CAPITULO 2

LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS PRDIDAS

Si no se conoce la causa de los fenmenos, las cosas se manifiestan secretas,
oscuras y discutibles, pero todo se clarifica cuando las causas se hacen evidentes
- LUIS PASTEUR

MODELOS DE CAUSALIDAD DE PERDIDAS

Durante los ltimos aos, se han incorporado numerosos modelos de causalidad de
accidentes y prdidas. Un gran porcentaje de estos modelos son complejos y difciles
de comprender y de recordar. El modelo de causalidad de prdida, que se observa en
la Figura 2-4, adems de ser relativamente simple, contiene los puntos claves
necesarios, que le permiten al usuario comprender y recordar los pocos hechos crticos
de importancia para el control de la gran mayora de los accidentes y de los problemas
de administracin y de prdidas. Se encuentra actualizado y es consistente con lo que
los lderes del control de prdidas alrededor del mundo estn expresando acerca de la
causalidad de prdidas y accidentes.
El tener presente los pocos puntos crticos que se ilustran en el modelo, le permitir al
usuario recordar muchos de los detalles que se presentan a travs de este libro.

PERDIDA
PERDIDA

PERSONAS
PROPIEDAD
PROCESO

El resultado de un accidente es "prdida" (como se observa en la

Figura 2-5). Tal como lo hemos expresado en nuestra definicin de
accidente, las prdidas ms obvias son el dao a las personas, a la
propiedad o al proceso. Las interrupciones del trabajo," y la
"reduccin de las utilidades", se consideran como prdidas
implcitas de importancia. Por lo tanto, nos encontramos con
prdidas que involucran a personas, propiedad, procesos y, en
ltima instancia, a las utilidades.

Una vez que se ha producido la secuencia, el tipo y grado de la prdida es, en cierto
modo, una cuestin de suerte. El efecto puede fluctuar desde un acontecimiento
insignificante a uno catastrfico, de una simple magulladura o abolladura, hasta
numerosas muertes o la prdida de una planta. El tipo y grado de la prdida depende,
en parte, de circunstancias fortuitas y, en parte, de las medidas que se tomen para
minimizar la prdida. Las acciones para minimizar la prdida en esta etapa de la
secuencia, incluyen los cuidados oportunos y adecuados de primeros auxilios y de
atencin mdica, un rpido y efectivo control del fuego, la oportuna reparacin del
equipo e instalaciones daadas, la aplicacin eficiente de los planes de accin frente a
las emergencias y de una efectiva rehabilitacin de las personas para reintegrarse al
trabajo.
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EL MODELO DE CAUSALIDAD DE PERDIDAS DE ILCI

Eel mo
FALTA DE
CONTROL
1.
2.

3.

Programas
inadecuados
Estndares
inadecuados
del programa
Cumplimient
o inadecuado
de los
estndares

CAUSAS
BASICAS

Factores
personales

Factores
Del trabajo

CAUSAS
INMEDIATAS

INCIDENTE

PERDIDA

Actos
&
condiciones
subestndares

Contacto
con
energa
o
substancia

Personas
Propiedad
Proceso
Ambiente

Figura 2-4
No existe hecho de mayor trascendencia o ms dramtico que los aspectos humanos
derivados de la prdida accidental: lesiones, dolor, pena, angustia, prdida de
miembros o de funciones del cuerpo, enfermedades ocupacionales, incapacidad,
muerte. La manera ms efectiva de que se dispone para minimizarlos es haciendo uso
tanto de los aspectos humanos, como de los econmicos, para motivar el control de los
accidentes que dan origen a las prdidas.
Ya sea que la gente resulte herida o no, los accidentes cuestan dinero... y mucho! Y
los costos de lesiones o enfermedades son slo una parte relativamente pequea de
los costos totales. La Figura 2-6 resume la mejor informacin de que se dispone, en
relacin a estos costos.

El ejecutivo consciente y preocupado por los costos, no toma esta informacin a la

ligera. Si bien es cierto que los costos relacionados con las lesiones, ubicados en la
cima del iceberg, pueden ser significativos deterioradores de las utilidades, su
importancia se ve empaada al compararlos con los costos que s grafican bajo la
superficie y que se ven aumentados, por lo menos, de seis a cincuenta y tres veces
ms. Cualquier organizacin que calcula el costo de sus prdidas debidas a los
accidentes, slo en trminos de lesiones y enfermedades ocupacionales (v. gr.
compensacin del trabajador), se encontrar contemplando tan slo 1/5 a 1/50 de los
costos posibles de identificar.

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La Figura 2-7 enumera una serie de estos costos, que provienen directamente de las
utilidades. Ahorre tan slo un dlar en el costo de los accidentes y usted se encontrar
aumentando tambin sus utilidades en un dlar.
En la Figura 2-8 se ilustra la importancia y el potencial que se posee para mejorar las
utilidades a travs del control de prdidas. Agregue a esto, el recurso ms importante,
que lo constituye el factor humano, y usted contar con los dos aspectos ms
fundamentales del mundo: la proteccin de las utilidades, del proceso, de la propiedad
y de su GENTE. Esta es la razn del por qu es tan necesario comprender y hacer uso
de la secuencia de causa y efecto de los accidentes.
INCIDENTE / CONTACTO
INCIDENTE
CONTACTO
CON UNA
FUENTE DE
ENERGIA O
UNA
SUBSTANCIA

Este es el suceso anterior a la "prdida" - el contacto

que podra causar o que causa la lesin o dao.
Cuando se permite que existan las causas potenciales
de accidentes, queda siempre abierto el camino para
el contacto con una fuente de energa por encima de
la capacidad lmite del cuerpo o estructura. A modo de
ejemplo, un objeto que cae o en movimiento, implica
una energa cintica que se transfiere al cuerpo o
estructura que golpea o toca. Si la cantidad de
energa transferida es excesiva, logra causar daos
personales o dao a la propiedad. Esto no slo se
produce debido a la energa cintica, sino tambin
debido a: la energa elctrica, la acstica, la trmica,
la radioactiva y la energa qumica.

A continuacin se ofrecen algunos de los tipos ms comunes de transferencia de

energa, de acuerdo a un listado proporcionado por el American Standard Accident
Classification Code (Cdigo Americano de Clasificacin Estndar de los Accidentes
ANSI Z16.2 -Rev. 1962, 1969).

Golpear contra (corriendo hacia o tropezando con).

Golpeado por (objeto en movimiento).

Cada a distinto nivel (ya sea que el cuerpo caiga o que caiga el objeto y golpee el
cuerpo).

Cada al mismo nivel (resbalar y caer, volcarse).

Atrapado por (puntos filosos o cortantes).

Atrapado en (agarrado, colgado).

Atrapado entre (aplastado o amputado).

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Contacto con (electricidad, calor, fro, radiacin, substancias custicas, substancias

txicas, ruido).

Sobretensin/sobreesfuerzo/sobrecargo.

Tal como se discutir con ms detalles en el captulo siguiente, el considerar el

accidente en trminos de un contacto e intercambio de energa, ayuda a enfocar el
pensamiento hacia los medios de control. Es posible tomar medidas de control que
alteren o absorban la energa, con el propsito de minimizar el perjuicio o el dao que
se pueda producir en el momento y punto de contacto. Los equipos de proteccin
personal y los resguardos de proteccin, corresponden a ejemplos comunes. Un casco,
por ejemplo, no evita el contacto con un objeto que cae, pero puede absorber y/o
desviar parte de la energa y as prevenir o minimizar el dao. Otras medidas de control
en la etapa de contacto, incluyen el reemplazo de una substancia por un producto
qumico menos daino o un solvente menos voltil; la reduccin de la cantidad de
energa liberada, como por ejemplo, el hacer correr el agua de la ducha a una
temperatura por bajo del nivel que produce quemaduras o el instalar reguladores
automticos en los motores para limitar su velocidad; el modificar una superficie
peligrosa redondeando los bordes agudos o acolchando los puntos de contacto; y,
reforzando el objeto (ya sea: una columna, la superficie de carga de los camiones, el
piso) o el cuerpo (los msculos), son formas que logran un lmite de capacidad crtica
mucho mayor.
Cuando se permite que existan condiciones subestndares (tales como: mquinas o
herramientas desprotegidas) o cuando se permiten los actos subestndares (como en
la limpieza con gasolina), existe siempre la posibilidad de contactos e intercambios de
energa que daan a las personas, a la propiedad y/o al proceso.

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PERDIDAS PRODUCTO DE LOS ACCIDENTES

Tiempo del Trabajador Lesionado
(1 )

El trabajador lesionado pierde su capacidad de

produccin. Esta prdida en tiempo productivo no
se recupera a travs del reembolso de los
beneficios de compensacin del trabajador.

(14)

Tiempo del Compaero de Trabajo

(2)

(3)

(4)

(13)

Los compaeros de trabajo en el lugar del accidente

pierden tiempo, como tambin en el momento de
trasladar al herido a la posta o a la ambulancia.
Se pierde tiempo por las expresiones de lstima o
curiosidad y por la interrupcin del trabajo, al
producirse la lesin, y ms tarde, comentando el
caso una y otra vez, intercambiando opiniones
acerca de las causas, corriendo el rumor, etc.
Se produce prdida de tiempo por un incidente,
producto de la limpieza del lugar del hecho, la
recoleccin de donaciones para
ayudar
al
trabajador y a su familia y la asistencia a
audiencias, etc. Se debe incluir tambin el costo del
sobretiempo de los otros trabajadores que tienen
que cubrir el trabajo del compaero lesionado y el
tiempo ocupado por el personal del equipo de
Seguridad, en relacin al accidente.

(15)

(16)

(17)

Tiempo del Supervisor

temporal o a largo plazo y que podra afectar al

equipo como as mismo a la programacin
respectiva.
La efectividad del trabajador lesionado disminuye al
retornar a su trabajo, debido a: las restricciones,
disminucin de su eficiencia, sus
impedimentos
fsicos, las posibles muletas, el enyesado, etc.
La prdida de las operaciones del negocio y del
prestigio, las
publicaciones
negativas,
el
problema de lograr nuevos contratos, etc., se
constituyen en prdidas tpicas del caso.
Surgen gastos adicionales legales derivados de los
comparendos judiciales en relacin a los beneficios
de compensacin, las demandas por la
responsabilidad civil, etc., las que requieren de la
contratacin de un abogado, distinto al gasto legal
del agente de
seguros y que se incluye en los
costos directos.
Los costos pueden aumentar debido a las primas de
seguro y a los temes que aumentan los impuestos
y que corresponden, respectivamente, a pequeos
porcentajes anuales de las prdidas importantes en
que se ha incurrido, asimismo en los impuestos
basados en el valor en dlares de las prdidas y
que se cargan al rubro de las reservas.
Se deberan incluir los temes miscelneos
adicionales, los que podran ser especficos para
ciertas operaciones en particular y que se manifiestan como apropiados para aquellos casos
especficos de accidente.

El tiempo del supervisor que se suma al accidente, incluye:

(5)
(6)

(7)
(8)

(9)

(10)

Auxiliar al trabajador lesionado.

Investigar la causa del accidente, v. gr.
investigacin inicial, seguimiento, investigacin de
cmo prevenir la repeticin, etc.
Planificar la continuacin del trabajo, obtener
material nuevo, reprogramar.
Seleccionar e instruir a nuevos trabajadores,
incluyendo la postulacin de candidatos al puesto,
la evaluacin de ellos, su entrenamiento o el de los
trabajadores transferidos.
Preparar los informes del accidente, v.gr. informes
de las lesiones, informe del dao a la propiedad,
informe de los incidentes, de las anomalas, de los
accidentes de vehculos, etc.
Participar en las audiencias sobre el accidente.

Prdidas de Propiedad
(18)
(19)

(20)
(21)

(22)
(23)

Prdidas Generales
(24)
(11)

(12)

Se pierde tiempo de produccin, debido a la

Impresin,
los
shocks
o
las
distintas
manifestaciones de inters de los trabajadores, la
baja de rendimiento de otros, los comentarios del
hecho: "sabas7..."(que se atribuye a los
trabajadores de otras unidades, no incluidos en el
tem 3, anterior).
Se producen prdidas como resultado de la
detencin de la maquinaria, de los vehculos, las
plantas, las instalaciones, etc., lo cual podra ser

(25)

Gastos en el suministro de equipos y recursos de

emergencia.
Costo del equipo y de los materiales, por sobre su
uso normal como consecuencia de la recuperacin
o restauracin.
Costos del material de reparacin y de las piezas de
repuesto.
Costo del tiempo de las reparaciones y del
reemplazo de equipos en trminos de prdida de la
productividad y retraso en la mantencin planificada
de otros equipos.
Costo de las acciones correctivas que no sean las
de reparaciones.
Prdidas por los repuestos en stock y que estaban
destinados a los equipos destruidos y que, por lo
tanto, quedan obsoletos.
Costos proporcionales, tanto del equipo de rescate
como del de emergencia.
Prdidas de la produccin durante el perodo de:
recuperacin del trabajador, de la investigacin, de
la limpieza, de la reparacin y de la informacin
certificada.

Otras Prdidas
[26)

Castigos, multas, citaciones por embargos.

Figura 2-7
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EN MOMENTOS DE UNA AGUDA COMPETENCIA Y DE BAJOS MARGENES DE UTILIDAD, EL CONTROL DE

PERDIDAS PUEDE SER MAS BENEFICIOSO QUE LOS MEJORES VENDEDORES DE UNA ORGANIZACION.
PPara el vendedor de un negocio se hacen necesario vender un adicional de 1 .667.000 dlares en productos, para
pagar el costo correspondiente a cincuenta mil dlares (50.000 dl.) en prdidas anuales, producto de las lesiones, las
enfermedades, los daos o el robo, presupuestando una utilidad promedio en ventas equivalente a un 3%. El monto de
ventas que se requiere para compensar las prdidas va a variar con el margen de utilidad.
COSTOS
ANUALES
DE
INCIDENTES

$ 1.000
5.000
10.000
25.000
100.000
150.000
200.000

MARGEN DE UTILIDAD
1%

2%

100.000
500.000
1.000.000
2.500.000
5.000.000
10.000.000
15.000.000
20.000.000

50.000
250.000
500.000
1.250.000
2.500.000
5.000.000
7.500.000
10.000.000

3%
33.000
167.000
333.000
833.000
1.667.000
3.333.000
5.000.000
6.666.000

4%

5%

25.000
125.000
250.000
625.000
1.250.000
2.500.000
3.750.000
5.000.000

20.000
100.000
200.000
500.000
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000

VEVENTAS REQUERIDAS PARA CUBRIR LAS PERDIDAS

Este cuadro muestra la cantidad de venta necesaria en dlares para compensar los diferentes montos del costo por
prdidas en accidentes, v.gr. si el margen de utilidad de una empresa es del 5%, tendra que Ilevar a cabo ventas por el
monto de $ 500.000 para pagar el equivalente a
$ 25.000 de prdida. Con un margen del 1 % se
necesitaran $ 10.000.000 en ventas para pagar los $ 100.000 de costo por los accidentes.

Figura 2-8
CAUSAS INMEDIATAS
CAUCAUSAS
INMEDIATAS

AACTOS
Y
CONDICIONES
SUBESTANDARES

Las "causas inmediatas" de los accidentes, son las

circunstancias que se presentan justamente ANTES del
contacto. Por lo general, son observables o se hacen sentir.
Con frecuencia se les denomina "actos inseguros" (o
comportamientos que podran dar paso a la ocurrencia de un
accidente) y "condiciones inseguras" (o circunstancias que
podran dar paso a la ocurrencia de un accidente).

Los ejecutivos modernos tienden a pensar de una manera ms amplia y de un modo ms

profesional, empleando los trminos de "actos subestndares" y "condiciones
subestndares" (desviaciones a partir de un estndar o procedimiento aceptado). Esta
lnea de pensamiento tiene ventajas claras: 1) relaciona las prcticas y las condiciones
con un estndar, lo que permite una base para la medicin, la evaluacin y las
correcciones; 2) disminuye, en cierto modo, el estigma acusador del concepto "acto
inseguro"; y 3) aumenta el campo de inters, que se ampla, de un control de los
"accidentes", a un control de las "prdidas", incluyendo la seguridad, la calidad, la
produccin y el control de costos.

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Algunas personas apoyan la substitucin de la palabra error, (v. gr. error de direccin,
error operacional, error de mantenimiento, error de ingeniera) para identificar la
responsabilidad que le cabe a la administracin. Existe una amplia investigacin e
informacin para eliminar el concepto de error en la investigacin del control de calidad,
que gana cada da mayor uso en la administracin de las prdidas. Pero el trmino
"error", por lo general, se le mal interpreta como "culpabilidad". Todos saben que el
sentido de culpabilidad lleva a adoptar un comportamiento defensivo y de esta manera los
problemas de seguridad se terminan por encubrir en vez de ser resueltos. Tambin, un
creciente nmero de lderes en seguridad, confirman los resultados de las investigaciones
en control de calidad donde el 80% de los errores que comete la gente, (actos
inseguros/subestndares), son el resultado de factores sobre los cuales slo la
administracin puede ejercer un control. Este importante hallazgo, otorga una direccin
completamente nueva de control al concepto, que se ha mantenido por largo tiempo
respecto a que del 85 al 96% de los accidentes son el resultado de actos inseguros o
fallas de las personas. Esta nueva manera de pensar, estimula al ejecutivo progresista a
reflexionar en la forma como el sistema administrativo puede influir sobre el
comportamiento humano, en vez de destacar los actos inseguros de la gente. Es as
como el concepto "subestndar" aparece como ms aceptable, ms til y ms
profesional.
Los actos y condiciones subestndares por lo general se manifiestan de una o ms de las
siguientes formas:

ACTOS SUBESTANDARES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Operar equipos sin autorizacin.

No sealar o advertir.
Falla en asegurar adecuadamente.
Operar a velocidad inadecuada.
Poner fuera de servicio los dispositivos de seguridad.
Eliminar los dispositivos de seguridad.
Usar equipo defectuoso.
Usar los equipos de manera incorrecta.
Emplear en forma inadecuada o no usar el equipo de proteccin
personal.
Instalar carga de manera incorrecta.
Almacenar de manera incorrecta.
Levantar objetos en forma incorrecta.
Adoptar una posicin inadecuada para hacer la tarea.
Realizar mantenimiento de los equipos mientras se encuentran operando.
Hacer bromas pesadas.
Trabajar bajo la influencia del alcohol y/u otras drogas.

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CONDICIONES SUBESTANDARES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Protecciones y resguardos inadecuados.

Equipos de proteccin inadecuados o insuficientes.
Herramientas, equipos o materiales defectuosos.
Espacio limitado para desenvolverse.
Sistemas de advertencia insuficientes.
Peligro de explosin o incendio.
Orden y limpieza deficientes en el lugar de trabajo.
Condiciones ambientales peligrosas: gases, polvos, humos, emanaciones
metlicas, vapores.
Exposiciones a ruido.
Exposiciones a radiaciones.
Exposiciones a temperaturas altas o bajas.
Iluminacin excesiva o deficiente.
Ventilacin insuficiente.

Las aplicaciones exhaustivas del sistema MORT (Management Oversight and Risk Tree),
para el anlisis de causalidad de las prdidas, ha demostrado, repetidamente, que existe
una condicin fsica subestndar por casi cada acto subestndar, como causa de los
accidentes. Un gran nmero de estas condiciones conlleva un diseo ergonmico
deficiente de mquinas, de equipos y del medio ambiente laboral. Los lderes en
seguridad admiten que muchas de estas condiciones no podran ser fcilmente
reconocidas por el supervisor investigador. Aquellos que se encargan de revisar los
informes de investigacin, as como los ingenieros que disean las mquinas y los
lugares de trabajo, deberan estar conscientes de estos hechos.
Es fundamental el considerar estos actos y condiciones, slo como causas inmediatas o
"sntomas" y dedicarse a hacer un trabajo completo de diagnstico de las enfermedades
que se manifiestan a travs de estos sntomas. Si se pretende nicamente tratar los
sntomas, stos se repetirn una y otra vez. Es importante encontrar la respuesta a las
siguientes preguntas:
...
...
...

Por qu se produjo ese acto subestndar?

Por qu apareci esa condicin subestndar?
Qu falla en nuestro sistema de supervisin y/o administracin permiti ese acto
o condicin subestndar?

Si se investiga con diligencia, las respuestas van a sealar el camino que se debe seguir
para realizar un control ms efectivo. Si se desea resolver los problemas de
funcionamiento en control de prdidas, es necesario dedicarse a las causas bsicas u
orgenes del problema.

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CAUSAS BASICAS
CAUCAUSA
S
BASICAS

FFactores
Personales
Factores del
Trabajo

Las causas bsicas corresponden a las enfermedades o

causas reales que se manifiestan detrs de los sntomas; a las
razones por las cuales ocurren los actos y condiciones
subestndares; a aquellos factores que, una vez identificados,
permiten un control administrativo significativo. A menudo, se
les denomina causas orgenes, causas reales, causas
indirectas, causas subyacentes o causas contribuyentes. Esto
se debe a que las causas inmediatas (los sntomas, los actos y
condiciones subestndares), aparecen generalmente, como
bastante evidentes, pero para llegar a las causas bsicas y ser
capaces de controlarlas, se requiere un poco ms de
investigacin.

Las causas bsicas ayudan a explicar el por qu la gente comete actos subestndares.
Lgicamente, una persona no va a poder efectuar un procedimiento adecuado, si no se le
ha enseado nunca antes ese procedimiento. Del mismo modo, el operador de un equipo
que requiere de un manejo preciso y especializado, no podr operarlo con eficiencia y
con seguridad, si no ha tenido la oportunidad de desarrollar esa habilidad a travs de una
prctica guiada. Lo mismo es aplicable para mantener vigentes las destrezas y
habilidades del trabajador por medio de una prctica frecuente. Qu equipo profesional
podra alguna vez ganar una competencia sin haberse sometido a prcticas constantes?
Tambin es igualmente lgico que se produzca una baja en la calidad del trabajo y que
ste resulte en una prdida considerable, si se pone a una persona con vista defectuosa
en un trabajo donde, el poseer una excelente visin es crtico para un desempeo
eficiente. De manera similar, es muy poco probable el que a una persona a quien nunca
se le ha explicado la importancia de su trabajo, se sienta motivada a sentir orgullo por su
desempeo.
Las causas bsicas tambin contribuyen a explicar el por qu existen condiciones
subestndares. Si no existen estndares adecuados y si la administracin no los hace
cumplir, se van a adquirir equipos y materiales que no son adecuados y que representan
un riesgo. Si no existen estndares adecuados que se tengan que respetar para las
Actividades de diseo y construccin, se van a disear planos de edificaciones inseguras
y lugares inapropiados para los procesos de trabajo. Los equipos se desgastarn y darn
como resultado un producto subestndar; se producirn desechos y se originarn fallas
que podrn causar ms de un accidente, si no se selecciona el equipo apropiado y se le
somete a un empleo correcto y mantenimiento peridico.
As como se hace necesario contemplar dos categoras importantes de causas
inmediatas (actos y condiciones subestndares) tambin es igualmente importante el
considerar a las causas bsicas en dos categoras importantes:

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FACTORES PERSONALES

Capacidad inadecuada
-Fsica/Fisiolgica
-Mental/Sociolgica
Falta de conocimiento
Falta de habilidad
Tensin (stress)
-Fsica/Fisiolgica
-Mental/Sicolgica
Motivacin inadecuada

FACTORES DEL TRABAJO (MEDIO AMBIENTE LABORAL)

Liderazgo y supervisin insuficiente

Ingeniera inadecuada
Adquisiciones incorrectas
Mantenimiento inadecuado
Herramientas, equipos y materiales inadecuados
Estndares de trabajo deficientes
Uso y desgaste
Abuso o mal uso

En la Figura 2-9 se observan ms detalladamente las causas bsicas y se ofrecen

tambin ejemplos especficos de cada causa.
Las causas bsicas corresponden a los orgenes de los actos y condiciones
subestndares. Sin embargo, no son el comienzo de la causa ni el efecto de la secuencia.
Lo que da inicio a la secuencia que finaliza en prdida es, la "falta de control".

FALTA DE CONTROL
FALTA DE
CONTROL
1.programas
inadecuados
2. estndares
inadecuados
del programa
3.cumplimieto
inadecuado de
lo estndares

El control es una de las cuatro funciones esenciales de la

administracin: planificacin organizacin direccin y control.
Estas funciones corresponden a la labor que debe desempear sea
que se trate de la funcin de: administracin, estudio de mercado,
produccin, calidad, ingeniera, adquisiciones o seguridad, el
supervisor, director o ejecutivo deber planear, organizar, dirigir y
controlar para ser capaz de desempearse con efectividad.

La persona que administra profesionalmente, conoce el programa de seguridad/control de

prdidas; conoce los estndares; planifica y organiza el trabajo para satisfacer los
estndares; gua a su grupo para cumplir con los estndares; mide su propio desempeo
y el de los dems; evala los resultados y las necesidades; felicita y corrige, en forma
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constructiva, el desempeo. Esto es control administrativo. Sin l, se inicia la secuencia

de los accidentes y se desatan los factores causales progresivos que originarn la
prdida. Sin un control administrativo adecuado se da origen a la secuencia de causaefecto y, a menos que se la pueda corregir a tiempo, va conducir a prdidas.
Existen tres razones comunes que originan una falta de control. Existencia de: 1)
programas inadecuados, 2) estndares inadecuados del programa; y 3) cumplimiento
inadecuado de los estndares.
Programa Inadecuado - Un programa de seguridad/control de prdidas puede ser
inadecuado, debido a una insuficiente cantidad de actividades del programa. Mientras las
actividades necesarias varan de acuerdo a la extensin de la organizacin, a su
naturaleza y tipo de la organizacin, las investigaciones y las experiencias vlidas
respecto a programas de xito en muchas compaas distintas y en diferentes pases,
demuestran que las actividades que se observan en la Figura 2-10 corresponden a los
elementos comunes que conducen al xito. Muchas organizaciones alrededor del mundo,
emplean estos elementos del programa como un modelo-gua para construir un programa
adecuado de seguridad/ control de prdidas.
Estndares Inadecuados del Programa - Una causa comn de confusin y de fracaso,
lo constituyen los estndares formulados de manera poco especfica, poco clara y que no
planteen un nivel de excelencia lo suficientemente exigente. A continuacin se ofrece, a
modo de ejemplo, un set de diez estndares, formulados por una corporacin de
renombre. Este tipo de estndares permite que la gente se informe claramente de lo que
se espera de ellas, a la vez que facilita una medicin vlida del grado de cumplimiento de
los estndares que se han establecido. Estndares adecuados permiten esencialmente
un control adecuado.

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CAUSAS BASICAS DE PERDIDAS

FACTORES PERSONALES

Capacidad Fsica/Fisiolgica Inadecuada

-

Altura, peso, talla, fuerza, alcance, etc., inadecuados.

Capacidad de movimiento corporal limitada.
Capacidad limitada para mantenerse en determinadas
posiciones corporales.
Sensibilidad a ciertas substancias o alergias.
Sensibilidad a determinados extremos sensoriales
(temperatura, sonido, etc.)
Visin defectuosa.
Audicin defectuosa.
Otras deficiencias sensoriales (tacto, gusto, olfato,
equilibrio).
Incapacidad respiratoria.
Otras incapacidades fsicas permanentes.
Incapacidades temporales.
Capacidad Mental/Sicolgica Inadecuada

Temores y fobias.
Problemas emocionales.
Enfermedad mental.
Nivel de inteligencia.
Incapacidad de comprensin.
Falta de juicio.
Escasa coordinacin.
Bajo tiempo de reaccin.
Aptitud mecnica deficiente.
Baja aptitud de aprendizaje.
Problemas de memoria.
Tensin Fsica o Fisiolgica

Lesin o enfermedad.
Fatiga debido a la carga o duracin de la tarea.
Fatiga debido a la falta de descanso.
Fatiga debido a sobrecarga sensorial.
Exposicin a riesgos contra la salud.
Exposicin a temperaturas extremas.
Insuficiencia de oxgeno.
Variaciones en la presin atmosfrica.
Restriccin de movimiento.
Insuficiencia de azcar en la sangre.
Ingestin de drogas

Tensin Mental o Sicolgica

-

Sobrecarga emocional.
Fatiga debida a la carga o las limitaciones de tiempo de
la tarea mental.
Obligaciones que exigen un juicio o toma de decisiones
extremas.
Rutina, monotona, exigencias para un cargo sin
trascendencia.
Exigencia de una concentracin/percepcin profunda.
Actividades "insignificantes" o "degradantes".
Ordenes confusas.
Solicitudes conflictivas.
Preocupacin debido a problemas.
Frustraciones.
Enfermedad mental.

Falta de Conocimiento
-

Falta de experiencia.
Orientacin deficiente.
Entrenamiento inicial inadecuado.
Reentrenamiento insuficiente.
Ordenes mal interpretadas.
Falta de Habilidad

Instruccin inicial insuficiente.

Prctica insuficiente.
Operacin espordica.
Falta de preparacin.
Motivacin Deficiente

El desempeo subestndar es ms gratificante.

El desempeo estndar causa desagrado.
Falta de incentivos.
Demasiadas frustraciones.
Falta de desafos.
No existe intencin de ahorro de tiempo y esfuerzo.
No existe inters para evitar la incomodidad.
Sin inters por sobresalir.
Presin indebida de los compaeros.
No existe inters para evitar la incomodidad.
Sin inters por sobresalir.
Presin indebida de los compaeros.
Ejemplo deficiente por parte de la supervisin.
Retroalimentacin deficiente en relacin al desempeo.
Falta de refuerzo positivo para el comportamiento
correcto.
Falta de incentivos de produccin

Figura 2-9

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FACTORES DE TRABAJO

Relaciones jerrquicas poco claras o conflictivas.

Asignacin de responsabilidades poco claras o
conflictivas.
Delegacin insuficiente o inadecuada.
Definir polticas, procedimientos, prcticas o lneas de
accin inadecuadas.
Formulacin de objetivos, metas o estndares que
ocasionan conflictos.
Programacin o planificacin insuficiente del trabajo.
Instruccin, orientacin y/o entrenamiento insuficientes.
Entrega insuficiente de documentos de consulta, de
instrucciones y de publicaciones guas.
Identificacin y evaluacin deficiente de las
exposiciones a prdidas.
Falta
de
conocimiento
en
el
trabajo
de
supervisin/administracin.
Ubicacin inadecuada del trabajador, de acuerdo a sus
cualidades y a las exigencias que demanda la tarea.
Medicin y evaluacin deficientes del desempeo.
Retroalimentacin deficiente o incorrecta en relacin al
desempeo.

Ingeniera Inadecuada
-

Evaluacin insuficiente de las exposiciones a prdidas.

Preocupacin deficiente en cuanto a los factores
humanos/ergonmicos.
Estndares, especificaciones y/o criterios de diseo
inadecuados.
Control e inspecciones inadecuados de las
construcciones.
Evaluacin deficiente de la condicin conveniente para
operar.
Evaluacin deficiente para el comienzo de una
operacin.
Evaluacin insuficiente respecto a los cambios que se
produzcan.

Deficiencla en las Adqulsiclones

Especificaciones deficientes en cuanto a los
requerimientos.
Investigacin insuficiente respecto a los materiales y
equipos.
Especificaciones deficientes para los vendedores.
Modalidad o ruta de embarque inadecuada
Inspecciones de recepcin y aceptacin deficientes.
Comunicacin inadecuada de las informaciones sobre
aspectos de seguridad y salud.
Manejo inadecuado de los materiales.
Almacenamiento inadecuado de los materiales.
Transporte inadecuado de los materiales.

Identificacin deficiente de los temes que implican

riesgos.
Sistemas deficientes de recuperacin o de eliminacin de
desechos.

..ajuste/ensamblaje
...limpieza o pulimiento
Aspectos correctivos inapropiados para:
...comunicacin de necesidades
...programacin del trabajo
...revisin de las piezas
...reemplazo de partes defectuosas

Supervisin y Liderazgo Deficientes

-

Herramientas y Equipos Inadecuados

- Evaluacin deficiente de las necesidades y los riesgos
- Preocupacin deficiente en cuanto a los factores
humanos/ergonmicos.
- Estndares o especificaciones inadecuadas.
- Disponibilidad inadecuada.
- Ajustes/reparacin/mantencin deficientes.
- Sistema deficiente de reparacin y recuperacin de
materiales.
- Eliminacin y reemplazo inapropiados de piezas
defectuosas.
Estndares Deficientes de Trabajo
- Desarrollo inadecuado de normas para:
...inventario y evaluacin de las exposiciones y
necesidades
...coordinacin con quienes disean el proceso
...compromiso del trabajador
...estndares/procedimientos/reglas inconsistentes
- Comunicacin inadecuada de las normas:
... publicacin
...distribucin
...adaptacin a las lenguas respectivas
...entrenamiento
...reforzamiento mediante afiches, cdigo de colores
y ayudas para el trabajo.
- Mantencin inadecuada de las normas
...seguimiento del flujo de trabajo
...actualizacin
...control del uso de normas/ procedimientos/
reglamentos.
Uso y Desgaste
- Planificacin inadecuada del uso.
Prolongacin excesiva de la vida til del elemento.
Inspeccin y/o control deficientes.
Sobrecarga o proporcin de uso excesivo.
Mantencin deficiente.
- Empleo del elemento por personas no calificadas o sin
preparacin.
Empleo inadecuado para otros propsitos.
Abuso o Maltrato
-

Mantencin Deficiente
-

Permitidos por la supervisin

...intencional
...no intencional
No permitidos por la supervisin
...intencional
...no intencional

Aspectos preventivos inadecuados para:

...evaluacin de necesidades
...lubricacin y servicios

Figura 2-9
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Cumplimiento Inadecuado de las Normas Una razn comn para que se origine una
falta de control, lo constituye el incumplimiento de los estndares establecidos. En
efecto, la gran mayora de los ejecutivos concuerdan en que esta razn simple y
significativa, es la causa de los fracasos en el control de las prdidas derivadas de los
accidentes. Esta concordancia, prcticamente unnime, explica el nfasis que se le
otorga a lo largo de todo este texto, a las mediciones, en relacin a la cantidad y calidad
de los esfuerzos que se realizan en funcin del programa.
La correccin de estas tres razones comunes que se ofrecen, como argumento de la falta
de control, es una responsabilidad crtica de la administracin. El desarrollo de un
programa de estndares adecuados, es una funcin "ejecutiva" apoyada por los
supervisores. El hacer prevalecer el cumplimiento de los estndares, es una funcin
supervisora, apoyada por los ejecutivos. Esto corresponde a un esfuerzo del equipo
administrativo, a lo largo de todo el proceso. (El captulo siguiente comenta los detalles de
esta funcin administrativa del control).

MULTIPLICIDAD DE FUENTES, DE CAUSAS Y DE CONTROLES

Los lderes en administracin han escrito miles de artculos a travs de los aos, acerca
de la naturaleza compleja de los errores y de los problemas que ocasionan prdidas, en
el mundo de los negocios. Una combinacin de factores o causas se producen bajo
circunstancias precisas para provocar estos acontecimientos no deseados. Muy rara vez,
si es que llega a suceder, un problema administrativo es producto de una sola causa,
incluyendo aquellos relacionados con la seguridad, la produccin o la calidad.
No importa cun complejo se pueda presentar el problema avances prodigiosos (como
los del proyecto aerospacial)han demostrado, sin lugar a dudas, que es posible prevenir o
controlar las causas de las prdidas por accidentes. A pesar que los enormes recursos
de que se dispuso para el programa aerospacial pudiera no encontrarse al alcance, de
todos, existen evidencias bien documentadas que prueban que el hombre de negocios
promedio, puede llegar a alcanzar un nivel alto de xito. Por ejemplo, un estudio reciente
vaticin, en forma matemtica, que el ndice nacional de lesiones incapacitantes s
podra reducir en un 75%, si el hombre de empresa promedio, aplicara las actividades del
programa de seguridad, usadas por los lderes de la industria en general. La informacin
disponible ha conducido a los expertos en administracin a adoptar las siguientes
conclusiones:
1.

Los incidentes que deterioran nuestros negocios, son causados; no son producto
del azar.

2.

Las causas de las prdidas se pueden identificar y controlar.

Con el propsito de entender mejor las circunstancias que originan las causas de los
acontecimientos no deseados, ser til el considerar los cuatro elementos o subsistemas
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ms importantes que, dentro de las operaciones generales del negocio, se constituyen en

fuentes. Estos cuatro elementos incluyen: (a) la gente, (b) los equipos, (c) los materiales,
y (d) el medio ambiente.
1.

2.

3.

4.

Cada miembro de la administracin se asegurar

que: Todo trabajador se haya sometido a una
revisin inicial completa de todos los reglamentos
relacionados con su trabajo y que los haya llegado a
conocer y comprender bien. Tambin deber
asegurarse que se practique en forma anual una
revisin completa de todos los estndares con cada
trabajador, y que se adoptarn todas las medidas
necesarias pera garantizar el cumplimiento de todos
estos estndares.
Cada miembro de la administracin se asegurar
que: Cualquier acto o condicin insegura reportada
por algn trabajador, se registre de inmediato en el
sistema de informacin de peligros y con prontitud
se adopten las medidas pertinentes. Efectuar y
anotar los resultados de una inspeccin formal de
toda el rea fsica de la planta que est bajo su
responsabilidad, a lo menos, una vez cada dos
meses y desarrollar un sistema para asegurarse
que todas las partes crticas que se encuentran en
esta rea, sean inspeccionadas de acuerdo a las
necesidades y requerimientos correspondientes.
Cada miembro de la administracin se asegurar
que: Todo trabajador reciba instrucciones de trabajo
adecuadas y bien planificadas con cada trabajo
nuevo 0 diferente que se le asigne y que, con
regularidad, se le ofrezcan consejos de seguridad
en forma diaria, durante los contactos rutinarios.
Cada miembro de la administracin se asegurar
que:
Todo
trabajador
nuevo
reciba
un
adoctrinamiento completo de su trabajo, en todos
los aspectos referidos a la seguridad y la eficiencia,
entes que se le autorice a iniciar su trabajo ... y que
se le practiquen varios contactos de seguimiento
durante su perodo de prueba, para asegurarse que
domina los procedimientos y que se encuentra
cumpliendo con todos los estndares que se exigen.

5.

Cada miembro de la administracin se asegurar

que: Todo trabajador bajo su direccin, asista a una
reunin semanal de seguridad, la cual ser
cuidadosamente planificada y dirigida por el
funcionario respectivo.

6.

Cada miembro de la administracin se asegurar

que: Todos (os trabajadores conozcan, comprendan
y practiquen los principios del orden y la limpieza y
que el "orden" de su rea de responsabilidad,
refleje, en todo momento, esta meta deseada.

7.

Cada miembro de la administracin se asegurar

que: A todos los trabajadores se les proporcionen
los equipos adecuados de proteccin personal y
que se les motive a usarlos en todo momento, de
acuerdo a lo estipulado en los reglamentos.

8.

Cada miembro de la administracin se asegurar

que: Todo accidente que d como resultado lesin
personal o dao a la propiedad, sea pronta y
eficientemente investigado y que los resultados
sean reportados en el formato respectivo de informe
del supervisor, antes que finalice el turno en el cual
ocurri el accidente.

9.

Cada miembro de la administracin se asegurar

que: Todo trabajador a su cargo, reciba en forma
personal el reconocimiento correspondiente por su
trabajo, cuando demuestre un comportamiento
seguro y deseado... y que ese reconocimiento
refleje, tanto el entusiasmo personal del supervisor,
como su inters constante y preocupacin profunda,
por la seguridad y bienestar de sus trabajadores.

10.

Cada miembro de la administracin se asegurar

que: Su ejemplo personal de comportamiento
seguro, se constituya en el mejor modelo de
conducta a seguir, para todos aqullos con quienes
establezca alguna relacin o contacto.

Estos cuatro elementos (que se observan) en la Figura 2 11), deben interrelacionarse o

interactuar adecuadamente entre ellos o se producirn problemas que pueden ocasionar
prdidas. Examinemos brevemente cada uno de estos subsistemas:
GENTE Este elemento incluye a la administracin, a los trabajadores, a los contratistas, a
los clientes, a los visitantes, a los proveedores, al pblico, es decir, al elemento humano en
general. La experiencia demuestra que el elemento humano se ve involucrado, en un gran
porcentaje, en las causas de los accidentes e incidentes. Sin embargo, el concepto gente
no se refiere nicamente a los trabajadores que se ven envueltos en los incidentes.

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A la luz del conocimiento moderno y de la experiencia, se analizar exhaustivamente el

concepto antiguo en cuanto a que el 85%, o ms, de los accidentes, son causados por culpa
de los errores que cometen los trabajadores. Por ejemplo, el factor "gente" incluye...
...a los ejecutivos que establecen las polticas de la compaa, los procedimientos, las
prcticas, los estndares y los aspectos relacionados con el "clima laboral de la compaa".
...a los ingenieros y diseadores que crean el medio ambiente laboral en el que se deben
desempear los trabajadores.
... a aqullos que manejan los sistemas de mantenimiento preventivo, para mantener las
herramientas, las mquinas y los equipos en condiciones operativas ptimas y seguras.
.. a los ejecutivos encargados de la seleccin, la contratacin y ubicacin de la gente precisa
para el trabajo preciso.
... a los supervisores encargados de la orientacin, la informacin, la instruccin, la
motivacin, la direccin, la preparacin y el liderazgo de los trabajadores.
Tal como se seal antes, hay evidencias crecientes de que, al menos, un 80% de los
errores que comete la gente, se relacionan con aspectos en los cuales slo la
administracin puede tener ingerencia. Uno de los medios de control ms efectivo lo
constituye el manejo del elemento "gente" y las "interacciones" de este factor con los otros
elementos del sistema.
Una receta sin diagnstico es mala prctica, sea en medicina o en administracin".
KARL ALRRECHT, Organization Development.

EQUIPO - Este elemento incluye todas las herramientas y mquinas con las que trabaja la
gente, en forma directa o que se encuentran a su alrededor: mquinas fijas, vehculos,
aparatos para el manejo de materiales, herramientas manuales, equipos de proteccin,
utensilios personales, etc. Estos elementos con los cuales la gente trabaja, constituyen una
fuente tremenda de lesin potencial y de muerte. Como tales, durante mucho tiempo, se han
convertido en un blanco importante para las leyes relacionadas con los resguardos y las
protecciones mecnicas y el entrenamiento de los operadores. Recientemente, esta
preocupacin se ha extendido para incluir con un nfasis mayor, a la ergonoma o ingeniera
de los factores humanos. Esto significa un diseo del trabajo y del lugar de trabajo para que
se adopten a las capacidades de los seres humanos, a su tamao, su alcance, a su rango
de movimientos, a sus capacidades de percepcin, a sus patrones de respuesta, a sus
lmites de tensin, etc. En el pasado el no haber sido capaces de reconocer estas
condiciones fsicas como "subestndares", llev a que, por lo general, se clasificasen las
causas de los accidentes como "actos inseguros". El objetivo de mayor importancia lo
constituye el diseo del equipo y del medio ambiente para lograr que las "funciones de la
gente" se tornen ms naturales y sean ms cmodas y, para evitar la confusin, la fatiga, la
frustracin, la sobrecarga, los errores y los accidentes.

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Nuevamente, esto seala lo necesario que es para los ejecutivos, el considerar los cuatro
subsistemas del sistema organizacional total y, especialmente, las interacciones entre estos
subsistemas.
MATERIALES - Este elemento incluye las materias primas, los productos qumicos y otras
substancias que usa la gente, y con las cuales trabaja y procesa. Ellos corresponden a otra
fuente importante de prdida derivada de los accidentes.
En muchas compaas, las lesiones debidas al manejo de material, corresponden de un 20
al 30% de todas las lesiones. Del mismo modo, gran parte del dao a la propiedad se debe
a los materiales que se derraman, que corroen, que incendian o que explotan.
En los ltimos aos, este subsistema ha logrado atraer un mayor inters de parte de la
administracin, lo que se ha visto estimulado por una preocupacin creciente de la sociedad
por la salud ocupacional. Es muy extrao encontrar un ejecutivo moderno que desconozca
las prcticas de la Informacin de Seguridad y Salud de los Materiales, como asimismo de
los procedimientos del manejo seguro de materiales que impliquen riesgos. Ningn ejecutivo
se encontrara realizando un trabajo verdaderamente satisfactorio para controlar las
prdidas por accidentes, a menos que se dedicase a administrar con efectividad un manejo
seguro y apropiado de todos los materiales.
MEDIO AMBIENTE - Este elemento incluye todos los aspectos del entorno: los edificios y
recintos que rodean a la gente, los equipos y materiales, las superficies sobre las cuales se
encuentran las cosas y sobre las que se movilizan; los fluidos y el aire que rodea a otros
elementos; los riesgos qumicos tales como: los rocos, los vapores, los gases, los humos
metlicos y los polvos; los fenmenos climticos y atmosfricos; los riesgos biolgicos, tales
como: mohos, hongos, las bacterias y los virus; las condiciones fsicas como: la luz, el ruido,
el calor, el fro, la presin, la humedad y las radiaciones.
Este subsistema de la organizacin empresarial, representa el origen de las causas de un
nmero siempre creciente de enfermedades y de condiciones relacionadas con la salud. No
slo es partcipe de los problemas relacionados con la salud ocupacional y los accidentes,
sino tambin de otro tipo de prdidas tales como: el ausentismo, los productos y servicios de
baja calidad y prdida de la productividad. Por supuesto, se le debe prestar cada vez mayor
atencin al ambiente pblico o externo, que puede verse afectado muy negativamente por la
contaminacin del aire, del agua y de la tierra, y por factores provenientes del
establecimiento ocupacional.
Estos cuatro elementos principales o subsistemas pertenecientes al sistema total de la
organizacin (Gente, Equipos, Materiales, Medio Ambiente), ya sea, individualmente o en
sus interacciones, constituyen las fuentes principales de causas que contribuyen a los
accidentes y a otros acontecimientos causantes de prdidas. Se deberan considerar
cuidadosamente estos cuatro elementos cuando se investigan sus incidentes y,
especialmente, cuando se desarrollan y ponen en prctica las medidas preventivas y
correctivas. El ejecutivo eficiente debera ser capaz de controlar todo el sistema.
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El Concepto de las Causas Mltiples

Entre los principios prcticos de la administracin profesional, se encuentra el Principio de
las Causas Mltiples: "los problemas y los acontecimientos que producen prdidas son rara
vez si es que sucede, el resultado de una sola causa". Este es un principio esencial para la
administracin de la Seguridad/Control de Prdidas. Uno nunca debera suponer que existe
una causa nica para un accidente o un incidente.
W. G. Johnson, anterior Gerente General del Consejo Nacional de Seguridad y autor de
MORT SafetyAssurance Systems, lo expres del modo siguiente: "Los accidentes son,
generalmente, multi-factoriales y se desarrollan a travs de secuencias relativamente
prolongadas de alteraciones y errores". En la Figura 2-12 se observa uno de sus ejemplos.
Su comentario siguiente, apoya el Principio de las Causas Mltiples: "el anlisis MORT de
los accidentes serios o graves, muestra la existencia de 25 factores especficos y de 15
fallas sistemticas, muchas de ellas unidas en una secuencia causal o temporal". Esta
complejidad de acontecimientos que desembocan en prdidas pueden, en cierto modo, ser
vistos en forma bastante positiva. Demuestra que existen muchas oportunidades para
intervenir o interrumpir la secuencia... y as, controlar la prdida.
La experiencia demuestra que un porcentaje alto de los accidentes implican, tanto actos
subestndares como tambin condiciones subestndares. Y stas son slo Sntomas. Tras
los sntomas estn las causas bsicas los factores personales y los factores del trabajo
que dan lugar a los actos y condiciones subestndares. Incluso despus de desentraar
todas estas causas, hay mucho ms por hacer. Por lo tanto, se deberan determinar cules
fueron las deficiencias en el sistema administrativo (v.gr. contratacin y ubicacin deficiente
del trabajador, falta de entrenamiento, mantenimiento inadecuado) que permitieron o
causaron esos factores personales y del trabajo. En efecto, existen tres niveles de
causalidad: (a) causas inmediatas; (b) causas bsicas y (c) deficiencia en los factores
administrativos de control.

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CAUSALIDAD EXPRESADA POR MEDIO DEL DOMINO

La causalidad expresada por medio del domin ha sido muy utilizada para comunicar los
principios de la prevencin de accidentes y el control de prdidas. La secuencia original del
domin de H. W. Heinrich fue clsica para expresar el pensamiento y la enseanza de la
seguridad, por ms de treinta aos, en diferentes pases. Puesto que el domin se ha usado
por tanto tiempo como una ilustracin clsica en la causalidad de los accidentes, su
aplicacin (Figura 2-13) se ha actualizado para simbolizar la relacin directa que existe entre
la administracin y las causas y efectos de las prdidas producto de los accidentes. Adems
se incorporaron flechas para indicar las interacciones multilineales de la secuencia causa-yefecto.

LAS TRES ETAPAS DE CONTROL

El modelo no slo refleja las causas mltiples, sino tambin las mltiples oportunidades de
control. Estas oportunidades se pueden agrupar en tres categoras o etapas importantes de
control: 1) de Pre-contacto, 2) de Contacto, 3) de Post-contacto.
Control de Pre-Contacto: Esta es la etapa que incluye todo lo que hacemos para
desarrollar y poner en prctica un programa para evitar riesgos, prevenir que ocurran las
prdidas y planificar acciones para minimizar la prdida si llega a ocurrir y cuando se
produzca el contacto.
El control de pre-contacto es la etapa ms fructfera. Es aquel donde se desarrolla un
programa ptimo, se establecen estndares ptimos, se establece una retroalimentacin
efectiva del desempeo y se administra el cumplimiento de los estndares
defuncionamiento. La meta aqu es el aspecto PREVENCION para la funcin de control. El
control en la etapa de pre-contacto es la meta de prcticamente todo este texto de estudio.
Control de Contacto: Los accidentes implican un contacto con una fuente de energa o
substancia por encima de la capacidad lmite del cuerpo o estructura. Muchas medidas de
control surten efecto justo en el punto y momento mismo del contacto, reduciendo la
cantidad de energa de intercambio o el contacto destructivo. Por ejemplo:

El reemplazo de formas alternas de energa o el uso de substancias menos dainas.

-

motores elctricos en vez de correas y poleas.

substancias con un punto de inflamacin ms alto o materiales no inflamables.
materiales slidos, vapores y gases menos txicos.
instrumentos para levantar y manejar materiales, en reemplazo del trabajo manual
"lesiona-espaldas".

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Reduccin de la cantidad de energa usada o liberada.

- prohibicin de correr dentro del lugar de trabajo.
- equipo de voltaje bajo o de presin baja.
- reduccin de la temperatura en los sistemas de agua caliente.
- uso de materiales que no requieren de una temperatura de procesamiento.
- barreras camineras de reduccin de velocidad de circulacin, al interior de la planta.
- reguladores automticos de velocidad en los vehculos.
- control de la vibracin y de otros fenmenos productores de ruido.
- pantallas, protectores y pinturas para reducir el exceso de calor, de luz y fulgor
excesivo.

Instalacin de resguardos o barreras entre la fuente de energa y la gente o la propiedad.

-

instrumentos o equipo de proteccin personal.

cremas y lociones para la piel.
murallas cortafuego.
compartimentos a prueba de explosin.
recintos cerrados o aislaciones para las mquinas ruidosas
para el calor y el fro, para la electricidad y para la radiacin.
filtros para extraer del aire los elementos txicos.

Modificacin de las superficies de contacto.

acolchado de los puntos de contacto.

incorporacin de protectores anti-golpes para los pilares de
las construcciones en reas de manejo de materiales.
Suavizar redondeando esquinas y bordes de los bancos, de los
mesones, de los muebles y los equipos de trabajo.
Suavizar superficies speras o bordes agudos de los equipos y materiales.
Remocin de escombros, reparacin de hoyos e irregularidades y de otras
exposiciones a dao en las superficies del trnsito de vehculos.

Reforzamiento del cuerpo o estructura.

- control del peso y acondicionamiento fsico.
- vacunas inmunizantes.
- tratamiento con drogas para mejorar la coagulacin sangunea
de los hemoflicos, etc.
- reforzamiento de techos, pisos, columnas, muelles, plataformas, equipos de manejo
de materiales, superficies de almacenamiento de carga, etc.
- reforzamiento de la estructura de vehculos, para aumentar su
resistencia a los impactos.
- protectores reforzados para aquellas partes filosas y cortantes de las herramientas
manuales elctricas.

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La etapa de contacto es donde ocurre el incidente y que puede o no resultar en prdida,

dependiendo de la cantidad de energa o substancia que intervienen. Los controles efectivos
mantienen el intercambio en un mnimo, dando como resultado prdidas menores, en vez de
prdidas mayores y originando "escapadas providenciales", en lugar de prdidas
accidentales. Estas medidas no evitan los contactos o los incidentes, pero s contribuyen
significativamente al control de las prdidas.
Control de Post-Contacto: Despus del accidente o "contacto" la extensin de las prdidas
se puede controlar de muchas maneras. Por ejemplo:

Puesta en prctica de los planes de accin de emergencia.

Primeros auxilios oportunos y cuidado mdico adecuado a las personas.
Operaciones de rescate.
Control de incendio y explosin.
Retiro de circulacin del equipo, materiales e instalaciones daadas, hasta no ser
reparadas.
Reparacin rpida de los materiales, equipos e instalaciones daadas.
Rpida ventilacin del lugar de trabajo para eliminar aire contaminado.
Limpieza efectiva de los derrames.
Control de los reclamos de indemnizacin.
Control de las demandas judiciales por responsabilidad legal.
Medidas de recuperacin y de control del derroche, para rescatar todo lo de valor posible
de los tems daados.
Rehabilitacin rpida y efectiva de los trabajadores lesionados, para reincorporarse a la
vida productiva.

Los controles post-contacto no previenen los accidentes, pero s minimizan las prdidas.
Ellos pueden significar la diferencia entre la lesin y la muerte; entre los daos reparables y
las prdidas totales; entre un simple reclamo y una demanda judicial; entre una interrupcin
de la gestin empresarial y el cierre total del negocio.

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