantemente brasileiro, inseridas em um plo
6
industrial. Como hipteses so respostas provisrias, a pesquisa pretende verificar a

validade desta hiptese e, supondo a sua validade, estabelecer um modelo de avaliao da
competitividade logstica das empresas industriais inseridas em um contexto tal qual o
estudado.
Ao avaliar seu prprio desempenho as empresas fazem uma verificao de sua
competitividade em relao aos seus concorrentes, pois os parmetros escolhidos para sua
avaliao de desempenho so as referncias para a execuo de seu posicionamento
estratgico singular. Com isso o modelo da tese indica um parmetro para a avaliao da
competitividade logstica de um grupo de empresas industriais, baseando-se nos seus
referenciais de auto-avaliao.
O trabalho est dividido em seis captulos e trs anexos. O Captulo I a presente
introduo. O Captulo II faz uma reviso bibliogrfica sobre a temtica em estudo, onde
nas sees 2.1 a 2.4 faz um recorte temporal da evoluo dos artigos cientficos escritos
sobre o tema. Nas demais sees apresentada uma reviso sobre cadeias de suprimento,
sua anlise de desempenho, um modelo de anlise de cadeias de suprimento e uma reviso
sobre localizao industrial e competitividade. O Captulo III apresenta aspectos
metodolgicos. O Captulo IV relata o estudo de caso realizado, seguido pelo Captulo V o
qual apresenta a discusso sobre o tema do trabalho. O Captulo VI realiza as concluses e
recomendaes para pesquisas futuras. Em seguida so apresentadas as referncias e anexos.
CAPTULO II - REVISO BIBLIOGRFICA

Os princpios tm que se estabelecer sobre conceitos
Kant
Para iniciar a presente reviso necessrio contextualizar a pesquisa. Neste estudo

cada empresa ou unidade industrial percebida como parte de um sistema maior, tal como
apresentado na Figura 1. Naturalmente a empresa integrante do ambiente em seu entorno,
construindo uma cadeia de relaes entre seus clientes e fornecedores, no que diz respeito
ao fluxo de materiais.
Fornecedor 1
Cliente 1
Fornecedor 2
Cliente 2
EMPRESA
.
.
.
.
.
.
Fornecedor n
Cliente n
Fluxo de
insumos
Fluxo de
produtos
Figura 1: Os fluxos de materiais e a empresa como um sistema

Fonte: Elaborao do autor
Cada um dos fluxos de materiais que so entradas para a empresa pode estar chegando
atravs de diferentes origens, utilizando-se de diferentes modais, com diferentes custos, a
partir de diferentes rotas e assim por diante. Algumas destas variveis esto apresentadas no
Quadro 1. A configurao de cada empresa ser singular. Em princpio empresas do mesmo
setor tendem a possuir solues prprias para a configurao de seus fluxos entrada
(insumos) e sadas (produtos). Vale ainda observar que neste contexto no verificada a
logstica reversa, onde, por vezes, aps o consumidor utilizar o produto pode existir fluxos
de retorno para a empresa ou outro local, mas estes no esto apresentados fluxos de
devolues de produtos, em caso de defeitos ou ajustes posteriores.
Quadro 1: Alguns atributos dos fluxos de materiais
Atributo
Exemplo de dado
Origem
Local de origem
Tipo de fornecedor
Fabricante
Distribuidor
Revenda
Empresa de consolidao
Operador logstico
Rota
Via Honk-Kong
Via Los Angeles
Via Miami
Modal
Areo
Aquavirio
Rodovirio
Ferrovirio
Dutovirio
Tempo de trnsito
Minutos
Horas
Dias
Custo associado
Moeda / Unidade de transporte
Unidade de transporte
Pea
Lote (x peas)
Metros cbicos
Continer 20
Continer 40
Litros
TU
Responsabilidade
Prpria
Fornecedor
Utiliza Operador Logstico Sim
No
A partir da viso do fluxo de materiais apresentada no Quadro 1, como um grafo, as
origens de dados podem assumir diferentes estruturas, tais como a Figura 2 representa. Isso
demonstra o grande conjunto de variveis associadas a uma anlise deste tipo. A
interferncia e avaliao de um sistema com tantas variveis como este pode ser complexa
e de difcil compreenso, em funo das inter-relaes externas ao sistema, que so

normalmente impraticveis de compreender e mapear, em especial em razo da velocidade
de mudana destes sistemas, ainda mais quando so observados diferentes setores
econmicos. Assim, a seleo de indicadores tende a ser peculiar a cada organizao, uma
vez que cada uma possui estratgias particulares.
Figura 2: Fluxos de Entradas e Sadas

Como pode ser observado na figura, as entradas e sadas podem estar estruturadas
de diferentes formas, com a possibilidade de existirem caminhos alternativos para cada uma
das rotas, sendo que um mesmo produto pode atingir o destino com alternativas distintas.
Estas alternativas muitas vezes podem ser configuradas a partir das necessidades do
mercado, uma vez que se pode, por exemplo, usar um fornecedor nacional ou estrangeiro
para diferentes componentes.
Essa variedade de configuraes possveis para a construo de uma rede logstica
usualmente se torna nica para cada empresa, negcio e regio. Tanto quando se imaginam
empresas regionais, quanto em redes de franquias instaladas em diferentes cidades, pois
10
cada cidade apresentar um conjunto prprio de caractersticas, que tornar a sua

implementao uma estrutura de custos e desempenho singulares.
O tipo de trfego de um arranjo industrial vai depender dos modais disponveis para
as entradas e sadas. Um projeto deve levar em conta as alternativas existentes. O modelo
de gesto deve ser condizente com o conjunto de fatores estratgicos que o gerente, neste
caso o administrador da rea industrial, queira oportunizar. Uma estratgia poder ser
adequada ou no, conforme a perspectiva de quem administra, pois a avaliao de
desempenho se d pela tica do gestor, a partir de critrios previamente estabelecidos e por
sua ideologia.
Assim, qualquer modelo de gerncia de cargas em um Plo Industrial dever levar
em conta o controle e cumprimento das metas da perspectiva estratgica. Esta perspectiva
deve incluir a disponibilidade de facilidades para transporte de cargas entre as diversas
localidades de fluxo esperado a partir da tica geral, dentre outros fatores de acessibilidade,
qualidade de servio e disponibilidade.
McGee e Prusak (1994) mencionam que a diferenciao entre empresas construda
pela capacidade de realizar a estratgia estabelecida, transformando-as em parte da
realidade cotidiana da mesma. A avaliao de desempenho torna-se, desta forma, uma
ferramenta importante e de presena constante, uma vez que ser a conexo entre a
estratgia e sua execuo, conforme apresentado na Figura 3.
Figura 3: Avaliao do desempenho estratgico

Fonte: Adaptada de McGee e Prusak (1994)
11
A Figura demonstra a avaliao de desempenho como o elo que conecta a estratgia

com a sua execuo. Por extenso, percebe-se que a avaliao do desempenho que
indicar se uma estratgia conseguiu ser executada e transformada em realidade, sendo,
portanto, indissociveis. Neste contexto a avaliao de desempenho busca a vinculao de
maneira racional de um mecanismo que verifique se a realidade observada e medida est
aderente estratgia estabelecida.
Do ponto de vista filosfico, esta abordagem de percepo da realidade est
aderente ao que Kant indica em sua Crtica da Razo Pura, quando ressalta que o
primeiro passo para o conhecimento a coordenao da sensao. O indicador de
desempenho estabelece um modelo de coordenao das sensaes de maneira padro,
permitindo assim uma percepo sistemtica da realidade, a partir de um mesmo paradigma.
Da possvel perceber tambm que nem sempre as sensaes podem indicar exatamente a
realidade, por isso faz-se necessria sempre uma anlise crtica em relao aos nmeros que
se apresentam como resultado das medies, pois eles podem deixar de demonstrar fatores
no saudveis.
A partir do contexto aqui estabelecido para um sistema de informao, o Balanced
Scorecard (BSC) um modelo que foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P.
Norton. A origem se deu em 1990, quando o Instituto Nolan Norton, ligado a KPMG,
realizou um estudo de um ano entre diversas empresas, buscando uma nova forma para a
mensurao de desempenho nas organizaes do futuro, em funo da crena de que os
mtodos vigentes estavam se tornando obsoletos.
O primeiro artigo de Robert Kaplan e David Norton sobre o tema foi publicado na
revista Harvard Business Review, do bimestre janeiro-fevereiro de 1992, com o ttulo The
Balanced Scorecard: measures that drive performance (Kaplan e Norton, 1992). O BSC
12
surge com o objetivo de resolver os problemas que existem em se ter uma nica viso, ou
perspectiva como preferem os autores, na conduo das tomadas de deciso em uma
organizao, contrapondo a contabilidade tradicional, que usa uma linha exclusivamente
financeira. Esta viso amparada como uma evoluo do conceito do Tableaux de Bord,
que anteviu a necessidade de observar empresa no s atravs da perspectiva financeira.
Para Kaplan e Norton (2000), existem cinco princpios que devem ser usados por
organizaes que estejam verdadeiramente orientadas para a estratgia. Espera-se como
resultado do uso da ferramenta um ajuste entre o trabalho das pessoas e o objetivo
estratgico definido. Os princpios so: traduzir a estratgia em termos operacionais; aliar a
organizao estratgia; transformar a estratgia em tarefa de todos; converter a estratgia
em processo contnuo; e mobilizar a mudana por meio da liderana executiva.
O BSC estruturado a partir de um balanceamento entre diferentes pontos de vista
da observao da implementao da estratgia. Esta abordagem usa o princpio de analisar
os problemas com uma viso multidimensional, a partir de diferentes ngulos ou
perspectivas. As perspectivas do BSC so divididas em perspectiva financeira, perspectiva
do cliente, perspectiva dos processos internos e a perspectiva de aprendizado e crescimento.
Cada uma destas perspectivas busca um referencial relevante para uma forma de
implementar o desenvolvimento da estratgia na organizao em questo. Este caminho
escolhido para implementar o BSC amparado pela viso sistmica, a qual indica que tudo
est interligado em uma teia de relaes, conectando a empresa ao meio-ambiente no qual
est inserida. O BSC pode ser aplicado em diferentes contextos ou unidades de uma
organizao, entretanto, no foi desenvolvido como uma proposta restritiva para o
desempenho de uma cadeia de suprimento.
13
Um modelo e anlise do efeito do compartilhamento de informaes e previses nos

parmetros de desenvolvimento em uma cadeia de suprimento, tal qual apresentado na
Figura 4, foi desenvolvido por Byrne e Heavey (2006).
Distribuidores
1
2
Estoque
Processamento do
estoque
Estoque
Processamento
1
2
Estoque
Pronto
3
1
n
Armazm
Conjunto de
operaes
Figura 4: Estrutura da cadeia de suprimento

Fonte: Byrne e Heavey (2006)
A competitividade crescente em todos os ramos de atividades, o que tem
provocado buscas constantes por inovao tecnolgica, no esforo para criao de novos
nichos de mercado. Esta preocupao se destaca em um plo industrial em razo da natural
evoluo da dinmica da produo e de necessidades de transporte, ao longo do tempo, em
funo de mudanas provocadas pela inovao tecnolgica, modificando, por vezes,
requisitos do transporte, modal ou outros elementos inerentes ao processo logstico. Por
exemplo, onde se transportavam televisores com cinescpio, com a inovao tecnolgica
tais televisores passaram a ser fabricados com telas de cristal lquido (LCD) ou plasma, o
que fez a carga passar a ter um novo perfil. Outra forma destacada por Terzi e Cavalieri
(2004) se d atravs da busca de novas formas de parcerias e de diferentes maneiras que
14
permitam uma reduo de custos no fluxo dos processos de aquisio, atravs da lgica da
gerncia da cadeia de suprimentos. Ademais, indicam a existncia de uma competitividade
crescente em todos os setores da indstria, provocando um aumento constante dos
processos organizacionais e das transaes requisitadas pelos consumidores.
O aprendizado das estruturas de suprimento, ou o que vem antes na cadeia de
suprimento o que apresenta Thomas (2001), indicando que a que esto as maiores
oportunidades de ganho. A viso foi compartilhada anteriormente tambm por Towill
(1997), adicionando ainda a existncia de uma ao predadora na busca de competitividade
no fluxo logstico, tal qual preconiza a idia de competitividade crescente. O domnio e a
compreenso das relaes na estrutura vertical da cadeia, entre fornecedores e clientes,
conduz a um maior domnio na estrutura de custos do sistema.
A reduo de custos na cadeia logstica a partir de um bom projeto global o que
aponta o trabalho de Goetschalckx et al. (2002), que indica diferentes arranjos entre os
possveis fornecedores de produtos, usando centros de distribuio. Neste caso a anlise da
melhor alternativa realizada atravs de uma heurstica de otimizao destas variveis,
permitindo uma busca de um modelo timo de variveis, o que se torna invivel em um
complexo e amplo modelo de plo industrial.
A questo da relao entre os consumidores dentro de uma cadeia de suprimento
analisada por Hsu (2005), onde existe a indicao que a interao entre compradores e
fornecedores que vai determinar o quo competitiva a cadeia. Entretanto, foi verificado
que existem diferentes influncias, tanto de fatores internos, quanto externos na
composio da estrutura de competitividade da cadeia de suprimentos. Isso refora o
indicativo que a complexidade de uma cadeia de suprimentos muito grande, possuindo
muitas variveis e dificultando sobremaneira uma seleo das melhores variveis para
15
mensurar o desempenho da mesma, uma vez que as relaes podem no aparentar clareza,
dada a complexidade de modelos to amplos.
Beamon (1999) aponta que existe uma cadeia virtual de suprimento, integrada pelos
fornecedores, fabricantes, distribuidores e revendas, que trabalham juntos para o
atendimento da necessidade do consumidor. Tal viso indica que a atuao efetiva na
cadeia como um todo poder contribuir para uma maior competitividade da organizao e
da cadeia. Entretanto, intervir em modelos assim provoca uma resistncia dos seus
elementos, que normalmente no querem abrir mo de suas margens de lucro. Por exemplo,
em modelos de negcio como o da indstria de msica, a estrutura da cadeia de distribuio
msico gravadora fbrica de discos distribuidor varejo consumidor vem sendo
atacada de maneira intensa pelo modelo de msicas em MP3, que em uma configurao
formal pode at mesmo passar a ser msico consumidor, eliminando os intermedirios da
cadeia. Com isso se configura de outra forma toda a estrutura da cadeia de suprimentos e
estabelecido um novo modelo de negcios. Por isso tantos debates e embates tm
acontecido neste setor ao longo dos ltimos anos.
Assim, para uma anlise dos fluxos, a competitividade de cada segmento de negcio
poder provocar diferentes resultados. Uma indstria inovadora com produtos pequenos e
de alto valor agregado, tais como telefones celulares, tero critrios de anlise distintos de
uma empresa que fabrique e distribua caixas de papelo, que tenham que chegar ao cliente
dentro do processo produtivo, por exemplo. Bens finais podero ter critrios de anlise
distintos de bens intermedirios. Neiro e Pinto (2004), por exemplo, analisam este aspecto
da cadeia do petrleo e l destacam que as empresas necessitam possuir uma viso
ampliada da sua cadeia de suprimento, pois a complexidade da indstria petrolfera e as
relaes dela com outras cadeias apontam para um conjunto muito grande de inter-relaes
16
de fornecedores e clientes em diferentes setores da economia. Uma viso semelhante a este

modelo pode ser verificada na Figura 5, uma vez que as atividades da cadeia de suprimento
variam conforme a atividade econmica e o tipo de matria-prima.
Figura 5: Atividades de uma cadeia de suprimento

Fonte: New e Payne (1995)
Uma pesquisa feita para o presente trabalho, com respeito ao desempenho do
transporte, da logstica ou de uma cadeia de suprimento identificou atravs de mquinas de
busca da Internet mais de 570 artigos oriundos de publicaes indexadas ao redor do
mundo que possuem vinculao com o tema. Estas pesquisas foram exportadas para
software de gerncia de citaes e a partir da leitura dos resumos dos artigos, foi feita uma
lista resumida dos artigos que possuam vinculao direta com o estudo. Posteriormente,
com uma leitura detida de cada artigo, foi feita uma nova seleo e se buscou uma
similaridade entre os textos.
Este universo de abordagens distintas para tratar o mesmo assunto aponta para uma
quantidade muito significativa de trabalhos realizados com relao ao assunto, bem como
uma diversidade muito grande de abordagens possveis para a questo, o que natural, em
funo da complexidade j mencionada. Uma reviso mais minuciosa desta bibliografia
apontou para pouco mais de 60 artigos que possuem maior conexo com a abordagem deste
texto. Dentre estes artigos, os mais relevantes compem a presente reviso bibliogrfica. O
17
critrio de seleo foi a maior conexo com o estudo realizado e com os objetivos deste
texto e a classificao temporal foi percebida a partir da vinculao dos temas ao longo do
tempo, aps a realizao da compilao, j que no existia inicialmente tal inteno.
Desta
forma,
seqncia
desta
reviso
bibliogrfica
est
construda
predominantemente a partir destes textos, publicados entre 1997 e 2008. Com este
arcabouo bsico de conceitos para o presente estudo, a reviso bibliogrfica ser dividida a
seguir a partir de uma viso cronolgica, demonstrando a evoluo do pensamento
cientfico neste campo. As sees 2.1 a 2.4 fazem esta reviso temporal. Em seguida as
sees posteriores fazem um recorte distinto, destacando algumas teorias relevantes ao
entorno do tema ora estudado.
2.1. Qual a cadeia de suprimentos certa para o produto? (1997)

Em 1997 a preocupao dos trabalhos cientficos selecionados apontava para a
identificao da melhor configurao da cadeia de suprimento para o produto. Fisher (1997)
indica esta pergunta de maneira direta. Na viso do autor o tipo de produto deve ser
aderente ao tipo de cadeia de suprimento estruturado: primariamente inovadora ou
primariamente funcional.
Com o continuar de fluxos logsticos Inman e Gonsalvez (1997) verificaram que a
instabilidade de fluxos logsticos pode provocar impactos negativos no desempenho da
cadeia de suprimento. O estudo verificou que a estabilidade da agenda uma cadeia de
suprimentos de um grande fabricante em uma indstria automotiva integrada importante
para a busca de reduo de custos, pois existe um perpassar de custos ao longo das etapas
de uma cadeia de suprimentos automotiva.
18
Assim, uma cadeia de suprimentos estvel e planejada, configurada da maneira

adequada para cada perfil distinto de clientes tem a possibilidade de obter resultados
melhores em um sistema logstico. Webster, Alder et al. (1997) verificaram que a
subcontratao de partes do processo produtivo, em especial na indstria eletroeletrnica de
partes e peas comum. No modelo estudado os autores selecionam duas empresas para
compor um modelo genrico, a partir da contrastao entre as abordagens das empresas,
que esto vinculados s competncias e expertise.
De certa forma contrapondo a viso de cadeia de suprimento estvel e planejada
Staber (1997) fez um levantamento de dados entre 1946 e 1993, em um distrito industrial
alemo, verificando que empresas especializadas possuem uma vantagem de sobrevivncia
em relao a empresas mais integradas. Com isso, por uma lado mais interessante para a
empresa estar em uma cadeia de suprimentos mais controlada e integrada, para um
desempenho superior, por outro, para a sua sobrevivncia mais interessante que a empresa
seja mais especializada. Difcil escolha.
2.2. O controle interno do sistema (de 1998 a 2000)

Beamon (1999) indica que o mtodo de escolha do processo adequado para medir o
desempenho da cadeia de suprimento difcil e complexo. O texto ora referenciado
apresenta um fluxo para a seleo de sistemas de medio para a cadeia de suprimento. O
autor prope que diferentes negcios devem possuir modelos especficos para avaliar seu
desempenho. Esta viso reforou a percepo j existente que a compreenso de uma
cadeia de suprimento depender da estratgia de cada negcio. Assim, os modelos de
cadeia de suprimento se utilizam de duas abordagens distintas: (1) custo e (2) uma
combinao de custos e a capacidade de ser responsivo s necessidades. Entretanto, o autor
19
prope que o desempenho seja medido por trs variveis especficas: (1) nvel de uso
eficiente dos recursos; (2) nvel de servio para o consumidor; e (3) habilidade para
responder s mudanas do ambiente.
Ying e De Souza (1998) tambm observaram a partir de ferramentas de simulao,
algoritmos de redes neurais e aes nas restries do processo produtivo, atravs da atuao
nos gargalos e outros mecanismos, internos ao processo podem oportunizar a estabilidade
do mesmo. A abordagem, desta forma, est voltada para o processo de fabricao do
produto, onde tambm existem oportunidades de ganhos. O olhar da pesquisa estava,
portanto, para dentro do sistema.
Smichi-Levi et al. (2000) propuseram que o desempenho de uma cadeia de
suprimento afeta a habilidade de oferecer valor ao cliente. O modelo de referncia para o
processo est vinculado com mtricas especficas para cada empresa, estabelecendo-se o
objetivo de melhoria daquela cadeia onde a empresa esteja inserida, conforme demonstrado
no Quadro 2.
Quadro 2: Modelo de Referncia da Cadeia de Suprimento Nvel 1 Mtricas
Fonte: Smichi-Levi et al. (2000)
Perspectiva
Mtricas
Medida
Consistncia da Cadeia de Entrega no tempo certo
Percentual
Suprimentos
Tempo para faturamento
Dias
Taxa de acerto
Percentual
Acuracidade da ordem
Percentual
Flexibilidade e grau de
Tempo de resposta da cadeia de
Dias
resposta
suprimento
Flexibilidade da produo
Dias
Despesas
Custo de gerncia da cadeia de
Percentual
suprimento
Custo de garantia como percentual da Percentual
venda
Valor adicionado por empregado
Dlares
Ativos / utilizao
Inventrio total por dia de suprimento Dias
Tempo de ciclo de caixa
Dias
Giro de estoques
Vezes de giro
20
Esta abordagem apresenta uma soluo de entendimento que montada dentro da

perspectiva sistmica, onde alguns processos podem ter uma modelagem similar em
diferentes sistemas. No texto do autor no existem referncias com respeito a sua aplicao
em sistemas maiores e interdependentes, mas embasa a percepo de uma organizao
estendida, como se posiciona a tendncia posterior. Este modelo citado ser retomado sob
outra tica na seo 2.7.
2.3. A organizao estendida (2001 e 2002)

A percepo que a gesto da eficincia de um negcio no restrita aos domnios
do negcio, configurando uma questo sistmica, sobre como a organizao se posiciona
frente ao ambiente onde est inserida e sua rede de relaes uma viso importante deste
perodo 2001-2002. As publicaes cientficas destacaram isso como um fator relevante
para a percepo da estrutura da cadeia de suprimento e o conseqente aumento de
produtividade. Os autores Li e OBrien (2001) identificaram atravs de uma anlise
quantitativa a variao do desempenho e trs estratgias tpicas da cadeia de suprimento:
fabricar para pedidos, fabricar de estoques e fabricar para estoques. Isso foi conjugado com
diferentes caractersticas de produtos: adio de valor e incerteza de demanda. Os
resultados analticos atravs de modelos matemticos de otimizao e anlise de
sensibilidade identificaram algumas relaes quantitativas entre o desempenho da cadeia de
suprimento e os atributos dos produtos, os quais podem ajudar no processo de gerncia da
cadeia de suprimentos.
Ahmad e Schroeder (2001) fizeram uma anlise da evoluo das ferramentas de
Intercmbio Eletrnico de Dados (Eletronic Data Interchange, EDI) relatando que a
21
literatura sobre ela era ainda inconclusiva. O trabalho investigou dois tipos de fatores: no
gerenciais (diversidade de produtos, personalizao de produtos, instabilidade de produtos e
tamanho organizacional) e gerenciais (just-in-time e gerncia da qualidade). Os autores
verificaram que a extenso do uso de EDI no proporciona impacto direto no resultado, a
menos que se faa um controle efetivo dos fatores mencionados: fatores gerenciais e no
gerenciais.
Com uma viso longitudinal Dresner, Yao et al. (2001) verificaram a indstria
alimentcia e o uso da Internet ao longo da cadeia de suprimento para atividades de EDI. As
pesquisas indicaram que no existiam diferenas significativas entre os elementos da cadeia
(fabricantes, distribuidores, varejistas). Foi verificado, entretanto, que o tamanho da
empresa proporcionava diferentes nveis de uso e controle da cadeia de suprimento atravs
da Internet. Apesar de existir uma natural diferena no tamanho das companhias fabricantes
das distribuidoras ou revendas, verificou-se que os fabricantes fazem mais uso da Internet,
pelo menos na perspectiva da amostra coletada pelos autores. A extenso da cadeia de
suprimento percebida como relevante e a Internet um importante elo de relao entre as
partes do sistema da cadeia de suprimento.
O modelo da indstria caladista, de moda e confeco vem sendo debatido, uma
vez que so setores econmicos intensos em mo-de-obra, possuindo por isso importncia
para os nveis de emprego em um pas. A indstria nestes setores tem sido protegida atravs
de mecanismos para minimizar o desequilbrio decorrente dos nveis salariais desiguais
entre os pases. Por exemplo, internacionalmente a indstria txtil foi cercada por quotas de
importao na tentativa de balancear os fluxos de mercadorias entre os pases. Entretanto,
este tipo de abordagem de soluo vem sendo evitado ou no mais usado, em funo de
uma tentativa de abertura ampla dos mercados ao redor do mundo, proporcionada pela
22
globalizao crescente e pela queda dos marcos regulatrios restritivos, como o fim das
quotas txteis realizado h poucos anos.
Empresas como a rede de lojas espanhola Zara, tm sido reconhecidas pela sua
agilidade em movimentar e girar o estoque nos pontos de venda (loja de varejo),
controlando tambm o processo de transporte e produo de maneira decisiva,
posicionando-se como uma empresa integrada. A Austrlia, atravs de uma iniciativa
governamental para a indstria txtil, caladista e de vestimentas tem buscado aumentar a
sua competitividade internacional. Um estudo de Perry e Sohal (2001) dividiu a cadeia de
suprimento em seis atividades principais: acessando o comprometimento e prontido da
empresa; formulao de cadeias de suprimentos com clusters; encontros em mesasredondas; workshops e seminrios; implementao de tecnologias e tcnicas de respostas
rpidas; e auditoria de avaliao de melhorias.
Seguindo a tica da viso sistmica e estendida, Romano e Vinelli (2001)
verificaram que o desempenho de uma cadeia de suprimentos no est associado to
somente aos processos logsticos em si, mas tambm vinculado com as extenses de
outros processos, como, por exemplo, a gerncia da qualidade. O estudo verificou que uma
ao integrada e ampla com gerenciamento mais moderno dos processos atravs de
abordagens como a gesto da qualidade, atravs de prticas que ultrapassem solues
tradicionais cliente-fornecedor, atravs de aes e procedimentos voltados para a gesto da
qualidade pode oportunizar ganhos de desempenho.
Com resultado semelhante David et al. (2002) verificaram 194 empresas, de 20
setores industriais distintos, entre 1989 e 1994. A pesquisa realizada a partir de dados do
Centro para Estudos Avanados sobre Compras (Center for Advanced Purchasing Studies,
CAPS) e vincula com dados financeiros do COMPUSTAT (Standard & Poors). Como
23
parte das concluses sugere que o processo de aquisio, elemento em uma anlise mais
ampla da cadeia de suprimento, deve estar integrado ao processo de estratgia competitiva
da organizao, para que ela consiga estabelecer melhores resultados frente ao seu mercado.
Esta concluso suscita para este estudo uma valiosa questo que a forma como a poltica
de aquisio deve ser considerada em estudos de competitividade.
Shah e Ward (2002) fizeram um estudo exploratrio da cadeia de suprimento e a sua
relao com sistemas de informao entre organizaes. O estudo conclui que a troca de
informaes atravs de sistemas entre empresas muito importante para alinhar os esforos
estratgicos para a gerncia da cadeia de suprimento. As concluses sugerem que sistemas
de informaes de organizaes interconectados contribuem para um melhor desempenho
da gerncia da cadeia de suprimento. A logstica entre as empresas pode ser sensivelmente
beneficiada a partir das trocas de dados e informaes entre as mesmas, tal qual como se a
organizao estendida, para aquele aspecto, fosse considerada como uma nica organizao.
Tan et al. (2002) constatam que muitas empresas nos Estados Unidos adotaram a
poltica de integrar a rea de aquisio com a rea de logstica. Ademais, verificam que,
com o incio do sculo XXI, a gesto da cadeia de suprimentos est ficando cada vez mais
estratgica e as empresas esto se esforando mais e mais para melhorar a qualidade, o
servio ao seu consumidor e seu posicionamento competitivo. Tambm existe a constatao
da organizao estendida, a partir da viso da aquisio integrada com a logstica e a cadeia
de suprimentos. O texto estuda as prticas de gerenciamento da cadeia de suprimento, as
prticas de avaliao de fornecedor e as prticas de medio de desempenho.
Para a medio de desempenho, Tan et al. (2002) preconizam seis variveis: fatia de
mercado, retorno sobre o ativo, preo mdio de venda, qualidade total do produto, posio
competitiva total e nvel total de servio ao consumidor. Entretanto, para a avaliao das
24
prticas do fornecedor, so considerados mais aspectos: (a) nvel de qualidade; (b) nvel de
servio; (c) quantidade correta; (d) entrega no prazo; (e) preo/custo do produto; (f) uso de
EDI; (g) disposio para compartilhar informaes sensveis; (h) presena de certificao
ou outra documentao; (i) flexibilidade para responder a demandas inesperadas; (j)
habilidades/sistemas de comunicao (telefone, fax, e-mail, Internet); (k) responde em
tempo rpido em caso de emergncia, problema ou requisito especial; (l) disposio para
mudar o produto ou servio para atingir novas necessidades; e (m) disposio para
participar na anlise e desenvolvimento de novos produtos.
Zirpoli e Caputo (2002) ao analisarem a indstria automobilstica italiana
verificaram que a vinculao entre o fornecedor e o cliente mudou significativamente,
fazendo-os ficar mais ntimos, com uma estrutura de tomadas de deciso aproximadas.
Assim, a cadeia de suprimento torna-se mais integrada, suscitando mais pesquisas sobre o
tema. Essa preocupao relatada tambm vinculada com a percepo da empresa
estendida para alm de seus domnios, integrando-se cada dia mais com os fornecedores
com o propsito de aumentar a competitividade, pois uma rede de empresas tende a ser
mais poderosa e gerar mais resultado que uma empresa isolada. Esta viso permanece at o
presente, em funo da percepo sistmica. Contudo, a partir de 2003 a predominncia dos
temas publicados mudou para um vis mais tecnolgico e da busca de melhor desempenho.
2.4. Novas tecnologias e desempenho (de 2003 em diante)

A partir de 2003 os artigos cientficos vinculados com o presente estudo comearam
a tratar dos impactos das novas tecnologias, como o comrcio eletrnico ou a inovao
tecnolgica, bem como passa a existir uma preocupao ainda maior com o desempenho
das cadeias de suprimentos. A competitividade fica ainda maior. Os pases ocidentais
25
passam a ser pressionados ainda mais pelos pases asiticos, em especial a China,
fornecendo produtos para o mundo todo com um posicionamento de preos menor que o
praticado por empresas locais, quer seja na Europa ou nas Amricas. As barreiras
comerciais seguem reduzindo e a China, admitida na Organizao Mundial do Comrcio
(OMC), o que facilita ainda mais o seu acesso aos mercados globais.
Cagliano, Caniato et al. (2003) analisam como a estratgia de negcios eletrnicos
(e-business) est seno usada para integrar ainda mais as cadeias de suprimentos,
posicionando as empresas, j percebidas como redes de empresas, de uma maneira mais
integrada atravs da Internet e das novas tecnologias da informao e comunicao. A
pesquisa foi realizada em empresas europias (Dinamarca, Alemanha, Hungria, Irlanda,
Itlia, Noruega, Espanha e Reino Unido). O estudo verificou que as estratgias para uso da
Internet so distintas entre as empresas pesquisadas, identificando que a Internet utilizada
de maneira muito intensa nas atividades da cadeia de suprimento do universo pesquisado.
Outra concluso do artigo que o uso extensivo da Internet ao longo da cadeia de
suprimento esperado em um futuro breve. Ademais, tambm se percebe este uso para
uma aproximao maior dos relacionamentos de colaborao, enquanto sua adoo limitada
freqentemente vinculada ao compartilhamento de informaes.
Voltando para o tema da avaliao de desempenho e da sua mensurao ao longo da
cadeia de suprimento, Chan (2003) indica que os mtodos tradicionais de avaliao de
desempenho estavam associados ao custo e qualidade. Com isso, aponta cinco outras
vises para a avaliao do desempenho: flexibilidade, visibilidade, confiana e capacidade
de inovar. O artigo demonstra a aplicao da tcnica a partir de dados da indstria
eletrnica. Uma abordagem para avaliao de desempenho mais ampla, como o caso da
viso do autor, preconiza uma anlise atravs de dados qualitativos e quantitativos. O
26
problema que surge a forma de serem utilizados valores quantitativos, porque eles podem
possuir diferentes interpretaes, conforme o avaliador e os critrios empregados.
Dois anos depois, Chan e Chan (2005) escreveram:
(...) Cadeia de Suprimento uma rede integrada e o problema da cadeia de
suprimento deveria ser considerado como um todo, ao invs de ser um problema
localizado de tomada de deciso. A maior parte dos relatrios de pesquisa estava
trabalhando em problemas localizados ao invs da integrao de problemas. Em
outras palavras, somente um pequeno conjunto de pesquisadores esto orientados a
resolver problemas do sistema. (...)
A considerao do arranjo da cadeia de suprimentos como um todo uma

perspectiva importante a ser considerada. A cincia ao longo dos anos tem se desdobrado,
com a viso cartesiana, em compreender as partes para posteriormente construir a
compreenso do todo, atravs da viso analtica. Entretanto, as relaes constroem o mundo
como o conhecemos, configurando cadeias de suprimento atravs dos diversos elementos
que a compem. Neste contexto, de uma abordagem na linha da extenso de negcio, Davis
e Spekman (2004) acreditam que a extenso da empresa o prximo passo da
transformao das organizaes. Isso est representado na Figura 6. A consolidao de
relacionamentos e de fornecedores uma tendncia necessria para a manuteno e o
crescimento da competitividade das organizaes em momentos prximos e futuros.
27
Empresa
estendida
Gerncia da cadeia
de suprimento
Fornecimento
estratgico
Gerncia de
materiais
Compras
tradicionais
Figura 6: Implementao da empresa estendida: documentao da jornada

Fonte: Adaptao a partir de Davis e Spekman (2004)
Assim, a pesquisa conduziu a percepo do todo: a organizao estendida. Ademais,
este todo deve identificar as novas tecnologias, como a Internet e seus aplicativos, como
elementos que podem contribuir para a melhoria do desempenho, visando simultaneamente
reduo de custos e aumento da diferenciao. Avaliar o desempenho, portanto, da cadeia
de suprimento para um grupo de empresas deve trazer como premissa este tipo de
abordagem ampliada da percepo da estratgia competitiva.
Folan e Browne (2005) desenvolveram um sistema de mensurao do desempenho
especificamente projetado para o requisito da empresa estendida, atravs de dois fluxos
distintos: seleo e implementao de medidas. O modelo prev um BSC com quatro
perspectivas implementadas, oferecendo uma estrutura genrica para a medio do
desempenho de uma forma holstica. Assim, oferece uma estrutura de sistema de medio
do desempenho para a empresa estendida (Extended Enterprise Performance Management,
EEPM).
Otimizao de Empresa Grande (Enterprise Wide Optimization, EWO) um
modelo concebido por Grossman (2005), que envolve otimizao de operaes de
suprimento, fabricao e distribuio de atividades em uma companhia para reduzir custos
28
e estoques. Realiza-se isso com tcnicas de Tecnologia da Informao (TI), conectadas com
a Internet. Os modelos de otimizao so lineares e no-lineares, atravs de ferramentas de
software com caractersticas analticas. A complexidade deste modelo faz com que ele
tenha o seu uso restrito. Contudo, ressalta-se aqui a forma de conectar a percepo do
gerenciamento da cadeia de suprimentos, com uso de recursos tecnolgicos computacionais,
bem como a Internet.
A diversidade de publicaes e abordagens para o tema desempenho da cadeia de
suprimento sugere que a cincia est longe de encontrar uma abordagem que vislumbre
algum tipo de unanimidade sobre o tema. As empresas seguem buscando competitividade
em um mercado global, mas a forma de enxergar a estrutura de desenvolvimento de custos
e desempenho pode implicar em diferentes processos de tomada de deciso, dificultando a
seleo, por exemplo, da melhor localidade para se realizar uma determinada produo, em
funo da diferenciao dos custos ou do desempenho de uma determinada a cadeia de
suprimento.
O compartilhamento de informaes para o melhor desempenho uma prtica entre
companhias multinacionais. Voltando-se no tempo, em uma viso clssica, para Isard (1956)
a empresa faz a seleo da localidade para operar considerando reas de mercado, regras de
uso do solo, comrcio e estrutura urbana. A busca do equilbrio entre estas variveis ajudam
as organizaes a posicionarem suas operaes. Entretanto, depois de instalada uma planta
industrial em uma determinada localidade a avaliao de seu desempenho de maneira
ampla estar conectada determinantemente ao local, ao ambiente de entorno do
empreendimento e sua teia de relaes.
Em um contexto contemporneo existem tambm preocupaes vinculadas aos
impactos associados com o meio ambiente nas plantas fabris. Brent e Visser (2005)
29
estudaram o Gerenciamento do Ciclo de Vida (Life Cicle Management, LCM). No contexto

de um pas em desenvolvimento o trabalho estabelece um indicador de impacto de
desempenho de recurso ambiental (Environmental Performance Resource Impact Indicator,
EPRII). Os autores da Universidade da frica do Sul estabeleceram um procedimento de
clculo primeiro para o indicador de impacto de recurso (Resource Impact Indicator, RII) e
depois estabelecida uma relao entre os indicadores, chegando-se a uma verificao
sobre os impactos na gua, ar, solo e recursos abiticos. O modelo especfico para aquela
regio estudada.
Campos (2004) apresenta uma tese com metodologia para avaliao do desempenho
logstico. Para a realizao de uma avaliao de desempenho o autor fez uma compilao
de 26 fontes distintas para construir uma base de dados com respeito temtica da
avaliao de desempenho, categorizando os indicadores em quatorze tipos: qualidade;
produtividade; utilizao de recursos; tempo; custo; servio ao cliente; capacidade de
inovao; gesto de ativos; sadas; lucratividade; flexibilidade; eficcia; eficincia; e
qualidade de vida no trabalho.
A tese prope um mtodo para a elaborao de sistema integrado de avaliao de
desempenho logstico. O autor indica que a avaliao de desempenho com foco na logstica
no algo devidamente utilizado pelas empresas, a partir de pesquisas realizadas desde
os anos 1990 nas Universidades Federais do Amazonas e de Santa Catarina. Pela ausncia
de modelos de medio do desempenho talvez possa ser inferido que a competitividade do
contexto estudado ainda no est demandando uma anlise mais aprofundada com respeito
ao processo de transporte, oportunizando uma anlise maior sobre o processo de avaliao
do desempenho da logstica de cargas em um Plo Industrial.
30
Kleijnen e Smits (2003) apresentam uma anlise crtica de diferentes mecanismos

de mtricas para a cadeia de suprimento, a partir de uma empresa especfica. Da anlise
realiza uma associao com a teoria econmica e prope que o BSC lide com a
multiplicidade de mtricas, de acordo com a viso estratgica da empresa. Conclui pela
proposio de quatro pontos principais para os pesquisadores da gerncia da cadeia de
suprimento: (a) selecionar uma cadeia de suprimento especfica (feito contra pedido, feito
para estoque etc.); (b) determinar a lista de mtricas de desempenho recomendadas e
mtricas derivadas, vinculando os diferentes interessados (stakeholders) e a avaliao
destes; (c) projetar um sistema de simulao que demonstre como atingir as expectativas de
resultado para as mtricas usuais; e (d) executar anlise de sensitividade, otimizao e
robustez do modelo configurado para a cadeia de suprimento. Com este conjunto indica
ainda para a busca de uma metodologia para a avaliao de desempenho de uma maneira
ampla.
Rafele (2004) indica que no passado a abordagem para melhoria do desempenho era
devotada para um nico elemento de toda uma cadeia de suprimentos, tendo evoludo para
uma percepo sistmica. A associao proposta pelo autor vincular o desempenho com o
nvel de servio percebido pelo cliente, uma vez que, ao fim de tudo, quem efetivamente
avalia o resultado o cliente atravs de sua percepo da realidade. A Figura 7 apresenta a
conexo destas percepes.
31
Figura 7: Servio percebido e servio desejado

Fonte: Rafele (2004)
Assim, Rafele (2004) concluiu que o processo de avaliao de desempenho estar
vinculado de maneira determinante ao Servio Percebido. Assim, o servio que o cliente
verificar o que indica o resultado da cadeia de suprimentos e atendimento s metas. O
nvel de servio seria, portanto, mensurvel, mas no completamente, em funo da
influncia de variveis externas ao processo da cadeia de suprimento, tais como marketing,
atendimento ps venda e outros.
Ainda sob a premissa sistmica, a ampliao da percepo da cadeia de suprimento
como um manancial de oportunidades para melhorar a competitividade em um plo
industrial foi tambm extrapolada por trabalhos como de Turkay, Oruc et al. (2004), onde
os autores apresentam um modelo que associa a cadeia de suprimento com a integrao de
diferentes processos em zonas industriais, tais como utilitrios fabris (aquecedores, tanques
de combustvel etc.). Com isso o estudo demonstra uma abordagem de integrao da cadeia
de suprimentos no que diz respeito sinergia das empresas do plo industrial, com o
propsito de melhorar o resultado financeiro e reduzir impactos ambientais do conjunto de
empresas. O trabalho apresenta uma abordagem sistemtica para tal.
32
De acordo com Gunasekaran e Kobu (2007) indicadores de desempenho e mtricas

so essenciais para operaes logsticas, particularmente em uma economia global e
competitiva. Segundo os autores o desafio real para gerentes neste novo ambiente
empresarial desenvolver medies e mtricas adaptadas ao processo de tomada de deciso
para uma maior competitividade. Os autores indicam que esta problemtica no est
completamente resolvida, bem como apontam para uma necessidade de pesquisa maior no
que diz respeito competitividade das empresas, pois o texto uma reviso bibliogrfica
das prticas de avaliao de desempenho.
Yeung (2008) fez uma anlise da importncia de fornecedores estratgicos na
estrutura da Cadeia de Suprimentos. A pesquisa se deu em 225 empresas do setor
eletroeletrnico. O estudo verificou que a anlise estratgica de desempenho alm dos
indicadores da ISO 9000 so realizados com o propsito de serem reduzidos os custos
operacionais.
Aps este apanhado temporal, o presente Captulo segue com as sees: 2.5 Cadeia
de suprimento, apresentando a perspectiva da cadeia de suprimentos para a melhor tomada
de deciso; 2.6 Desempenho de cadeias de suprimento; 2.7 O modelo SCOR, destacando
alguns pontos relevantes deste modelo; e 2.8 Localizao industrial e competitividade,
demonstrando como a localizao de empresas e a busca por uma melhor competitividade
so importantes para uma boa gesto. O propsito elucidar alguns aspectos
complementares do entorno do tema em estudo nesta tese.
2.5 Cadeia de suprimento

A anlise de cadeias de suprimento (supply chain) tem sido adotada para uma
melhor compreenso sistmica de processos logsticos. Ballou (2006) define-a como um
33
conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoques etc.) que se repetem

inmeras vezes ao longo do canal pelo qual matrias-primas vo sendo convertidas em
produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. Esta viso ampla pode ser
localizada para qualquer ambiente onde exista movimentao de bens para a produo
industrial.
Autores como Bowersox, Closs e Cooper (2006) indicam que a cadeia de
suprimentos mistura o entendimento dela com as idias de cadeia de valor e cadeia de
demanda, apontando que para cada empresa envolvida, o relacionamento da cadeia de
suprimento reflete uma escolha estratgica. Complementam que o trabalho da logstica a
execuo de movimentao do inventrio na cadeia de suprimentos, identificando logstica
como um subsistema da cadeia de suprimentos. O entendimento que este trabalho possui
concorda com a idia da sobreposio da cadeia de suprimento como parte da cadeia de
valor, entretanto, a cadeia de valor diz respeito a mais variveis do que a cadeia de
suprimento costuma gerenciar.
Fisher (1997) avalia que produtos indicam a melhor caracterstica operacional da
Cadeia de Suprimento, conforme o modelo de demanda de cada produto, colocando-a
tambm com um sentido estratgico. Assim, a cadeia de suprimento, a partir de uma
percepo industrial singular ser uma construo voltada para a criao de resultados
positivos para a empresa.
A administrao integrada das cadeias de suprimento tem se tornado possvel a
partir da conexo dos diferentes sistemas de informao que contemplam o processo
logstico, conforme demonstrado nas Figura 1, Figura 4 e Figura 5. Integrar todo aquele
processo de movimentao de materiais possvel hoje de uma forma muito diferente do
passado. A utilizao de sistemas integrados de gesto, conectados atravs da Internet
34
oportunizam um controle mais amplo das operaes logsticas, permitindo uma anlise em
tempo real de todas as operaes singulares realizadas.
O controle possibilita uma administrao muito prxima do comportamento do
desempenho das operaes logsticas. Contudo, em operaes industriais os controles esto
mais voltados para a eficincia de processos produtivos. Conforme a maior ou menor
competitividade de cada empresa e negcio a ateno gerencial direcionado para um
aspecto ou outro.
Cohen e Roussel (2005) apontam cinco componentes para a gesto da cadeia de
suprimentos apresente posicionamento estratgico para as organizaes: estratgia de
operaes, de fornecedores, de canal, de servio ao consumidor e rede de ativos. As
estratgias so configuradas conforme a organizao.
A estratgia de operaes est apresentada no Quadro 3.
Quadro 3: Estratgia de operaes em uma cadeia de suprimento
Fonte: adaptado a partir de informaes em Cohen e Roussel (2005)
Estratgia
Aplicao
Fazer para estoque (make to stock)
Produtos padronizados com alto volume
Fazer para pedido (make to order)
Produtos personalizados ou produtos com
demanda no freqente
Configurado para pedido (configure to order) Abordagem hbrida quando um produto
parcialmente alterado antes da entrega
Projeto para pedido (engineer to order)
usado em indstrias onde produtos e
servios complexos so criados para
requisitos nicos de clientes
A estratgia de canal define como a empresa vai se dirigir ao mercado. Cadeias de
Suprimento estruturadas e geis constroem negcios competitivos com mais giros de
estoque. Canais que colocam produtos no mercado so desafios a serem superados por
qualquer organizao empresarial. Cada empresa faz uma configurao que pode ser feita
atravs de meios como Internet, rede de distribuidores, revendas, representantes comerciais,
35
grandes lojas etc. Por exemplo, indstrias que atuam com a fabricao de produtos para
outras empresas como sub-componentes no caso de fabricantes de partes de motocicletas
para empresas como a Moto Honda vo ter a cadeia de distribuio ajustada aos requisitos
de just-in-time necessrios a este perfil de cliente, enquanto a Moto Honda vai ter a sua
rede de concessionrias como uma sada de sua produo. As concessionrias, por sua vez,
tero os consumidores pessoas fsicas ou jurdicas como seus canais. Assim, cada empresa
sempre em sua percepo sistmica da realidade vai ajustar suas entradas e sadas para a
maneira mais competitiva configurvel por seu grupo de gesto.
Os requisitos de cada elo da cadeia de suprimento sero particulares. Cada modelo
de negcios ir demandar um perfil de desempenho especfico. Quando se fala de partes de
peas chegando ao longo do processo produtivo em uma linha de produo de motocicletas,
minutos podem fazer grande diferena, enquanto a entrega de motocicletas em uma
concessionria, um dia pode representar esta diferena, mas ser pouco provvel que
minutos sejam to importantes e relevantes como so na etapa anterior da cadeia. Os
requisitos de indstrias, em funo do tempo e dos volumes envolvidos geralmente so
muito mais restritivos que etapas posteriores da cadeia de suprimentos.
A estratgia de fornecedores profundamente dependente do escopo e da escala. O
custo industrial pode ser impactado de maneira significativa e o uso de fornecedores de
sub-conjuntos vem sendo feito entre empresas com o propsito de ser realizada uma
reduo dos custos, especialmente em razo de uma especializao cada vez maior ser
necessria na elaborao de qualquer parte de produto, em funo da dinmica da mudana
tecnolgica.
A estratgia de servio ao cliente ser configurada conforme a regra necessria ao
negcio. A idia desta estratgia baseada no volume e na rentabilidade da transao de
36
cada cliente. Mercados mais sofisticados possuem altos requisitos por parte do cliente. A
configurao do modelo ser muito dependente dos volumes envolvidos, perfil do produto,
competitividade do mercado em questo e outros fatores. Como nas demais estratgias este
aspecto muito prprio de cada negcio e regio. Contudo, as variveis de controle esto
normalmente associadas ao custo financeiro da operao e o tempo para a realizao da
atividade.
A Rede de Ativos pode possuir, segundo Coehen e Roussel (2005), um Modelo
Global, Regional ou de Pas. No Modelo Global a fabricao de uma linha de produtos
feita em uma locao para o mercado global. A escolha deste modelo direcionada por
fatores como a necessidade de colocar a fabricao com Pesquisa & Desenvolvimento
(P&D), o controle de custos para operaes muito intensivas em custo ou necessidade de
conhecimento
elevado.
Indstrias
de
componentes,
como
parte
da
indstria
eletroeletrnica fabricante de circuitos integrados so normalmente unidades fabris que

atendem empresas no mundo inteiro.
Modelos Regionais so realizados por uma variedade de fatores, onde se incluem
nveis de servio, impostos e a necessidade de serem adaptados requisitos de produtos
especificamente regionais. Por fim, o Modelo de Pas realizado normalmente para
produtos onde existem restries para exportao, por questes legais ou de custo.
Atualmente a China tem se posicionado na fabricao de produtos com escala, para
atender a clientes globalmente. O posicionamento de uma indstria na China indica que a
empresa busca por um grande volume de produo, atendendo um grande mercado,
objetivando reduo substancial dos custos. Um estudo de Lai, Zhao et. al. (2006)
demonstrou o impacto das ferramentas de Tecnologia da Informao (TI) na construo de
37
vantagens competitivas na China. O estudo concluiu que as ferramentas de TI contribuem

de maneira significativa para a construo de diferenciais.
Hsu, Levermore et. al. (2007) verificaram que existe uma necessidade de serem
estabelecidos novos mtodos de informaes sob demanda em bases de dados globais. Os
autores destacam a importncia do papel da tecnologia RFID (Radio Frequency
Identification) neste novo contexto com sistemas mais integrados. As consultas atualmente
precisam ser globais, para que as empresas possam estar efetivamente em um mundo
contemporneo independente de localizao.
Cohen e Roussel (2005) tambm indicam quatro critrios para uma boa estratgia de
cadeia de suprimento: alinhada com a estratgia do negcio, com as necessidades do
consumidor, com a posio de poder (ou influncia) e com modelo adaptativo, por causa de
uma vantagem competitiva temporria. A seo seguinte trata do desempenho de Cadeias
de Suprimento.
2.6 Desempenho de cadeias de suprimento

A competitividade de cadeias de suprimento muito dependente de cada caso.
Reiner e Trcka (2004) realizaram uma anlise onde indicaram que uma cadeia de
suprimento deve ser muito especfica para cada produto e empresa. Assim, concluem que
melhorias tambm devem ser especficas para o que se espera em cada uma das cadeias de
suprimento onde so realizadas aes de gesto.
A partir de uma viso sistmica, o entendimento de um arranjo de cadeias de
suprimento regionalizado tambm ser muito especfico. Schmitz e Platts (2004) avaliaram
a indstria automobilstica europia, que tem experimentado grande competitividade nos
ltimos anos e identificaram fatores relevantes naquele contexto. O desempenho de cada
38
cadeia de suprimento ser dependente da estratgia pretendida para ela. Isso ser particular
a um modelo de negcio, regio e produto. A configurao da estratgia poder apontar
requisitos distintos. Como cada estratgia busca um posicionamento singular, a medio da
execuo da estratgia tambm possuir caractersticas singulares, respeitadas as
configuraes de cada modelo.
A abordagem de produo enxuta (lean manufacturing) vem sendo adotada para
processos produtivos. Martin (2007) estabeleceu um processo de dez passos para a
elaborao de projetos de cadeias de suprimento utilizando a abordagem enxuta. As dez
etapas propostas so:
(1) alinhar o projeto com os objetivos do negcio;
(2) assegurar a compra pelo processo;
(3) comunicar resultados do projeto;
(4) provar relao causa-efeito Y=f(x);
(5) melhorar o sistema de medio;
(6) desenvolver plano detalhado de melhoria;
(7) integrar contramedidas para a anlise de causa raiz;
(8) padronizar processos;
(9) realizar treinamentos e auditorias; e
(10) aplicar estratgia de controle.
As mtricas usadas para a gesto da cadeia de suprimentos so doze:
(1) investimento em estoque;
(2) lucro/perdas;
(3) giros do estoque;
(4) entrega no tempo previsto;
39
(5) acuracidade de previses;

(6) tempo de entrega;
(7) pedidos no planejados;
(8) mudanas de previses;
(9) acmulos atrasados;
(10) acuracidade dos dados;
(11) disponibilidade de material; e
(12) excessos & estoque.
Cada uma destas mtricas deve ser apurada por quartil, onde so estabelecidas
metas de melhoria, com um acompanhamento com o passar do tempo. Elas compem a
base para um projeto de cadeia de suprimento enxuta. A seleo destas mtricas pode ser
completada com medidas adicionais aqui no destacadas.
A busca de modelos de produo e de cadeias de suprimento mais eficientes e mais
enxutos tem como finalidade a construo de modelos de negcio mais competitivos,
visando a reduo dos desperdcios que tendem a acontecer. O quadro de competitividade
entre as organizaes esto sendo ampliados: no mais uma organizao empresarial
concorrendo com outra organizao empresarial. Agora so cadeias de suprimento
concorrendo com outras cadeias de suprimentos, com configuraes que passam das
fronteiras dos pases. A cadeia que seja mais competitiva a cadeia que prevalecer no
atendimento de diferentes mercados. A construo de arranjos competitivos, com atuao
contundente e intensa para os diferentes mercados do globo que vai construir a
competitividade do futuro.
Doz e Kosonen (2008) apresentam a importncia da execuo rpida de estratgias
no mercado global competitivo. A partir de uma viso da prtica da gesto estratgica
40
realizada na Nokia, onde um dos autores foi responsvel pela estratgia da companhia, a
agilidade estratgica e, conseqentemente na gesto da cadeia de suprimentos, destacada
como uma necessidade para o modelo de competitividade do futuro. A empresa passou a
mensurar e disponibilizar os ndices de gesto da cadeia de suprimentos para os diferentes
nveis, de tal forma que as pessoas possam comparar os mesmos dados em diferentes
pontos de vista. A agilidade de negcios um fator de suma importncia para empresas
com atividades que possuam negcios instalados em ambientes competitivos onde as
mudanas acontecem rapidamente. A imagem da Figura 8 resume esta viso.
Figura 8: Aplicao da agilidade estratgica

Fonte: Doz e Kosonen (2008).
O desempenho das cadeias de suprimento passa a ser dependente do
posicionamento estratgico de cada empresa. Assim, empresas com grandes necessidades
de mudanas de produtos constantes, como o caso do mercado de telefonia celular,
precisam possuir cadeias de suprimento adaptveis e reconfigurveis, de tal forma que o
negcio possa se adaptar dinmica existente. Este o caso da Nokia, fabricante de
41
telefones celulares, que precisa possuir agilidade para adaptar-se ao perfil do mercado em
que atua.
Rafele (2004) apresenta uma hierarquia de na medio do desempenho da logstica.
Um modelo de avaliao do desempenho tambm proposto. A hierarquizao uma
leitura do autor com respeito ao tema do desempenho da logstica. Entretanto, com a
pesquisa realizada a ser demonstrada, foi verificado que o contexto competitivo de cada
empresa tende a configurar diferentes modelos de gesto de indicadores e de desempenho,
conforme os propsitos de cada organizao e o macro-ambiente que esteja inserida.
2.7 O modelo SCOR

O modelo SCOR Supply Chain Operations Reference (Referncia de Operaes
em Cadeias de Suprimento) suportado por mais de 700 membros, tanto da academia
quanto da indstria (a UFRJ signatria). O SCOR combina os processos integrados de:
Planejamento (Plan), Fornecimento (Source), Fabricao (Make), Entrega (Deliver) e
Devoluo (Return). Um resumo do modelo apresentado na Figura 9.
Figura 9: Modelo SCOR

Fonte: Bolstorff e Rosenbaum (2003)
42
Conforme Bolstorff e Rosenabaum (2003) o modelo inclui em cada um dos

processos atividades de Planejamento, que agregam requisitos de demanda, plano de
estoque para distribuio, produo e requisitos de materiais e plano de capacidade para
todos os produtos e canais. Na etapa de Fornecimento so recebidos, inspecionados,
armazenados, emitidos e autorizados os pagamentos para matrias-primas e bens acabados
comprados.
A etapa de Fabricao solicita e recebe materiais; fabrica e testa produtos; embala,
armazena e/ou libera produtos. A etapa de Entrega executa o processo de gerenciamento de
pedidos; gera cotaes; configura produto; cria e mantm base de dados de consumidores;
mantm base de dados de produto/preo; gerencia contas recebveis, crditos, coletas e
faturamentos; executa processos de armazenagem, incluindo seleo, armazenagem e
configurao; cria embalagem/etiquetagem especfica por cliente; consolida pedidos;
despacha produtos; gerencia processo de transporte e importao/exportao; e verifica o
desempenho.
A etapa de Devoluo cuida de defeitos, garantia e retorno por excesso fabricado,
incluindo autorizaes, programao, inspeo, transferncia, administrao em garantia,
recebimento e verificao de produtos defeituosos, destinao e substituio.
A elaborao de um projeto SCOR realizado em cada organizao. As etapas para
a elaborao de um projeto, de acordo com Bolstorff e Rosenabaum (2003) so:
(1) Analisar as bases da competio: estratgia de operao;
(2) Configurar a Cadeia de Suprimento: fluxo de materiais;
(3) Alinhar nvel de desempenho, prticas e sistemas: informaes e fluxo de
trabalho;
43
(4) Realizar mudanas na Cadeia de Suprimentos: execuo.

A construo de modelos de anlise da Cadeia de Suprimento baseado no SCOR
indica para uma constante busca das melhores prticas, atravs de benchmarking. O uso
desta abordagem de gesto para a cadeia de suprimentos vem sendo amplamente discutida
em publicaes cientficas. A seguir alguns textos sero citados.
Kleijnen e Smits (2003) analisam um conjunto de mtricas para cadeias de
suprimento, conectando-as com a abordagem econmica. O texto faz uma listagem de 50
referncias de estudo para pesquisa sobre o tema, conjugando a abordagem do Balanced
Scorecard para gesto.
Um estudo com respeito avaliao de desempenho da indstria de LCD de Taiwan
foi conduzido por Hwang, Lin et. al. (2008), atravs da verso 7.0 do modelo SCOR. O
texto apresenta argumentos para a realizao de avaliaes de desempenho utilizando esta
ferramenta.
A seo seguinte apresenta os aspectos de localizao industrial e a competitividade.
2.8 Localizao industrial e competitividade

Estudos para uma melhor anlise e tomada de deciso para a localizao industrial
so antigos. Conforme j verificado, para Isard (1956) a empresa faz a seleo da
localidade para operar considerando reas de mercado, regras de uso do solo, comrcio e
estrutura urbana.
A deciso de localizao vai ser dependente do contexto estudado. Por exemplo,
Lorentz (2008) identificou que a incerteza de mercados um fator de importncia
significativa. Ademais selecionou fatores como: potencial para a atividade econmica,
consumidores em potencial, alvos de aquisio disponveis, fornecimento de matrias44
primas adequado, situao competitiva, nvel de custos de entrada favorveis, prontido da

cadeia de suprimento e conhecimento prtico.
Mittelstaedt et. al. (2006) verificaram que a localizao de empresas so afetadas
por fatores distintos, conforme o tamanho da empresa. Como exemplo, empresas que
possuem menos de 20 funcionrios preferem se posicionar em reas urbanas e em setores
industriais com grande concentrao. Verificaram que empresas pequenas so mais
dependentes das condies geogrficas do que empresas maiores, quando engajadas em
uma economia global.
Em outra linha de estudo Lyons et al. (2006) concluram que em cadeias de
suprimento onde se faz para o pedido (build ou make to order) devem estar
preferencialmente localizadas prximas s fbricas que utilizam suas partes. Os modelos de
montadores de motocicletas, automveis e outros fabricantes que utilizam terceiros para
fabricar subconjuntos tendem a atrair outras empresas como satlites de seus processos
produtivos. Esta atrao faz com que reas industriais de alguns setores da economia
proporcionem, no longo prazo, a instalao de diversas empresas como papel secundrio,
mas necessrio quele mercado. A pesquisa indica que isso se d em especial para produtos
onde se faz entregas com grande freqncia.
A competitividade no mundo contemporneo sustentada atravs de vrios pilares.
A facilidade de se realizar atividades empreendedoras pode ser traduzida pela facilidade ao
acesso a mo-de-obra qualificada e recursos bsicos para a operao industrial. Energia,
gua, telecomunicaes (incluindo Internet) a custos efetivos, bem como infra-estrutura de
transportes para acessar os mercados consumidores dos produtos. Custos menores para a
produo sero constitudos a partir de uma cesta de recursos, conforme o negcio que a
empresa realize.
45
Benefcios fiscais tambm so considerados para o processo de tomada de deciso.

Existindo mercado consumidor potencial para o empresrio, as oportunidades vo sendo
configuradas. Cada empresa, conforme sua capacidade de expanso vai montando sua
estrutura de operao e desenvolvendo mercados para a explorao de sua atividade
econmica. Por exemplo, Prahalad (2005) verificou que existem grandes oportunidades na
venda de gua para lugares onde se paga muito mais caro por uma garrafa de gua. As
oportunidades esto presentes nos mercados da chamada base da pirmide em grande
escala, pois existem mais de 4 bilhes de pessoas que ganham at US$ 1,500 por ano, as
quais possuem capacidade de comprar diversos produtos pelos quais paga bem mais caro.
O modelo de negcio ser determinante para a configurao e acesso aos capitais
que esto esperando para serem gastos. Ainda na mesma abordagem da base da pirmide,
Yunus (2008) e seu Banco Grameen em 2006 ganharam o Prmio Nobel da Paz atravs da
concesso rentvel de microcrdito para o desenvolvimento de regies mais pobres, em
especial em Bangladesh. Criar competitividade parece ser possvel em qualquer mercado.
Perceber a competitividade nem sempre algo to visvel como parece ser. Autores
como Taleb (2004) demonstram que a vitria em mercados competitivos muitas vezes s
percebida por um mecanismo do acaso. O autor indica que existem regras que so
construdas a partir dos dados. Assim, muito do processo conclusivo com respeito a
competitividade de organizaes pode ser induzida em funo de externalidades que no
tenham sido percebidas em uma primeira observao.
A mudana da competitividade no mundo contemporneo est se dando muito
rapidamente, de tal forma que fica difcil eleger uma cesta completa de fatores competitivos
para qualquer indstria. Se tal local ideal existisse as empresas todas l se localizariam.
Entretanto, as empresas vo se posicionando ao redor do globo conforme variveis de
46
anlise disponveis para cada empreendedor. Vrios fatores levam a uma de tomada de
deciso favorvel por um lugar em detrimento de outro. Muitas vezes a deciso est
associada a fatores pessoais do tomador de deciso (como experincia anterior ou mesmo
esteretipos falsos com respeito a um pas ou regio).
Por exemplo, a cidade de Manaus possui o pior, e um dos cinco piores
desempenhos dentre os 65 municpios pesquisados para o relatrio Municpal Scorecard
(IFC, 2007), editado pelo Banco Mundial comparando-se a legislao local de municpios
brasileiros. Entretanto, a mesma cidade possui um dos maiores ndices de industrializao
dentre as capitais do Brasil. Ou seja, a compreenso da construo da competitividade
depende de muitos fatores alm de um ambiente favorvel realizao de negcios.
No momento que este texto escrito existe uma reconhecida crise internacional,
onde h um questionamento muito significativo sobre como o mundo deve se reposicionar
frente uma falta de recursos financeiros no sistema comercial mundial. A desacelerao
da economia uma fase que est sendo vivenciada no momento. Historicamente existem
etapas de desenvolvimento e de crises e teorias como dos Ciclos Econmicos explicam tal
comportamento.
Adam Smith em 1776 (Smith, 2007) apontou a necessidade do desenvolvimento ser
construdo a partir de riquezas obtidas. Seu estudo importante para compreender como a
economia se desenvolve. Mais de dois sculos depois Porter (1989) fez um estudo sobre a
competitividade das naes. Tal estudo indicou a necessidade que os pases tm de se
posicionar de maneira competitiva frente aos demais, de uma forma que possa construir
riquezas para seus habitantes. No Captulo V o tema ser retomado, contudo, vale ressaltar
que a economia baseada em indstrias que fabricam produtos tem sido uma forma bastante
importante para gerar riquezas.
47
Em um ambiente competitivo o posicionamento de indstrias permitir a

composio mais competitiva de custos de uma empresa em relao outra. O transporte
de insumos para as indstrias e de produtos prontos para seus consumidores pode ser um
fator determinante para a existncia rentvel de uma organizao empresarial. Esta
importncia se d porque os processos de transporte em geral so repetidos inmeras vezes
ao longo de um exerccio. Quanto mais eficiente for este processo, mais a indstria ter
possibilidade de produzir riquezas para seus acionistas, empregos, impostos e outras
contribuies para a sociedade onde ela esteja.
Portanto, Cadeias de Suprimento so configuradas visando uma melhor localizao
das unidades fabris frente aos insumos e consumidores. A complexidade ser maior ou
menor conforme o negcio que a empresa esteja operando. Chan, Kumar et. al. (2008)
fazem uma anlise sobre como a competitividade de uma cadeia de suprimento pode ser
atingida atravs da seleo correta de fornecedores. Todavia, tambm deve ser considerada
a importncia da situao poltico-econmica, localizao geogrfica, infra-estrutura,
capacidade financeira, desempenho histrico, fatores de risco etc. Uma anlise que utiliza
lgica fuzzy empregada pelos autores envolve questes qualitativas e quantitativas. Mesmo
assim a proposio apresenta linhas gerais, pois o processo de tomada de deciso para
localizao considera mais fatores subjetivos do que os que podem ser classificados na
anlise.
Goetschalckx et al. (2002) j mencionado no incio do presente Captulo tambm
faz uma anlise sobre a importncia das operaes repetitivas de uma cadeia de suprimento
que possua diferentes localizaes. Os autores indicam que para se manterem competitivas
corporaes globais precisam de uma metodologia para avaliar a eficincia de sistemas
logsticos globais. O modelo desenvolvido utiliza-se de programao linear para a
48
construo de alternativas e comparaes dos diferentes arranjos possveis na montagem

dos sistemas logsticos. A aplicao de impostos em diferentes pases e a possibilidade de
uso de operaes em regime de drawback (onde matrias-primas podem sem importadas
livres de impostos quando forem usadas para exportaes) pode proporcionar inmeras
configuraes de sistemas. Assim, uma configurao de programao linear proposta pode
possuir uma estrutura como a demonstrada na Figura 10.
Minimize:
Total COST =
Supply cost +
Fixed manufacturing cost +
Variable manufacturing cost +
Fixed facility operating cost +
Warehousing cost +
Cycle inventory costa the facilities +
Pipeline inventory cost +
Inventory carry-over cost +
Transportation cost
Subject to: Customer demand satisfaction
Conservation of flow at facilities
Conservation of flow at suppliers
Conservation of flow at machines
Supplier capacity
Facility capacity
Machine capacity
Single facility type at a site
Linkage constraints between machines and facilities
Figura 10: Formulao do modelo logstico em programao linear

Fonte: Goetschalckx et al. (2002)
A anlise demonstrada pelos autores na Figura buscam a otimizao das diferentes
variveis envolvidas na localizao global de unidades de multinacionais, considerando
inclusive redes com diferentes estgios.
As anlises de localizao tambm podem possuir estudos que considerem a
logstica reversa em um sistema com mltiplos produtos com ciclo fechado (closed loop).
49
Este o caso da anlise proposta por Uster, Easwaran et. al. (2007), onde a abordagem de
soluo utiliza modelos computacionais para o projeto da rede com diferentes unidades.
A obteno da competitividade passa por tantas variveis que a anlise matemtica
serve como subsdio para o processo decisrio. Outros fatores como a confiabilidade nas
instituies de um pas ou regio, complexidade do ambiente ofertada pelo governo e
outros fatores ambientais podem ser determinantes para um melhor posicionamento de uma
unidade fabril. Entretanto, aps algum tempo constituda uma determinada unidade o custo
para transferir processos produtivos podem ser to significativamente altos que levam
empresas a manterem quelas unidades instaladas no local selecionado. Por exemplo,
fbricas de cimento tendem a ficar prximas ao seu mercado consumidor, pois necessitam
de pesados investimentos para sua construo e o custo de transporte pode ser to alto que
existe a possibilidade de inviabilizar o acesso a mercados globais, o que completamente
diferente de uma commoditie como o minrio de ferro, que pode ser extrado da natureza e
normalmente vendido globalmente, mesmo possuindo caractersticas semelhantes em
alguns aspectos.
Assim, a competitividade pode possuir um conjunto de variveis quantitativas
otimizveis atravs de programao linear, tal como visto, como tambm um conjunto de
variveis qualitativas que at podem receber pesos (mas seguir sendo uma anlise
subjetiva), atravs de fatores como a facilidade de se fazer negcio por questes
governamentais ou de um pas especfico. O processo de deciso construdo com
diferentes fatores que muitas vezes podem no ser os mais adequados, como demonstrou
Kuwahara (2008), ao fazer uma anlise para o planejamento da hierarquizao de
investimentos em infra-estrutura atravs do Mtodo de Anlise Hierrquica onde identifica
falhas de planejamento do governo brasileiro. Algumas das origens das falhas talvez at
50
tenham sido explicadas por Prado (1997), mas isso passa por questes que suscitam outros
tipos de desafios. Mesmo assim a busca por competitividade necessria para a construo
de uma sociedade melhor.
O Captulo seguinte apresenta a metodologia adotada por esta tese e o Captulo V
voltar questo da competitividade.
51
CAPTULO III - METODOLOGIA

O homem est disposto a negar
tudo aquilo que no compreende.
Pascal
A metodologia a ser empregada para realizar o presente trabalho est apresentada e

descrita neste captulo. Gil (2002) indica que uma pesquisa um procedimento racional e
sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so
propostos. No presente contexto a metodologia possui, portanto, o propsito de definir um
meio para investigar e solucionar esse problema, estabelecendo uma proposio de soluo
para ele.
O mtodo a ser utilizado nesta pesquisa e o mtodo hipottico-dedutivo, pois parte
da hiptese de pesquisa estabelecida no Captulo I, e da a proposio realizada verificada
atravs da pesquisa de dados e anlise. Considerar-se- para tal o teste de uma teoria
proposto por Popper (Viegas, 2007):
a) Comparar logicamente as concluses entre si para testar a consistncia interna do
sistema;
b) Investigar a forma lgica da teoria para determinar se ela tem carter de uma
nova teoria emprica ou cientfica ou se apenas tautolgica;
c) Comparar a teoria com outras para verificar se ela representa um avano de
ordem cientfica;
d) Testar a teoria por meio das aplicaes empricas das concluses que dela se
possam deduzir.
Assim, atravs deste mtodo ser construda uma abstrao da realidade, atravs de
um modelo. Como ser um modelo, natural que este modelo apresente caractersticas,
reducionistas, selecionando as principais variveis de estudo escolhidas para a compreenso
da realidade estudada. O que se espera que sejam apresentadas relaes de causa e efeito
em relao s variveis estudadas, de tal forma que se possa proporcionar uma melhor
compreenso frente ao contexto.
O mtodo a ser empregado para a construo do modelo se baseia nas regras do
mtodo de Descartes, sem desconsiderar parmetros da viso sistmica e da relao de
interdependncia existente entre os elementos do estudo e o mundo que o cerca. Assim,
ser usada a seguinte ordem para a construo dos modelos a serem apresentados:
a) Evidncia: sero investigadas evidncias a partir da pesquisa de dados
primrios (seo 3.1);
b) Anlise: os dados pesquisados sero analisados, para um melhor
conhecimento deles (seo 3.2);
c) Sntese: os elementos reunidos sero organizados em um todo coerente,
agrupando os dados semelhantes entre si (seo 3.3);
d) Enumerao: para buscar a garantia que no foram omitidos elementos
importantes ao longo das fases anteriores, construindo-se as concluses
(seo 3.4).
Para a manuteno da viso sistmica, que vem sendo mais esperada no mundo
contemporneo, em funo da percepo que as relaes so mais importantes que as partes
que compem um sistema, sero adotadas prticas de busca de relaes diferentes entre as
variveis de pesquisa ao longo de todo o trabalho. Ademais, por se tratar de uma
abordagem hipottico-dedutiva, deve ser levado em conta que as concluses da pesquisa
no sero absolutas, mas pertinentes para o contexto estudado e provado, mantendo-se a
tradio de transitoriedade e evoluo constante do conhecimento cientfico.
53
3.1. Os dados e a sua origem

Esta pesquisa realizada a partir de uma anlise ex-post-factum, onde existe (a) o
surgimento do fenmeno; (b) a construo da Hiptese, proposta no Captulo I; (c) a
investigao, ora descrita; seguida da sua (d) interpretao, tal qual preconizado por
Marconi e Lakatos (2004).
Os dados foram pesquisados de fontes primrias a partir de questionrios,
realizando-se com isso um Estudo Transversal tipo survey. Conforme Hair Jr., Babin et al.
(2005) este mtodo investiga em um nico ponto do tempo as caractersticas de uma
populao. Esta abordagem ser usada para a coleta do universo de empresas em estudo.
Uma pesquisa do tipo survey para Babbie (2005) deve ser conduzida dentro de
princpios onde no prejudique os entrevistados, garantindo seu anonimato e sigilo, uma
vez que uma pesquisa deste tipo pode levar o entrevistado a considerar aspectos de si
mesmo que normalmente no consideram. Ao lado disso, deve se levar em conta que uma
pesquisa deste tipo pode levantar problemas que sejam fontes de preocupaes
administrativas no tratadas de maneira adequadas sob a tica da gesto contempornea.
A pesquisa apresentada no Captulo IV foi realizada atravs de questionrios para os
responsveis pelas reas de logstica/transporte da organizao, tanto no que diz respeito ao
processo de entrada de insumos, quanto ao processo de sada de insumos. O propsito foi
obter informaes sobre o processo de administrao da logstica de cada empresa. A
pesquisa foi realizada entre as empresas industriais, com predominncia de capital
brasileiro, implantadas no Plo Industrial de Manaus. A identificao dos respondentes no
ser revelada no trabalho publicado, para que sejam minimizados eventuais impactos na
soluo de gesto empregada por cada empresa respondente.
54
3.2. Procedimentos de anlise

Como elemento primeiro para a anlise de dados est a pesquisa bibliogrfica,
primariamente em peridicos internacionais, livros e outras teses. A base encontrada nas
anlises destes peridicos determinou os modelos de anlise empregados nos questionrios
compilados, a partir da pesquisa de campo.
Os elementos coletados atravs da pesquisa foram agrupados. Assim, foi obtido o
universo dos elementos pesquisados que sero analisados buscando tendncias de
agrupamento de perfis no que diz respeito s aplicaes de tcnicas especficas para a
administrao do processo logstico, atravs de mtodos estatsticos. Com a distribuio
estatstica das respostas, foi iniciada a sntese.
3.3. A sntese
Neste estudo, para a construo da teoria faz-se necessrio a observao da
realidade. Est demonstrada no Captulo V. As variveis que existem nos questionrios
aplicados identificaram os mecanismos para a avaliao do desempenho dos fluxos de
entrada e sada de produtos nas empresas. A partir da compilao das variveis, foi
importante a busca de relaes entre as mesmas, de tal forma que sejam encontradas
relaes sistmicas de interdependncia e a busca de relaes causa-efeito, ao longo do
estudo.
Assim, ser preciso verificar quais so as variveis independentes, que so as que
no so influenciadas em funo de outras e as variveis dependentes, nas quais os dados
sofrem modificaes em funo de outra. Desta forma, podem ser encontradas, segundo
Marconi e Lakatos (2004): (a) relao causal determinista (se X ocorre, sempre ocorrer Y);
(b) relao causal suficiente (X causa Y); (c) relao causal coextensiva (se ocorre X, ento
55
ocorrer Y); (d) relao causal reversvel (se X ocorre, ento Y ocorrer e se Y ocorre,
ento X ocorrer); (e) relao causal necessria (se ocorre X e somente X, ento ocorrer
Y); (f) relao causal substituvel (se X ocorre, ento Y ocorre, mas H ocorre, ento
tambm Y ocorre); (g) relao causal irreversvel (se X ocorre, ento Y ocorrer, mas, se Y
ocorre, ento nenhuma ocorrncia se produzir); (h) relao causal seqencial (se X ocorre,
ento ocorrer mais tarde Y); (i) relao causal contingente (se X ocorre, ento ocorrer Y
somente se M est presente); (j) relao causal probabilista ou estocstica (dada a
ocorrncia de X, ento provavelmente ocorrer Y).
Para Viegas (2007) uma tese uma demonstrao da relao de causa e efeito
entre dois conjuntos de variveis. Assim, neste estudo o que ser demonstrado ser a
relao de causa e efeito em relao verificao da realidade das empresas no que diz
respeito ao estudo de sua competitividade logstica, a partir da escolha de tcnicas de
avaliao de desempenho, baseando-se em diferentes ferramentas para este controle.
3.4. Concluses (enumerao)

Como contribuio da tese, a partir das tcnicas verificadas e sintetizadas o trabalho
faz a proposio de um modelo que considera as variveis observadas nas etapas anteriores.
Assim, o modelo de avaliao do desempenho foi construdo no Captulo V, tendo como
parmetro a prtica das organizaes estudadas.
56
CAPTULO IV - ESTUDO DE CASO

No existem apenas distncias separando os mercados
Pankaj Ghemawat
O presente Captulo tem como propsito realizar um detalhamento do estudo de

caso empregado para esta tese. Como uma tese que apresenta um modelo para anlise de
competitividade logstica industrial, foi realizado um estudo em um Distrito Industrial no
Brasil.
Para este texto, os Distritos Industriais so aglomerados de indstria, que podem ou
no possuir caractersticas de parques industriais estruturados. O que caracteriza o modelo
estudado so os seguintes fatores: (1) extenso geogrfica inferior ao tamanho de uma
cidade; (2) proximidade das indstrias entre si; (3) administrao do aglomerado de
industriais pelo governo, a partir de um conjunto de leis e normas especficas; (4) pode
possuir ou no em seu grupo de empresas a caracterizao de cluster; (5) empresas de todos
os portes (micro, pequenas, mdias e grandes); e (6) uma capacidade de gerao de
produo que possui relevncia na atividade econmica de sua regio.
Os parques industriais estruturados podem ser configurados em um local especfico,
visando menor impacto ambiental, com contribuio social relevante, possuindo um
conjunto de infra-estruturas, tais como facilidade de acesso a transporte com mais de uma
modal, fontes abundantes de energia (gs, eltrica), agilidade nos servios pblicos etc.
O presente captulo est assim dividido: a seo 4.1 apresenta de maneira breve o
Plo Industrial de Manaus (PIM), onde foi realizado o estudo. A seo 4.2 lista e apresenta
as entidades governamentais e empresariais que lidam com as questes logsticas do PIM.
A seo 4.3 demonstra como foi feita a seleo da amostra para a pesquisa, apresentando as
empresas selecionadas e o questionrio aplicado. As sees 4.4 a 4.18 demonstram as

informaes extradas a partir dos dados da pesquisa realizada.
O detalhamento centra a ateno nas questes de logstica e infra-estrutura, uma vez
que existe ampla literatura e stios de Internet disponveis sobre os assuntos em pauta.
4.1 Plo Industrial de Manaus (PIM) / Zona Franca de Manaus (ZFM)

O PIM foi constitudo em 1967 e est implantado na cidade de Manaus, capital do
Amazonas. Ele administrado pelo Governo Federal brasileiro. Conforme SUFRAMA
(2008) o plo descrito como:
um modelo de desenvolvimento econmico implantado pelo governo brasileiro
objetivando viabilizar uma base econmica na Amaznia Ocidental, promover a
melhor integrao produtiva e social dessa regio ao pas, garantindo a soberania
nacional sobre suas fronteiras.
A mais bem-sucedida estratgia de desenvolvimento regional, o modelo leva
regio de sua abrangncia (estados da Amaznia Ocidental: Acre, Amazonas,
Rondnia e Roraima e as cidades de Macap e Santana, no Amap) desenvolvimento
econmico aliado proteo ambiental, proporcionando melhor qualidade de vida s
suas populaes.
A ZFM compreende trs plos econmicos: comercial, industrial e agropecurio. O
primeiro teve maior ascenso at o final da dcada de 80, quando o Brasil adotava o
regime de economia fechada. O industrial considerado a base de sustentao da
ZFM. O plo Industrial de Manaus possui mais de 450 indstrias de alta tecnologia
gerando mais de meio milho de empregos, diretos e indiretos. O plo Agropecurio
abriga projetos voltados atividades de produo de alimentos, agroindstria,
piscicultura, turismo, beneficiamento de madeira, entre outras.
A infra-estrutura de logstica do PIM no exatamente o que se espera de um

parque industrial estruturado, pois existem inmeras deficincias no acesso a transporte.
Como exemplo, no momento que este texto foi escrito (segundo semestre de 2008), uma
carga area nacional destinada a uma indstria gozando de benefcios fiscais levava cerca
de trs dias teis para ser liberada no aeroporto, enquanto uma carga area para exportao
pode levar at sete dias para ser liberada para transporte. Uma vez que o aumento da
58
acessibilidade pode induzir ao desenvolvimento de uma regio, o PIM tambm foi uma
estratgia de ocupao de uma regio isolada do pas, por isso muitas de suas restries so
tpicas de regies isoladas e com baixa acessibilidade.
Por outro lado, a regio goza de benefcios fiscais com o propsito de compensar as
deficincias regionais e tem se mostrado uma iniciativa de grande sucesso no Brasil, uma
vez que vem sendo defendida sua manuteno no ambiente legislativo que est tratando da
reforma tributria nacional, onde se pretende manter os benefcios fiscais existentes.
Este trabalho faz um estudo a partir de dados da indstria nacional, conforme
caracterizado no Captulo I. A seo seguinte contextualiza como feita a administrao da
logstica do PIM.
4.2 Entidades governamentais e empresarias e o transporte ou logstica do PIM

O PIM administrado atravs de incentivos fiscais e polticas pblicas. O governo
Federal e Estadual possui rgos para realizar trabalhos que dizem respeito a sua logstica e
transporte. Inexiste atualmente uma entidade nica que realize esta gesto de maneira
sistmica. Entretanto, diferentes atores realizam algum tipo de ao, conforme apresentado
a seguir.
4.2.1 Governo Federal
As aes do Governo Federal para o PIM so gerenciadas pela SUFRAMA
Superintendncia da Zona Franca de Manaus, que um rgo executivo do MDIC
Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior.
59
4.2.2 Governo Estadual

O governo do Estado utiliza alguns rgos para administrar o transporte e a logstica
do PIM. Aparentemente estes rgos no realizam a sua ao de maneira integrada,
predominando as aes individuais de cada um deles. Existe aqui uma oportunidade de
melhoria que a sistematizao das aes, mas o pas como um todo possui restries neste
aspecto. Esta sistematizao poderia ser feita atravs de diretrizes para conduzir a um
modelo futuro melhor.
A SNPH a Superintendncia Estadual de Navegao, Portos e Hidrovias. Ela
administra a infra-estrutura porturia. Conforme Oliveira (2008) ela assegura a execuo da
poltica porturia estadual, referente rede hidroviria interior, infra-estrutura e
navegao no Estado, de forma a propiciar qualidade e segurana ao transporte aquavirio,
concorrendo para o desenvolvimento econmico-sustentvel do Estado.
A SEINF a Secretaria de Estado de Infra-Estrutura e possui reas como a Gerncia
de Transporte, que desenvolve atividades relativas infra-estrutura de transportes no estado,
tendo uma atuao mais ampla que o PIM, uma vez que a rea de atuao da secretaria o
estado do Amazonas como um todo.
A SEPLAN a Secretaria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento
Econmico. Ela possui tcnicos que se envolvem diretamente com o planejamento para
implantao de indstrias, bem como com a concesso de incentivos fiscais. Atravs de
grupos como a Cmara da Indstria tambm interage com a problemtica logstica do PIM,
possuindo algumas pessoas que se dedicam a questo de transporte e logstica da regio.
A SEFAZ a Secretaria de Estado da Fazenda. Como ela cuida da arrecadao, seus
postos fiscais esto presentes nos pontos de entrada e sada de mercadorias com incentivos
fiscais. Assim, a logstica afetada positiva ou negativamente, conforme sua atuao, pois
60
os tempos totais de transporte podem sofrer impacto considervel em funo das

necessrias aes de fiscalizao.
4.2.3 Entidades empresariais
O CIEAM o Centro da Indstria do Estado do Amazonas. uma entidade de
classe empresarial e possui um grupo tcnico que o LOGAM (Comisso de Logstica do
CIEAM), que atua nas atividades de planejamento e operao da movimentao de cargas
no PIM. Sua atividade coordenada com a atividade realizada pela Federao das
Indstrias do Estado do Amazonas (FIEAM).
A FIEAM possui um grupo tcnico que CSTL (Coordenadoria de Sistema de
Transporte e Logstica), que atua nas aes da Confederao Nacional da Indstria (CNI)
vinculadas ao estado do Amazonas.
4.3 Seleo da amostra

Para o presente caso de estudo so consideradas empresas nacionais, a partir de
indicadores e dados recebidos da SUFRAMA, relativos ao PIM. A base de dados utilizada
est atualizada at o dia 07/07/2008. A aplicao dos questionrios foi realizada em
dezembro de 2008, atravs de contatos telefnicos por uma empresa especializada em
coleta de dados, com compilao e anlise feita at a data de concluso desta tese,
conforme ser detalhado.
Os principais setores industriais do PIM esto apresentados no Quadro 4:
Quadro 4: Relao de subsetores
Fonte: Perfil das empresas com projeto aprovado (SUFRAMA, 2008b)
SUBSETOR
1. Subsetor Bebidas
3. Subsetor Editorial e Grfico
4. Subsetor de Material Eltrico, Eletrnico e de Comunicao
61
SUBSETOR
4.1. Plo de Componentes dos Produtos Eletroeletrnicos e de Comunicao
4.2. Plo de Produtos Eletroeletrnicos e de Comunicao
4.3. Plo de Mquinas Copiadores e Similares
5. Subsetor da Madeira
6. Subsetor Mecnico:
6.1. Plo Relojoeiro
6.2. Outras Empresas do Subsetor Mecnico
7. Subsetor Metalrgico
8. Subsetor Minerais No Metlicos
9. Subsetor Mobilirio
10. Subsetor Papel, Papelo e Celulose
11. Subsetor Produtos Derivados da Borracha
12. Subsetor Produtos Alimentcios
13. Subsetor Qumico e Farmacutico
14. Subsetor Produtos de Matrias Plsticas
15. Subsetor Txtil
16. Subsetor Vesturio, Artigos de Tecidos e de Viagem
17. Subsetor Material de Transporte:
17.1 Plo Duas Rodas
17.2 Plo Naval
17.3 Outras Empresas do Subsetor Material de Transportes
18. Subsetor da Construo
19. Subsetor Diversos:
19.1 Plo tico
19.2 Plo Brinquedos
19.3 Plo de Aparelhos, Equipamentos e Acessrios Fotogrficos
19.4 Plo de Isqueiros, Canetas e Barbeadores Descartveis
19.5 Outras Empresas do Subsetor Diversos
A partir destes setores industriais foram verificadas as empresas com maior
relevncia pelo total de faturamento. A busca destas informaes foi realizada com apoio
da SUFRAMA/COISE/CGPRO/SAP. Foi verificado que 180 empresas possuem
faturamento acima de US$ 10 milhes por ano, conforme o Quadro 6, apresentado no
Anexo 1. A opo do valor de US$ 10 milhes foi feita pela indicao da SUFRAMA,
como a faixa de faturamento com maior relevncia para a gesto do Plo em estudo.
Em seguida, a partir do quadro que apresenta Empresas com participao com
investimentos lquidos estrangeiros, do Sistema de Indicadores Industriais (SUFRAMA,
62
2008c) foram verificadas quais as empresas que possuem 51% ou mais do capital investido
com origem o exterior (vide Anexo 2).
A partir deste universo de empresas, foram verificadas quais empresas das 180
maiores (Anexo 1) no esto na lista de empresas com 51% ou mais do capital investido
com o origem o exterior (Anexo 2).
Adicionalmente ao mtodo apresentado, foram verificados casos excepcionais,
mencionados no Perfil das Empresas Industriais (SUFRAMA, 2008b). Com isso, foram
excludas empresas da lista por sucesso ou por ser do mesmo grupo, como Procter &
Gamble do Brasil (sucessora da Gillette do Brasil) ou empresas do mesmo grupo (como as
diferentes razes sociais da Yamaha, que tambm foi excluda da lista por ser estrangeira).
Assim, surgiu a lista de empresas a ser pesquisada individualmente, que est
apresentada no Quadro 5 e contm 110 empresas. Entende-se que estas empresas possuem
as seguintes caractersticas:
1. Implantadas no PIM;
2. Faturamento anual superior a US$ 10 milhes;
3. No receberam 51% ou mais de investimentos de origem no brasileira.
Neste universo existiam ainda algumas empresas com origem do capital estrangeiro
(como se supe ser o caso da Masa da Amaznia Ltda., Xerox Comrcio e Indstria,
Rexam Amaznia Ltda., dentre outras). Entretanto, foi usada esta base de empresas para a
aplicao da pesquisa, onde durante o processo foi verificado que o universo foi reduzido
para 92 empresas, atravs da verificao de predominncia de capital estrangeiro, conforme
roteiro de pesquisa apresentado no Anexo 3, que perguntava se a predominncia do capital
da empresa era nacional ou estrangeiro (em caso de ser estrangeiro a pesquisa no era
realizada).
63
Desta forma foi aplicado o questionrio apresentado na Figura 11, atravs do roteiro
constante no Anexo 3. A seleo dos indicadores de desempenho foi feita com base no
modelo apresentado pelo SCOR e seus itens de avaliao, conforme abordagem
apresentada por Bolstorff e Rosenbaum (2003).
Busca de informaes com respeito Competitividade Logstica Industrial
Tipo de organizao:
Indstria
[___] Empresa nacional
[___] Empresa estrangeira
Transportador
[___] Transportador nacional
[___] Transportador estrangeiro
[___] Outros
Setor: [__________________]
Em sua opinio quais fatores afetam a competitividade logstica de sua organizao?

[___] Localizao da(s) unidade(s) na cidade de Manaus
[___] Distncia do mercado consumidor
[___] Agentes do governo (fiscalizao)
[___] Complexidade legal nacional ou estrangeira (legislaes, normas etc.)
[___] Outras empresas (concorrentes, fornecedores, clientes)
[___] Outros? Quais?
[_______________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________]
Quais so os indicadores de desempenho utilizados para avaliar a competitividade logstica de sua organizao? Marque todos
os que so aplicados. Note que voc deve marcar apenas o que so efetivamente utilizados para avaliar a sua competitividade
logstica.
Temporais
[___] Tempo de trnsito
[___] Tempo da chegada da carga at a liberao
[___] Tempo entre a liberao da carga e a entrada na empresa
[___] Tempo em estoque at o uso
[___] Tempo entre o produto ficar pronto e a chegada ao cliente
[___] Dias de estoque
Financeiros
[___] Custos totais (produto, transporte, seguros etc.)
[___] Frete
[___] Armazenagem
[___] Ciclo de caixa (cash-to-cash cycle time)
[___] Giros de estoque (ou ativo)
[___] _________________
Retornos (inclui logstica reversa)
[___] Retorno por defeito
[___] Retorno por outro motivo
Ambientes avaliados em sua anlise (se for o caso)
[___] Porto [tempo de liberao de carga]
[___] Aeroporto [tempo de liberao de carga]
[___] Rodovirio/Rodofluvial [tempo de liberao de carga]
[___] Fiscalizao [tempo de liberao de carga]
Qual sua percepo sobre o desempenho logstico de sua empresa?
Empresa em relao ao seu setor - PIM:
[___] inferior - [___] igual - [___] superior - [___] no sei
Empresa em relao ao seu setor - Brasil:
Empresa em relao a outros setores - Brasil:
Empresa em relao a outros setores - mundo:
Nome (opcional): ______________________________________________________
Empresa (opcional): ____________________________________________________
Figura 11: Questionrio aplicado

64
Quadro 5: Empresas selecionadas para aplicao da pesquisa

Fonte: Seleo do autor
ORDEM
EMPRESA
1
A. W. FABER-CASTELL AMAZONIA S.A.
2
ACOS DA AMAZONIA LTDA.
3
AMAPOLY INDUSTRIA E COMERCIO LTDA.
AMAZON PC INDUSTRIA E COMERCIO DE
4
MICROCOMPUTADORES LTDA.
5
AMAZON REFRIGERANTES LTDA.
6
AROSUCO AROMAS E SUCOS LTDA
7
AROSUCO AROMAS E SUCOS LTDA.
8
ATHLETIC DA AMAZONIA LTDA.
9
ATOBA DA AMAZONIA LTDA
10
B.D.S. CONFECCOES LTDA.
11
BERTOLINI CONSTRUCAO NAVAL DA AMAZONIA LTDA
BRAMONT MONTADORA INDUSTRIAL E COMERCIAL DE
12
VEICULOS LTDA.
13
BRASIL NORTE BEBIDAS LTDA
14
BRASTEMP DA AMAZONIA S.A.
15
BRUDDEN DA AMAZONIA LTDA.
16
CALOI NORTE S.A.
17
CEMAZ INDSTRIA ELETRNICA DA AMAZNIA S.A.
18
CISPER DA AMAZONIA S.A.
19
COLORTECH DA AMAZONIA LTDA.
20
COMPANHIA DE BEBIDAS DAS AMERICAS - AMBEV
21
COMPAZ COMPONENTES DA AMAZONIA S.A.
22
CONCENTRE INDUSTRIA E COMERCIO LTDA
23
COOKSON ELECTRONICS AMAZONIA LTDA.
24
COPAG DA AMAZONIA S.A.
COPLAST INDUSTRIA E COMERCIO DE RESIDUOS
25
PLASTICOS LTDA.
26
COSMOSPLAST IND. E COM. DE PLASTICOS LTDA.
27
CROWN EMBALAGENS DA AMAZONIA LTDA.
28
CROWN TAMPAS DA AMAZONIA S.A
29
DIGIBRAS INDUSTRIA DO BRASIL S/A
30
DIGITRON DA AMAZONIA IND. E COM. AS
31
DIXTAL BIOMEDICA INDUSTRIA E COMERCIO LTDA.
32
DUMONT SAAB DO BRASIL S.A.
33
EDITORA NOVO TEMPO LTDA.
34
ELECTROLUX DA AMAZONIA LTDA.
35
ELGIN INDUSTRIAL DA AMAZONIA LTDA.
36
ELSYS EQUIPAMENTOS ELETRONICOS LTDA.
37
ENGEPACK EMBALAGENS DA AMAZONIA LTDA.
38
ERIN ESTALEIROS RIO NEGRO LTDA.
39
ESSILOR DA AMAZONIA INDUSTRIAE COMERCIO LTDA.
40
EVADIN INDUSTRIAS AMAZONIA S.A.
41
FERMAZON FERRO E ACO DO AMAZONAS LTDA
FLEX IMP., EXP., IND E COM. DE MAQ. E MOTORES
42
LTDA.
43
G E F CONCENTRADOS DA AMAZONIA LTDA.
SETOR
DESCARTVEIS
METALRGICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
BEBIDAS
QUIMICO/BEBIDAS
QUIMICO/BEBIDAS
MECNICO
TERMOPLSTICO
VESTURIO
NAVAL
DUAS RODAS
BEBIDAS
MECNICO
MECNICO
DUAS RODAS
ELETROELETRNICO
METALRGICO
TERMOPLSTICO
BEBIDAS
ELETROELETRNICO
BEBIDAS
QUIMICO
PAPEL E PAPELO
TERMOPLSTICO
TERMOPLSTICO
METALRGICO
METALRGICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
RELOJOEIRO
EDITORIAL GRFICO
MECNICO
MECNICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
NAVAL
TICO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
TERMOPLSTICO
QUIMICO/BEBIDAS
65
ORDEM
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
EMPRESA
G. K. & B. INDUSTRIA DE COMPONENTES DA AMAZONIA
LTDA.
GRADIENTE ELETRONICA S.A.
H-BUSTER DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO
LTDA.
HDL DA AMAZONIA INDUSTRIA ELETRONICA LTDA.
IFER DA AMAZONIA LTDA.
IIMAK DA AMAZONIA FITAS PARA IMPRESSAO LTDA.
IMPRESSORA AMAZONENSE LTDA
INDUSTRIA DE PAPEL SOVEL DA AMAZONIA LTDA.
ITAUTINGA AGRO INDUSTRIAL S/A
J. CRUZ INDUSTRIA E COMERCIO LTDA.
J. TOLEDO DA AMAZONIA IND. E COM. DE VEICULOS
LTDA.
KASINSKI FABRICADORA DE VEICULOS LTDA.
LABELPRESS INDUSTRIA E COMERCIO DA AMAZONIA
LTDA.
MAGNUM INDUSTRIA DA AMAZONIA S. A.
MASA DA AMAZONIA LTDA.
METALMA DA AMAZONIA S/A
METALURGICA MAGALHAES COM. E IND. LTDA.
METALURGICA SATO DA AMAZONIA LTDA
MG GOLD INDUSTRIA DA AMAZONIA LTDA.
MICROSERVICE TECNOLOGIA DIGITAL DA AMAZONIA
LTDA.
NEW PLASTIC INDUSTRIA DE PLASTICOS DA AMAZONIA
LTDA
NITRIFLEX DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO S.A.
OCRIM S.A. PRODUTOS ALIMENTICIOS
ORBISAT DA AMAZONIA INDUSTRIAE
AEROLEVANTAMENTO S/A.
ORIENT RELOGIOS DA AMAZONIA LTDA.
ORSA EMBALAGENS DA AMAZONIA S. A.
TIMO INDUSTRIA DE CONCENTRADOS DA AMAZONIA
LTDA
P S T ELETRONICA S/A
PASTORE DA AMAZONIA S.A.
PCE PAPEL CAIXAS E EMBALAGENS S/A.
PELMEX DA AMAZONIA LTDA.
PHITRONICS INDUSTRIA E COMERCIO DE ELET. E
INFORMATICA LTDA
PLACIBRAS DA AMAZONIA LTDA
PLASTAPE INDUSTRIA DE FITAS E PLASTICOS LTDA.
PLASTIPAK PACKAGING DA AMAZONIA LTDA.
PRESTIGE DA AMAZONIA LTDA.
PRINCE BIKE NORTE LTDA.
R. C. A. DA AMAZ. IND. E COM.DE COMP. ELET.
ELETRONICOS LTDA
REAL BEBIDAS DA AMAZONIA LTDA
REXAM AMAZONIA LTDA.
SALDANHA RODRIGUES LTDA.
SAT BRAS IND. ELETRONICA DA AMAZ. LTDA.
SETOR
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
PAPEL E PAPELO
MINERAL
BEBIDAS
DUAS RODAS
DUAS RODAS
PAPEL E PAPELO
RELOJOEIRO
TERMOPLSTICO
TERMOPLSTICO
METALRGICO
METALRGICO
METALRGICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
QUIMICO
ALIMENTCIOS
ELETROELETRNICO
RELOJOEIRO
PAPEL E PAPELO
QUIMICO/BEBIDAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
PAPEL E PAPELO
MOBILIRIO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
TERMOPLSTICO
DUAS RODAS
ELETROELETRNICO
BEBIDAS
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
66
ORDEM
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
EMPRESA
SCORPIOS DA AMAZONIA LTDA.
SECULUS DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO S/A
SEMP TOSHIBA AMAZONAS S.A.
SOLTECO TECNOLOGIA DE CORTE LTDA
SONDAI ELETRONICA LTDA.
SOVEL DA AMAZONIA LTDA.
SPRINGER PLASTICOS DA AMAZONIA S.A.
STECK DA AMAZONIA INDUSTRIA ELETRICA LTDA
SULAMERICA - IMPORTACAO EXP. CONCENTRADOS DE
BEBIDAS LTDA
SUNSIX INDSTRIA ELETRNICA LTDA
SVA DA AMAZONIA LTDA
TECHNOS DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO
LTDA.
TECTOY S.A.
TELLERINA COMERCIO DE PRESENTES E ARTIGOS
PARA DECORACAO S.A.
TERMOTECNICA DA AMAZONIA LTDA.
TERRA INDUSTRIA DA AMAZONIA LTDA.
TROPICO SISTEMAS E TELECOMUNICACOES DA
AMAZONIA LTDA.
TUTIPLAST INDUSTRIA E COMERCIO LTDA
VIDEOLAR S.A.
VISIONTEC DA AMAZONIA LTDA.
VULCAPLAST INDUSTRIA DA AMAZONIA LTDA
WEG AMAZONIA S/A.
WHITE MARTINS GASES INDUSTRIAIS DO NORTE S/A.
XEROX COMERCIO E INDUSTRIA LTDA.
YOMASA DA AMAZONIA LTDA.
SETOR
METALRGICO
RELOJOEIRO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
ELETROELETRNICO
PAPEL E PAPELO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
QUIMICO/BEBIDAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
RELOJOEIRO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
TERMOPLSTICO
LIMPEZA
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
MECNICO
QUIMICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
Como visto, das empresas selecionadas inicialmente pela pesquisa telefnica o

universo de empresas que seguiam a atender as caractersticas da pesquisa fez com que a
lista fosse reduzida para 92 empresas (aqui no apresentadas em funo de sigilo de dados
no pblicos). Assim, o questionrio foi aplicado nestas 92 empresas. Destas 92 empresas,
foram obtidas respostas de 70. Para Viegas (2007) uma amostra de populao finita possui
a forma de mensurar conforme a seguir demonstrado.
.
1
Onde:
67
n = tamanho da amostra para entrevista
1
2
3
Nvel de confiana (%)

68,3
95,4
99,7
p = Populao do universo que possui a propriedade pesquisada

q = Proporo do universo sem a propriedade pesquisada (q = 100 - p)
e = Erro de estimao permitido (em valores percentuais)
N = Tamanho da amostra para a populao finita
Assim, com os seguintes valores:
p = 92
e = 3,2%
N = 92
= 3 (99,7% de confiana)
.
1
70
Na pesquisa telefnica realizada foram obtidas respostas de 70 empresas em

universo de 92 empresas. Isso significa que a pesquisa atingiu aproximadamente 76,1% do
universo de empresas, com 99,7% de confiana ( = 3) e um erro de 3,2% no resultado. A
no obteno de resposta para 22 empresas foi primariamente em funo da recusa de
atender ao pesquisador. Contudo, como a amostra teve significncia suficiente para esta
pesquisa, a coleta com estas empresas no foi realizada de outra forma.
68
O perfil do respondente: (1) Diretor da empresa; (2) Diretor, gerente, supervisor ou

tcnico responsvel pela rea de logstica (dentre os quais administrao, compras,
expedio, logstica, materiais ou planejamento).
Para se chegar a esta quantidade de empresas respondendo ao questionrio algumas
aes antecedentes foram tomadas. A primeira delas foi colocar entidades de apoio na
abordagem telefnica: uma entidade acadmica (UFRJ), uma entidade do governo
(SUFRAMA) e uma entidade empresarial da indstria (CIEAM). Em cada um destes
rgos existia pelo menos uma pessoa de contato ciente e anuente da pesquisa. A empresa
de pesquisa possua tal contato, em caso de algum respondente pedir o endosso para
realizar suas respostas. A abordagem introdutria do questionrio enfatiza estas relaes,
buscando demonstrar de maneira clara a origem da pesquisa, qual o propsito dela, alm de
oferecer garantia do sigilo das informaes individuais.
Tambm anteriormente realizao da pesquisa, formulrios de teste foram
aplicados em duas reunies da Comisso de Logstica do CIEAM. Ademais, anteriormente
aos telefonemas existiu a circulao do formulrio de pesquisa atravs da lista de discusso
na Internet da Comisso, onde foi solicitada a resposta ao formulrio por parte das
empresas (o que s aconteceu em algumas empresas estrangeiras e tais respostas foram
desconsideradas em funo do escopo da pesquisa).
A pesquisa e elaborao de grficos foram realizadas atravs de software especfico,
sob conduo da empresa contratada para tal fim: Action Pesquisa de Mercado. O aporte
financeiro para a pesquisa foi realizado pelo autor da tese. A caracterstica das legendas
apresentadas na compilao segue as limitaes do ambiente computacional utilizado. A
pesquisa telefnica para coleta dos dados foi realizada entre 05 e 15/12/2008.
69
4.4 Perfil da amostra

O perfil das empresas por setor, faturamento e faturamento / setor, da amostra est
demonstrado em: Figura 12, Figura 13 e Figura 14.
ELETROELETRNICO
32,9%
TERMOPLSTICO
18,6%
METALRGICO e MECNICO
17,1%
BEBIDAS e QUIMICO/BEBIDAS
12,9%
DUAS RODAS
4,3%
PAPEL E PAPELO
4,3%
RELOJOEIRO
4,3%
OUTROS
5,7%
Figura 12: Perfil da amostra por setor

Acima de US$ 100 milhes
De US$ 50 a 100 milhes
15,7%
12,9%
28,6%
42,9%
Figura 13: Perfil da amostra por faturamento

FATURAMENTO
TOTAL
SETOR PIM_SIMPLIFICADO
ELETROELETRNICO
21,7% ( 5)
TERMOPLSTICO
7,7% ( 1)
16,7% ( 2)
22,2% ( 2)
DUAS RODAS
33,3% ( 1)
30,4% ( 7)
34,8% ( 8)
100% (23)
7,7% ( 1)
30,8% ( 4)
53,8% ( 7)
100% (13)
8,3% ( 1)
25,0% ( 3)
50,0% ( 6)
100% (12)
33,3% ( 3)
33,3% ( 3)
100% ( 9)
66,7% ( 2)
100% ( 3)
66,7% ( 2)
100% ( 3)
13,0% ( 3)
11,1% ( 1)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
PAPEL E PAPELO
0,0% ( 0)
RELOJOEIRO
0,0% ( 0)
66,7% ( 2)
33,3% ( 1)
OUTROS
0,0% ( 0)
25,0% ( 1)
25,0% ( 1)
50,0% ( 2)
100% ( 4)
12,9% ( 9)
28,6% (20)
42,9% (30)
100% (70)
TOTAL
15,7% (11)
0,0% ( 0)
33,3% ( 1)
0,0% ( 0)
100% ( 3)
Figura 14: Perfil da amostra por faturamento / setor

4.5 Fatores de competitividade
Para os fatores de competitividade foi verificada a distncia a ao de fiscalizao
dos agentes do governo, conforme demonstrado na Figura 15. As questes aqui abordadas
levantam um conjunto de informaes para a configurao de um modelo de avaliao da
competitividade logstica industrial. Assim, as prximas sees apresentam as informaes
70
coletadas pelo estudo e indicam a compilao da aplicao do questionrio para identificar

as prticas de avaliao de desempenho utilizadas para a gesto de processos logsticos e
anlise das prticas em um plo industrial brasileiro. As questes deste questionrio esto
vinculadas com a busca dos mtodos utilizados pelas organizaes. As informaes
adicionais so subsidirias ao escopo pesquisado.
Figura 15: Fatores de competitividade

4.6 Fatores de competitividade por setor do PIM
FATORES DE COMPETITIVIDADE
Estar sediado em
Manaus
Distncia do
mercado
consumidor
Fiscalizao dos
Agentes do
governo
SETOR PIM 2.0_SIMPLIFICADO_REC
Complexidade legal
nacional ou
estrangeira
(legislaes,
normas etc.)
Outras empresas
(concorrentes,
fornecedores,
clientes)
Existe algum outro

fator que desejes
mencionar?
Qual/quais?
TOTAL
ELETROELETRNICO
30,4% ( 7)
47,8% (11)
43,5% (10)
47,8% (11)
4,3% ( 1)
43,5% (10)
100% (50)
TERMOPLSTICO
23,1% ( 3)
46,2% ( 6)
53,8% ( 7)
30,8% ( 4)
30,8% ( 4)
46,2% ( 6)
100% (30)
33,3% ( 4)
58,3% ( 7)
41,7% ( 5)
58,3% ( 7)
16,7% ( 2)
33,3% ( 4)
100% (29)
33,3% ( 3)
66,7% ( 6)
44,4% ( 4)
44,4% ( 4)
11,1% ( 1)
66,7% ( 6)
100% (24)
DUAS RODAS
66,7% ( 2)
66,7% ( 2)
33,3% ( 1)
33,3% ( 1)
33,3% ( 1)
66,7% ( 2)
100% ( 9)
PAPEL E PAPELO
33,3% ( 1)
33,3% ( 1)
66,7% ( 2)
66,7% ( 2)
0,0% ( 0)
66,7% ( 2)
RELOJOEIRO
100% ( 8)
0,0% ( 0)
66,7% ( 2)
33,3% ( 1)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
33,3% ( 1)
100% ( 4)
OUTROS
50,0% ( 2)
50,0% ( 2)
75,0% ( 3)
75,0% ( 3)
25,0% ( 1)
75,0% ( 3)
100% (14)
TOTAL
31,4% (22)
52,9% (37)
47,1% (33)
45,7% (32)
14,3% (10)
48,6% (34)
100% (168)
71
OUTROS-FATORES DE COMPETITIVIDADE
INFRAESTRUTURA
HIDROVIRIA
INFRAESTRUTURA
RODOVIRIA
QUESTES
SISTMICAS
INFRAESTRUTURA
DA CIDADE
INFRAESTRUTURA
AREA
TOTAL
ELETROELETRNICO
10,0% ( 1)
20,0% ( 2)
40,0% ( 4)
10,0% ( 1)
20,0% ( 2)
100% (10)
TERMOPLSTICO
33,3% ( 2)
16,7% ( 1)
16,7% ( 1)
33,3% ( 2)
0,0% ( 0)
100% ( 6)
0,0% ( 0)
75,0% ( 3)
25,0% ( 1)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
100% ( 4)
50,0% ( 3)
16,7% ( 1)
16,7% ( 1)
16,7% ( 1)
0,0% ( 0)
100% ( 6)
DUAS RODAS
100% ( 2)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
100% ( 2)
PAPEL E PAPELO
50,0% ( 1)
50,0% ( 1)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
100% ( 2)
RELOJOEIRO
100% ( 1)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
OUTROS
33,3% ( 1)
33,3% ( 1)
33,3% ( 1)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
100% ( 3)
TOTAL
32,4% (11)
26,5% ( 9)
23,5% ( 8)
11,8% ( 4)
5,9% ( 2)
100% (34)
100% ( 1)
Figura 16: Fatores de competitividade por Setor do PIM

4.7 Fatores de competitividade por faturamento anual
FATURAMENTO_rec
Acima de US$ 100

milhes
De US$ 50 a 100
milhes
De US$ 20 a 50
milhes
De US$ 10 a 20
milhes
TOTAL
Distncia do mercado consumidor
13,5% ( 5)
24,3% ( 9)
21,6% ( 8)
40,5% (15)
100% (37)
Existe algum outro fator que desejes mencionar? Qual/quais?
17,6% ( 6)
14,7% ( 5)
38,2% (13)
29,4% (10)
100% (34)
Fiscalizao dos Agentes do governo
15,2% ( 5)
21,2% ( 7)
30,3% (10)
33,3% (11)
100% (33)
Complexidade legal nacional ou estrangeira (legislaes, normas etc.)
12,5% ( 4)
15,6% ( 5)
28,1% ( 9)
43,8% (14)
100% (32)
Estar sediado em Manaus
22,7% ( 5)
9,1% ( 2)
18,2% ( 4)
50,0% (11)
100% (22)
Outras empresas (concorrentes, fornecedores, clientes)
20,0% ( 2)
30,0% ( 3)
0,0% ( 0)
50,0% ( 5)
100% (10)
No resposta
25,0% ( 1)
0,0% ( 0)
25,0% ( 1)
50,0% ( 2)
100% ( 4)
TOTAL
15,7% (28)
12,9% (31)
28,6% (45)
42,9% (68)
100% (172)
40,5%
43,8%
38,2%
33,3%
29,4%
50,0%
30,3%
24,3%
28,1%
21,6%
21,2%
17,6%
13,5%
14,7%
15,2%
15,6%
22,7%
50,0%
12,5%
18,2%
30,0%
9,1%
20,0%
50,0%
25,0%
Distncia do mercado
consumidor
Existe algum outro

fator que desejes
mencionar?
Qual/quais?
Fiscalizao dos
Agentes do governo
Complexidade legal
nacional ou
estrangeira
(legislaes, normas
Estar sediado em
Manaus
Outras empresas
(concorrentes,
fornecedores,
clientes)
25,0%
No resposta
Figura 17: Fatores de competitividade por faturamento anual

72
4.8 Indicadores Utilizados

Qt. cit.
Freq.
Tempo de entrega entre o produto final e sua chegada ao cliente
61
87,1%
Valor do frete
61
87,1%
Tempo entre o pedido e o embarque (Lead time
60
85,7%
Tempo de trnsito
59
84,3%
Giros de estoque (ou ativo)
58
82,9%
Custos totais da cadeia de suprimento (produto, transporte, seguros etc.)
57
81,4%
Tempo da chegada da carga em Manaus at a liberao pelos agentes do governo
56
80,0%
Tempo entre a liberao da carga e a entrada na empresa
53
75,7%
Custos de armazenagem
51
72,9%
Tempo em estoque da matria-prima at o uso pela produo
48
68,6%
Retorno por defeito
44
62,9%
Tempo de estoque de produto final ou matria-prima
43
61,4%
Ciclo de caixa (cash-to-cash cycle time)
39
55,7%
Retorno por outra razo que no o defeito (como retorno de baterias, produtos qumicos etc.)
25
35,7%
TOTAL OBS.
70
INDICADORES UTILIZADOS
MODAIS ANALISADOS
Qt. cit.
Freq.
Porto/Hidrovirio
32
45,7%
Aeroporto/Areo
47
67,1%
Rodovirio/Rodofluvial
65
92,9%
TOTAL OBS.
70
92,9%
67,1%
45,7%
Porto/Hidrovirio
Aeroporto/Areo
Figura 18: Indicadores utilizados

4.9 Indicadores de anlise da competitividade por fator de competitividade
Qt. cit.
Freq.
61
87,1%
Valor do frete
61
87,1%
Tempo de trnsito
59
84,3%
57
81,4%
TOTAL OBS.
70
73
IND EXTERNOS PIM E FREQ > 80%
Tempo de entrega
entre o produto
final e sua
chegada ao
cliente
Valor do frete
Tempo de trnsito
Custos totais da
cadeia de
suprimento
(produto,
transporte,
seguros etc.)
TOTAL
14,0%
13,1%
14,3%
12,6%
13,5%
23,1%
22,2%
22,4%
23,1%
22,7%
18,9%
20,3%
19,0%
20,3%
19,6%
18,9%
19,0%
19,0%
18,2%
18,8%
5,6%
5,2%
6,1%
5,6%
5,6%
19,6%
20,3%
19,0%
20,3%
19,8%
100%
100%
100%
100%
100%

TOTAL
79 Estar sediado em Manaus

133 Distncia do mercado consumidor
115 Fiscalizao dos Agentes do governo
110 Complexidade legal nacional ou estrangeira (legislaes, normas etc.)
33 Outras empresas (concorrentes, fornecedores, clientes)
116 Existe algum outro fator que desejes mencionar? Qual/quais?
Valor do frete
Tempo de trnsito
Figura 19: Indicadores de anlise da competitividade por fator de competitividade

4.10 Indicadores de anlise da competitividade por setor
Aqui foram analisados apenas os indicadores que estavam presentes em mais de 80%
das respostas, pois se buscou a maior significncia, conforme ser discutido no Captulo
seguinte.
Qt. cit.
Freq.
61
87,1%
Valor do frete
61
87,1%
Tempo de trnsito
59
84,3%
57
81,4%
TOTAL OBS.
70
Tempo de entrega entre

o produto final e sua
chegada ao cliente
Valor do frete
Tempo de trnsito
Custos totais da cadeia

de suprimento
(produto, transporte,
seguros etc.)
TOTAL

ELETROELETRNICO
32,8%
32,8%
37,3%
29,8%
33,2%
TERMOPLSTICO
19,7%
18,0%
15,3%
17,5%
17,6%
18,0%
16,4%
15,3%
15,8%
16,4%
11,5%
14,8%
13,6%
15,8%
13,9%
DUAS RODAS
4,9%
3,3%
5,1%
3,5%
4,2%
PAPEL E PAPELO
3,3%
3,3%
3,4%
5,3%
3,8%
RELOJOEIRO
4,9%
4,9%
5,1%
5,3%
5,0%
OUTROS
4,9%
6,6%
5,1%
7,0%
5,9%
TOTAL
100%
100%
100%
100%
100%
74
79 ELETROELETRNICO
42 TERMOPLSTICO
39 METALRGICO e MECNICO
33 BEBIDAS e QUIMICO/BEBIDAS
10 DUAS RODAS
9 PAPEL E PAPELO
12 RELOJOEIRO
14 OUTROS
Valor do frete
Tempo de trnsito
Figura 20: Indicadores de anlise da competitividade por setor

4.11 Indicadores de anlise da competitividade por faturamento
Aqui foram analisados apenas os indicadores que estavam presentes em mais de 80%
das respostas, pois se buscou a maior significncia, conforme ser discutido no Captulo
seguinte.
Qt. cit.
Freq.
61
87,1%
Valor do frete
61
87,1%
Tempo de trnsito
59
84,3%
57
81,4%
TOTAL OBS.
70
Tempo de entrega
entre o produto final e
sua chegada ao
cliente
Valor do frete
Tempo de trnsito
FATURAMENTO_rec
Custos totais da
cadeia de
suprimento
(produto,
transporte, seguros
TOTAL
16,4%
14,8%
15,3%
15,8%
15,5%
13,1%
14,8%
15,3%
14,0%
14,3%
29,5%
29,5%
25,4%
28,1%
28,2%
41,0%
41,0%
44,1%
42,1%
42,0%
TOTAL
100%
100%
100%
100%
100%
37 Acima de US$ 100 milhes

34 De US$ 50 a 100 milhes
Valor do frete
Tempo de trnsito
Figura 21: Indicadores de anlise da competitividade por faturamento

75
4.12 Indicadores utilizados por setores do PIM

SETOR PIM 2.0_SIMPLIFICADO_REC ELETROELETTERMOPLSMETALRGICBEBIDAS e Q
RNICO
TICO
O e MECNICUIMICO/BEBI
O
DAS
DUAS
RODAS
PAPEL E RELOJOEIRO OUTROS

PAPELO
TOTAL
87,0%
92,3%
91,7%
77,8%
100%
66,7%
100%
75,0%
87,1%
Valor do frete
87,0%
84,6%
83,3%
100%
66,7%
66,7%
100%
100%
87,1%
87,0%
84,6%
91,7%
66,7%
100%
66,7%
100%
100%
85,7%
Tempo de trnsito
95,7%
69,2%
75,0%
88,9%
100%
66,7%
100%
75,0%
84,3%
87,0%
84,6%
75,0%
77,8%
66,7%
66,7%
100%
100%
82,9%
73,9%
76,9%
75,0%
100%
66,7%
100%
100%
100%
81,4%
78,3%
84,6%
66,7%
88,9%
100%
66,7%
100%
75,0%
80,0%
78,3%
61,5%
91,7%
66,7%
66,7%
66,7%
100%
75,0%
75,7%
60,9%
92,3%
58,3%
100%
100%
66,7%
66,7%
50,0%
72,9%
60,9%
84,6%
66,7%
77,8%
33,3%
66,7%
66,7%
75,0%
68,6%
Retorno por defeito
56,5%
76,9%
66,7%
77,8%
33,3%
33,3%
66,7%
50,0%
62,9%
56,5%
61,5%
58,3%
77,8%
100%
33,3%
66,7%
50,0%
61,4%
43,5%
61,5%
58,3%
77,8%
66,7%
66,7%
33,3%
50,0%
55,7%
8,7%
46,2%
33,3%
66,7%
33,3%
33,3%
100%
50,0%
35,7%
TOTAL
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
61 Tempo de entrega entre o produto final e sua chegada ao cliente

61 Valor do frete
60 Tempo entre o pedido e o embarque (Lead time
59 Tempo de trnsito
58 Giros de estoque (ou ativo)
57 Custos totais da cadeia de suprimento (produto, transporte, seguros etc.)
56 Tempo da chegada da carga em Manaus at a liberao pelos agentes do governo
53 Tempo entre a liberao da carga e a entrada na empresa
51 Custos de armazenagem
48 Tempo em estoque da matria-prima at o uso pela produo
44 Retorno por defeito
43 Tempo de estoque de produto final ou matria-prima
39 Ciclo de caixa (cash-to-cash cycle time)
25 Retorno por outra razo que no o defeito (como retorno de baterias, produtos qumicos etc.)
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
PAPEL E PAPELO
RELOJOEIRO
OUTROS
DUAS RODAS
Figura 22: Indicadores utilizados por setores do PIM

4.13 Indicadores utilizados por faturamento
FATURAMENTO_rec
Acima de US$ 100

milhes
De US$ 50 a 100
milhes
De US$ 20 a 50
milhes
De US$ 10 a 20
milhes
TOTAL
16,4%
13,1%
29,5%
41,0%
100%
Valor do frete
14,8%
14,8%
29,5%
41,0%
100%
15,0%
15,0%
26,7%
43,3%
100%
Tempo de trnsito
15,3%
15,3%
25,4%
44,1%
100%
19,0%
13,8%
27,6%
39,7%
100%
15,8%
14,0%
28,1%
42,1%
100%
14,3%
14,3%
30,4%
41,1%
100%
18,9%
13,2%
30,2%
37,7%
100%
15,7%
11,8%
33,3%
39,2%
100%
18,8%
16,7%
27,1%
37,5%
100%
Retorno por defeito
13,6%
11,4%
27,3%
47,7%
100%
18,6%
11,6%
30,2%
39,5%
100%
17,9%
12,8%
28,2%
41,0%
20,0%
16,0%
28,0%
36,0%
100%
TOTAL
16,5%
13,8%
28,7%
41,0%
100%
100%
76
61 Tempo de entrega entre o produto final e sua chegada ao cliente

61 Valor do frete
60 Tempo entre o pedido e o embarque (Lead time
59 Tempo de trnsito
58 Giros de estoque (ou ativo)
57 Custos totais da cadeia de suprimento (produto, transporte, seguros etc.)
56 Tempo da chegada da carga em Manaus at a liberao pelos agentes do governo
53 Tempo entre a liberao da carga e a entrada na empresa
51 Custos de armazenagem
48 Tempo em estoque da matria-prima at o uso pela produo
44 Retorno por defeito
43 Tempo de estoque de produto final ou matria-prima
39 Ciclo de caixa (cash-to-cash cycle time)
25 Retorno por outra razo que no o defeito (como retorno de baterias, produtos qumicos etc.)
Figura 23: Indicadores utilizados por faturamento

4.14 Fatores de competitividade x modais
MODAIS ANALISADOS
Porto/Hidrovirio
Aeroporto/Areo
Rodovirio/
Rodofluvial
TOTAL
20,5% (18)
21,3% (27)
21,5% (35)
21,2% (80)
22,7% (20)
18,9% (24)
19,6% (32)
20,1% (76)
20,5% (18)
20,5% (26)
19,0% (31)
19,8% (75)
13,6% (12)
14,2% (18)
12,9% (21)
13,5% (51)
3,4% ( 3)
4,7% ( 6)
6,1% (10)
5,0% (19)
18,2% (16)
18,1% (23)
19,0% (31)
18,5% (70)

No resposta
TOTAL
1,1% ( 1)
2,4% ( 3)
1,8% ( 3)
1,9% ( 7)
100% (88)
100% (127)
100% (163)
100% (378)
80
43,8%
42,1%
41,3%
44,3%
41,2%
33,8%
31,6%
34,7%
32,9%
35,3%
52,6%
22,5%
26,3%
24,0%
23,5%
0
Distncia do mercado
consumidor
Porto/Hidrovirio
Fiscalizao dos
Agentes do governo
Aeroporto/Areo
Complexidade legal
Estar sediado em
nacional ou estrangeira
Manaus
(legislaes, normas
etc.)
22,9%
31,6%
15,8%
Outras empresas
(concorrentes,
fornecedores,
clientes)
Existe algum outro fator

que desejes
mencionar?
Qual/quais?
42,9%
42,9%
14,3%
No resposta
Figura 24: Fatores de competitividade x modais

77
4.15 Indicadores temporais x fatores de competitividade

Distncia do
mercado
consumidor
Fiscalizao
dos Agentes
do governo
21,2%
18,6%
19,2%
18,6%
13,5%
6,4%
2,6%
100%
Tempo de trnsito
21,9%
18,5%
18,5%
18,5%
13,9%
6,0%
2,6%
100%
22,4%
18,4%
19,0%
18,4%
13,6%
5,4%
2,7%
100%
20,1%
20,9%
18,7%
18,7%
12,2%
6,5%
2,9%
100%
21,5%
19,2%
19,2%
18,5%
12,3%
6,2%
3,1%
100%
20,2%
21,0%
19,3%
18,5%
10,9%
6,7%
3,4%
100%
18,8%
20,5%
21,4%
19,6%
13,4%
4,5%
1,8%
0,0%
0,0%
100%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
100%
20,9%
19,5%
19,4%
18,6%
12,9%
6,0%
2,7%
100%
Existe algum Complexidade Estar sediado

outro fator que legal nacional em Manaus
desejes
ou estrangeir
mencionar?
a (legislaes
Qual/quais?
, normas etc.)
Outras empre
sas (concorre
ntes, fornece
dores, cliente
s)
No resposta
TOTAL
INDICADORES TEMPORAIS
No resposta
TOTAL
2,6%
6,4%
156
2,6%
6,0%
13,5%
2,7%
5,4%
13,9%
2,9%
6,5%
13,6%
12,2%
3,1%
6,2%
3,4%
6,7%
12,3%
18,6%
18,5%
18,4%
1,8%
4,5%
10,9%
18,7%
100%
13,4%
18,5%
18,5%
19,2%
18,5%
18,6%
19,0%
18,5%
21,2%
18,4%
21,9%
22,4%
18,7%
20,9%
20,1%
19,2%
19,6%
19,3%
19,2%
21,4%
21,0%
21,5%
20,5%
20,2%
18,8%
0
Tempo entre o pedido e o
embarque (Lead time
Tempo de trnsito
Tempo de entrega entre

o produto final e sua
chegada ao cliente
Tempo entre a liberao

Tempo da chegada da
da carga e a entrada na
carga em Manaus at a
empresa
liberao pelos
agentes do governo
Tempo em estoque da
matria-prima at o uso
pela produo
100,0%
No resposta
Tempo de estoque de
produto final ou
matria-prima
No resposta
Figura 25: Indicadores temporais x fatores de competitividade

4.16 Indicadores financeiros x fatores de competitividade

INDICADORES FINANCEIROS
Valor do frete
Giros de
estoque (ou
ativo)
Custos totais da
cadeia de
suprimento
(produto,
transporte,
seguros etc.)
Custos de
armazenagem
Ciclo de caixa
(cash-to-cash
cycle time)
No resposta
TOTAL
23,1%
20,4%
22,4%
18,4%
15,0%
0,7%
100%
22,3%
21,6%
20,9%
18,7%
16,5%
0,0%
100%
22,8%
21,3%
21,3%
20,6%
14,0%
0,0%
100%
23,0%
22,2%
20,6%
18,3%
15,1%
0,8%
100%
23,5%
20,0%
21,2%
17,6%
17,6%
0,0%
100%
20,0%
22,5%
20,0%
17,5%
20,0%
0,0%
100%
No resposta
21,4%
28,6%
21,4%
14,3%
14,3%
0,0%
100%
TOTAL
22,7%
21,4%
21,3%
18,6%
15,7%
0,3%
100%
78
147
0,7%
15,0%
16,5%
14,0%
0,8%
15,1%
18,4%
18,7%
20,6%
18,3%
22,4%
20,9%
21,3%
17,6%
20,6%
17,6%
20,4%
21,6%
23,1%
22,3%
21,3%
22,8%
21,2%
22,2%
23,0%
20,0%
20,0%
17,5%
20,0%
23,5%
22,5%
20,0%
Distncia do mercado
consumidor
Fiscalizao dos
Agentes do governo

que desejes
mencionar?
Qual/quais?
Valor do frete
Complexidade legal
Estar sediado em
Manaus
(legislaes, normas
etc.)
No resposta
Outras empresas
(concorrentes,
fornecedores,
clientes)
14,3%
14,3%
21,4%
28,6%
21,4%
No resposta
Figura 26: Indicadores financeiros x fatores de competitividade

79
4.17 Indicadores de retorno x fatores de competitividade

INDICADORES DE RETORNO
Retorno por defeito
Retorno por outra razo

que no o defeito (como
retorno de baterias,
produtos qumicos etc.)
No resposta
TOTAL
45,8%
29,2%
25,0%
100%
47,9%
31,3%
20,8%
100%
51,1%
26,7%
22,2%
100%
58,5%
22,0%
19,5%
100%
59,3%
18,5%
22,2%
100%
50,0%
25,0%
25,0%
100%
No resposta
75,0%
0,0%
25,0%
100%
TOTAL
52,0%
25,8%
22,2%
100%
48
20,8%
25,0%
22,2%
19,5%
31,3%
29,2%
26,7%
22,0%
22,2%
18,5%
47,9%
45,8%
58,5%
51,1%
25,0%
59,3%
25,0%
25,0%
75,0%
50,0%
0
Distncia do mercado
consumidor

que desejes
mencionar?
Qual/quais?
Fiscalizao dos
Agentes do governo
Complexidade legal
(legislaes, normas
etc.)
No resposta
Outras empresas
(concorrentes,
fornecedores,
clientes)
Estar sediado em
Manaus
Retorno por defeito

No resposta
Figura 27: Indicadores de retorno x fatores de competitividade

4.18 Desempenho logstico
Aqui as empresas realizam uma auto-avaliao com respeito ao prprio desempenho
logstico. Verificou-se que existe um equilbrio entre as empresas no PIM, um perfil menos
competitivo com os demais Plos Industriais no Brasil e um desempenho abaixo do
praticado ali em relao aos principais centros industriais no mundo.
Inferior
Igual
Superior
No sei
TOTAL
Ao seu setor - PIM?
14,3%
67,1%
17,1%
1,4%
Ao seu setor no Brasil?
37,1%
47,1%
8,6%
7,1%
100%
A outros setores no Brasil?
32,9%
45,7%
7,1%
14,3%
100%
A outros setores no mundo?
57,1%
21,4%
2,9%
18,6%
100%
Conjunto
35,4%
45,4%
8,9%
10,4%
100%
100%
80
1,4%
70
7,1%
8,6%
17,1%
14,3%
18,6%
7,1%
2,9%
21,4%
47,1%
45,7%
67,1%
57,1%
37,1%
32,9%
14,3%
Ao seu setor - PIM?
Inferior
Igual
Ao seu setor no Brasil?
Superior
A outros setores no Brasil?
A outros setores no mundo?
No sei
Figura 28: Desempenho logstico

81
CAPTULO V - DISCUSSO
Ouvimos apenas as questes para as quais
somos capazes de encontrar resposta.
Nietzsche
O uso de modelos para a avaliao da competitividade industrial um fator muito

importante no mundo contemporneo, para um melhor posicionamento estratgico das
organizaes e para a construo de comparao entre elas. Como verificado, a literatura
est circundando este tema ao longo dos ltimos anos sem, contudo, apresentar um modelo
com tal propsito.
Esta preocupao se sobressai em um pas como o Brasil em razo da baixa
competitividade nacional e da crescente necessidade de um melhor posicionamento frente
ao mercado internacional. A baixa competitividade foi identificada pelo World Economic
Forum (2005), que posicionou em 2004 o Brasil como a 57 economia mais competitiva do
mundo, ficando aps pases africanos, de menor PIB e populao, como a Nambia e
Marrocos. Como o Brasil pouco competitivo, ento no so exigidas maiores
competncias logsticas pelos elementos envolvidos com o cenrio de sua gesto, apesar de
um recente apelo da mdia especialmente no que diz respeito ao transporte areo.
Mais recentemente em 2008 o Brasil ficou posicionado como a 64 economia mais
competitiva do mundo, conforme o mesmo World Economic Forum (2008), em 134 pases
pesquisados. Com respeito ao pilar infra-estrutura, a qualidade das estradas obteve a
posio 110, dos portos a posio 123, do transporte areo a posio 101, das ferrovias a
colocao 86 e a infra-estrutura geral a posio 98.
Segundo o Boletim Estatstico 2006 publicado em junho de 2007 pela Confederao
Nacional do Transportes (CNT, 2007) a diviso das cargas no Brasil a seguinte: o modal
rodovirio responde por 61,1% da carga transportada, o ferrovirio 20,7%, o aquavirio
13,6%, o dutovirio 4,2% e o areo 0,4%. A distribuio claramente maior para o modal
rodovirio. Contudo, como as empresas podem se posicionar frente a esta caracterstica
nacional um fator relevante e especfico de cada modelo de negcios e necessidade
individual de transportes.
A falta de competitividade pode ser ressaltada a partir do antecedente estabelecido
por Porter (1989), que, de acordo com a Figura 29, indica um conjunto de condies para o
estabelecimento de uma estrutura de vantagem competitiva para naes. Este quadro que
contempla determinantes das vantagens de um pas apresenta um cenrio desafiador para o
contexto de estudo e do desenvolvimento nacional.
Estratgia, estrutura e
rivalidade das empresas
Condies de fatores
Condies de demanda
Indstrias correlatas e de
apoio
Figura 29: Determinantes da vantagem nacional

Fonte: Porter (1989)
A logstica, na demonstrao da figura, enquadrada como uma das condies de
fatores do ambiente competitivo de uma nao. Ancorando a idia filosfica de longo
prazo Wright e Ashford (1998) propem que existem elementos para o planejamento de
transporte: previso da demanda; descrio das mudanas econmicas, sociais e ambientais;
83
e uma avaliao do sistema em termo de benefcio, conforme as vrias opes disponveis.

Esta seria uma abordagem para a anlise de resultado em longo prazo, pois um aumento de
facilidades de transportes gera uma melhor acessibilidade, oportunizando, no caso de um
Plo Industrial, melhores negcios.
A poltica industrial brasileira conforme a viso neoclssica adotada pelos ltimos
governos vem enxergando que o mercado competitivo o alocador eficiente de recursos
(Kupfer e Hasenclever, 2002). Assim, as polticas de interveno pblicas seriam subtimas
para encaminhar um reparo nas falhas da auto-regulao esperada, com o propsito de no
causar desconforto para o consumidor. Entretanto, para perceberem-se estas falhas so
necessrias aes gerenciais a partir de dados concretos, pois a logstica passa a ser um dos
fatores condicionantes ao quadro competitivo.
Um quadro de relaes em um Plo Industrial passa a ter uma importncia muito
grande, pois as relaes do arranjo de empresas, conforme preconizado na teoria de
sistemas, tende a ter uma complexidade e fora bem maior que empresas desconectadas. No
caso do Plo Industrial de Manaus, onde as exportaes do primeiro semestre de 2005
ultrapassam US$ 1 bilho (SUFRAMA, 2005) e at outubro de 2008 as exportaes
tambm ultrapassaram o mesmo valor (SUFRAMA 2008d), este fator pode ser destacado,
pois a dinmica de setores e empresas apresenta uma complexidade singular.
Para Olmo (2005) a logstica deixa de ser coadjuvante, passando a ter o papel
principal para a competitividade das organizaes em um mercado globalizado. Com isso
fica destacada a necessidade de se melhorar a competitividade atravs da logstica. Contudo,
surge a questo: como ento estabelecer a gerncia do fluxo logstico em um plo industrial
ou para um grupo de empresas que no sejam necessariamente parceiras entre si? Sobre
este tema Gubbins (2003) indica que as atividades de gerncia estaro com o propsito de
84
influenciar: as pessoas; o trabalho e estrutura; e os sistemas e procedimentos. Assim, os

planos so estabelecidos com objetivo de habilitar o negcio para sobreviver em um mundo
competitivo, com lucro, atravs de uma direo estabelecida para o futuro.
Como exemplo, em experincia realizada pela Comisso de Logstica do CIEAM,
verificou-se que as empresas no esto dispostas a realizar a prtica do compartilhamento
de recursos para transporte de matrias-primas ou produtos acabados entre seus
fornecedores e unidades fabris ou entre suas fbricas e clientes. Mesmo que este
compartilhamento permitisse igual condio de volume de produtos transportados com
reduo de custos, em funo do ganho de escala. Em um ambiente prtico e terico
sabido que o compartilhamento reduz custos, mas transformar este compartilhamento em
ao empresarial no foi possvel no ambiente de indstrias estudado.
Em um aglomerado de indstrias, a lgica da rede est presente, entretanto, existe
tambm a lgica da filosofia poltica e ideolgica que conduz o modelo de
desenvolvimento a ser realizado. Desta forma, a logstica ser regulamentada de uma forma
que espelhe o modelo vigente. Por exemplo, o modelo da Unio Europia atua atravs de
marcos reguladores que estabelecem patamares maiores para obrigar as empresas a
realizarem trabalho de inovao em seus negcios. A inovao, portanto, um catalisador
de ganhos econmicos para as empresas. As organizaes passam a serem movidas para
novos patamares de desenvolvimento, criando um ciclo virtuoso de desenvolvimento.
O modelo brasileiro (ou a sua ausncia) tem estabelecido um patamar de
funcionamento satisfatrio pelos rgos de governo. Entretanto, a competitividade muito
pequena. Isso provavelmente sinaliza uma das razes da baixa competitividade perifrica:
no existe incmodo e reina a falsa impresso de conforto, no catalisando ou conduzindo
as condies de fatores para patamares mais competitivos, criando-se com isso uma
85
ausncia das tais condies de fatores para a competitividade. Como a lgica do Plo
Industrial a lgica da rede, faz-se necessrio indicar que, tambm como em outros
sistemas, esta rede possui entradas e sadas de cargas, tal qual demonstrado na Figura 30.
Figura 30: Fluxo de cargas em um Plo Industrial

A indicao que a Figura apresenta que, de uma forma macro, o fluxo de cargas
realizado basicamente de entradas com matrias-primas e sadas repletas de produtos
acabados (ou subconjuntos em forma de kits). Entretanto, salutar observar que cada
empresa possui um universo distinto, lutando por mercados muitas vezes semelhantes, com
uma competitividade que pode ser local, regional, nacional ou internacional. Na anlise
realizada no Captulo anterior, na seo 4.18 foram apresentadas informaes sobre como
as empresas do plo estudado se auto-avaliam.
Uma anlise deste fluxo no poder ser macro, nem micro. O que seria, portanto,
uma anlise meso para este modelo? Mtodos de previso mais simples so extrapolaes
de modelos passados para o futuro. Adler (1987) indica que a previso de trfego depende
do desenvolvimento de um conjunto de fatores muito diversos, tais como indstria,
agricultura, minerao e outros setores da economia e da populao.
A avaliao do desempenho da logstica de cargas em um Plo Industrial deve ser
configurada por seus gestores, tal como outros processos de gesto estratgica. Os
indicadores estratgicos s podem ser constitudos a partir de uma definio da estratgia
86
em si, pois eles vo estabelecer as metas que vo servir de referencial para a compreenso
do modelo de abstrao configurado para a leitura da realidade. Criar um modelo de
estratgia genrico parece algo sem sentido para o propsito da construo de processos
deste tipo.
Entretanto, faz-se necessrio ressaltar que as variveis de controle esto por toda a
parte. Cada aglomerado de indstrias espera receber alternativas de modais, com prazos
especficos, sob determinadas condies que os possibilite transportar suas cargas de
entrada e de sada. Assim, parece razovel a possibilidade de serem configuradas variveis
que permitam a compreenso da situao logstica de um Plo Industrial ou de uma
indstria singular. A configurao das metas para as variveis depender do modelo
estratgico de cada gestor.
No contexto da compreenso do funcionamento de um Plo Industrial, parece ser
relevante a construo de uma tabela de origem e destino, como primeiro passo para o
entendimento da movimentao de cargas em seu ambiente, mas no necessariamente para
a compreenso de como est o desempenho das indstrias comparadas entre si.
Outra questo, contudo, se abre: a avaliao da competitividade somente poder ser
considerada quando forem feitas comparaes de um Plo em relao a outro, apresentando
variveis quantitativas suficientes para evidenciar o seu funcionamento. Entretanto, a
aderncia ao modelo de estratgia de cada um deles, bem como seus objetivos e
caractersticas pode fazer com que Plos com condies distintas apresentem
competitividade e posicionamento adequado sob a tica de seus gestores e usurios, apesar
de isto no necessariamente espelhar a realidade deste em relao a outros ambientes. Isso
significa que mesmo uma empresa sendo pobre ou subdesenvolvida em relao a outras
87
empresas, o gestor pode estar satisfeito com aquela realidade, em funo das metas traadas
e de sua perspectiva estratgica, ideolgica e de mundo.
Com isso a avaliao do desempenho da logstica de cargas em um plo industrial,
pode ser realizada a partir de alguns passos:
a) Planejamento estratgico;
b) Anlise dos determinantes da regio;
c) Configurao do fluxo de cargas;
d) Estabelecimento de variveis de controles, a partir dos modais, com uma
perspectiva meso;
e) No contar com um modelo de dados do gestor para a compreenso da realidade,
permitindo com isso configurar um modelo aderente s necessidades e
disponibilidade de dados;
f) Configurao do modelo levando em conta fatores de gesto e modelos vigentes;
g) Estabelecimento de metas, para cada indicador, conforme configurao
individualizada.
O entendimento do que competitividade de uma forma sistmica foi analisado por
Esser et al. (1997), que apontam uma forma sistmica de compreend-la, conforme a Figura
31. A verificao realizada na pesquisa aponta para a forma como a percepo da empresa
observa o ambiente. Cada empresa pode atuar em todos os nveis de competitividade,
entretanto, sua atuao com maior possibilidade de gerncia a de nvel Micro, que est
vinculada de maneira direta sua prpria organizao. Este estudo teve como patrocinador
o Instituto de Desenvolvimento Alemo.
88
Figura 31: Determinantes em competitividade sistmica

Fonte: Adaptado de Esser et al.(1997)
Dentre os fatores observados em um Plo Industrial, percebe-se que algumas
caractersticas de cada ambiente onde se avalia a competitividade so singulares. A maior
parte dos fatores pode ser induzida com aes da empresa em cada setor especfico. Quo
mais a empresa buscar competitividade de forma sistmica, maiores sero as oportunidades
para aumentar sua rentabilidade.
Kupfer e Hasenclever (2002) indicaram que a competitividade da indstria
brasileira dividida em trs elementos, conforme apresentado na Figura 32: fatores
empresariais, fatores estruturais e fatores sistmicos.
89
Figura 32: Fatores determinantes do sucesso competitivo

Fonte: Adaptado de Kupfer e Hasenclever (2002)
Uma forma mais simples de perceber a competitividade foi indicada por Oum e Yu
(1998), que realizam uma comparao entre empresas areas, atravs do custo praticado
entre elas. Entretanto, a empresa possui ao direta sobre os Fatores Empresariais, que so
internos a ela. Os Fatores Estruturais ela pode buscar influenciar, mas no possui ao
direta.
A anlise dos dados adotou a perspectiva de considerar uma viso mltipla, onde
foram privilegiados os indicadores mais populares, dentre os gestores da logstica do plo
industrial em estudo. A seguir, a seo 5.1 analisa os resultados obtidos e a seo seguinte
apresenta o modelo proposto por esta tese, seguido pela seo 5.3 que apresenta os
limitadores.
5.1 Resultados obtidos

Os resultados obtidos pela pesquisa foram demonstrados no Captulo anterior, entre
as Sees 4.5 e 4.18. Os quatro indicadores de anlise da competitividade que tem seu uso
em mais de 80% das empresas so: (a) tempo de entrega entre o produto final e sua chegada
ao cliente; (b) valor do frete; (c) tempo de trnsito; e (d) custos totais da cadeia de
suprimento. Duas variveis temporais e duas variveis financeiras. Assim, evoluindo-se da
90
Figura 30: Fluxo de cargas em um Plo Industrial e da Figura 4: Estrutura da cadeia de

suprimento, apresentado o modelo de anlise do desempenho considerando-se as
variveis listadas. Este modelo apresentado na Figura 33.
Figura 33: Modelo de anlise da competitividade logstica

Para interferir na competitividade logstica de um Plo Industrial a ao dever ser
em torno do tempo de transporte e isso inclui todas as etapas que envolvem este processo,
desde transbordo at a liberao aduaneira e disponibilizao do insumo para o recebimento
da empresa, bem como a sada do produto acabado, passando pelas necessrias liberaes
at a chegada ao setor de recebimento do consumidor final. Qualquer coisa que atrapalhe
este processo afetar a competitividade do conjunto das indstrias ou de uma indstria
singular. Isso pode ser positivo, caso se reduza o tempo ou os custos ou negativo caso
sejam aumentados os tempos ou custos.
91
5.2 Modelo de anlise da competitividade

O modelo aqui proposto para a anlise da competitividade integra a perspectiva
sistmica, onde a propriedade do Plo Industrial como um todo pode ser percebido tambm
pela propriedade de uma indstria ou setor particular. Por isso que a Figura 33 menciona
uma indstria em um plo industrial.
Para ser percebida a involuo ou evoluo da competitividade logstica tais fatores
devem ser medidos sistematicamente. A mensurao ser sempre vinculada a uma anlise
estratgica, que depender de diversos outros fatores, como as questes locacionais j
analisadas no Captulo II, em especial na Seo 2.8.
Conforme seja o interesse dos gestores do Plo Industrial, fornecedores, empresas e
consumidores estratgicos podem ser selecionados para uma avaliao continuada da
competitividade. Os sistemas podero ser melhorados continuamente, de tal forma que
possa ser visto, por exemplo, uma auto-avaliao dos gestores, de tal forma que o resultado
coloque as empresas do plo industrial em nvel de competitividade internacional, tal qual
no foi verificado na Seo 4.18 sobre o desempenho logstico dentre as empresas
pesquisadas. A tica da auto-avaliao sobre o desempenho parece ser a melhor forma de
perceber como est o plo industrial em relao aos seus competidores.
5.3 Limitadores
O PIM um plo deslocado dos grandes centros. Autores como Ariffin e
Figueiredo (2003) realizaram um estudo onde identificam similaridades entre o PIM e rea
industrial da Malsia. Um destaque negativo que foi verificado pelos autores que nove
entre dez empresas reclamam com respeito infra-estrutura no PIM. Existe a possibilidade
92
de esta caracterstica isolada ser um limitador para o modelo, contudo, atenuada pelo estudo
citado. Na seo sobre Recomendaes do Captulo VI este tema retomado.
O modelo proposto provavelmente herde os limitadores caractersticos da rea
estudada, que no possui ferrovias, sendo priorizados os demais modais de transporte. Sua
aplicao apropriada para o ambiente em questo, uma vez que ele foi feito a partir da
base estabelecida pela pesquisa. Este limitador pode ser validado atravs de pesquisas
futuras, que podem ser realizadas em outros ambientes.
Como um mecanismo de avaliao interna de uma determinada rea industrial, o
desempenho positivo ou negativo depender da estratgia dos gestores de uma regio em
estudo. Desta forma, a utilizao deste modelo para comparar uma rea com outra no ser
aplicvel, uma vez que far mais sentido comparar o desempenho de um determinado grupo
de empresas com os objetivos estratgicos estabelecidos e assim que ser realizada a
avaliao.
O perfil do PIM possui caractersticas prprias. O perfil da amostra de empresas
demonstrado na seo 4.4 apresenta 32,9% das empresas do setor Eletroeletrnico. Caso
este perfil de empresas seja retirado, o novo universo de empresas passa a conter 41
respondentes. Ao serem verificados os indicadores utilizados pelas empresas, chega-se ao
que demonstra a Figura 34.
Qt. cit.
Freq.
Valor do frete
41
89,13%
40
86,96%
40
86,96%
39
84,78%
TOTAL OBS.
46
Figura 34: Indicadores utilizados pelas empresas excluindo o setor eletroeletrnico

93
Conforme demonstrado, trs dos quatro indicadores so iguais. Porm um dos

indicadores diferenciado, o que pode vir a indicar uma limitao, que pode ser mais
explorada em pesquisas futuras. Ademais, se a avaliao for realizada apenas com empresas
com faturamento acima de US$ 20 milhes se chega a uma anlise conforme a demonstrada
na Figura 35.
Qt. cit.
Freq.
36
90,00%
Valor do frete
36
90,00%
35
87,50%
34
85,00%
TOTAL OBS.
40
Figura 35: Indicadores utilizados quando o faturamento superior a US$ 20 milhes

No caso da figura apresentada a seleo de indicadores ligeiramente diferente.
Assim, como pode ser verificado, o (a) Valor do frete e o (b) Tempo de entrega entre o
produto final e sua chegada ao cliente se repetem independentemente do perfil estudado,
nos extratos de dados realizados, no universo completo detalhado no Captulo anterior ou
nas selees acima apresentadas.
Os limitadores verificados reforam a validade do modelo e desperta para alguns
cuidados na sua aplicao. O Captulo seguinte apresenta as concluses e recomendaes
deste trabalho.
94
CAPTULO VI - CONCLUSES E RECOMENDAES

Somos bombardeados por imensas quantidades de
informao que entra em nosso corpo e processada. (...)
Por fim a que chega superfcie de nossa conscincia
aquela que mais atende a nossos interesses.
Candace Pert
Este captulo estabelece as concluses a respeito do tema desenvolvido neste

trabalho, efetivando inferncias para cada um dos objetivos estabelecidos. Alm disso,
propem-se algumas recomendaes para pesquisas futuras.
6.1 Concluses
O objetivo geral da tese aqui demonstrada foi configurar um modelo de avaliao da
competitividade logstica industrial. Tal modelo foi demonstrado no Captulo V. Este
objetivo geral foi dividido em trs objetivos especficos:
a) reviso das tcnicas de avaliao de desempenho utilizadas para a gesto de
processos logsticos e anlise das prticas em um plo industrial brasileiro: foi apresentado
respectivamente no Captulo II e Captulo IV.
b) anlise das tcnicas de avaliao da competitividade logstica empregadas pelas
empresas, verificando pontos de semelhana e diferena: foi demonstrada no Captulo IV e
discutida no Captulo V;
c) proposio de um modelo de avaliao da competitividade logstica industrial: foi
apresentado no Captulo V.
Compreender o que torna um Plo Industrial mais competitivo algo importante
para o estabelecimento de aes de gesto. Aes que visem a melhoria significativa da
eficincia operacional podem ser realizadas, desde que tragam impacto significativo no
panorama macro. A ausncia de uma anlise que possua a percepo sistmica algo muito
relevante no contexto do plo industrial estudado. Nenhum dos gestores mencionados na
Seo 4.2 possui a efetiva responsabilidade pela gesto da logstica da rea estudada. Tal
fato preocupante, quando se observa a complexidade do mercado em questo, que est
simultaneamente distante dos produtores de insumo e dos consumidores.
O aumento da competitividade em um aglomerado de indstrias est associado
capacidade que este aglomerado possua para ampliar de forma duradoura sua posio no
mercado de maneira sustentvel. Este o desafio.
O modelo desenvolvido pode servir para a avaliao do desempenho e demonstrar a
competitividade logstica de um plo industrial. Com seu uso reiterado a partir de certo
tempo poder ser percebida se uma indstria, um aglomerado de indstrias ou um plo
industrial inteiro evolui em seus aspectos logsticos.
Uma proposta metodolgica sobre como usar o modelo apresentado a seguinte:
(1) Selecionar as indstrias a serem avaliadas;
(2) Para cada uma das indstrias ao longo de 60 dias medir os itens de controle:
(a) tempo de entrega entre o produto final e sua chegada ao cliente;
(b) valor do frete;
(c) tempo de trnsito; e
(d) custos totais da cadeia de suprimento.
(3) Compilar e obter a moda dos itens medidos, chegando a um nmero para cada
indstria.
As aes gerenciais com as informaes fornecidas pelo modelo devem ter o
propsito de reduzir os resultados medidos, chegando sistematicamente a nmeros menores,
96
buscando com isso reduzir o tempo e custos totais, melhorando a competitividade da

logstica para o grupo de indstrias pesquisado.
A idia que este instrumento seja um balizador para a melhoria da competitividade,
buscando-se a reduo de custos e tempo para a cadeia logstica de um conjunto de
indstrias, como parmetros referenciais para a tal. Assim, fica o forte indicativo da
necessidade de aes neste sentido. A dificuldade para a realizao destas aes sob a tica
do governo so as impossibilidades de alguns tipos de aes em funo de limitadores
legais, como legislaes aduaneiras, fiscais e tributrias, que inserem grande retardo nos
tempos de liberao de cargas areas, como exemplificado no caso estudado. Desta forma,
a melhoria destes indicadores demandar algum esforo na reviso da legislao ou da
forma como ela aplicada permitindo, por exemplo, a atuao paralela das fiscalizaes de
ingresso de insumos no PIM.
A seguir sem realizadas algumas recomendaes para pesquisas futuras.
6.2 Recomendaes
O desenvolvimento de uma pesquisa de tese cria ao longo de sua execuo uma
srie de questionamentos e curiosidades que abrem a viso para problemas no imaginados
ao incio do trabalho, bem como desperta para curiosidades que podem ser aproveitadas por
outros pesquisadores. Com este sentido, so apresentadas algumas idias que podem vir a
ser desenvolvidas em novas pesquisas:
A pesquisa de dados de fonte primria, qualificada e confivel, foi realizada. Novas
anlises poderiam ser elaboradas a partir da base de dados construda. Compreender um
97
pouco mais do pensamento dos gestores da logstica da regio poder contribuir mais para
uma melhoria do sistema logstico implantado.
De forma significativa o governo e as legislaes foram apontados como inibidores
do fluxo logstico. O desenvolvimento de mtodos e sistemas de fiscalizao mais geis
poder melhorar significativamente a fluidez das cargas que ingressam e saiam do PIM.
Estudos neste caminho podem oportunizar ganhos de competitividade substanciais.
Outra pesquisa que pode ser feita a aplicao do questionrio e o mtodo de
pesquisa em outro Plo Industrial brasileiro ou no, de tal forma que possam ser feitas
comparaes entre os dados obtidos em Manaus, com outra localidade, validando se o
modelo se aplica unicamente para o caso de uma rea industrial isolada ou possui uma
aplicao mais ampla.
Tambm poderiam ser desenvolvidos mecanismos para capacitar os gestores em
ferramentas especficas, como o SCOR, de tal forma que seja possvel permitir que as
empresas operem seus modelos de logstica uniformemente, adotando prticas de medio
internacionalmente aceitas, tal qual j se faz em reas como a contabilidade.
98
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105
ANEXOS
ANEXO 1: Empresas com faturamento acima de US$ 10 milhes por ano

Quadro 6: Empresas com faturamento acima de US$ 10 milhes por ano
Fonte: SUFRAMA/COISE/CGPRO/SAP
ORDEM
1
2
3
33
34
35
36
EMPRESA
A. W. FABER-CASTELL AMAZONIA S.A.
ACOS DA AMAZONIA LTDA.
AMAPOLY INDUSTRIA E COMERCIO LTDA.
AMAZON PC INDUSTRIA E COMERCIO DE
MICROCOMPUTADORES LTDA.
AMAZON REFRIGERANTES LTDA.
AMCOR EMBALAGENS DA AMAZONIA S.A.
AROSUCO AROMAS E SUCOS LTDA
AROSUCO AROMAS E SUCOS LTDA.
ATHLETIC DA AMAZONIA LTDA.
ATOBA DA AMAZONIA LTDA
B.D.S. CONFECCOES LTDA.
BERTOLINI CONSTRUCAO NAVAL DA AMAZONIA LTDA
BIC AMAZONIA S/A.
BRAMONT MONTADORA INDUSTRIAL E COMERCIAL
DE VEICULOS LTDA.
BRASALPLA AMAZONIA INDUSTRIA DE EMBALAGENS
LTDA.
BRASIL & MOVIMENTO S/A.
BRASIL NORTE BEBIDAS LTDA
BRASTEMP DA AMAZONIA S.A.
BRUDDEN DA AMAZONIA LTDA.
CALOI NORTE S.A.
CEDER ELETRONICA DA AMAZONIA LTDA.
CEMAZ INDSTRIA ELETRNICA DA AMAZNIA S.A.
CISPER DA AMAZONIA S.A.
CLIMAZON INDUSTRIAL LTDA.
COIMPA INDUSTRIAL LTDA.
COLORTECH DA AMAZONIA LTDA.
COMPANHIA DE BEBIDAS DAS AMERICAS - AMBEV
COMPAZ COMPONENTES DA AMAZONIA S.A.
CONCENTRE INDUSTRIA E COMERCIO LTDA
COOKSON ELECTRONICS AMAZONIA LTDA.
COPAG DA AMAZONIA S.A.
COPLAST INDUSTRIA E COMERCIO DE RESIDUOS
PLASTICOS LTDA.
COSMOSPLAST IND. E COM. DE PLASTICOS LTDA.
CROWN EMBALAGENS DA AMAZONIA LTDA.
CROWN TAMPAS DA AMAZONIA S.A
DENSO INDUSTRIAL DA AMAZONIA LTDA.
37
DIGIBRAS INDUSTRIA DO BRASIL S/A
38
39
DIGITRON DA AMAZONIA IND. E COM. SA

DIXTAL BIOMEDICA INDUSTRIA E COMERCIO LTDA.
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
SETOR
DESCARTVEIS
METALRGICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
BEBIDAS
TERMOPLSTICO
QUIMICO/BEBIDAS
QUIMICO/BEBIDAS
MECNICO
TERMOPLSTICO
VESTURIO
NAVAL
DESCARTVEIS
DUAS RODAS
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
BEBIDAS
MECNICO
MECNICO
DUAS RODAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
MECNICO
MINERAL
TERMOPLSTICO
BEBIDAS
ELETROELETRNICO
BEBIDAS
QUIMICO
PAPEL E PAPELO
TERMOPLSTICO
TERMOPLSTICO
METALRGICO
METALRGICO
MECNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
107
ORDEM
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
EMPRESA
DUMONT SAAB DO BRASIL S.A.
EDITORA NOVO TEMPO LTDA.
ELCOTEQ DA AMAZONIA LTDA
ELECTROLUX DA AMAZONIA LTDA.
ELGIN INDUSTRIAL DA AMAZONIA LTDA.
ELSYS EQUIPAMENTOS ELETRONICOS LTDA.
ENGEPACK EMBALAGENS DA AMAZONIA LTDA.
ENVISION INDUSTRIA DE PRODUTOS ELETRONICOS
LTDA
ERIN ESTALEIROS RIO NEGRO LTDA.
ESSILOR DA AMAZONIA INDUSTRIAE COMERCIO LTDA.
EVADIN INDUSTRIAS AMAZONIA S.A.
FCC DO BRASIL LTDA.
FERMAZON FERRO E ACO DO AMAZONAS LTDA
FLEX IMP., EXP., IND E COM. DE MAQ. E MOTORES
LTDA.
FOXCONN DO BRASIL INDUSTRIA ECOMERCIO DE
ELETRONICOS LTDA
FUJIFILM DA AMAZONIA LTDA.
G E F CONCENTRADOS DA AMAZONIA LTDA.
G. K. & B. INDUSTRIA DE COMPONENTES DA
AMAZONIA LTDA.
GATSBY DO BRASIL LTDA.
GILLETTE DO BRASIL LTDA.
GRADIENTE ELETRONICA S.A.
GREE ELECTRIC APPLIANCES DO BRASIL LTDA.
HARLEY-DAVIDSON DO BRASIL LTDA.
H-BUSTER DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO
LTDA.
HDL DA AMAZONIA INDUSTRIA ELETRONICA LTDA.
HISAMITSU FARMACEUTICA DO BRASIL LTDA.
HONDA COMPONENTES DA AMAZONIA LTDA.
HONDA LOCK DO BRASIL LTDA
HTA INDUSTRIA E COMERCIO LTDA.
IBT INDUSTRIA BRASILEIRA DE TELEVISORES S/A
IFER DA AMAZONIA LTDA.
IIMAK DA AMAZONIA FITAS PARA IMPRESSAO LTDA.
IMPRESSORA AMAZONENSE LTDA
INDUSTRIA DE PAPEL SOVEL DA AMAZONIA LTDA.
ITAUTINGA AGRO INDUSTRIAL S/A
J. CRUZ INDUSTRIA E COMERCIO LTDA.
J. TOLEDO DA AMAZONIA IND. E COM. DE VEICULOS
LTDA.
JABIL DO BRASIL IND. ELETROELETRONICA LTDA.
JUTAI 661 EQUIPAMENTOS ELETRNICOS LTDA
KASINSKI FABRICADORA DE VEICULOS LTDA.
KEIHIN TECNOLOGIA DO BRASIL LTDA.
KODAK DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO LTDA.
LABELPRESS INDUSTRIA E COMERCIO DA AMAZONIA
SETOR
RELOJOEIRO
EDITORIAL GRFICO
ELETROELETRNICO
MECNICO
MECNICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
NAVAL
TICO
ELETROELETRNICO
MECNICO
METALRGICO
TERMOPLSTICO
TERMOPLSTICO
QUIMICO
QUIMICO/BEBIDAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
MECNICO
DUAS RODAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
QUIMICO
DUAS RODAS
DUAS RODAS
MECNICO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
PAPEL E PAPELO
MINERAL
BEBIDAS
DUAS RODAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
DUAS RODAS
MECNICO
QUIMICO
PAPEL E PAPELO
108
ORDEM EMPRESA
LTDA.
83
LG ELECTRONICS DA AMAZONIA LTDA.
84
LP DISPLAYS BRASIL LTDA.
85
MAGNUM INDUSTRIA DA AMAZONIA S. A.
86
MASA DA AMAZONIA LTDA.
87
METALFINO DA AMAZONIA LTDA.
88
METALMA DA AMAZONIA S/A
89
METALURGICA MAGALHAES COM. E IND. LTDA.
90
METALURGICA SATO DA AMAZONIA LTDA
91
MG GOLD INDUSTRIA DA AMAZONIA LTDA.
MICROSERVICE TECNOLOGIA DIGITAL DA AMAZONIA
92
LTDA.
93
MIL MADEIREIRA ITACOATIARA LTDA
94
MITSUBA DO BRASIL LTDA
95
MOTO HONDA DA AMAZONIA LTDA.
96
MUSASHI DA AMAZONIA LTDA.
NEW PLASTIC INDUSTRIA DE PLASTICOS DA
97
AMAZONIA LTDA
98
NIPPON SEIKI DO BRASIL LTDA.
99
NISSIN BRAKE DO BRASIL LTDA.
NITRIFLEX DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO
100
S.A.
101
NOKIA DO BRASIL TECNOLOGIA LTDA.
102
NORITSU DO BRASIL LTDA
103
NOVODISC MIDIA DIGITAL DA AMAZONIA LTDA.
104
OCRIM S.A. PRODUTOS ALIMENTICIOS
ORBISAT DA AMAZONIA INDUSTRIAE
105
AEROLEVANTAMENTO S/A.
106
ORIENT RELOGIOS DA AMAZONIA LTDA.
107
ORSA EMBALAGENS DA AMAZONIA S. A.
TIMO INDUSTRIA DE CONCENTRADOS DA AMAZONIA
108
LTDA
109
P S T ELETRONICA S/A
110
PANASONIC DO BRASIL LIMITADA
111
PASTORE DA AMAZONIA S.A.
112
PCE PAPEL CAIXAS E EMBALAGENS S/A.
113
PELMEX DA AMAZONIA LTDA.
114
PEPSI-COLA INDUSTRIAL DA AMAZONIA LTDA.
115
PERLOS LTDA.
116
PHILIPS DA AMAZONIA INDUSTRIA ELETRONICA LTDA.
PHITRONICS INDUSTRIA E COMERCIO DE ELET. E
117
INFORMATICA LTDA
118
PIONEER DO BRASIL LTDA.
119
PLACIBRAS DA AMAZONIA LTDA
120
PLASTAPE INDUSTRIA DE FITAS E PLASTICOS LTDA.
121
PLASTIPAK PACKAGING DA AMAZONIA LTDA.
122
PRESTIGE DA AMAZONIA LTDA.
123
PRINCE BIKE NORTE LTDA.
124
PROCOMP AMAZONIA INDUSTRIA ELETRONICA LTDA.
SETOR
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
RELOJOEIRO
TERMOPLSTICO
METALRGICO
TERMOPLSTICO
METALRGICO
METALRGICO
METALRGICO
ELETROELETRNICO
MADEIREIRO
MECNICO
DUAS RODAS
MECNICO
TERMOPLSTICO
DUAS RODAS
DUAS RODAS
QUIMICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ALIMENTCIOS
ELETROELETRNICO
RELOJOEIRO
PAPEL E PAPELO
QUIMICO/BEBIDAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
PAPEL E PAPELO
MOBILIRIO
QUIMICO/BEBIDAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
TERMOPLSTICO
DUAS RODAS
ELETROELETRNICO
109
ORDEM EMPRESA
125
PROCTER & GAMBLE DO BRASIL S.A
126
PROVIEW ELETRONICA DO BRASIL LTDA.
R. C. A. DA AMAZ. IND. E COM.DE COMP. ELET.
127
ELETRONICOS LTDA
128
REAL BEBIDAS DA AMAZONIA LTDA
129
RECOFARMA INDUSTRIA DO AMAZONAS LTDA.
130
REXAM AMAZONIA LTDA.
131
RIGESA DA AMAZONIA S.A.
SALCOMP INDUSTRIAL ELETRONICA DA AMAZONIA
132
LTDA
133
SALDANHA RODRIGUES LTDA.
134
SAMSUNG ELETRONICA DA AMAZONIA LTDA.
135
SAMSUNG SDI BRASIL LTDA.
136
SANYO DA AMAZONIA S.A.
137
SAT BRAS IND. ELETRONICA DA AMAZ. LTDA.
138
SCORPIOS DA AMAZONIA LTDA.
139
SECULUS DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO S/A
140
SEMP TOSHIBA AMAZONAS S.A.
141
SHOWA DO BRASIL LTDA.
142
SIEMENS ELETROELETRONICA S.A.
SIEMENS VDO AUTOMOTIVE INDUSTRIA E COMERCIO
143
LTDA
144
SODECIA DA AMAZONIA LTDA.
145
SOLTECO TECNOLOGIA DE CORTE LTDA
146
SONDAI ELETRONICA LTDA.
SONOPRESS RIMO DA AMAZONIA IND. E COM. FONOG.
147
LTDA.
SONSUN INDUSTRIAL E COMERC. TECNOL. DA
148
AMAZONIA LTDA.
149
SONY BRASIL LTDA.
SONY DADC BRASIL IND COM E DISTRIB VIDEO150
FONOGRAFICA LTDA
151
SONY PLASTICOS DA AMAZONIA LTDA.
152
SOVEL DA AMAZONIA LTDA.
153
SPRINGER PLASTICOS DA AMAZONIA S.A.
154
STECK DA AMAZONIA INDUSTRIA ELETRICA LTDA
SULAMERICA - IMPORTACAO EXP. CONCENTRADOS
155
DE BEBIDAS LTDA
156
SUNSIX INDSTRIA ELETRNICA LTDA
157
SVA DA AMAZONIA LTDA
158
SWEDISH MATCH DA AMAZONIA S.A.
159
TECAL ALUMINIO DA AMAZONIA LTDA.
TECHNOS DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO
160
LTDA.
161
TECTOY S.A.
TELLERINA COMERCIO DE PRESENTES E ARTIGOS
162
PARA DECORACAO S.A.
163
TERMOTECNICA DA AMAZONIA LTDA.
164
TERRA INDUSTRIA DA AMAZONIA LTDA.
165
THOMSON MULTIMIDIA LTDA.
SETOR
DESCARTVEIS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
BEBIDAS
QUIMICO/BEBIDAS
ELETROELETRNICO
PAPEL E PAPELO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
RELOJOEIRO
ELETROELETRNICO
MECNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
METALRGICO
ELETROELETRNICO
EDITORIAL GRFICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
PAPEL E PAPELO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
QUIMICO/BEBIDAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
DESCARTVEIS
METALRGICO
RELOJOEIRO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
TERMOPLSTICO
LIMPEZA
ELETROELETRNICO
110
ORDEM EMPRESA
TROPICO SISTEMAS E TELECOMUNICACOES DA
166
AMAZONIA LTDA.
167
TUTIPLAST INDUSTRIA E COMERCIO LTDA
168
TYCO ELECTRONICS DA AMAZONIA LTDA
169
VALFILM AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO LTDA.
170
VIDEOLAR S.A.
171
VISIONTEC DA AMAZONIA LTDA.
172
VISTEON AMAZONAS LTDA.
173
VULCAPLAST INDUSTRIA DA AMAZONIA LTDA
174
WEG AMAZONIA S/A.
175
WHITE MARTINS GASES INDUSTRIAIS DO NORTE S/A.
176
WMTM EQUIPAMENTOS DE GASES LTDA.
177
XEROX COMERCIO E INDUSTRIA LTDA.
178
YAMAHA MOTOR COMPONENTES DA AMAZONIA LTDA
179
YAMAHA MOTOR DA AMAZONIA LTDA.
180
YOMASA DA AMAZONIA LTDA.
SETOR
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
MECNICO
QUIMICO
QUIMICO
ELETROELETRNICO
DUAS RODAS
DUAS RODAS
ELETROELETRNICO
111
ANEXO 2: Empresas com participao de investimentos estrangeiros acima de 50%

Quadro 7: Empresas com participao de investimentos estrangeiros acima de 50%
Fonte: Elaborao do autor, a partir do quadro Empresas com participao de investimentos
lquidos estrangeiros (SUFRAMA, 2008c)
ORDEM
EMPRESA
SUBSETOR
3M MANAUS IND. DE PRODUTOS QUMICOS LTDA
QUMICO
A G R PRODUTOS FOTOGRFICOS LTDA
QUMICO
ADASS INDUSTRIA E COMERCIO DE PLSTICOS LTDA
TERMOPLSTICO
AGIO IMAGE PRODUTOS FOTOGRFICOS DA AMAZNIA LTDA
QUMICO
AMCOR EMBALAGENS DA AMAZNIA S.A
TERMOPLSTICO
AVX COMPONENTES DA AMAZONIA LIMITADA
ELETROELETRNICO
BALDA LUMBERG TECHNOLOGIES PLSTICOS DA AMAZNIA
ELETROELETRNICO
BIC AMAZNIA S/A
DESCARTVEIS
BOMBARDIER RECREATIONAL PRODUCTOS MOTORES
MECNICO
10
BRAISO DA AMAZ. IND. IMPRESSO LTDA
11
BRASALPLA AMAZNIA INDSTRIA DE EMBALAGENS LTDA
TERMOPLSTICO
12
BRASIL & MOVIMENTO S.A
TERMOPLSTICO
13
BRASIL ELETRONICA COMPONENTES LTDA
METALRGICO
14
BRASIL TIME LTDA
RELOJOEIRO
15
BRASITECH IND. COM. APARELHOS PARA BELEZA LTDA
ELETROELETRNICO
16
CEDER COMPONENTER INDUSTRIAIS DA AMAZNIA LTDA
ELETROELETRNICO
17
CEDER ELETRNICA DA AMAZNIA LTDA
ELETROELETRNICO
18
CERAS JOHNSON LTDA
QUMICO
19
CITIZEN WATCH DO BRASIL S/A.
RELOJOEIRO
20
CLIMAZON INDUSTRIAL LTDA.
MECNICO
21
COIMPA INDUSTRIAL LTDA
METALRGICO
22
D.D. WIILIAMSON DA AMAZNIA LTDA
QUMICO
23
DAIDO IND. DE CORRENTES DA AMAZ. LTDA
MECNICO
24
DENSO INDUSTRIAL DA AMAZNIA LTDA
MECNICO
25
EASTERN ASIA UNICOBA ELETRONICS
ELETROELETRONICO
26
ELCOTEC DA AMAZNIA LTDA
ELETROELETRNICO
27
EMAS EMP DE EMBS MOLDADAS
TERMOPLSTICO
28
ENVISION IND. DE PRODUTOS ELETRNICOS LTDA
ELETROELETRONICO
29
EVER ELETRIC APPLIANCES IND. COM. VECULOS LTDA
TRANSPORTE
30
EXNAMA EXTRATOS NATURAIS DA AMAZNIA LTDA
QUMICO
31
FACOMSA DA AMAZONIA LTDA
DUAS RODAS
32
FCC DO BRASIL LTDA.
MECNICO
33
FEDERAL MOGUL INDUSTRIA DE AUTOPEAS LTDA
MECNICO
34
FLORESTA YING INDUSTRIA MADEIREIRA LTDA
MADEIREIRO
35
FOXCONN DO BRASIL IND. COM. ELETRNICOS LTDA
TERMOPLSTICO
36
FOXCONN DO BRASIL IND. COM. ELETRNICOS LTDA
TERMOPLSTICO
37
FOXCONN MOERBG IND. DE ELETRNICOS LTDA
ELETROELETRNICO
38
FUJI DO BRASIL MQUINAS INDUSTRIAIS LTDA
ELETROELETRNICO
112
ORDEM
EMPRESA
SUBSETOR
FUJIFILM DA AMAZNIA LTDA
QUMICO
40
GATSBY DO BRASIL LTDA
ELETROELETRNICO
41
GREE ELETRIC APPLIANCE DO BRASIL LTDA
MECNICO
42
HAOBAO MOTOR DO BRASIL LTDA
DUAS RODAS
43
HARLEY-DAVIDSON DO BRASIL LTDA.
DUAS RODAS
44
HISAMITSU FARMACEUTICA DO BRASIL LTDA
QUMICO
45
HONDA COMPONENTES DA AMAZNIA LTDA
DUAS RODAS
46
HONDA LOCK DO BRASIL LTDA
DUAS RODAS
39
47
HTA INDSTRIA E COMRCIO LTDA
DUAS RODAS
48
IBT INDSTRIA BRASILEIRA DE TELEVISORES S.A
ELETROELETRNICO
49
IMPORTADORA, EXPORTADORA E INDSTRIA JIMMY LTDA
ELETROELETRNICO
50
INVENSYS APPLIANCE CONTROLS DA AMAZ. LTDA
MECNICO
51
IPES IND. DE PRODUTOS E EQUIPS. DE SOLDA LTDA.
QUMICO
52
JABIL DO BRASIL IND. ELETROELETRNICA LTDA
ELETROELETRNICO
53
JABIL INDUSTRIAL DO BRASIL LTDA
ELETROELETRNICO
54
JUTAI 661 EQUIPAMENTOS ELETRNICOS LTDA
ELETROELETRNICO
55
KEIHIN TECNOLOGIA DO BRASIL LTDA
MECNICO
56
KODAK DA AMAZNIA IND. E COM. LTDA
QUMICO
57
KONICA MINOLTA BUSINESS SOLUTIONS DO BRASIL LTDA.
ELETROELETRNICO
58
LEAKLESS DO BRASIL LTDA
MECNICO
59
LG ELECTRONICS DA AMAZNIA LTDA.
ELETROELETRNICO
60
LP DISPLAYS BRASIL LTDA
ELETROELETRNICO
(75%)
61
METALFINO DA AMAZNIA LTDA.
METALRGICO
62
MIL - MADEIREIRA ITACOATIARA LTDA
MADEIREIRO
63
MIL MADEIREIRA ITACOATIARA LTDA
MADEIREIRO
64
MITSUBA DO BRASIL LTDA
MECNICO
65
MOELLER ELETRIC LTDA
ELETROELETRNICO
66
MOELLER IND. ELETRON. DO AMAZONAS LTDA
ELETROELETRONICO
67
MOLEX BRASIL LTDA.
ELETROELETRNICO
68
MOTO HONDA DA AMAZNIA LTDA
DUAS RODAS
69
MURATA AMAZNIA INDSTRIA E COMRCIO LTDA.
ELETROELETRNICO
70
MUSASHI DA AMAZNIA LTDA
MECNICO
71
NATAL DA AMAZNIA IND. E COM.
TERMOPLSTICO
72
NEXT TRADE LTDA
NAVAL
73
NIDALA DA AMAZNIA LTDA
BEBIDAS
74
NIPPON SEIKI DO BRASIL LTDA
ELETROELETRNICO
75
NISSIN BRAKE DO BRASIL LTDA.
DUAS RODAS
76
NOKIA DO BRASIL TECNOLOGIA LTDA
ELETROELETRNICO
77
NORITSU DO BRASIL LTDA.
ELETROELETRNICO
78
NOVODISC MIDIA DIGITAL DA AMAZNIA LTDA
ELETROELETRNICO
79
NYPRO DA AMAZONIA LTDA
TERMOPLSTICO
80
OSG FERRAMENTAS DE PRECISO DA AMAZNIA LTDA
METALRGICO
113
ORDEM
EMPRESA
SUBSETOR
81
PANASONIC DO BRASIL LTDA
ELETROELETRNICO
82
PEPSI-COLA INDUSTRIAL DA AMAZNIA LTDA
BEBIDAS
83
PERLOS LTDA
ELETROELETRNICO
84
PHILIPS DA AMAZNIA IND. ELETRNICA LTDA
ELETROELETRNICA
85
PIONEER DO BRASIL LTDA
ELETROELETRNICO
86
PROCOMP AMAZNIA INDSTRIA E ELETRNICA S.A.
ELETROELETRNICO
87
PROCOMP AMAZNIA INDSTRIA ELETRNICA S.A.
ELETROELETRNICO
88
PROCTER & GAMBLE DO BRASIL LTDA
DESCARTVEIS
89
PROVIEW ELETRNICA DO BRASIL LTDA
ELETROELETRNICO
90
RAVIBRAS EMBALAGENS DA AMAZONIA LTDA
TERMOPLSTICO
91
RBC IND. COMPUTADORES AMAZNIA LTDA
ELETROELETRNICO
92
RECOFARMA INDSTRIA DO AMAZONAS LTDA
BEBIDAS
93
RIGESA DA AMAZNIA S.A
PAPEL E PAPELO
94
ROYAL MAX DO BRASIL IND, E COM LTDA
MECNICO
95
RR INDSTRIA DE REMANUFATURA LTDA
ELETROELETRNICO
96
S E T DO BRASIL LTDA
ELETROELETRNICO
97
SALCOMP INDUSTRIAL ELETRNICA DA AMAZNIA LTDA
ELETROELETRNICO
98
SAMAMBAIA IND COM LTDA
TERMOPLSTICO
99
SAMSUNG ELETRNICA DA AMAZNIA LTDA.
ELETROELETRNICO
100
SANYO DA AMAZNIA S.A
ELETROELETRNICO
101
SET DO BRASIL LTDA
ELETROELETRNICO
102
SHOWA DO BRASIL LTDA.
DUAS RODAS
103
SIEMENS ELETROELETRNICA LTDA
ELETROELETRNICO
104
SIEMENS HOME AND OFFICE EQUIPS. COM
ELETROELETRNICO
105
SIEMENS VDO AUTOMOTIVE IND. E COM. LTDA
ELETROELETRNICO
106
SODCIA DA AMAZNIA LTDA
METALRGICO
107
SONOCO DO BRASIL LTDA
PAPEL E PAPELO
108
SONOPRESS-RIMO DA AMAZ. IND. E COM. FONOGRFICA LTDA
ELETROELETRNICO
109
SONSUN INDL. E COML. TECNOL. DA AMAZNIA LTDA
ELETROELETRNICO
110
SONY BRASIL LTDA.
ELETROELETRNICO
111
SONY DADC BRASIL IND. COM. DISTRIB. VDEO FONOG. LTDA
ELETROELETRNICO
112
SONY PLSTICOS DA AMAZNIA LTDA.
ELETROELETRNICO
113
SONY PLSTICOS DA AMAZNIA LTDA.
TERMOPLSTICO
114
SOON INDSTRIA COMERCIAL PLSTICO LTDA
TERMOPLSTICO
115
SUMIDENSO DA AMAZONIA INDS. ELETS. LTDA
ELETROELETRNICO
116
SWEDISH MATCH DA AMAZNIA S.A
DESCARTVEIS
117
TAINAN INDSTRIA E COMRCIO LTDA
TERMOPLSTICO
118
TECAL ALUMNIO DA AMAZNIA LTDA
METALRGICO
119
TECHIT IND. COM. DE EQUIPS. ACESSOS. P/BELEZA LTDA
ELETROELETRNICO
120
TEXPET DO BRASIL LTDA
TERMOPLSTICO
121
THOMSON MULTIMIDIA LTDA
ELETROELETRNICO
122
TRADEX DO BRASIL LTDA
TERMOPLSTICO
114
ORDEM
EMPRESA
SUBSETOR
123
TYCO ELECTRONICS DA AMAZNIA LTDA
ELETROELETRNICO
124
UNICOBA DA AMAZNIA LTDA
ELETROELETRNICO
125
VALFILM AMAZNIA IND. E COM. LTDA
TERMOPLSTICO
126
VEGATRONIC PARTIC. E COM. EQUIPS. ELETRNICOS LTDA
ELETROELETRNICO
127
VISTEON AMAZONAS LTDA
ELETROELETRNICO
128
WHB DO BRASIL LTDA
EDITORIAL E GRFICO
129
WMTM EQUIPAMENTOS DE GASES LTDA
METALRGICO
130
XEROX COMRCIO E INDSTRIA LTDA.
ELETROELETRNICO
131
YAMAHA MOTOR DA AMAZNIA LTDA.
DUAS RODAS
132
YASUFUKU POLIMEROS DO BRASIL LTDA
BORRACHA
115
ANEXO 3: Roteiro da ligao telefnica para aplicao do questionrio

Busca de informaes com respeito Competitividade Logstica Industrial
Bom dia/tarde meu nome ... pesquisador da Action, empresa de pesquisa de mercado, estamos realizando uma pesquisa
junto aos gestores de Empresa ou da rea de Logstica de Empresas nacionais sediadas no PIM, sobre indicadores de
desempenho utilizados para gesto logstica. Este trabalho um estudo feito pela UFRJ Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte de um projeto maior patrocinado pela SUFRAMA, onde estes resultados sero apresentados e
debatidos na Comisso de Logstica do CIEAM. Os dados levantados no sero divulgados individualmente, conforme as
instrues contidas na Resoluo da ABEP, Associao Brasileira de Empresas de Pesquisa. Podemos contar com a sua
participao respondendo agora a um breve questionrio com durao estimada entre 3 a 5 minutos? (Caso negativo
agendar outro horrio para ligao ou indicao de outro respondente da mesma empresa)
A indstria (nome) possui a maior parte do capital (+ de 50%)

[___]nacional
[___]estrangeira [+50% do capital estrangeiro] > FILTRO DA AMOSTRA : agradece, encerra.
(SIM ou No # marcar SIM, em branco No) Em sua opinio quais dos fatores que vou citar
prejudicam a logstica de sua empresa?
[___] Estar sediado em Manaus
[___] Distncia do mercado consumidor
[___] Fiscalizao dos Agentes do governo
[___] Complexidade legal nacional ou estrangeira (legislaes, normas etc.)
[___] Outras empresas (concorrentes, fornecedores, clientes)
[___] (Existe algum outro fator que desejes mencionar? Qual/quais? _________________________________]
Quais dos 14 indicadores de desempenho que vou citar so utilizados sistematicamente por sua empresa?
[___] Tempo entre o pedido e o embarque (Lead time)
[___] Tempo de trnsito
[___] Tempo da chegada da carga em Manaus at a liberao pelos agentes do governo
[___] Tempo entre a liberao da carga e a entrada na empresa
[___] Tempo em estoque da matria-prima at o uso pela produo
[___] Tempo de entrega entre o produto final e sua chegada ao cliente
[___] Tempo de estoque de produto final ou matria-prima
[___] Custos totais da cadeia de suprimento (produto, transporte, seguros etc.)
[___] Valor do frete
[___] Custos de armazenagem
[___] Ciclo de caixa (cash-to-cash cycle time)
[___] Giros de estoque (ou ativo)
[___] Retorno por defeito
[___] Retorno por outra razo que no o defeito (como retorno de baterias, produtos qumicos etc.)
Em quais modais so aplicadas estas anlises?
[___] Porto/Hidrovirio
[___] Aeroporto/Areo
[___] Rodovirio/Rodofluvial
Analisando o desempenho atual da logstica de sua empresa, o sr(a) considera-o inferior, igual ou
superior com relao...
... Ao seu setor PIM?
... Ao seu setor Brasil?
... A outros setores Brasil?
... A outros setores mundo?

Nome/cargo: ______________________________________________________
Empresa: _________________________________________________________
116

Augusto Cesar Barreto Rocha

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COPPE/UFRJ

UM MODELO DE AVALIAO DA COMPETITIVIDADE LOGSTICA INDUSTRIAL