Unidad II Dotacin de personal

Es el proceso administrativo aplicado para el aprovisionamiento o

alimentacin de los Recursos Humanos (RH) requeridos por los
diferentes procesos productivos que la empresa necesita para cumplir
con sus objetivos empresarios.
Reclutamiento de Personal
3.1 Definicin
Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes.
Cuadro sinttico del proceso de reclutamiento.

3.2 Proceso de reclutamiento

1. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos a peticin de
la direccin.
2. Requerimiento del puesto.
3. Comprobacin de conocimiento de los solicitantes.
4. Consultar al Gerente de rea para obtener ms informacin.

5. Mtodos de reclutamiento.
6. Conjunto satisfactorio de candidatos.
3.3 Herramientas y tipos de reclutamiento
a) Fuentes.
Las Fuentes son de dos tipos nicamente, aunque es preciso remarcar que en ocasiones nos
perdemos en un mundo de informacin y nos confundimos al identificar lo que es una fuente con
un tipo o con un medio de reclutamiento; es interesante que el estudiante de ARH identifique
claramente lo que es un origen y lo sepa diferenciar de un instrumento para realizar con xito una
actividad o funcin de la ARH. As que las Fuentes son: INTERNAS Y EXTERNAS.
*Candidatos Espontneos
Los candidatos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por
correo su curriculum vitae.
*Recomendaciones de los empleados de la empresa
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de
personal. La prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal
especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar.
*Anuncios en la prensa
Los peridicos, y algunos casos la revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la
identificacin de candidatos.
Desventajas:
Producir un alud de solicitudes.
Producir escasa respuesta.
*Agencias de Empleos
Establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican peridicamente y los
candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontaneas.
*Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo
Estas compaas solamente contratan recursos humanos especficos, a cambio de un pago
cubierto por al compaa contratante.
*Instituciones Educativas.
*Asociaciones Profesionales.
*Sindicatos.
*Agencias de suministro de personal temporal.
*Personal de medio tiempo, etc.
b) Medios de reclutamiento.
Investigacin externa:
Corresponde a una investigacin del mercado de recursos humanos orientadas a segmentarlo para
facilitar su anlisis.
Debe de segmentarse de acuerdo con los intereses de la organizacin, es decir, debe
descomponerse y analizarse segn las caractersticas exigidas por la organizacin con relacin a
los candidatos que pretende atraer y reclutar.

Investigacin Interna:
Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la organizacin referente a
recursos humanos y qu polticas pretende adoptar con respecto a su personal. Por lo general, la
investigacin interna implica:
1. Determinar las directrices (polticas) del reclutamiento, describiendo los propsitos y objetivos
del empleador en el reclutamiento.
2. Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa fusin.
3. Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo.
4. Utilizar medios y tcnicas para atraer las fuentes de recursos humanos.
5. Evaluar el programa de reclutamiento en funcin de los objetivos y de los resultados alcanzados.

a) Solicitud de empleo.
Cumple la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto reviste
gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva. Por lo comn, toda
organizacin de tamao medio o grande (aproximadamente de 100 empleados en adelante ) suele
preparar su propia forma de solicitud.
1. Datos Personales.
2. Preparacin Acadmica.
3. Antecedentes Laborales.
4. Pertenencia a Instituciones, Distinciones, Pasatiempos.
5. Referencias.
CASO PRCTICO.
Un importante grupo de inversionistas japoneses ha localizado y adquirido una extensa faja de
terreno costero en el Pacfico Chileno. Operando en terreno casi virgen (Hay un poblado indgena,
a 25 Kilmetros de distancia), y a alto costo, se consigui erigir un conjunto turstico de primera
categora, que incluye un hotel de 250 habitantes y 400 camas, una alberca, dos canchas de tenis
y dos de golf, adems de cinco restaurantes y bares.
La compaa constructora comunica que dar fin a sus labores en un plazo de cinco meses. El
seor Nez, quien habr de ser el gerente del nuevo hotel, ha especificado as las necesidades
de personal de la nueva empresa:
80 recamareras.
40 meseros.
24 empleados de cocina (cocineras, ayudantes, etc.).
20 empleados de aseo.
5 empleados varios (Peluquera, saln de belleza, masaje, etc.)
10 jardineros y encargados de alberca.
10 edecanes y personal de recepcin.
10 mozos, porteros y valets.
8 integrantes del departamento de personal.
6 choferes de vehculos varios.
6 encargados de cursos deportivos.
5 encargados de mantenimiento general.
4 vigilantes y encargados de seguridad.

4 encargados de compra y suministro.

6 capitanes de mesero.
4 gerentes nocturnos.
4 vendedores de tours.
2 encargados del departamento de primeros auxilios.
2 encargados del departamento de relaciones pblicas. :
1 gerente general.
Usted recibe la comisin de esbozar una estrategia general para llenar esas vacantes y llevarla a
cabo. Proporcione un informe detallado de sus procedimientos para cada categora. (Para llenar la
vacante de empleados de cocina, por ejemplo, especifique qu provisiones tomara usted.)

Seleccin de Personal
4.1 Definicin
Es la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o , en un sentido ms amplio,
escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes
en la empresa , tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
De esta manera busca solucionar dos problemas fundamentales:
a) Adecuacin del hombre al cargo, y
b) Eficiencia del hombre del cargo.

4.2 Objetivo e importancia de la seleccin de personal

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la
contratacin de nuevo personal.
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales:
1. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas , las
especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto.
2. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten reconocer las vacantes
futuras con cierta precisin, y permite asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada.
3. Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se
puede escoger.
4. Tambin hay otros elementos que deben de ser considerados, La oferta limitada de empleo, los
aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la
actividad.
4.3 Proceso de seleccin
Consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes
deben de ser contratados. El proceso inicia en el momento en que una persona solicita un
empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Seleccin Interna:
La poltica de la compaa determina que el puesto se debe de ofrecer al personal interno por un
mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. La evaluacin de los
candidatos internos puede requerir das de labor o incluso semanas. Y una vez identificada la
persona a quien se desea contratar , es probable que transcurran varias semanas adicionales
antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms.
Razn de Seleccin:
Es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de
solicitantes.
Un puesto de alta razn de seleccin puede mostrar un ndice de 1:2.
La razn se determina mediante la frmula:

Cuando se presentan razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al
puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.
Desafi de la organizacin. Es en el mejor inters de la empresa plantear polticas flexibles,
modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

El profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos
ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques
ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin.
Pasos del proceso de seleccin.

4.4 Herramienta de seleccin

I.- Recepcin Preliminar de Solicitudes solicitud de empleo.
Se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud
de empleo. Es frecuente que se presenten solicitantes espontneos que decidan solicitar
personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una
entrevista preliminar, que puede considerarse una cortesa y un gesto adecuado de relaciones
pblicas, muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende
adecuadamente desde el principio.
II.-Pruebas de idoneidad.
Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del
puesto.
a) Exmenes Psicolgicos.
Se enfoca en la personalidad. Se cuenta entre las menos confiables. Su validez es indiscutible, por
que la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
b) Examen de aptitud y rapidez matemtica.
Son ms confiables, por que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado.
c) Examen de desempeo.
Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
d) Examen de Respuesta Grafica.
Miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. La prueba de polgrafo es la ms
comn.
III.-Validacin de Pruebas.
Se populariz para determinar la capacidad bsica del individuo con respecto a muchas
actividades, pero en muchas ocasiones se consideraba que estas pruebas describan la capacidad
del individuo aunque no se contaba con suficientes garantas de que la prueba fuese vlida. Ya que

las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin
o con otro aspecto relevante.
IV.-Entrevista de Seleccin.
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para
el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas generales:
a) Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
b) Puede el candidato desempear el puesto?
V.-Tipos de Entrevista.
a) Entrevista no estructurada.
b) Entrevista estructurada.
c) Entrevista mixta.
d) Entrevista de solucin de problemas.(asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva
el solicitante.)
e) Entrevista de provocacin de tensin.(como reacciona el solicitante en ese elemento.)
VI.-El Proceso de la Entrevista.
a) Preparacin del entrevistador.
b) Creacin de ambiente de confianza.
c) Intercambio de informacin.
d) Terminacin.
e) Evaluacin.
Errores del Entrevistador:
Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos que son inaceptables. Puede
existir incluso el peligro de guiar al candidato a responder de la manera que el entrevistador
desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez alguna.
Cualquier verificacin de su labor que lleva a cabo el entrevistador se justifica por entero si se
traduce en la eliminacin de errores durante la entrevista que pueden redundar en el rechazo de
personas idneas .
Errores del Entrevistado:
1. Intentar tcnicas distractoras.
2. Hablar en exceso.
3. Jactarse de los logros del pasado.
4. No escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista laboral.
VII.-Preguntas comnmente empleadas en entrevistas de seleccin.
1. Como emplea el tiempo libre? Qu pasatiempos tiene?
2. Participa usted en actividades de su comunidad? Particip en ellas el ao pasado?
3. Cmo describira el trabajo ideal para usted? (trate de ser especfico)
4. Muchas gracias por preferir a nuestra compaa Qu lo llevo a seleccionarla?
5. Cuando se encontraba estudiando, Cuales eran sus clases favoritas? Por qu?

6. En qu tipo de ciudad prefiera vivir? Se encuentra dispuesto a viajar? A cambiar su lugar

de residencia?
7. Qu motivos lo llevaron a escoger su actividad o profesin actual?
8. Conoce usted los productos y servicios de nuestra compaa?
9. Qu caractersticas le gustara encontrar en su jefe?
10. Con qu frecuencia considera usted que puede ser promovido?
11. Qu aspecto de su desempeo anterior considera que es el menos destacado? Cul es el
mejor?
12. Planea continuar sus estudios?
13. Cules han sido sus empleos favoritos? Por qu?
14. Cmo describira sus objetivos profesionales?
15. En qu consista su empleo anterior?
16. Estima suficiente su experiencia laboral actual?
17. Cundo puede empezar a trabajar?
18. Qu otras actividades reenumeradas desempea actualmente?
1. Investigacin de antecedentes laborales.
Qu tipo de persona es el solicitante? Es confiable la informacin que proporcion? Cmo se
ha desenvuelto?
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante
en el campo del trabajo. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica
depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales:
1. El grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra.
2. El hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en
toda Latinoamrica.
2. Examen mdico.
3. Entrevista con el supervisor.
4. Estudios socioeconmicos.
Es la de conocer si realmente el entrevistado conforme a sus ingresos en otras empresas ha dado
la informacin correcta ya sea visitndolo a su domicilio verificando con familiares.
DECISION DE SELECCION
Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de
personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, es conveniente comunicarse
con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya
una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto.

RESULTADOS Y RETROALIMENTACION
Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea
idneo para el puesto y lo desempee productivamente, Esto constituye la mejor prueba de que el

proceso de seleccin se llev en forma adecuada. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el
proceso de seleccin en s, se requiere retroalimentacin.
NOTA: Finalmente tenemos que tener en mente de quien es el responsable de la seleccin
de personal, y en ese preciso momento recordar que cada jefe de rea es responsable de su
decisin y que todo encargado de recursos humanos o personal su funcin es de asesora o
staff ya que no tiene autoridad de lnea y por eso esta etapa es una actividad DUAL.
Para visualizar esto tenemos que considerar que cada herramienta de seleccin tiene que
estar siendo evaluada peridicamente para que siga estando vigente, y no est siendo
utilizada a costa de la organizacin , ya que esto arrojara como resultado una psima ARH y
porque no decirlo, una deficiencia administrativa que no se podra ocultar con nada.
CASO PRCTICO.
Los telares y las mquinas circulares que se han instalado en industrias colibr, SA., requiere con
frecuencia trabajos de mantenimiento y reparacin. El personal encargado de efectuar esas
labores solicita sus herramientas al supervisor del almacn de mantenimiento, efecta sus trabajos
y al final del da devuelve todos los implementos. Hace tres semanas se practic un arqueo al
anterior encargado del almacn y se encontr que faltaban herramientas muy costosas. Se retir
de inmediato al supervisor y se procedi a buscar su reemplazo. El gerente insisti en contratar
alguien externo a la organizacin, pues no excluye la posibilidad de complicidad de alguno de los
mecnicos. Para asegurarse de que el candidato es perfectamente ajeno al grupo actual, se ha
puesto en marcha un proceso de seleccin en una ciudad distinta a la sede de Colibr. Se han
obtenido tres solicitudes (abajo).
1. Si usted tuviera que escoger un candidato a partir nicamente de esta informacin qu persona
escogera? Por qu?
2. Si dispusiera de amplios recursos de seleccin Qu informacin adicional intentara obtener?
(sea especfico)
3. El hecho de que Ligia Salazar tiene excelente dominio del ingls y se gradu como secretara,
es relevante para el puesto? aumentar este hecho su aceptabilidad?
4. El hecho de que Romn Gmez desea continuar su carrera de ingeniero mecnico es relevante
para el puesto? aumentar su aceptabilidad?

Contratacin e Induccin

5.1 Introduccin
El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un medio con normas, polticas,
procedimientos y costumbres extraos para l. El conocimiento de todo ello puede afectar en forma
negativa su eficiencia as como su satisfaccin. Entonces, la propia organizacin debe de
preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y establecer planes y
programas cuyo objeto ser acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible, al
puesto, al jefe, al grupo y a la organizacin en general. Un sistema de seleccin de personal
quedara inconcluso si se descuidara la importancia y trascendencia que implica la recepcin del
personal de nuevo ingreso, la informacin que se le proporciona y su progreso en el trabajo.
Balance entre la capacidad y los conocimientos previos de un nuevo empleado y las necesidades
del puesto.

5.2 Contratacin
Definicin: Es aquella en virtud de la cul un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo personal
subordinado, cualquiera que sea su forma de denominacin, mediante el pago de un salario.
5.3 Relacin de trabajo
Es la prestacin de un servicio subordinado a una persona (cualquiera que sea el acto que le de
origen), mediante el pago de un salario. Puede ser por tiempo indeterminado o determinado;
esta ultima modalidad, eventual o temporal; esta, a su vez, puede ser por obra determinada
o a precio alzado.
5.4 Necesidad legal y administrativa
Es el escrito mediante el cul se hace constar el o los servicios personales prestados a otro,
mediante su subordinacin, y el pago de un salario, y se divide en cuatro partes:
1. Encabezado.
2. Declaracin de los comparecientes.
3. Clusulas ( Legales y Administrativas)
4. Firma de los contratantes.
Administrativa
El contrato individual de trabajo, tambin constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto
para el trabajador como para la organizacin.
Para el Trabajador
Por que ese documento le brinda certeza respecto de :
1. Sus obligaciones particulares : lugar, tiempo y modo de la prestacin del servicio.
2. La contraprestacin que recibe por su trabajo: salario, descansos, vacaciones, retribuciones
complementarias, etc.
3. Su estabilidad relativa en el empleo.

Para la organizacin
1. Por que le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si se hace
parte integrante del mismo el anlisis del puesto o, cuando menos, su descripcin.
2. Por que le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera de desarrollar el
trabajo.
3. Por que constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por el trabajador,
en algunos conflictos laborales.
Legal
Esta tiene su origen en lo dispuesto por la ley del Instituto Mexicano del Seguro Social.
Articulo 12 y 13
El aviso de inscripcin de un derechohabiente deber contener los datos siguientes,
proporcionados por:
El trabajador
1. Apellidos Materno y Paterno y Nombre ( las trabajadoras casadas indicaron tambin el apellido
del esposo.)
2. Sexo.
3. Da, mes y ao, as como el lugar de nacimiento.
4. Domicilio.
5. Datos del patrn anterior.
6. Datos de su ltima inscripcin al IMSS, en caso de haber sido registrado anteriormente.
7. Datos acerca de sus beneficiarios: nombre, sexo, parentesco y mes y ao de nacimiento.
8. Firma, o huella digital si no sabe firmar.
El patrn
1. Nombre, actividad de la empresa y ubicacin del centro de trabajo.
2. Nmero de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito previamente.
3. Fecha de ingreso al trabajo con el patrn actual.
4. Salario diario que devengar ( Hay que tener en cuenta varias reglas que proporciona el mismo
IMSS en el artculo 17 del reglamento de Afiliaciones, as como los artculos 32,35 y 36 de la propia
ley.)
5. Nmero de registro ante el IMSS.
5.5 Altas entre el IMSS, INFFONAVIT y SAT.
IMSS (Instituto Mexicano del Seguro Social)
El trmite de la afiliacin de un trabajador al IMSS puede resumirse en los siguientes puntos:
1. Obtener del propio IMSS las formas de afiliacin correspondientes.
2. Recabar de los trabajadores los datos a que se refiere el art. 6 fraccin I del reglamento a la ley
del IMSS en lo relativo a la afiliacin de patrones y trabajadores; y del patrn, los datos a que se
refiere la fraccin II del propio artculo.
3. Presentar los avisos a las oficinas generales del IMSS en el DF o a las delegaciones o
subdelegaciones correspondientes en le interior de la repblica, el mismo da en que se contrate al
trabajador o a ms tardar dentro de los 5 das siguientes, obteniendo la copia con el acuse de

recibo correspondiente.
4. La copia con el acuse de recibo deber figurar en el expediente personal del trabajador. Debe de
avisarse al departamento de nminas la fecha de ingreso del trabajador, as como el grupo de
cotizacin en el seguro social a fin de que se le hagan los pagos y los descuentos respectivos.
Ligas relacionadas al tema:
La pgina principal del IMSS
http://www.imss.gob.mx
INFONAVIT (Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores)
Ley general de la organizacin
ARTICULO 2
Creacin del Instituto
Se crea un organismo de servicio social con personalidad jurdica y patrimonio propio, que se
denomina "Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores", con domicilio en la
Ciudad de Mxico.
ARTICULO 3
Objeto del Instituto
El Instituto tiene por objeto:
I. Administrar los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda;
II. Establecer y operar un sistema de financiamiento que permita a los trabajadores obtener crdito
barato y suficiente para:
a) La adquisicin en propiedad de habitaciones cmodas e higinicas,
b) La construccin, reparacin, ampliacin o mejoramiento de sus habitaciones, y
c) El pago de pasivos contrados por los conceptos anteriores;
III. Coordinar y financiar programas de construccin de habitaciones destinadas a ser adquiridas en
propiedad por los trabajadores; y
IV. Lo dems a que se refiere la Fraccin XII del Apartado A del Artculo 123 Constitucional y el
Ttulo Cuarto, Captulo III de la Ley Federal del Trabajo, as como lo que esta ley establece.

El patrn tiene la obligacin de inscribir a sus trabajadores y pagar las cuotas respectivas.

Ligas relacionadas al tema:

La pgina principal del INFONAVIT
http://www.infonavit.gob.mx

SAT (Servicio de Administracin Tributaria)

Qu es el SAT
A partir del primero de julio de 1997 surge el Servicio de Administracin Tributaria (SAT) como un
rgano desconcentrado de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, con carcter de autoridad
fiscal con atribuciones y facultades vinculadas con la determinacin y recaudacin de las
contribuciones federales que hasta ahora ha ejercido la Subsecretara de Ingresos, que tendr por
objeto recaudar los impuestos federales y otros conceptos destinados a cubrir los gastos previstos
en el presupuesto de egresos de la Federacin, para lo cual gozar de autonoma tcnica para
dictar sus resoluciones.
Objetivo del SAT
El SAT nace como respuesta a demandas y necesidades que surgen de la propia dinmica
econmica y social del pas, y se enmarca en la tendencia mundial orientada a modernizar y
fortalecer las administraciones tributarias, como herramienta para que la actividad de recaudacin
de impuestos se realice de manera eficaz y eficiente y, ante todo, en un marco de justicia y equidad
contributiva.
De esta manera, al contar con una organizacin especializada conformada con personal calificado,
se podr responder con agilidad, capacidad y oportunidad a las actuales circunstancias del pas.
Esta medida es de capital importancia porque permitir disponer de los recursos necesarios para
ejecutarlos.
Funciones del SAT
El SAT asume a partir del primero de julio del 2001 las funciones que tena encomendadas la
Subsecretara de Ingresos en lo relativo a la determinacin, liquidacin y recaudacin de impuestos
y dems contribuciones y sus accesorios, as como la vigilancia en el correcto cumplimiento de las
obligaciones fiscales.
Vinculacin permanente con los trabajadores
El SAT mantendr una vinculacin efectiva y permanente como una va de excelencia hacia el
nuevo servicio tributario con los contribuyentes del pas, as como con todas aquellas personas
interesadas en su funcionamiento, para lo cual contar con instancias de consulta y comits
especializados que coadyuvarn en el logro permanente de sus metas.
Incorporacin paulatina de las medidas que permitirn alcanzar sus objetivos
Por ltimo, el proceso de desarrollo del nuevo esquema de organizacin que significa el SAT,
permitir que paulatinamente se vayan cumpliendo las metas establecidas para el logro de sus
objetivos por l propuestos.
Ligas relacionadas al tema:
La pgina principal del SAT

http://www.sat.gob.mx
5.6 Induccin
Definicin:
Es un instrumento de socializacin especialmente efectivo, que lleva al empleado a aprender y
ejecutar las funciones que se espera que desempee.(Ver libro de William B. Werther, Jr.)
Ligas relacionadas al tema:
El Recurso Humano en las empresas constructoras y su relacin con la productividad
http://www.itchetumal.edu.mx/Paginas/avacient/avacient30/recursos.htm
5.7 Objetivos e importancia
* La rotacin de personal entre los recin llegados se reduce.
* Ayuda a los empleados a que alcancen sus objetivos personales.
* La satisfaccin individual y colectiva tiende aumentar.
* Que aprendan los trabajadores sus funciones ms rpidamente.
* Acelera la socializacin de los nuevos empleados.
* Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal.
* Reduce la ansiedad del Nuevo integrante de la organizacin.
Ligas relacionadas al tema:
El Recurso Humano en las empresas constructoras y su relacin con la productividad
http://www.itchetumal.edu.mx/Paginas/avacient/avacient30/recursos.htm

5.8 Principales elementos de un programa de induccin.

a) Ttulo del programa.
b) Elaborado por.
c) Aprobado por.
d) Objetivo: Lograr una rpida y adecuada integracin del personal a la organizacin.
e) Estndar: Aquellos que se toman como base para determinar si el programa tiene xito o no.
f) Tipo de sesin: Conferencia, seminario etc.
g) Participantes.
h) Moderador.
i) Caractersticas del local.
j) Material a utilizar.
5.9 Manual de bienvenida
La magnitud y formalidad del plan de induccin estarn determinadas por el tipo de organizacin
de que se trate y por las actividades que realice; sin embargo, la mayora de los planes contienen

informacin sobre la organizacin, polticas de personal, condiciones de contratacin, plan de

beneficios para el empleado, trabajo a desempear, etc.
EJEMPLIFICACION.
Desarrollar un ejemplo de manual de organizacin por parte del estudiante para que logre el
dominio de este y cuando tenga la oportunidad de desarrollarlo como una de sus capacidades
dentro de la empresa en su accionar laboral.
5.10 Reglamento interno de trabajo.
Es importante hacer notar que el artculo 425 de la Ley Federal del trabajo ordena que se entregue
a cada trabajador una copia del reglamento interior de trabajo.
CASO PRCTICO
En 1990,el seor Balderas contrat a un grupo de 38 personas con estudio a nivel de preparatoria
y las form en campos tan variados como tcnicas de fertilizacin de ciertas especies, prcticas de
alimentacin y aseo, deteccin de enfermedades, etc. peces y corales cuenta actualmente con 42
empleados, de los cuales 32 son parte del equipo original.
A partir de 1992 el seor Balderas contrat a un grupo de 7 Bilogos especializados en especies
de acuario. En general, los conocimientos de este grupo son muy profundos en cierta reas, pero
sus habilidades operativas son inferiores. Por ejemplo, los bilogos pueden explicar
maravillosamente la fisiologa de la respiracin de un pez tropical, pero tropiezan con grandes
obstculos para limpiar un acuario.
En opinin del seor Balderas, ambos grupos los empleados originales, de un nivel de preparacin
ms modesto pero con gran experiencia en las labores prcticas, y los bilogos con buena
preparacin pero con la desventaja de no conocer tan bien las labores diarias son
aproximadamente del mismo valor operativo para la compaa y para evitarse problemas ha
instituido una poltica de igualdad relativa de salarios.
La compaa inicia ahora operaciones internacionales; sin embargo, el seor Balderas sabe que
mantener la relativa igualdad ser imposible; de hecho, considera que es necesario seleccionar en
un plazo de seis meses a siete empleados para otorgarles una considerable promocin y nuevas
responsabilidades. Siendo hombres justos, desea que usted el jefe de personal elabore un sistema
objetivo de reglas para conceder las promociones.
1. Es deseable publicar las vacantes en un sistema totalmente abierto, al que tenga acceso todos
los candidatos potenciales?
2. Recomendara usted un sistema de promociones por antigedad? Por mrito? Por grados
acadmicos? Justifique sus respuestas.
3. Elabore una poltica especfica de promociones para peces y corales y comnmente en clase las
razones que lo llevaros a establecer cada regla?
4. Qu medidas tomara usted para mejorar la moral del grupo no promovido y para evitar que
algunos abandonen la organizacin?

EVALUACION DEL DESEMPEO DEL PERSONAL.

7.1 Definicin: Es el proceso por el cual se estima el rendimiento global

del empleado.(William B.)
Es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de
desarrollo del individuo en el cargo.
7.2 Objetivos e Importancia.
El objetivo es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este
objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.
Importancia ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento,
seleccin y orientacin. Incluso, las decisiones sobre promociones
internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de
personal; utilizando la informacin sistemtica y bien documentada y
disponible sobre el empleado.
7.3 Requisitos de un sistema de evaluacin.
1. Desempeo Individual.
2. Evaluacin del desempeo.
a). Normas relacionadas con el desempeo.
b). Normas y estndares de desempeo individual o grupal.
3. Retroalimentacin del desempeo.
4. Registro del desempeo.
5. Decisiones del depto. de personal.
7.4 Tecnicas y herramientas para evaluar el desempeo.( mtodos)
Las tcnicas constituyen un esfuerzo por reducir los incovenientes que se
notan en otros enfoques.
Las tcnicas son:

1. Escalas de puntuacin:
Mtodo en que el evaluador debe conceder una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que
vaya de bajo a alto, este mtodo es el ms antiguo.
La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona
que confiere la calificacin.
2. Lista de varificacin:
Mtodo en el que se requiere que la persona que otorga la
calificacin seleccione oraciones que describan el desempeo del
empleado y sus caractersticas. En este caso, el evaluador suele
ser el supervisor inmediato.
3. Mtodo de seleccin forzada.
Mtodo en el que obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de
afirmaciones que encuentra.
4. Mtodo de registro de acontecimiento crticos:
Mtodo que requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria.
En este documento, el evaluador consigna las acciones ms
destacadas- positivas o negativas- que lleva acabo el evaluado. El
cual tiene dos caractersticas que son.
a)
b)

Se refiere exclusivamente al periodo relevante a la

evaluacin.
Se registra solamente las acciones directemente imputables
al empleado; las acciones que escapan a su control slo se
registran para explicar las acciones que lleva a cabo el
evaluado.

5. Escalas de calificacin conductual.

Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del
empleado con determinados parmetros conductuales
especficos. El objetivo de este mtodo es la reduccin de
los elementos de distorsin y subjetividad.

6. Mtodo de verificacin de campo:

Un representante calificado del departamento del personal
participa en la puntuacin que concede los supervisores a
cada empleado. El representante del departamento de
personal solicita informacin sobre el desempeo del
empleado. A continuacin el experto prepara una
evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin
se enva al supervisor para que verifique, canalice y discuta
primero con el experto de personal y posteriormente con el
empleado. El resultado final se entrega al especialista de
personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en
las formas que la empresa destina al efecto.

7. Mtodo de evaluacin en grupos:

Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en
varios mtodos que tienen en comn las caractersticas de
que se basan en la comparacin entre el desempeo del
empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo
general, estas evaluaciones son conducidas por el
supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre
incremento de pagos basados en el mrito, promociones y
distinciones.
Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin
en grupos son el de categorizacin, el mtodo de
distribucin forzada, el mtodo de distribucin de puntos y
comparacin por parejas.
1. Mtodo de categorizacin: Este mtodo lleva al
evaluador a colocar a sus empleados en una escala de
mejor a peor, se sabe que un empleado supera a otros ,
pero no es sencillo estipular por cuanto.

2. Mtodo de distribucin forzada: En este mtodo se pide

a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta
proporcin debe colocarse en cada categora.
3. Mtodo de distribucin de puntos: Este mtodo el
evaluador otorga puntos a sus subordinados, a los
empleados de buen desempeo les corresponde una
puntuacin ms alta.
4. Mtodo de comparacin por parejas: este mtodo el
evaluador debe comparar a cada empleado contra todos
los que estn evaluados en el mismo grupo. La base
para la comparacin es, por lo general, el desempeo
global. El nmero de veces que cada empleado es
considerado superior a otro se puede sumar, para que
constituya un ndice.

METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO A

FUTURO.
Estos mtodos se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin
del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.
Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas.

Autoevaluacin.
Administracin por objetivos.
Evaluaciones psicolgicas.
Mtodo de los centros de evaluacin.

Autoevaluaciones: Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin muy

til, cuando el objetivo de esta ltima es alentar el desarrollo individual.
Cuando los empleados se autoevalan, es mucho menos probable que se
presenten actividades defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.

Administracin por Objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el

empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables.
Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean
mensurables de manera objetiva. Si se cumple ambas condiciones, los
empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr
objetivos.
Evaluaciones Psicolgicas: Algunas organizaciones (general de gran tamao)
utilizan los servicios de planta de psiclogos profesionales. Cuando se
emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la
evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior.
Mtodo de los centros de evaluacin: la utilizacin constituye otro mtodo
para la evaluacin del potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones
de un psiclogo.
Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se
basan en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica
suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran
gran potencial de desarrollo a futuro.
7.5 Implicaciones del proceso de evaluacin.
Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos
suelen ser responsabilidades del departamento de personal. El enfoque
especfico que se seleccione ser influido por los procedimientos
anteriores y por los objetivos del nuevo enfoque. Si el objetivo consiste
en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de
reconocimientos, es probable que se refieran los enfoques de carcter
comparativo.se puede utilizar otros mtodos para la evaluacin del
desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema de
evaluacin consista en el suministro de retroalimentacin.
Los mtodos de evaluacin orientados al futuro, como el sistema de
administracin por objetivos, pueden centrarse en metas especficas. La

autoevaluacin o los centros de evaluacin puede proponerse la

identificacin de aspectos especificos que se pueden mejorar o servir
como instrumento de la promocin interna. Es necesario que el enfoque
adoptado sea utilizado por gerentes de lnea. Los sistemas de
evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores
tienen mayor aceptacin.
Entrevista de Evaluacin.
Son sesiones de verificacin del desempeo que proporciona a los empleados
retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas:
la de convencimiento, la de dilogo y la de solucin de problemas.

Pautas para la conduccin de entrevistas

efectivas para la evaluacin del desempeo.
1. Destaque los aspectos positivos del desempeo del empleado.

2. Especifique a cada empleado que la sesin de evaluacin es para

mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias.

3. Lleve a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente

de privaca y un mnimo de interrupciones.

4. Efecte no menos de una sesin anual formal de revisin del

desempeo; dos es ms recomendable, y an ms en los casos de
empleados de ingreso reciente.

5. Sea especfico en cuanto pueda. evite las vaguedades.

6. Centre sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeo y no

en los atributos personales.

7. Guarde calma. No discuta con su evaluado.

8. Identifique y explique las acciones especificas que el empleado puede

emprender para mejorar su desempeo.

9. Destaque su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.

10. Concluya las sesiones de evaluacin destacando los aspectos

positivos del desempeo del empleado.
Pag. 257 William B. Evaluacin del Desempeo.

CASO PRCTICO.
La pasin que los uruguayos han tenido por el futbol desde hace muchos aos
llev al empresario Jos Miguel Avendao a formar un popular cuadro de
futbol que ha funcionado con altibajos desde su fundacin. El equipo ha
logrado, sin embargo, una serie de xitos en los ltimos partidos que ha

jugado, y se perfila como triunfador de la temporada. Para su sorpresa, el Sr.

Avendao descubre que la moral del equipo
ha descendido, en vez de
mejorar. La razn del descontento radica en las grandes diferencias en el
ingreso, comentan finalmente varios jugadores. Los delanteros reciben una
serie de compensaciones muy considerables; a esto se suma una prima por
cada gol que consigan anotar en cada partido. El arquero a su vez, recibe una
compensacin muy alta, pero slo tiene derecha a bono cuando consigue
detener un tiro penal del equipo contrario. Los jugadores de la defensa,
finalmente, comparten con los jugadores de la reserva un salario muy modesto
y ningn bono en especial.
1. Cmo determinara usted los niveles salariales de estos deportistas?
2. Qu consideraciones especficas hara usted para recomendar una
estructura adecuada de compensacin?
3. Supongamos que el seor Avendao le ha pedido que elabore un sistema de
incentivos especiales para el equipo. Qu medidas tomara?