INTRODUCCIN

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la

organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas
y nuevas formas de hacer negocios. La administracin efectiva del cambio,
permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las
personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su
desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios
siempre cambiante.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn
comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no
pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo,
por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y, para
que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario
conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian
continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las
oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino
desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

DISEO ORGANIZACIONAL
La palabra diseo organizacional denota una forma, patrn, estructura o algo
semejante utilizado por la empresa para alcanzar uno o ms objetivos. El diseo
organizacional incluye la definicin de la estructura bsica de la empresa y cmo
dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y
cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas, los
manuales de la organizacin y las descripciones de cargos. Cuando el diseo
organizacional no es adecuado a las necesidades de la empresa, son frecuentes
las reorganizaciones y reestructuraciones.

CARACTERSTICAS
El Diseo Organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro caractersticas
principales: Diferenciacin, formalizacin, centralizacin e integracin. En las
diversas empresas, cada una de estas caractersticas vara enormemente
originando diseos organizacionales heterogneos, razn por la cual no existen
dos empresas con diseos iguales.

Diferenciacin: Se refiere a la divisin del trabajo en departamentos o

subsistemas y en capas o niveles jerrquicos. La diferenciacin puede ser:

Horizontal: En departamentos o divisiones, mediante la departamentalizacin.

Vertical: En niveles jerrquicos, mediante la creacin de escalones de autoridad.
Cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios, mayor ser la
diferenciacin existente en la organizacin.

Formalizacin: Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben

cmo, cundo y por qu se ejecutan las tareas. La formalizacin es el grado en
que las reglas y reglamentos se definen explcitamente para gobernar el
comportamiento de los miembros de la empresa.
Cuanto mayor sea la
formalizacin, ms burocrtica, mecanista, cerrada, rutinaria, definida y
programada se torna la empresa. La formalizacin puede hacerse mediante:
El cargo: A travs de las especificaciones relacionadas con el cargo en si, como la
descripcin de este.
El flujo de trabajo: A travs de instrucciones y procedimientos detallados sobre
cmo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboracin de un proyecto.

Las reglas y reglamentos: A travs de la formalizacin de reglas y procedimientos

para todas las situaciones posibles, especificando quin puede o no puede hacer
ciertas cosas, cundo, dnde, para quin y con qu autorizacin.

Centralizacin: Se refiere a la localizacin y distribucin de la autoridad para

tomar decisiones. La centralizacin implica concentracin de las decisiones en la
cima de la organizacin, con poca o ninguna delegacin de autoridad. Los niveles
intermedio y operacional se vuelven meros repetidores de las decisiones tomadas
en la cpula.

Integracin: Se refiere a los medios de coordinacin y enlace de las partes de la

organizacin. Cuanto mayor sea la diferenciacin, ms heterognea es la
estructura de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes
de la organizacin, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armnico y
sinrgico. Los esquemas de integracin ms utilizados son:

a.

Jerarqua administrativa

b.

Departamentalizacin

c.

Asesora (staff)

d.

Comisiones y fuerzas de tareas

e.

Objetivos y planes

f.

Distribucin fsica o arquitectura

PROCESO DE CAMBIO
Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que
era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto
que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin
es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los
objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio,
agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta
que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma
seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el
cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas
tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran

proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser

implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el
tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben
confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro,
tanto a nivel personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe
lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y
mayor satisfaccin.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable
y de franca cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que
nada parece seguro, no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido
del ambiente laboral. Los empleados desconfiados se comprometen menos y son
menos eficaces que los que confan. Los directivos que desconfan de sus
empleados malgastan su tiempo controlndolos y ni unos ni otros se concentran
en sus tareas y responsabilidades especficas.
La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta
tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la integran,
crendose una verdadera energa que facilita el proceso de cambio. La adaptacin
de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs de un proceso
que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que
as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el
personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir que el
proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los
primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la
satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir
de ese momento se rompe la inercia al cambio. Para realizar un proceso de
cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de
la organizacin y la concienciacin del personal respecto a la necesidad del
cambio

CONCLUSION
Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en
la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculacin recproca entre
todos los elementos, que generan desafos permanentes implcitos en los retos
que debe enfrentar toda organizacin.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de
problemas sociales, de clientes exigentes, de rgidas leyes ambientales, e inmerso
en un creciente proceso de globalizacin, hace que trabajar sea hoy insuficiente.
Es necesario ms que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles
sentido de direccin, redisear u optimizar los procesos medulares, desarrollar
estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen
oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de punta que ayude a
materializar la visin trazada para la organizacin. Trabajar por trabajar es hoy
signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es
dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en
no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la
transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de ste y
los cambios en los procesos.
Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales
necesarios en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos
mediante un plan de accin. Una vez hecha esta distincin se debe definir qu es
lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o
desfavorables de la cultura organizacional.
El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito
organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser
facilitador de los procesos, tener orientacin al cliente, y ser capaz de anticipar y
actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visin de futuro para anticipar
los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias
de ellos.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite
la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el
logro de mejoramiento continuo.