Valoración de Puestos de Trabajo

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UNIDAD
VALORACIN DE
PUESTOS DE
TRABAJO
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ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO
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Unidad 2
1. Introduccin
La administracin de salarios es una de las actividades ms compleja, desagradecida, conflictiva, de mayor trascendencia y de ms difcil aceptacin por los empleados; casi nadie est
satisfecho con lo que cobra, ya que todos queremos ms, conforme dice la cancin.
Cierta vez a Thomas Alba Edison le visit un industrial interesado en adquirir una de
sus patentes. La primera oferta fue de 500 dlares. Ante el asombro del inventor, subi
la oferta a 750. Edison guard silencio y el industrial lleg hasta los 1.000 dlares,
advirtindole que esta era su ltima oferta. Edison acept y entonces el industrial le
coment que hubiera estado dispuesto a pagarle hasta 2.000 dlares por la patente.
Edison respondi que se la hubiera vendido por 250.
Esto demuestra que no es tarea fcil saber cundo una retribucin es justa. La dificultad aumenta cuando lo que se paga no es un producto, sino el resultado del trabajo.
Gran parte de la tensin, descontento, quejas y disputas en el mbito laboral est motivada
por el valor relativo del salario de determinados puestos o grupos profesionales. A veces, ocasiona, incluso, abandonos, salidas, marchas. Por lo tanto, las organizaciones necesitan acertar en su
administracin de salarios, ya que, como suele decir Iaki Gabilondo, la vscera ms sensible del
organismo es la cartera. En efecto, la retribucin es el primer elemento de las condiciones de trabajo, y juega un papel preponderante (para ambas partes) en la contratacin y en la relacin laboral.
Indudablemente, la retribucin es uno de los grandes retos de la gestin de las organizaciones. De hecho es el gasto ms cuantioso en la mayora de empresas. La masa salarial representa
un elevado porcentaje en las cuentas de explotacin. Los gastos de personal pueden llegar a representar hasta el 60% de los costes totales en empresas industriales, y en el sector servicios puede
ser an mayor. Por lo tanto, el reto es: cmo rentabilizar ese coste? Las respuestas son mltiples,
y cada organizacin da la suya. Pero lo cierto es que nadie niega que la retribucin puede ser una
fuente de desmotivacin. En definitiva, tener xito en la poltica retributiva puede marcar la diferencia entre obtener una ventaja competitiva o no alcanzarla. Es, pues, una cuestin de estrategia.
Cmo sabemos si hay una inequidad retributiva? Cmo averiguamos si una poltica retributiva es inequitativa? Y lo que es ms importante cmo corregirla, sin causar nuevas
situaciones de injusticia?
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El artculo 119 del Tratado de Roma, de 1957, que garantiza el principio a igual
trabajo, igual salario (ITIS).
La Directiva 75/117/CEE, de 1975, sobre igualdad retributiva (IPIS).
El artculo 28 del Estatuto de los Trabajadores (Ley 8/1980), que dice que el trabajo de igual valor debe tener igual salario en todos sus conceptos (IVIS).
La Declaracin Universal de los Derechos Humanos (DUDH) de la ONU, aprobada por la Asamblea General el 10 de diciembre de 1984, que en su artculo 23.2
dice: toda persona tiene derecho, sin discriminacin alguna, a igual salario por
trabajo igual (ISTI).
La Constitucin Europea (2004) en su artculo 141 establece que cada Estado miembro garantizar la aplicacin del principio de igualdad de retribucin entre trabajadores y trabajadoras para un mismo trabajo o para un trabajo de igual valor (VIR).
La Directiva 2006/54/CE prohbe toda discriminacin por razn de sexo en el
conjunto de los elementos y condiciones de retribucin.
Ley Orgnica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva entre mujeres y hombres, que en sus artculos 1 y 2 prohbe discriminar por razn de sexo, y en el artculo 5 dice que el principio de igualdad de trato y de oportunidades entre hombres
y mujeres () se garantizar () en las condiciones de trabajo, incluidas las retributivas (ITIR), IRIS = Igual Responsabilidad, Igual Salario. A pesar de ello, en
Espaa y en otros muchos pases, la diferencia salarial media entre hombres y mujeres puede llegar al 33%, y en los puestos directivos esa diferencia se eleva al 43%.
El Tratado de Funcionamiento de la Unin Europea (2013) retoma literalmente el
artculo 141 de la Constitucin Europea (IVIR).
Es decir, desde el punto de vista legal la cuestin est muy clara.
Por lo tanto, el problema a resolver es tcnico: cmo sabemos si un puesto de trabajo y
otro tienen igual valor para nuestra empresa, aunque se denominen de forma distinta y se hallen en diferentes departamentos? El instrumento tcnico es la valoracin de puestos; por ahora,
no existe otra herramienta tcnica.
La segunda condicin es que sea externamente competitiva, o sea, que se site en torno
a la media del mercado, al menos. El instrumento es la encuesta salarial. El lema (y el reto) es:
retener a los mejores en cada puesto. El establecer unos salarios inferiores a los de la media
del sector y del entorno tiene sus ventajas, pero tambin sus inconvenientes; el pagar unos salarios superiores a la media de nuestro sector y entorno tiene, igualmente, sus ventajas y sus
inconvenientes. Por lo tanto, establecer unos u otros depende de una decisin.
La tercera condicin es que sea motivante, es decir, que estimule al trabajador. El instrumento tcnico es la evaluacin del desempeo. El lema es: es injusto pagar igual a quienes
rinden diferente. Por lo tanto, las organizaciones deben conocer cmo y cunto rinde cada trabajador en su puesto y compensar los mejores desempeos ya que, de no hacerlo, se cumplir
el dicho: el resultado de no primar resultados es que no habr resultados que primar. Y as
se producir un achatamiento generalizado del rendimiento.
La primera condicin (la prueba del algodn) de la poltica salarial es que sea internamente equitativa, es decir, que retribuya ms a los puestos que ms aportan a la empresa. El
instrumento tcnico es la valoracin de puestos de trabajo (VPT). Su lema es: a igual valor,
igual salario (nemotcnicamente, IVIS). Este principio est legislativamente refrendado por:
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Pues bien, la valoracin de puestos de trabajo pretende satisfacer la primera de estas caractersticas: la equidad interna.
El cuadro 1 resume lo que acabamos de decir:
Cuadro 1. La valoracin de puestos dentro de la poltica salarial

Caractersticas
Lema
Instrumento
Internamente equitativa
A igual valor, igual salario
Valoracin de puestos
Externamente competitiva
Retener a los mejores
Encuesta salarial
Motivante
Es injusto pagar igual a quienes

rinden diferente
Evaluacin del desempeo
El tema no es balad, ya que afecta al 30% de los espaoles (aproximadamente) que son
asalariados. Para toda esta poblacin el salario tiene tanta importancia que, quiz por ello, es
confusamente entendido. De hecho, como seala Puchol, se suele hablar de remuneracin
justa como si fuera un concepto abstracto (como justicia, bien comn, educacin, igualdad de
oportunidades, etc.), es decir, como un derecho ms, que es fcil exigir, pero difcil satisfacer.
Por la forma en que a veces se reivindica, pareciera que el salario procede del cielo y que poco
o nada tiene que ver con lo que se aporta a la empresa en forma de trabajo. Y sin embargo, est
ntimamente unido a l: el trabajo tiene un determinado valor y ese valor es medido en cierto
modo bajo la forma de salario; este es el concepto esencial del salario: do ut des; evidentemente, es un intercambio, una transaccin. Porque el puesto de trabajo es el vnculo, el eslabn, el
punto de encuentro entre el empleado y la empresa.
En principio, pues, debemos reconocer que a cada determinado trabajo corresponde una
retribucin determinada. Es decir: todo trabajo tiene un valor intrnseco que puede ser conocido con tcnicas especficas. Evidentemente, todos los puestos no tienen el mismo valor, ni
las organizaciones son estructuras planas (sino verticales y jerarquizadas). Pues bien, encontrar
la equivalencia entre el valor de un puesto y su salario es la meta de la VPT (y su dificultad).
En fin, la retribucin salarial constituye un elemento muy importante en el intercambio,
en la transaccin entre empleados y organizacin. El valor relativo del salario es muchas veces
ms importante que su valor absoluto, ya que el asalariado tiene tendencia (lgica) a comparar
sus aportaciones y su salario con los de otros compaeros de trabajo, y espera una retribucin
justa y equitativa, pero no en abstracto, sino comparativamente; un empleado puede pensar
que su retribucin es justa, pero, si descubre que su compaero de la mesa de al lado cobra un
euro ms que l haciendo lo mismo, desde ese momento deja de estar contento y motivado y
quiz comience a preparar su dimisin interior.
Como referencia negativa, vamos a exponer los siguientes casos prcticos:
CASO PRCTICO
Empresa dedicada a la fabricacin y venta de productos cermicos. Ubicada en la Comunidad de Madrid,
cuenta con 48 trabajadores, distribuidos en tres secciones: fabricacin, administracin y comercial.
.../...
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.../...
El sistema retributivo comenz adoptando el de dicho convenio; pero, con el transcurso del tiempo, se ha
ido alterando, sobre todo por la necesidad de contratar personal en la poca de mayores pedidos (verano),
en la que se fueron pactando retribuciones y horarios a nivel personal con cada nuevo trabajador, lo que ha
causado grandes diferencias entre ellos.
Actualmente, los criterios retributivos no estn acordes con las tareas que en cada puesto se realizan, sino
que han ido variando, sin una poltica uniforme, segn ha ido aumentando la plantilla.
De esta forma, trabajadores que realizan idnticas tareas tienen grandes diferencias salariales, lo que crea un
notable malestar entre compaeros, sobre todo entre los de mayor antigedad, que observan asombrados
cmo el personal de reciente incorporacin percibe mayor retribucin, debido solo a la negociacin individual en el momento de su contratacin.
Adems, se producen diferencias en horarios y en jornadas, por la misma razn.
CASO PRCTICO
Ediciones RRR cuenta con unas 1.800 personas, entre empleados y colaboradores. Recientemente, un problema comienza a ser insoportable: la inequidad salarial en la sede central (150 empleados), motivada por
las negociaciones individuales en el momento de la contratacin de cada empleado; adems, las revisiones/
aumentos de sueldo quedan a la discrecin de los superiores inmediatos, ya sea por iniciativa propia, ya sea
por la solicitud del empleado.
CASO PRCTICO
La compaa CCC es el resultado de la fusin de tres empresas. Es una empresa dedicada a los facilities
services (limpieza, mantenimiento y servicios auxiliares), forma parte del grupo AAA Construcciones.
En los departamentos centrales o de estructura, localizados en Madrid, trabajan 414 personas que proceden
de las tres empresas fusionadas. Con las mismas categoras profesionales, y realizando funciones similares,
perciben salarios brutos anuales tan diferentes que, en administrativos, la diferencia llega al 71%, en tcnicos de rea al 71%, en gestor de contrato al 377%, en jefe de rea al 50%, y en director de rea al 60%. (No
hay ninguna errata, ha ledo bien!).
Pues bien, establecer el valor relativo de los distintos puestos de trabajo de una organizacin para implantar una distribucin salarial justa y equitativa es el principal objetivo de la
valoracin de puestos de trabajo.
Resumen
Administracin de salarios, actividad compleja.
Puede generar tensin.
.../...
La organizacin y clasificacin de su personal se basa en el modelo tradicional de categoras, recogido en el

convenio colectivo del sector.
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.../...
Una buena poltica salarial, tres caractersticas.
La valoracin de puestos de trabajo busca la equidad interna.
Afecta al 30% de los espaoles.
Todo trabajo tiene un valor, que debe evaluarse tcnicamente.

El valor relativo es, quiz, ms importante.
LA VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO ESTABLECE EL VALOR RELATIVO
DE LOS DISTINTOS PUESTOS PARA RETRIBUIRLOS EQUITATIVAMENTE.
Cundo es necesaria la VPT? Un indicio pueden ser las reclamaciones de los empleados
por estar disconformes con la retribucin en relacin con el trabajo que desarrollan, as como
las quejas por el estancamiento de categoras laborales mientras otras parecen sospechosas de
haberse favorecido por criterios poco profesionales (cfr. Porret, pg. 289).
La OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) seala los sntomas que hacen necesaria la VPT:
Divergencias de opinin respecto a la idoneidad de las retribuciones.
Reivindicaciones de grupos profesionales respecto a reajustes salariales en otras
categoras.
Conflictos en el reparto de puestos.
Absentismo y rotacin elevada.
Quejas de los empleados sobre la arbitrariedad de la retribucin.
Casos de empresas que hayan sufrido procesos de reorganizacin interna o fusiones
recientes.
CUNTAS VECES
Hay divergencias acerca de la idoneidad de las retribuciones?
Algunos empleados se quejan de su salario?
Ha habido reclamaciones de los empleados por su salario en relacin con el trabajo que desarrollan?
Un trabajador se queja de su salario porque lo compara con el de otros de su mismo departamento?
Se dice que algunas categoras profesionales se ven favorecidas por criterios poco profesionales?
Se critica la retribucin de unos puestos con respecto a otros?
Se dice que la retribucin no se corresponde con lo que los puestos aportan a la empresa?
Se habla de la incorrecta distribucin de los salarios?
Se afirma que la retribucin no tiene ni pies ni cabeza?
.../...
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.../...
No se entiende por qu est as distribuida la retribucin?
Diferentes grupos profesionales reivindican reajustes salariales?
Habis considerado que el absentismo es excesivo?

Os habis alarmado porque la rotacin es demasiado elevada?
Habis odo a empleados quejarse de que la retribucin es arbitraria?
Algunos o muchos empleados aseguran que su retribucin es injusta?
Se habla mucho de salarios?

SI SU EMPRESA PADECE ESTOS SNTOMAS,

LA OIT CONSIDERA QUE NECESITA HACER UNA VPT
2. CONCEPTO. DEFINICIN
Para entender bien su concepto, vamos a ofrecer cuatro definiciones:
La valoracin de puestos de trabajo es un procedimiento sistemtico para conocer
la importancia de cada puesto en relacin con los dems de la empresa.
La valoracin de puestos de trabajo es un medio tcnico para establecer el valor
relativo de los puestos de una empresa, relacionndolos entre s.
La valoracin de puestos de trabajo es el resultado de aplicar unas tcnicas para
conocer de forma sistemtica el valor de un puesto de trabajo con relacin a los
otros de la empresa, en razn a las habilidades y competencias necesarias para su
desempeo.
Es aquel procedimiento que pretende determinar la posicin relativa de un puesto con respecto a los dems de la organizacin () a fin de determinar el valor de
cada uno con relacin a los otros (Porret Gelabert, pg. 242).
Con base en estas definiciones podemos hacer las siguientes acotaciones:
1. Es un procedimiento o medio tcnico para establecer una jerarqua de los trabajos de una organizacin. O sea, la valoracin de puestos de trabajo se basa en la
Se producen conflictos por el reparto de tareas en los puestos de trabajo?
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aplicacin de herramientas y tcnicas experimentadas a lo largo del tiempo y de

la geografa en muchsimas ocasiones; adems, esas tcnicas las aplican varias
personas bien preparadas para ello, y que quieren conseguir la equidad interna
o, al menos, acercarse a ella.
2. Tiene varias utilidades, eso s, todas ellas relacionadas con la retribucin. Si
bien es cierto que su principal aplicacin es sentar las bases para la fijacin de
salarios, la valoracin de puestos puede ser tambin utilizada para otros fines que
estudiaremos luego.
3. Introduce objetividad. La valoracin de puestos, como medio tcnico que es,
permite objetivar y aportar argumentos tcnicos a la asignacin de la retribucin salarial. Con ello se evitan muchas discusiones y tensiones con origen en
los agravios comparativos (reales o supuestos) entre empleados, por la retribucin recibida, la clasificacin profesional, el grupo profesional asignado, etc. Es
decir, introduce objetividad en las relaciones laborales, si bien en ella permanece
una cierta subjetividad (pero esta es muchsimo menor); respecto a la subjetividad, conviene hacernos conscientes de la frase de Ortega y Gasset, segn el cual
soy subjetivo porque soy sujeto, no soy objetivo porque no soy objeto. O sea,
la subjetividad no es mala y la objetividad total no existe cuando las decisiones
las toman personas (la subjetividad es inherente al ser humano). Queremos dejar
bien claro que la VPT no es rigurosamente cientfica, sino que es objetiva, solo
en el sentido de estar libre de prejuicios.
4. Requiere aceptacin previa por parte de los trabajadores. Por afectar a un asunto tan sensible como el de la retribucin, hemos de conseguir la participacin de
los empleados o sus representantes en todo el proceso. De no lograr dicha aceptacin, es recomendable posponer para mejor ocasin la valoracin de puestos
de trabajo, haciendo en este momento tan solo su descripcin y anlisis. Por no
tener en cuenta esta premisa, algunos profesionales inexpertos se han visto forzados a interrumpir el proceso a medio camino.
Ancdota
Dos exalumnos del Mster en Direccin de Recursos Humanos del CEF estaban tan
firmemente convencidos de la necesidad de llevar a cabo en su empresa (consultora
en nuevas tecnologas) una VPT, que omitieron realizar una campaa de comunicacin previa; el resultado no pudo ser peor: rumores, desconfianza, crticas, inquietud,
intranquilidad, zozobra, oposicin sindical y una conflictividad generalizada; como
consecuencia, el director general orden paralizar el programa.
5. Valora el puesto de trabajo. La valoracin de puestos, como su propio nombre

indica, valora el puesto en s, pero no el rendimiento o desempeo de las personas
que lo ocupan. Valora los puestos, no a las personas; lo que se hace, y no cmo
lo hace quien ocupa el puesto. La evaluacin del trabajador, de sus competencias
y de su desempeo lo hace la evaluacin del rendimiento o gestin del desempeo. La valoracin de puestos se fundamenta en el conocimiento y anlisis de
los deberes y responsabilidades que cada trabajo conlleva. Tan verdadero es lo
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antedicho, que se puede hacer valoracin de puestos, sin que estos estn ocupados, cuando se crean.
Los dos ejemplos reales siguientes ilustran perfectamente el aspecto que acabamos de explicar:
Ejemplo 1. Ayuntamiento de Humanes de Madrid

En l existe un Departamento de Desarrollo Local y Empleo, cuya finalidad es formular, desarrollar y evaluar nuevos proyectos dirigidos al desarrollo sostenible del municipio (de 12.000
habitantes, aproximadamente). Creado en 2000, cuenta con una plantilla de ocho tcnicos y dos
auxiliares administrativos. Todos los puestos de trabajo han ido crendose gracias a las subvenciones anuales del Servicio Regional de Empleo; todos sus ocupantes tienen contrato temporal.
Puesto que las subvenciones se acabarn pronto, el ayuntamiento se plantea dar estabilidad a
esta plantilla. Para ello, cree necesario realizar un ADPT y valoracin de dichos puestos, con el
fin de reestructurarlos, adaptarlos a la nueva situacin de financiacin futura, y racionalizar el
sistema retributivo.
Ejemplo 2. Empresa de telecomunicaciones

Esta empresa es concesionaria de una licencia de banda ancha. Poco antes de la concesin de dicha
licencia, necesita perfilar con detalle los puestos que han de integrar los diferentes departamentos, con sus funciones, tareas, caractersticas, formacin requerida, etc. Con ayuda de consultores
externos, especializados en seleccin de personal para empresas de alta tecnologa, comienza a
gestar los perfiles que necesariamente habrn de tener aquellos colaboradores que en un futuro
prximo formarn parte de su plantilla.
As pues, esta empresa describi sus puestos antes de su ocupacin, si bien posteriormente revis
dicha descripcin. Objetivos: 1) Agilizar la seleccin; 2) Establecer un plan de carreras; 3) Conocer
qu har cada trabajador; 4) Optimizar los recursos, evitando tareas innecesarias y duplicidades;
5) Establecer el sistema retributivo.
La valoracin de puestos establece el grado de dichos deberes y responsabilidades, una vez conocidas las tareas encomendadas a desarrollar en ellos.
Valga como ejemplo de lo que decimos la valoracin de los puestos, a travs
de los criterios siguientes:
Conocimientos/capacidades/habilidades/competencias que el puesto requiere para desempearlo.
Responsabilidad que exige, bien por el trabajo de otros, bien por el efecto
de sus posibles errores.
Esfuerzo, tanto fsico como mental, que el puesto demanda.
Condiciones ambientales en las que se desarrolla el trabajo en cuestin.
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Insistimos, pues, en que la valoracin de puestos valora el puesto, no a la persona

o personas que lo ocupan; no valora la capacidad individual, ni el rendimiento del
ocupante, sino al puesto, con independencia de quien lo ocupe o incluso estando
vaco o por crear. O sea, de ninguna forma puede confundirse con la evaluacin
del desempeo.
6. Importancia de un puesto equivale, aqu, a su aportacin, a su participacin, a

su influencia en la cuenta de resultados, a su impacto en el negocio. De ninguna
manera alude a la deseabilidad social ni al prestigio de una profesin o categora
laboral. Esa importancia a que nos referimos es funcin de su centralidad o almendralidad respecto al logro de los objetivos de una organizacin concreta.
7. Es la tercera etapa de un proceso que comienza con el anlisis de puestos (primera etapa) y sigue con su descripcin (segunda etapa). As pues, engloba, abreviadamente, todo el proceso, es decir, da por recorridas las dos primeras fases.
Pero quede bien claro, para llegar a la valoracin de puestos es preciso recorrer antes, y necesariamente, las fases de anlisis y de descripcin. De ello se
deduce, en pura lgica, que es posible recorrer tan solo las dos primeras etapas,
renunciando a la tercera, pero no realizar la tercera sin haber, previamente, cubierto las dos primeras. De hecho, son bastantes las organizaciones que, haciendo su ADPT, no se atreven a acometer la valoracin de los mismos.
8. Define el valor relativo de cada puesto de trabajo. Es decir, la valoracin de
puestos de trabajo ha de hacerse tomando como unidad la organizacin en su
conjunto. No tiene sentido valorar un puesto sin tener en cuenta el entorno que
le rodea en la empresa ni al resto de puestos. Es decir, la VPT opera con perspectiva holstica.
9. Es vlida para una empresa concreta. La valoracin de puestos es un traje a
medida. Un mismo puesto, profesin o categora puede tener, en distintas empresas, diferente valor. O sea, la valoracin de los puestos de una organizacin
no se puede clonar para otra. Al contrario, debe ajustarse, como guante, a las caractersticas de cada empresa.
10. Es sinnima de otros trminos, tales como: valoracin de tareas, valoracin
de roles, valoracin de trabajos, valoracin de posiciones, valoracin de
puestos y tareas, valoracin de empleos... Todos estos trminos son sinnimos de valoracin de puestos, por lo que la literatura especializada los utiliza
indistintamente.
En fin, en el cuadro 2 presentamos un esquema de las 10 acotaciones comentadas:
Cuadro 2. Acotaciones al concepto de valoracin de puestos
1. Es un medio tcnico.
6. Importancia = Aportacin.
2. Tiene mltiples utilidades.
7. Es la tercera etapa.
3. Introduce objetividad.
8. Define el valor relativo.
4. Requiere aceptacin previa.
9. Es vlida para una empresa concreta.
5. Valora el puesto.
10. Trminos sinnimos.
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3. OBJETIVOS
El primero y principal es determinar el valor relativo de los puestos para establecer

una poltica salarial que merezca tal nombre: ordenada, sistemtica y equitativa,
basada en lo que cada puesto aporta, por comparacin con los dems, haciendo
realidad el principio de a igual valor, igual salario (IVIS). La VPT permite establecer principios claros y tcnicas imparciales para un tratamiento ms objetivo
de los salarios, basndose en el valor de cada puesto de trabajo, determinado este
mediante la aplicacin de mtodos contrastados, centenarios y con intervencin
de una comisin que pone todo su inters en acertar y en conseguir la equidad interna (si no lo logra, va a generar una notable conflictividad laboral...).

As pues, la valoracin de puestos permite instaurar una estructura de salarios

en la que los puestos de valor semejante queden agrupados en un mismo nivel,
mientras que los de valor diferente vayan a otro grupo. Esa estructura, adems,
guardar la debida proporcin y distancia entre unos y otros puestos y entre grupos profesionales.
Por lo tanto, la valoracin de puestos proporciona datos objetivos, fiables y cuantificados para la revisin salarial. La valoracin de puestos aporta datos objetivos y ciertos para la negociacin del convenio colectivo. Por eso, puede servir de
base para la negociacin con los sindicatos, con datos reales, en cuya captacin
pueden haber participado sus propios representantes.
Racionalizar la clasificacin profesional, basndola en lo que cada puesto aporta,

y no en lo que cada persona sabe, pero la empresa no necesita. Porque qu sentido tiene pagar a un empleado por algo que sabe hacer, pero que la empresa no
necesita? (es el caso de numerosos economistas vendiendo seguros y otros productos en entidades financieras... Y, ms generalmente, licenciados que trabajan
de peones, jardineros, etc. Es la denominada inconsistencia de estatus, es decir,
trabajar en un puesto que est por debajo de la cualificacin propia). En la actualidad, la tendencia es muy marcada: ir abandonando las categoras profesionales
e ir sustituyndolas por grupos profesionales amplios.
Ejemplo 3
La Administracin General del Estado, en 1998, contaba con personal laboral (98.408 personas),
que se rega por 20 convenios colectivos, que se encuadraban en 2.413 categoras profesionales y
que perciban 240 conceptos retributivos; obviamente, esa dispersin era irracional e ineficiente,
por lo que el Ministerio decidi llevar a cabo una reclasificacin profesional que respondiera a
los cometidos reales y exigencias de cada puesto; para ello, realiz una VPT; resultado? Un solo
convenio colectivo (Convenio nico), ocho grupos profesionales y cuatro conceptos retributivos. Hoy est en vigor el II Convenio colectivo nico para el personal laboral de la Administracin
General del Estado de 10 de octubre de 2006 (BOE nm. 246, de 14 de octubre).
Posteriormente, se han ido firmando el II y el III Convenio nico.
Con la valoracin de puestos las organizaciones consiguen varios objetivos, pero todos
ellos relacionados con el salario. Veamos:
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Controlar con precisin los costes de personal, sin estar estos sujetos a presiones puntuales, a ruegos insistentes, a caprichos directivos, a improvisaciones ni a contradicciones. La valoracin de puestos introduce una cierta y necesaria disciplina salarial.
Evitar (o, al menos, reducir) agravios comparativos a causa de la retribucin, que
tantas tensiones, discusiones y desmotivacin generan. De hecho, no son pocas las
empresas que deciden acometer una valoracin de sus puestos para rebajar o anular esas tensiones. Tengamos en cuenta que, adems del absentismo propiamente
dicho, existe el denominado absentismo presencial (tambin denominado dimisin interior o estar de cuerpo presente), que se produce cuando un trabajador
acude a su puesto de trabajo, pero no desarrolla sus funciones durante una parte o
la totalidad de su jornada de trabajo; en l entra el tiempo dedicado a Internet y al
correo electrnico; pues bien, una de sus causas puede ser la inequidad retributiva.

Una de las discriminaciones mayores es la que se produce por razn de gnero,

como repetidamente constatan los estudios salariales y sociales en general, y a pesar
de la insistente legislacin que la prohbe. Pues bien, la valoracin de puestos es el
mejor instrumento para evitar (o, al menos, reducir) dicha discriminacin, porque
su principio bsico es que el salario fijo lo determina el puesto, y no su ocupante.
4. Dificultades
No podemos ocultar que la valoracin de puestos como toda actividad humana, puede
tener, y de hecho tiene, algunas dificultades que vamos a analizar a continuacin:
1. Resistencia a los cambios. Segn nos ensean los etlogos, todos los seres vivos tenemos una tendencia natural a resistirnos a los cambios. As hacemos los humanos, pero tambin
los animales y aun las plantas. Pues bien, la valoracin de puestos produce sensibles cambios
en la organizacin. Por eso, es natural (debemos esperarlo, preverlo y tratarlo) que suela encontrarse con algunas resistencias y recelos ante lo desconocido. Los sindicatos acostumbran
a alarmarse, pues interpretan que es un nuevo medio en manos de la empresa para explotar al
trabajador, por lo que suelen oponerse visceralmente. Es una dificultad frecuente y seria. Por
otra parte, algunos empleados se muestran reacios a facilitar el trabajo. Pero no siempre es as,
sino que a veces son ellos mismos los que solicitan la valoracin de los puestos, sabedores de
la inequidad retributiva existente
Antdoto:
Una clara y difana informacin desde el primer momento y una invitacin a la participacin, pueden facilitarnos superar esta barrera. Hemos de manifestar por activa y por
pasiva, oportuna e importunamente, que con la valoracin de puestos no queremos perpetrar ninguna nequicia ni escondemos ninguna intencin aviesa. Que queremos hacer una
puesta a punto de la empresa como organizacin (hacerle su ITV, resetearla). Por lo
dems, el artculo 64 del Estatuto de los Trabajadores establece que el comit de empresa
tiene las siguientes competencias: 5. Tendr derecho a emitir informe con carcter previo a la ejecucin por parte del empresario de las decisiones adoptadas por este sobre las
siguientes cuestiones: (...) f) Estudio de tiempos, establecimiento de sistemas de primas o
incentivos y valoracin de puestos de trabajo. Por lo tanto, hemos de conseguir que ese
informe sea favorable, porque facilitar mucho el desarrollo de la VPT.
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Ejemplo 4
En diciembre de 200X los sindicatos UGT, Comisiones Obreras y la Agrupacin Independiente
de los Trabajadores del Ayuntamiento de Segovia (AITAS) cerraron con todos los grupos polticos las negociaciones de la VPT de la corporacin municipal. Como fruto de esa negociacin,
el ayuntamiento pag 685 euros en la nmina de diciembre a cada uno de los cerca de 500 empleados municipales, como complemento de destino (lo que sum 300.050 ) y esa cantidad ha
quedado consolidada para 200X+1 y 200X+2 como subida lineal en los 12 meses. Sin embargo,
los agentes de la Polica Municipal y los bomberos de la ciudad consideraron que esa valoracin de puestos supona una discriminacin de sus puestos con respecto a las retribuciones de
otros agentes de la comunidad autnoma (200 mensuales respecto al ms bajo). Por suerte, el
ayuntamiento y los sindicatos previeron una salvaguarda para posibles reclamaciones y resoluciones judiciales.
Antdoto:
El establecimiento de un sistema de valoracin supone, sobre todo en la etapa inicial, un
incremento en los costes, que hemos de interpretar como una inversin que a medio y
largo plazo va a producir unos beneficios en la marcha de la empresa.
Ejemplo 5
Un concesionario de automviles de Valladolid, para corregir el mal clima reinante entre sus empleados, realiz una valoracin de puestos; resultado: la masa salarial se increment un 20%; paralelamente, las ventas aumentaron un 25% (esta subida se llev a cabo a lo largo de cinco aos).
3. Falta de colaboracin de los mandos. En ocasiones, los mandos de las empresas (sobre
todo, los intermedios), sobrecargados de trabajo y preocupados o incluso desbordados por el
da a da de sus tareas, no colaboran con la intensidad que se precisa.
Antdoto:
Es importante que la implantacin de la valoracin sea asumida por toda la empresa, es
decir, que sea propiedad de la lnea.
2. Aumento del coste. Los gastos de implantacin del sistema, as como un posible incremento del coste salarial, al establecer las nuevas escalas, sern inevitables. El profesor Fernndez-Ros ha descubierto que, tras la puesta en marcha de una valoracin de puestos, la masa
salarial suele incrementarse el 10% de media, llegando en algunos casos al 20%. A ello hemos
de aadir el coste del proceso en s del que ya hemos hablado; recordemos que los consultores
externos suelen cobrar entre 200 y 300 euros por puesto y ocupante.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
UNIDAD
13
Para ello, la primera implicada ha de ser la Alta Direccin de la empresa. (Todos los jefes
son jefes de personal). Y quiz ms decisivo hemos de visualizar y publicitar esa implicacin ante toda la plantilla; o sea, su compromiso ha de ser pblico y conocido porque
estimulada la valoracin y sus objetivos por la direccin general, la aceptacin por los escalones intermedios e inferiores no tendr tanta dificultad.
4. Reclamaciones en los puestos infravalorados. Los puestos de trabajo que en su valoracin final resultan infravalorados con respecto a otros que en principio parecan semejantes, hacen que sus titulares consideren equivocados e injustos los resultados, y reclamarn. Por
ejemplo, si un puesto que anteriormente estaba en el nivel IV, queda ahora (por efecto de la
valoracin de puestos) en el nivel III, lo normal es que sus ocupantes reclamen.
Este hecho es frecuente; por ello, es muy conveniente que haya una amplia participacin
en todo el proceso, as como una informacin clara de cules son las reglas del juego a aplicar y
estas, adems de conocidas, sean asumidas por los distintos agentes que participan. Qu podemos
hacer? Varias cosas, tales como: aumentar las tareas de ese puesto; rotar a sus ocupantes a otros
puestos para que no pierdan su nivel salarial; promocionarles; ralentizar en los prximos aos
(3-5) su subida salarial; despedirles (por razones organizativas); establecer (previo acuerdo con
los sindicatos) una doble escala salarial, etc. En relacin con esta, vanse los siguientes ejemplos:
Ejemplo 6
Una entidad aseguradora del automvil, de las ms potentes de Espaa, tras realizar una VPT,
pact con los sindicatos que la nueva tabla salarial solo se aplicara al personal que ingresara en
la compaa a partir de esa fecha; con ello, pronto hubo personas que, ocupando el mismo puesto, cobraban distinta cantidad, por mor de la fecha de ingreso.
Eso mismo hizo Nissan en sus centros de Zona Franca y Montcada (Barcelona) donde trabajan
ms de 3.000 personas; UGT acept la doble escala, pero Comisiones Obreras y la CGT la impugnaron; el Tribunal Superior de Justicia de Catalua la anul.
Son varias las empresas que han establecido una doble escala salarial y una reduccin de salarios, como nico medio para sobrevivir: Fisipe, Printer, Hewlett-Packard, Poliplastic,
Indo, Donar (New Pol), IBM, Volkswagen, Pirelli cables, Telefnica, Frape-Behr y Falbar.
El Pas, en la seccin Negocios, titulaba: Trabajadores de segunda. Tribunales y sindicatos suelen
aceptar la doble escala salarial con carcter temporal y a cambio de ms empleo.
Ejemplo 7
El convenio colectivo de Seguros Catalana Occidente para los aos 2003-2006 (BOE nm. 36 de
2003, pg. 5.466) estableca en su artculo 15 que, en el caso de que la nueva situacin sea inferior
a la anterior, () no operar ninguna democin de nivel (...). No obstante lo anterior, este nuevo
nivel ser el de referencia para nuevas contrataciones o para la incorporacin a la funcin de otros
empleados con nivel retributivo igual o inferior al definido por la nueva clasificacin profesional.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
UNIDAD
14
Otro asunto es el de integrar varias tablas salariales en una (debido a subrogacin, fusin, absorcin, etc.). As, por ejemplo, el personal de la Comunidad Autnoma de Canarias transferido al
Cabildo Insular de Tenerife (que pagaba ms) en 1998 produjo una gran disparidad de sueldos,
pluses, pagas extras y otros conceptos salariales; la solucin adoptada consisti en integrar en el
sueldo de los procedentes de la comunidad todos los conceptos salariales fijos, exceptuando los
pluses individuales o de puesto de trabajo (peligrosidad, penosidad, toxicidad, altitud, informtica, etc.), todo ello en 14 pagas completas. Por tanto, se realiz una tabla al alza, aunque algunos
trabajadores quedaron por encima de ella (y se les respet el exceso de salario como plus personal). Para ello fue preciso dejar prcticamente vaco el captulo de prestaciones sociales. El acuerdo se firm en 2000. Y establecieron un fondo para atender reclasificaciones de personal laboral.
Ejemplo 9
Concentra, en 2009, previa VPT, adopta la decisin de tomar la media de los salarios brutos anuales de cada categora como patrn de medida, y poner en marcha un plan a tres aos: los salarios
que estn por encima de la media subirn nicamente el IPC, y los que estn por debajo, adems
del IPC subirn un porcentaje tal que, al finalizar el tercer ao, hayan alcanzado dicha media, actualizada. El resultado final: Concentra Servicios ahorrar 36.650 euros en 2009.
5. El status laboral de ciertos oficios y profesiones por efecto de la ley de la oferta y

la demanda. Al ser la valoracin un instrumento tcnico, puesto al servicio de la poltica de
gestin de los Recursos Humanos de la empresa, su resultado no puede ser otro que la aplicacin formal de esas tcnicas. Corregir o amaar estos resultados, en aras de resolver el problema enunciado, dara al traste con el sistema, poniendo en entredicho su fiabilidad.
Antdoto:
Ni podemos, ni debemos solucionar los posibles problemas derivados de la oferta y la demanda y del status social alcanzado por determinadas profesiones no pueden ni deben ser
resueltos por la valoracin, que debe ser asptica y ajena por tanto a los mismos; de hecho,
esos factores son externos a nuestra empresa... En esta situacin se encuentran, entre otras,
las siguientes profesiones: soldadores, torneros, fresadores, matriceros (hacer moldes para
inyectar las piezas, por ejemplo, de aluminio), encofradores, mandrinadores (ensanchar
y pulir los agujeros de las piezas de metal con el mandril), ferrallistas (en 2004 era imposible contratar uno por menos de 3.000 mensuales), granalladores (reducir a granos o
porciones menudas los metales, para facilitar su fundicin), grustas, etc.
Ejemplo 10
Segn public El Pas, faltan soldadores, torneros y encofradores, aadiendo que la demanda de estos oficios supera ampliamente la oferta actual de profesionales en el mercado espaol.
.../...
Ejemplo 8
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
UNIDAD
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.../...
El mismo peridico informaba de que en Catalua es casi imposible encontrar soldadores, torneros y fresadores, por lo que los empresarios han tenido que buscarlos en Europa Oriental.
El mismo ao titulaba: Matriceros eslovacos en el Pas Vasco. El sector auxiliar del automvil
recurre a Europa del Este para suplir la falta de obreros especializados locales.
Y en otro estudio se preguntaba: Dnde estn los soldadores y torneros? Tres de cada cuatro
empresas vizcanas del metal tienen dificultades para cubrir vacantes.
La distorsin que se pueda producir entre lo que la valoracin determina y la realidad del
mercado tendr que abordarla la direccin de la empresa al margen de la valoracin, como una
excepcin (va incentivos, bonos, pluses, participacin en acciones, retribucin en especie, etc.).
El cuadro siguiente le permitir resumir lo aprendido acerca de las posibles dificultades
que pueda encontrar la VPT.
Cuadro 3. Dificultades
Dificultad
Rango
Antdoto
1. Resistencia a cambios
2. Aumento de costes
3. Falta de colaboracin
4. Reclamaciones de puestos infravalorados
5. Estatus de ciertos oficios
5. MTODOS DE VALORACIN
Los ms extendidos y fundamentales son cuatro:
De jerarquizacin u ordenacin por rangos.
De clasificacin o de grados.
De comparacin de factores.
De puntuacin de factores.
Los dos primeros son cualitativos y sintticos, porque en ellos se consideran los trabajos
en su conjunto como un bloque monoltico. En cambio, los mtodos tercero y cuarto son analticos y cuantitativos, porque los trabajos se descomponen, se desmenuzan, se trocean en
factores, que son analizados y valorados de forma separada.
Los mtodos de jerarquizacin y de comparacin suelen tener su campo de aplicacin
en las empresas pequeas (menos de 30 puestos de trabajo), que no tienen un gran nmero de
puestos ni una organizacin compleja. La principal ventaja de estos sistemas para la pequea
empresa es que son de fcil aplicacin, no son costosos y son de fcil comprensin.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
UNIDAD
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Veamos el siguiente cuadro comparativo:

Cuadro 4. Cuadro comparativo de los mtodos bsicos de valoracin de puestos
La valoracin se efecta comparando cada puesto con:

Otros puestos
Escalas de medida
MTODOS CUALITATIVOS
S olo dan ordenacin y clasificacin
global de los puestos
Valoran el puesto sintticamente
CLASIFICACIN
JERARQUIZACIN
O
GRADUACIN
N
o se expresan especificaciones (requisitos) independientes
MTODOS CUANTITATIVOS
an valor numrico, cuantitativo de
D
los puestos
COMPARACIN
PUNTUACIN
DE
DE
FACTORES
FACTORES
Valoran el puesto analticamente

Se requieren especificaciones
Fuente: Fernndez-Ros (1997)
Otra forma de comparar estos cuatro mtodos es la que nos ofrece el siguiente cuadro:
Cuadro 5. Mtodos de valoracin de puestos de trabajo
JERARQUIZACIN
CLASIFICACIN
PUESTO A
PUESTO B
Escala de comparacin que define en
cada nivel las caractersticas del puesto.
PUESTO A
PUESTO B
Escala
(tarifas)
Exigencias
formativas
Habilidad
Exigencias
fsicas
.............
0
COmPARACIN
DE
FACTORES
A
B
B
A
.............
200
PUNTUACIN
DE
FACTORES
Factor
Habilidad
Exigencias
mentales
50
29
191
30
20
200
Puesto
.............
Puntos
totales
CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS MTODOS DE VALORACIN
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
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Por su parte, el cuadro 6 nos presenta todos los mtodos:
Cuadro 6. Mtodos de valoracin de puestos de trabajo
Jerarquizacin
SINTTICOS/
CUALITATIVOS
Clasificacin
MTODOS
Comparacin de factores
ANALTICOS/
CUANTITATIVOS
Puntuacin de factores
Con el fin de poder aplicar todos los mtodos, seguidamente ofrecemos la descripcin de
la empresa Hahehi:
Empresa: Hahehi
Hahehi es una empresa que se dedica a la fabricacin de piezas para motores, principalmente de autmoviles, tales como tapas del distribuidor, placa central del distribuidor, tuercas y tornillos para sujecin del
radiador, eje de balancines, etc.
Fundada hace 20 aos, sigue estando dirigida por don Jos, su fundador, que actualmente tiene 45 aos,
Ingeniero Industrial.
Hahehi se encuentra ubicada en el Polgono Industrial nmero 1 de Mstoles (Madrid).
La plantilla se compone de 80 empleados, todos ellos elegidos personal y directamente por don Jos. En su
gran mayora forman parte de su crculo de amistades en dicha ciudad.
La fbrica ocupa una nave rectangular de 3.000 metros cuadrados (40 75 m). A ella se accede nicamente
por una gran puerta metlica ubicada en una de las paredes de 40 metros.
Su distribucin interna, segn se entra por dicha puerta, es la que sigue:
En la zona central de la entrada, el garaje, con una extensin de 320 metros cuadrados
(16 20 m) en el que se realizan todas las operaciones de carga y descarga.
.../...
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
UNIDAD
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.../...
A la derecha, las oficinas, con una extensin de 360 metros cuadrados (30 12 m). En ellas se llevan
a cabo todas las tareas administrativas. Comunicadas por mamparas fijas sin puertas, se distinguen
tres despachos: el de don Jos, el de contabilidad y el de presupuestos. A ellos se accede desde produccin. En estos despachos trabajan ocho personas, adems del director: un director de contabilidad, cuatro tcnicos-contables, un director de presupuestos y dos gestores de presupuestos.
A la derecha tambin, y a continuacin de las oficinas, se halla una pequea estancia con los productos y utensilios de limpieza, con una extensin de 18 metros cuadrados (12 1,5 m). A ella se accede
desde produccin. A su cargo se hallan dos limpiadores.
El resto del espacio lo ocupa produccin, donde se fabrican las piezas que son el objeto del trabajo en Hahehi. Con una extensin de 2.080 metros cuadrados (45 40 m, ms 28 10 m),
es el corazn de la empresa. Dispone de diferentes mquinas (troqueladoras, tornos, fresadoras, amoladoras, sierras, lijadoras, etc.). En ella trabajan 67 personas: un director de produccin, 2 jefes de equipo elctrico, un jefe de equipo mecnico, 6 oficiales de primera, 18 oficiales de segunda y 39 oficiales
de tercera. Adems, aqu pasa la mayor parte de su tiempo don Jos.
As, pues, el plano de Hahehi es el que sigue:
75 m
20 m
55 m
ALMACN
12 m
20 m
PRESUPUESTOS
12 m
CONTABILIDAD
30 m
PRODUCCIN
16 m
DIRECCIN
LIMPIEZA
GARAJE
40 m
45 m
En pginas siguientes encontrar una descripcin de todos sus puestos de trabajo:
A la izquierda, el almacn, con una extensin de 240 metros cuadrados (20 12 m). En l se apilan
tanto las piezas terminadas, a la espera de su carga en el camin para su expedicin, como las materias primas compradas, necesarias para la fabricacin de dichas piezas. A l se accede desde produccin. En l trabajan dos personas: los almaceneros.
UNIDAD
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CONDUCTOR
OFICIAL 2.
OFICIAL 1.
OFICIAL 3.
GESTOR
PRESUP.
TCNICO
CONTABLE
JEFE E.
MECNICO
JEFE E.
ELCTRICO
DIRECTOR
CONTABIL.
DIRECTOR
PRODUCCIN
ADMINISTRACIN
PRODUCCIN
GERENTE
DIRECTOR
PRESUP.
LIMPIADOR
MOZO
VARIOS
ALMACENERO
ORGANIGRAmA
EMPRESA HAHEHI
VALORACIN DE PUESTOS
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
UNIDAD
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DESCRIPCIN DE PUESTOS
1. DIRECTOR DE PRODUCCIN
Funciones y tareas:
Coordinar todo lo relacionado con la produccin, procurando que toda la maquinaria est a punto
siempre.
Recibir rdenes y supervisin del gerente-propietario.
Tomar en cada momento las decisiones que se precisen.
Ser el responsable del rendimiento de toda la plantilla.
Cumplir y hacer cumplir las directrices del gerente.
Controlar la terminacin de las piezas y su calidad.
Asegurarse de que los trabajadores cumplan con la funcin asignada.
Prever y preparar trabajo para el da siguiente.
Realizar pedidos por telfono a los proveedores.
Supervisar la produccin para evitar posibles errores.
Planificar la distribucin de las piezas a los clientes.
Coordinar el montaje de las piezas.
Establecer el orden de prioridades de los trabajos.
Controlar el nmero de piezas fabricadas.
Asegurarse de que la produccin sea rentable.
Consiguir que las piezas estn fabricadas en la fecha prevista.
Proponer la necesidad de horas extraordinarias.
Exigencias del puesto:
Formacin: Ingeniera Industrial o equivalente.
Resolucin de una amplia variedad de problemas y dificultades.
Experiencia en puesto similar de tres aos, como mnimo.
Muy elevada autonoma, iniciativa y creatividad.
Muy alto grado de decisin y de responsabilidad.
Relaciones constantes, tanto internas como externas.
Muy elevado grado de complejidad tcnica.
Las condiciones de trabajo son buenas: dispone de un despacho, aunque su trabajo se realiza de forma
itinerante durante casi toda la jornada.
2. JEFE DE EQUIPO ELCTRICO
Funciones y tareas:
Asegurar el buen funcionamiento de la instalacin elctrica de toda la empresa.
Reparar cualquier avera del sistema elctrico de las mquinas, utillaje y herramientas.
Realizar el tendido de los cables elctricos que se precisen, tanto para el taller como para las oficinas.
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EMPRESA HAHEHI
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
UNIDAD
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Instalar y reparar los elementos de vigilancia y seguridad de los locales.
Sustituir elementos elctricos inservibles.
Tomar las decisiones tcnicas pertinentes en cada momento.
Realizar su trabajo en el lugar en que se precise: en el taller, en el almacn o en las oficinas.

Su volumen de trabajo padece fluctuaciones.
Formacin: FP II o equivalente.
Experiencia: dos aos.
Complejidad: media, debiendo atender simultneamente a varias tareas.
Responsabilidad media sobre los materiales.
Mediana autonoma.
Toma de decisin: media.
Relaciones constantes con el personal de produccin y espordicas con el de oficinas.
3. JEFE DE EQUIPO MECNICO
Funciones y tareas:
Asegurar el buen funcionamiento de las mquinas, utillaje y herramientas.
Reparar cualquier avera mecnica que se produzca.
Impartir instrucciones a sus siete colaboradores.
Distribuir el trabajo entre sus colaboradores.
Supervisar el trabajo de los mismos.
Comprobar que el trabajo se realiza al ritmo debido y con la calidad prevista.
Ensear el manejo de la maquinaria a los oficiales nuevos.
Experiencia: dos aos.
Complejidad: alta.
Precisin visual para apreciar la calidad de las piezas.
Mediana autonoma.
Responsabilidad alta sobre las piezas fabricadas y sobre el trabajo de sus colaboradores.
Toma de decisin: media.
El trabajo se realiza en el taller, donde hay ruido de mquinas. Con frecuencia, para reparar averas
o para engrasar las mquinas, debe tumbarse en el suelo y mancharse de grasa.
Relaciones constantes con el personal de produccin.
4. OFICIAL DE 1.
Funciones y tareas:
Controlar la produccin de una mquina.
.../...
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
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Encargarse de que la produccin de su mquina siga el ritmo previsto.
Responsabilizarse de la calidad de las piezas fabricadas.
Evitar que la produccin se detenga.
Acudir al jefe de equipo mecnico solo si no puede o no sabe reparar la avera.
Cumplir las instrucciones y rdenes recibidas de dicho jefe.
Su improvisacin se limita a la reparacin de las averas que se produzcan.
El trabajo se realiza en el taller, muy cerca de la mquina, por lo que soporta fuerte y continuo ruido.
El trabajo se realiza a gran ritmo, que produce notable tensin y agotamiento.
Trabaja de pie toda la jornada, salvo cortos periodos de tiempo en que puede sentarse.
Experiencia previa: un ao.
Elevada concentracin.
Autocontrol notable.
Baja autonoma.
Resistencia a la fatiga visual y auditiva.
Coordinacin viso-motora muy elevada.
Complejidad: media.
Responsabilidad: baja.
Relaciones: exclusivamente con su supervisor y con sus compaeros del equipo mecnico.
5. OFICIAL DE 2.
Funciones y tareas:
Realizar las mismas tareas que el oficial de 1., pero la mquina que maneja es ms antigua, menos
rpida y menos compleja.
Formacin: FP I o equivalente.
Complejidad: baja.
Muy baja autonoma.
6. OFICIAL DE 3.
Funciones y tareas:
Realizar las mismas funciones que el oficial de 2., pero su experiencia laboral es inferior a dos aos
dentro de esta empresa.
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Reparar las averas de su mquina.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
UNIDAD
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.../...
Formacin: FP I o equivalente.

Complejidad: baja.
Autonoma: muy baja.
7. DIRECTOR DE CONTABILIDAD
Funciones y tareas:
Controlar la administracin y la contabilidad de la empresa.
Encargarse de todas las labores administrativas.
Responsabilizarse de la tesorera, de las relaciones con los bancos y de la contabilidad.
Cumplir los plazos legales correspondientes.
Controlar los ingresos y los pagos.
Responsabilizarse de la elaboracin de las nminas y de toda la administracin de personal.
Analizar los estados financieros.
Tomar decisiones para la ptima rentabilizacin de los recursos econmicos.
Analizar los flujos de caja.
Realizar las declaraciones tributarias.
Mantener relacin con asesores y con auditores externos.
Cumplir los compromisos financieros.
Supervisar las tareas del tcnico-contable.
Disear procedimientos que agilicen los trmites administrativos.
Formacin: Licenciatura en Econmicas y Empresariales o en Derecho o en ADE.
Dominio del Plan General Contable.
Amplios conocimientos de Derecho laboral y de Tributacin.
Experiencia previa: tres aos como mnimo en puesto de tcnico-contable o equivalente.
Complejidad: alta.
Responsabilidad: muy alta.
Autonoma: muy elevada.
Relacionarse con toda la plantilla y con proveedores y clientes.
Autocontrol notable.
Manejo de PC a nivel de usuario.
Dominio de aplicaciones especficas del rea financiera.
Gran carga de trabajo, que exige trabajar con elevada tensin.
El trabajo se realiza en un despacho cmodo, con aire acondicionado, con calefaccin y sin ruidos.
Relaciones: de alto nivel externas y con todo el personal de la empresa.
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ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
UNIDAD
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8. TCNICO-CONTABLE
Funciones y tareas:
Llevar el libro diario, el libro mayor, el balance de situacin, la cuenta de resultados, etc.
Preparar los contratos de trabajo.
Obedecer instrucciones del jefe de contabilidad.
Elaborar las nminas.
Redactar las altas y bajas en la Seguridad Social, as como los contratos.
Cumplimentar los documentos TC1 y TC2.
Realizar las declaraciones del IVA.
Realizar gestiones administrativas con entidades financieras.
Escribir cartas por encargo del gerente y del director de contabilidad.
Archivar facturas y todo tipo de documentos contables.
Relacionarse con el INSS, con la Tesorera General de la Seguridad Social, con la Inspeccin de Trabajo, con el INEM, con el SIMAC, con Hacienda, etc.
Dominio del Plan General de Contabilidad.
Manejo de PC a nivel de usuario.
Utilizacin de programas especficos de contabilidad informatizada.
Experiencia: un ao en puesto similar.
Complejidad: media.
Responsabilidad: media.
Autonoma: mediana.
Relaciones externas de nivel medio e internas con el director de contabilidad.
9. DIRECTOR DE PRESUPUESTOS
Funciones y tareas:
Elaborar planes de inversin.
Estudiar el riesgo de las inversiones.
Fijar objetivos financieros y presentar planes de actuacin.
Gestionar la cartera de inversiones.
Controlar el almacn.
Relacionarse con los proveedores.
Elaborar informes sobre previsiones de pago, de cobros y de tesorera.
Tener elevada responsabilidad sobre las inversiones de la empresa.
Sus tareas exigen muy elevada iniciativa.
Informar sobre el estado de situacin de la gestin de los presupuestos.
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Realizar los asientos contables.
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Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
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Formacin: Licenciatura en Econmicas, Empresariales en ADE o equivalente.
Experiencia previa: tres aos como mnimo en puesto de gestor de presupuestos o semejante.
Complejidad: alta.
Responsabilidad: muy alta.
Autonoma: muy alta.
Relaciones externas frecuentes e internas con el gerente.
10. GESTOR DE PRESUPUESTOS
Funciones y tareas:
Elaborar y controlar los albaranes de entrada y de salida del almacn.
Controlar el stock del almacn.
Contabilizar los albaranes que luego entregar al tcnico-contable para que este emita la factura correspondiente.
Recibir y contabilizar el documento P-1 que expresa las piezas que entran en el almacn (otra copia
recibe el almacenero).
Experiencia anterior: un ao.
Ofimtica.
Complejidad: media.
Autonoma: mediana.
Relaciones internas de nivel bajo.
11. LIMPIADOR
Funciones y tareas:
Ocuparse de la limpieza de todos los locales, cuando estos han quedado vacos.
Comprar los productos precisos para el desempeo de sus tareas, presentando posteriormente la
factura correspondiente.
Formacin: ninguna en especial.
Experiencia: dos meses.
Resistencia fsica.
Complejidad: muy baja.
Responsabilidad: muy baja.
Autonoma: muy baja.
Relaciones internas espordicas.
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12. MOZO
Obedecer las instrucciones del gerente.

Llevar y traer documentos de un lugar a otro de la empresa, as como a organismos externos (correos, ayuntamiento, consejeras, etc.).
Ayudar al almacenero, cuando se encuentra en la empresa sin otra tarea propia que realizar.
Formacin: bsica.
Experiencia: no se precisa.
Buena condicin fsica, ya que realiza sus tareas de pie y desplazndose en medios pblicos de
transporte.
Complejidad: muy baja.
Responsabilidad: muy baja.
Autonoma: muy baja.
Relaciones externas frecuentes e internas habituales.
13. CONDUCTOR
Funciones y tareas:
Transportar las mercaderas a su lugar de destino.
Seleccionar la ruta ms adecuada.
Entregar el pedido junto con el albarn.
Recibir instrucciones concretas, generalmente de forma verbal.
Tomar pequeas decisiones para solucionar problemas con los clientes.
Realizar funciones de enlace entre la empresa y sus clientes.
Ser una de las imgenes de la empresa ante sus clientes.
Recoger sugerencias y quejas de los clientes.
Las condiciones ambientales son las habituales en este puesto: ruido, riesgo de accidente, esfuerzo
fsico elevado en la carga y descarga, fro y calor, etc.
La carga de trabajo sufre altibajos: a veces se satura, pero en ocasiones escasea.
Formacin: bsica.
Permiso de conducir: tipo C-1 o superior.
Experiencia: mnima de un ao como conductor de reparto en la misma ciudad.
Conocimiento muy amplio de la ciudad y de su entorno.
Complejidad: media.
Autonoma: media.
Relaciones externas muy frecuentes e internas de nivel alto.
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Funciones y tareas:
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14. ALMACENERO
Funciones y tareas:
Controlar las entradas de materias primas y las salidas de las piezas terminadas.
Preparar los pedidos de los clientes.
Manejar una carretilla elevadora elctrica (toro).
Llevar al da los albaranes y las hojas de pedidos.
Entregar al gestor de presupuestos copia de los albaranes.
Ser el responsable de servir los pedidos en la fecha sealada.
Manejar un ordenador, para anotar las entradas y salidas, manteniendo actualizado el stock.
Realizar su trabajo en el almacn, que carece de calefaccin y de aire acondicionado, pero no soporta
los ruidos procedentes del taller.
Formacin: bsica.
Experiencia: un ao en puesto similar.
Informtica a nivel de usuario.
Complejidad: baja.
Autonoma: muy baja.
Relaciones externas frecuentes o nivel medio e internas espordicas.
CRITERIOS DE VALORACIN
1. FORMACIN
Este criterio valora el nivel de formacin requerida por el puesto, no solo como educacin previa, sino
tambin como necesidad de actualizarse y estar al da. Se refiere al nivel de educacin formal requerido
por la empresa para el desempeo del puesto, pero tambin a la formacin especfica, es decir, a los conocimientos no aportados por la formacin acadmica, pero que resultan necesarios para el buen cumplimiento de las funciones del puesto.
2. COMPLEJIDAD
Este criterio valora la dificultad de las tareas del puesto, as como el grado de integracin del resto de los
criterios que exige el puesto. Valora tambin la exigencia de atender o realizar, de manera simultnea,
un alto nmero de tareas sin prdida de eficacia.
3. EXPERIENCIA
Este criterio valora el nivel de experiencia previa y el entrenamiento requeridos para el buen desempeo de las tareas del puesto.
Hace referencia tambin al tiempo requerido por una persona de capacidad normal y con los conocimientos antes mencionados para hacerse con el puesto y desempearlo eficazmente.
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ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
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4. RESPONSABILIDAD
5. AUTONOMA
Este criterio valora la exigencia del puesto para actuar solo y sin guas o normas escritas sobre procedimientos o mtodos en la planificacin o realizacin de las tareas y en la toma de decisiones.
El cuadro siguiente resume los datos de los puestos de Hahehi para cada uno de sus
catorce puestos:
Cuadro 7. Empresa Hahehi. Criterios en los catorce puestos
CUADRO SINTTICO DE LOS PUESTOS DE HAHEHI

Formacin
Complejidad
Experiencia
Responsabilidad
Autonoma
Director de produccin
Ingeniero
Muy alta
3 aos
Muy alta
Muy elevada
Jefe de equipo elctrico
FP II
Media
2 aos
Media
Media
Jefe de equipo mecnico
FP II
Alta
2 aos
Alta
Media
Oficial de 1.
FP II
Media
1 ao
Baja
Baja
Oficial de 2.
FP I
Baja
1 ao
Baja
Muy baja
Oficial de 3.
FP I
Baja
1 ao
Baja
Muy baja
Licenciado
Alta
3 aos
Muy alta
Muy elevada
FP II
Media
1 ao
Media
Media
Licenciado
Alta
3 aos
Muy alta
Muy elevada
FP II
Media
1 ao
Media
Media
Limpiador
Bsica
Muy baja
2 meses
Muy baja
Muy baja
Mozo
Bsica
Muy baja
Ninguna
Muy baja
Muy baja
Conductor
Bsica
Media
1 ao
Baja
Media
Almacenero
Bsica
Baja
1 ao
Baja
Muy baja
Director de contabilidad
Tcnico-contable
Director de presupuesto
Gestor de presupuesto
Este criterio hace referencia a los distintos tipos de responsabilidad que conlleva el puesto, en funcin del
grado en que de l dependa la seguridad de otras personas, la seguridad de los bienes de la empresa, as
como en funcin de su nivel de intervencin en la toma de decisiones ligadas a la marcha de la empresa.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
ENUNCIADO
Supuesto 5
Concoche, concesionario de automviles, ubicado en una ciudad de ms de cien mil

habitantes ha sufrido un retroceso de ventas. Hace dos aos consigui una leve recuperacin,
y el ltimo ao su mejora oscil en torno al 15%.
El ejercicio pasado sus datos fueron:
Nmero de vendedores: 5.
Media mensual de ventas de la empresa: 10 coches.
Precio medio de los automviles: 9.015 euros.
Beneficio neto de la empresa: 15% (sobre 9.015 , 1.352 ).
Para el ejercicio actual se persigue el objetivo de un 20% de incremento en las ventas, dedicando un 5% al pago de comisiones a los vendedores.
Su sistema de remuneracin a estos es mixto, compuesto por una parte fija y por otra variable. La fija, es la marcada en el convenio sectorial (hablaremos, a estos nicos efectos, de
901,5 euros brutos mensuales). La parte variable se establece as:
Hasta 2 vehculos vendidos al mes: 0% de comisin.
2 y 3 vehculos: 5 % desde la primera venta.
4 o ms: 7% desde la primera venta.
Por tanto, vendiendo 2 coches, se obtienen 901,5 euros de comisin; vendiendo 5 unidades, se consiguen 3.155 euros de parte variable.
Para compensar la estacionalidad de las ventas de este tipo de productos (vacaciones de
verano, semana santa, cuesta de enero, vuelta al colegio,) y tambin para compensar los
meses que no se haya podido llegar al mnimo, as como para primar el logro del objetivo empresarial se establece una comisin extra: si un vendedor logra vender un 20% ms que el ao
anterior, obtendr una comisin del 1% adicional.
Adems, se aade otro incentivo: el mejor vendedor del ao conseguir un viaje para dos
personas valorado en 1.803 euros.
El jefe de ventas, con un salario base de 1.202 euros brutos mensuales, obtendr un 2%
de cada venta. Suponiendo la media de 10 ventas al mes, obtendra 1.803 euros ms en comi-
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
ENUNCIADO
Se pide:
1. Este sistema de remuneracin es justo, igual, motivador, uniforme, operativo, flexible e integrador?
2. Cules son sus ventajas?
3. Y sus debilidades?
4. Qu modificaciones introducira usted?
siones. Si se alcanza el objetivo del 20% ms de ventas, lograr un 0,5% sobre ellas, lo que
equivale a 6.536 euros. Entre sus responsabilidades estn la captacin, seleccin, formacin,
motivacin y, sobre todo, el apoyo constante a los vendedores.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
Solucin propuesta
Supuesto 5
1. Este sistema de remuneracin es justo, igual, motivador, uniforme, operativo,

flexible e integrador?
Justo/Igual
El sistema de comisiones viene determinado para todos los vendedores de la misma
manera.
No obstante, s se ofrece una comisin extra del 1% si se consiguen incrementar las
ventas en ms de un 20%, pero dado que este porcentaje se corresponde con el beneficio que la empresa pretende conseguir, un vendedor o bien tendr muchas dificultades
en alcanzar el mismo, o bien lo superar fcilmente.
No es justo ni equitativo que nicamente un nico vendedor obtenga un incentivo extra,
como es el caso de un viaje.
Motivador
No ofrece la posibilidad de llegar a obtener una comisin muy elevada, ya que se parte
por igual del precio medio de vehculo, cuando el esfuerzo por vender una marca de un
coche puede resultar ser ms difcil que otra.
Por tanto, este sistema de retribucin no est relacionado directamente con el esfuerzo
del vendedor partiendo de un resultado observado y, por lo tanto, no motiva al no poder
ser controlado directamente por el empleado.
Uniforme
Existe uniformidad ya que se engloban a los puestos que realizan tareas similares.
Sin embargo, las divisiones que se establecen por venta realizada no son uniformes.
nicamente se concreta hasta un 5% de variable por la venta de 2 y 3 coches, y un 7%
a partir del cuarto vehculo, cuando se podran realizar ms divisiones.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
Operativo
Flexible
No ofrece alternativas teniendo en cuenta otras variables como, por ejemplo, el tipo
de venta realizada (marca y modelo del coche). nicamente se tiene como referencia
el precio medio del coche.
Integrador
Tiene en cuenta a todos los vendedores por igual, pero no tiene en cuenta sus particularidades a la hora de realizar una venta.
2. Cules son sus ventajas?
Este sistema intenta equiparar al mismo nivel el puesto de trabajo de vendedor,
ofreciendo las mismas posibilidades de obtener una comisin.
Evita agravios comparativos.
Es objetivo, ya que se basa en unos resultados del ejercicio del ao anterior.
Se informa a todos los vendedores del mismo.
El sistema retributivo aplicado se basa en los resultados obtenidos el ao anterior,
y no se basan en una relacin entre salario a percibir y tareas a realizar.
Esta poltica salarial no determina el valor relativo de los puestos, basndose en
lo que aporta cada puesto, por comparacin con los dems.
No establece objetivos individuales y por tanto, no plantea la posibilidad de mejora profesional.
4. Qu modificaciones introducira usted?
Establecera una herramienta de valoracin de puestos que me permitiera conseguir los
siguientes objetivos:
Establecer una poltica salarial ordenada, sistemtica y equitativa, basndose en
lo que cada puesto aporta.
Definir las funciones, estableciendo una clasificacin profesional basada en la relacin necesidad de la empresa-necesidad del empleado.
Realizar una evaluacin del desempeo para comprobar que el trabajador ha cumplido con las tareas de su puesto.
Se parte de datos del ao anterior tales como el precio medio de vehculos, sin evaluar
los motivos que han llevado al retroceso en las ventas en los dos ltimos aos. A su
vez, nicamente se parte del ltimo dato (beneficio neto del 15%) como cifra y estimacin para elaborar el plan de incentivos de este ao.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
Etapas:
Determinamos el puesto a evaluar, en este caso, el de vendedor.
Comparamos el puesto contra el mercado, a travs de encuestas salariales.
Constituimos un comit de valoracin (mixto: interno y externo).

Seleccionamos los factores a analizar y comparar:
Requisitos fsicos.
Requisitos mentales.
Requisitos de habilidad.
Responsabilidad.
Condiciones de trabajo.
Se determinan y definen los grados.
Se valoran y puntan.
Tratamiento de los resultados: se puede dar un valor monetario a cada punto.
Presentar el informe final.
Establecimiento de rangos salariales, donde se especifica la cantidad mnima y
mxima que se pagar por cada puesto de trabajo. El rango salarial definir un salario medio para cada nivel.
Disearemos un sistema de evaluacin del desempeo, para establecer un sistema
de control y seguimiento del comportamiento de los vendedores.
Los resultados obtenidos permitirn efectuar un ajuste salarial conforme a los niveles establecidos.
El sistema de remuneracin final constar de los siguientes elementos:
Retribucin fija

Se determinar segn los niveles de los puestos. En el caso del puesto de vendedor, por ejemplo, se sita en el nivel 3, de un global de 8 niveles, con un salario
medio, un lmite mnimo y mximo.
Retribucin variable

Se establecer en funcin de su evaluacin del desempeo y los resultados del departamento de ventas, siendo la ponderacin por ejemplo de un 80% y un 20%,
respectivamente.
Reglas para el uso de incentivos (individual y grupal):

Utilizar medidas objetivas y cuantificables relacionadas con los objetivos
estratgicos marcados por la compaa.
Establecer la tipologa de incentivos que dependan del esfuerzo del trabajador y que se pueda controlar.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
Utilizar herramientas para evaluar el desempeo de manera objetiva.

Definir pocas tareas del puesto que se van a incentivar.
Otras compensaciones
Ayuda mdica.
Descuento en la compra de vehculos de la compaa.
Plan de pensiones.
Pliza de accidentes.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
ENUNCIADO
Supuesto 6
Concemvil concesionario de automviles, ha diseado para el ejercicio actual el siguiente plan de retribuciones para sus vendedores.
Objetivo de ventas anuales: 90 unidades.
Meses
Objetivo
ventas
Meses
Objetivo
ventas
Enero ...............................
Julio .................................
10
Febrero ............................
Agosto .............................
Marzo ..............................
10
Septiembre .....................
Abril ................................
Octubre ...........................
Mayo ...............................
Noviembre .....................
Junio ................................
Diciembre .......................
10
Personal de ventas: 3.
Objetivo de ventas para cada vendedor: 30.
Salario bruto anual para los tres vendedores: 90.152 euros para el 100% de objetivos logrados.
Desglose del salario: 60% fijo y 40% por comisiones.
Las comisiones se percibirn por tramos: 40% si se alcanza el 100% de los objetivos; 25% si se consigue el 90% del objetivo; 15%, si se logra el 80% del objetivo.
Salario en especie: 1.803 euros para cada vendedor que supere el 90% del objetivo, mediante un viaje y estancia de 7 das en Brasil.
Se pide:
1. Le parece adecuado este sistema de retribucin?
2. Cules son sus fortalezas?
4. Qu sistema propone usted?
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
Solucin propuesta
Supuesto 6
1. Le parece adecuado este sistema de retribucin?

Es un sistema que de forma objetiva plantea los objetivos de ventas para este ao
de forma uniforme y simple.
Comunica este sistema a los tres vendedores de forma clara.
El objetivo de ventas para cada vendedor es el mismo.
2. Cules son sus fortalezas?
Se trata de un sistema sencillo en cuanto a su comprensin.
Se tiene en cuenta una medida objetiva, como es el objetivo de ventas, situando el
nmero de ventas con relacin a los meses en que el usuario generalmente realiza
la compra de un vehculo.
Permite disponer de un salario fijo superior a la mitad (60%), que inicialmente es
motivador, y unas comisiones realistas y objetivas.
Al visualizarse previamente los objetivos de forma mensual, un vendedor puede
tener la oportunidad de conseguir los objetivos antes de finalizar el ao, pero el
esfuerzo dedicado no ser el mismo que si se reparte a lo largo de todo el ao.
La distribucin de la comisin establecida es muy limitada (100%, 90% y 80%)
si tenemos en cuenta la dispersin amplia que se establece en cuanto a los objetivos a conseguir (40%, 25% y 15%).
No se especifica la percepcin o no de comisiones por debajo del 80%. Por ello
debemos entender que no las hay.
4. Qu sistema propone usted?
Establecera una valoracin de puestos para disear una poltica retributiva adecuada, que
me permitiera conseguir los siguientes objetivos:
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
Analizar y diagnosticar la retribucin en la empresa, para confirmar si el salario

anual bruto indicado es o no adecuado.
Establecer un modelo de equidad interna, alineado el nivel salarial con el valor

del puesto.
Compensar por las tareas que realiza y conoce relacionndolas con las expectativas que la empresa muestra por l. Con ello aumenta la motivacin del empleado
por conseguir los objetivos.
En referencia a los elementos que deben componer el sistema retributivo, las comisiones
deben establecerse en funcin:
Del desempeo individual en el puesto.
De los resultados globales de la empresa y/o del departamento correspondiente.
Posicionarse dentro del mercado, comparando su estructura salarial con la que se

ofrece y establecer mejoras.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
ENUNCIADO
Supuesto 7
Mara Gmez trabaja en unos grandes almacenes desde que hace tres aos se incorpor al
Departamento Contable. Licenciada en Ciencias Empresariales, ha demostrado ser una trabajadora eficiente y seria. Sus jefes han constatado que tiene un buen potencial de desarrollo, por
lo que temen que terminar marchndose, si no se le ofrecen posibilidades reales de promocin.
Por ello, hace unos meses pas al Departamento Financiero consiguiendo a la vez un ascenso. Pronto ha dominado todos los aspectos de su puesto y ha conseguido una buena relacin
con sus dos colaboradores. Por ello, recientemente ha sido promovida a directora adjunta del
departamento, consiguiendo igualmente resultados satisfactorios.
Apenas hace unas semanas ha aparecido un nuevo empleado en el departamento: Ral
Aparicio. El director del departamento ha informado a Mara de que Ral est en proceso de
formacin, que va a rotar por todas las reas del departamento y que, finalmente, se dedicar a
aligerar de trabajo tanto al director como a la propia Mara, adems de realizar trabajos especiales para el departamento.
Pocos das despus Mara supo que Ral es hijo de un poltico amigo del director del departamento.
Anteayer, Mara estaba ayudando a confeccionar el presupuesto del departamento para el
ao prximo. Con enorme sorpresa descubri que Ral ganaba 2.404 euros mensuales, mientras que ella, directora adjunta, cobraba 2.164 euros.
Ayer, Mara acudi al director del departamento a exponerle el problema y a manifestarle
su total disconformidad, considerando que no es justo pagar a un trabajador en prcticas ms
que a un director. Le pidi rectificar la situacin.
El director del departamento dijo que hoy le dara la respuesta.
Esta maana ha sabido que la empresa no va rectificar. Su jefe le ha dicho, adems, que
hay que aceptar las cosas como son y que confa en que no desee marcharse.
SE PIDE:
1. Cules son los errores que, en su opinin estn cometiendo esos grandes almacenes?
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
ENUNCIADO
2. Qu consecuencias prev para Mara?

3. Qu inconvenientes tendr que sufrir la empresa?
4. Qu solucin ofrece usted?
5. Conoce usted alguna situacin semejante?
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
Solucin propuesta
Supuesto 7
1. Cules son los errores que, en su opinin, estn cometiendo esos grandes almacenes?
La poltica salarial aplicada no es equitativa con Mara Gmez, ya que su puesto no
ha sido retribuido correctamente si tenemos en cuenta que es la directora adjunta.
Tampoco es equitativo en el caso del salario del seor Aparicio, ya que se asigna
de forma intuitiva, improvisada y caprichosa, por ser hijo de un poltico amigo
del director del departamento.
No se ha utilizado un instrumento como la encuesta salarial, para situar los salarios
teniendo en cuenta lo que ofrece el mercado. El salario aplicado a Mara Gmez
probablemente no es externamente competitivo, ya que no se sita en la media del
mercado actual.
El sistema salarial establecido no resulta motivador para Mara Gmez como directora adjunta, ya que su nivel retributivo es menor que un empleado en prcticas.
No existe una herramienta de valoracin de puestos de trabajo, la cual hubiera permitido que estos errores no se hubieran producido. Este sistema permite dar mayor
o menor valor a un puesto. En este caso, se hubiera retribuido de forma correcta.
2. Qu consecuencias prev para Mara?
Teniendo en cuenta la respuesta del director del departamento y la respuesta de la empresa
sobre su no-rectificacin al respecto, Mara se desmotivar y se ver probablemente obligada a
buscar un nuevo empleo en otra empresa que la compense econmicamente, entre otras cosas,
tal y como el mercado actual considera.
3. Qu inconvenientes tendr que sufrir la empresa?
La prdida de una empleada que ha ascendido en la empresa por su vala profesional y, por tanto, hubiera supuesto un potencial muy importante para un puesto
directivo futuro.
Deja una vacante en un puesto de direccin que, a corto plazo, difcilmente se
puede reemplazar.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
La imagen de la empresa se ver daada respecto a sus clientes tanto internos (resto
de empleados) como externos, pudiendo provocar una reaccin negativa por parte
de los empleados.
4. Qu solucin ofrece usted?
Propondra establecer un instrumento de valoracin de puestos de trabajo para todo el personal de la empresa que permita mejorar los siguientes aspectos:
Objetividad en el sistema retributivo a aplicar.
Un mejor conocimiento de los puestos de trabajo y las tareas.
Disear una estructura organizativa.
Mejorar el clima laboral haciendo partcipe a los trabajadores.
Es fundamental que tengamos muy claro qu objetivos queremos conseguir y qu misin
tiene cada uno de los trabajadores.
Es esencial la participacin de:
La Alta Direccin que apruebe y apoye el proyecto.
Los mandos intermedios y directivos medios, para supervisar a sus colaboradores.
El comit de empresa.
Todos los empleados.
5. Conoce usted alguna situacin semejante?
S. En el caso de esta empresa existe una descripcin de puestos de trabajos pero no est
actualizada y adems no se detallan todos los puestos.
Por tanto, es una herramienta obsoleta que, de vez en cuando, se hace servir para algn
proceso de seleccin donde se especifican las tareas que conlleva el puesto, pero no puede utilizarse como instrumento de mejora o de diseo de poltica de retribucin salarial.
El seleccionar o promocionar a alguien para su puesto supondr un coste econmico para la empresa, ya que tendr que compensar al futuro empleado, teniendo
en cuenta las condiciones que el mercado actual ofrece, si no desea que en futuro
cercano vuelva a tener una baja.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
ENUNCIADO
Supuesto 8
Ingedis, empresa de ingeniera de diseo industrial, mantiene una poltica retributiva

que revisa en profundidad cada ao, a fin de que sea internamente equitativa y externamente
competitiva.
Cuando Ingedis recibi un pedido de produccin de una pieza industrial, el departamento de diseo dibujaba las piezas por los procedimientos tradicionales con todas sus especificaciones, y luego pasaba los dibujos al Departamento de Produccin. La produccin media
era de 30 piezas mensuales. Este departamento consegua un incentivo de produccin cuando
sobrepasaba esa cifra.
Sin embargo, hace dos aos Ingedis ha adquirido equipos de diseo por ordenador, con
lo que la produccin mensual media ha saltado hasta las 200 piezas mensuales (muy superior
a las necesidades de la empresa). Como consecuencia, el Departamento de Diseo (antes compuesto por ocho ingenieros y tres secretarias) ha tenido que despedir a las tres Secretarias y va
a trasladar a cinco Ingenieros. Adems, desde la instalacin de los nuevos equipos, se suprimi
el pago del incentivo, por considerar que ahora el trabajo es ms sencillo.
El director del Departamento de Diseo est indignado: La empresa gana ms ahora, con
menos personal. Todo el tiempo que hemos dedicado a dominar los nuevos equipos solo nos
ha servido para perder nuestro incentivo y parte de nuestro personal. Es que piensan que los
equipos trabajan solos?.
Se pide:
1. Le parece adecuada la supresin del incentivo? Por qu?
2. Cmo determinara usted el nivel salarial, actualizado, de los ingenieros?
3. Establecera un nuevo incentivo para los trabajadores de produccin?
Con qu criterio?
4. Con los nuevos equipos ya nadie hace horas extraordinarias, por lo que
muchos han salido perdiendo. Es legtimo que los trabajadores exijan
una compensacin?
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
Solucin propuesta
Supuesto 8
1. Le parece adecuada la supresin del incentivo? Por qu?

No.
En primer lugar, se elimina un incentivo, que hace dos aos poda conseguirse si se incrementaba el nmero de piezas y, no se ofrece a cambio nada al respecto.
La supresin que ha llevado como consecuencia el despido de parte de la plantilla ha supuesto una desmotivacin por parte de la plantilla que no ve compensados los esfuerzos que
sigue realizando, como, por ejemplo, la formacin en estos nuevos equipos.
La supresin de este incentivo tampoco es coherente, ya que la empresa sigue obteniendo beneficios, an ms si cabe que hace dos aos, tal y como expresa el director del Departamento de Diseo.
La empresa no ha tenido en cuenta la participacin de los empleados, y ha tomado esta
decisin sin pensar en las consecuencias u otras posibles alternativas que se hubieran podido
plantear.
No se ha tenido en cuenta el valor relativo de estos puestos de trabajo, es decir, no se han
valorado tcnicamente.
La supresin se ha realizado en trminos de ahorro por parte de la empresa sin tener en
cuenta las consecuencias que podra suponer para el empleado.
2. Cmo determinara usted el nivel salarial, actualizado, de los ingenieros?
Con el fin de conocer el mercado actual, me informara a travs de una encuesta salarial
del nivel retributivo que ofrecen otras empresas del sector para el puesto de ingeniero.
Paralelamente, iniciara el diseo de una herramienta de valoracin del puesto de ingeniero actualizada. Para ello, partira de una descripcin y anlisis de dicho puesto. Es fundamental
hacer partcipe tanto a la direccin como a todos los empleados.
Utilizara el mtodo de puntuacin de factores para valorar los puestos definiendo los factores clave, descomponindolos en grados y dando una puntuacin a cada uno de los grados.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
Finalmente, transformara la puntuacin en un valor monetario que tomara como referencia para conocer el nivel salarial de ambos puestos.
3. Establecera un nuevo incentivo para los trabajadores de produccin? Con qu

criterio?
S, si realizando una valoracin de puestos fuera aconsejable.
Se tendran en cuenta los siguientes criterios:
Que sea equitativo y justo.
Motivador, que se relacione con la evaluacin del desempeo y el esfuerzo directo del empleado.
Coherente.
Simple.
Que haga partcipe a los empleados implicados.
Que se informe a los empleados implicados.
Orientado a objetivos.
4. Con los nuevos equipos ya nadie hace horas extraordinarias, por lo que muchos
han salido perdiendo. Es legtimo que los trabajadores exijan una compensacin?
No es legtimo que exijan una compensacin por este concepto. En principio, se entienden
por horas extraordinarias las que se realizan fuera de la jornada laboral ordinaria por necesidades de la produccin, por tanto no se trata de un incentivo.
Otras alternativas que se podran plantear podran ser:
Un incentivo o prima por objetivo de la planta sobre la produccin de piezas.
Aumentar o residear las tareas del puesto.
Introducir o mejorar el sistema retributivo, por ejemplo, implementando otros beneficios como plan de pensiones, das de vacaciones, etc.
Para confirmar que los factores y grados elegidos no tienen la misma importancia, se procedera a ponderar los mismos. De esta manera conoceramos si los factores, grados y su transformacin en puntos son fiables y vlidos.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
ENUNCIADO
Supuesto 9
Comestibles, SA fabrica todo tipo de alimentos (desde piensos compuestos para animales hasta caramelos). Su organizacin es tan poco convencional como eficiente. En el aparcamiento no hay lugares reservados; en el reloj de la entrada fichan todos (excepto el director
general); los que fichan tarde pierden un 10%; no hay despachos individuales, ni siquiera separados por mamparas; las mesas estn colocadas en crculos concntricos, con los directivos
en su interior, y los colaboradores a su alrededor.
Comestibles, SA obtiene grandes beneficios y copa buena parte de su mercado. Su productividad es tal, que con un 25% menos de empleados que su principal competidor, obtiene
los mismos resultados.
En Comestibles, SA no hay evaluacin del rendimiento ni programas de incentivos.
Todos reciben la misma subida salarial anual. Ms an: con 250 empleados, solo tiene seis niveles salariales, y todos los directores de departamento cobran casi el mismo salario. Los empleados, por ello, pueden pasar sin dificultad de una unidad a otra y de una funcin a otra. Y,
adems, no se quejan por ello. Su salario corresponde al percentil 90 de las retribuciones del
sector.
Se pide:
1. Qu sistema retributivo tiene Comestibles, SA: fijo o variable, igualitario o elitista, apuntado o achatado, inferiores o superiores a la media del mercado?
2. Cules son las causas de tan alta productividad en Comestibles, SA?
3. Qu recompensa obtienen sus empleados para conseguir ser tan eficientes?
4. Le gustara a usted ser un directivo de esta compaa? Por qu?
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
Solucin propuesta
Supuesto 9
1. Qu sistema retributivo tiene Comestibles, SA: fijo o variable, igualitario o elitista, apuntado o achatado, inferiores o superiores a la media del mercado?
El sistema retributivo empleado es fijo. A su vez es igualitario, achatado y se encuentra
por encima de la media del mercado (percentil 90).
2. Cules son las causas de tan alta productividad en Comestibles, SA?
Los salarios se encuentran en el percentil 90 que ofrece el mercado, por tanto son
muy elevados en comparacin con los que puede ofrecer la competencia. Es, por
tanto, una empresa externamente competitiva.
Es un sistema igualitario, todos los directores de departamento perciben el mismo
salario, por tanto no se producen discrepancias ni desigualdades.
Los empleados pueden variar de funciones sin ninguna dificultad, por tanto, les
permite aprender nuevas tareas y desarrollarse profesionalmente.
Los incrementos salariales anuales son los mismos para todos los empleados.
No se les evala por el rendimiento realizado, por tanto, el trabajo ejecutado se
basa en la percepcin salarial y no en el desarrollo correcto o no de sus tareas.
El sistema retributivo establecido es, en consecuencia, muy simple y conocido por
los empleados.
3. Qu recompensa obtienen sus empleados para conseguir ser tan eficientes?
Todos los empleados son compensados de la misma manera. Si, por ejemplo, fichan tarde, pierden un 10% de su salario; no existen lugares reservados en el aparcamiento; todos los empleados fichan; no hay despachos individuales, etc.
Todos participan y pueden tratar con sus jefes de forma directa, ya que no existen
despachos, permitiendo que se favorezca el dilogo.
Pueden pasar a otra unidad y/o tarea sin problemas, lo que supone un elemento
motivador para desarrollarse profesionalmente y aprender otras tareas.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
4. Le gustara a usted ser un directivo de esta compaa? Por qu?

No.
No se tiene en cuenta el valor relativo de los puestos y, por tanto, no se retribuyen

de forma equitativa.
Se recompensa a todos los empleados por igual, sin tener en cuenta las valoraciones individuales y posibles empleados potenciales para promocionar a puestos
clave en la compaa. Por tanto, no permite disear polticas de desarrollo profesional ni planes de carrera.
No motiva, ya que se le retribuye a todos los empleados por igual, independiente
de cmo ejecuten las tareas. En este caso, los trabajadores estn motivados porque, entre otras razones, los salarios que perciben actualmente estn por encima
de lo que ofrece la competencia. No obstante, desconocemos el futuro de estos
empleados, ya que, a largo plazo, el salario no es uno de los elementos motivadores ms importantes.
No es un sistema establecido con equidad, ya que el salario no depende de lo que

aporte el individuo a la empresa, por tanto no es enriquecedor para este directivo.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
ENUNCIADO
10
Supuesto 10
Electro Casa, SA, es una compaa de fabricacin de electrodomsticos de gran tamao que lleva en el mercado ms de 20 aos y que, en sus mejores momentos, lleg a copar el
60% del mercado nacional.
Su sistema de retribuciones ha ido evolucionando, pero sus empleados se han mostrado
siempre satisfechos con l. Sus caractersticas son:
Cada cinco aos se efecta una valoracin de todos los puestos por el sistema de
puntuacin de factores, realizando algunos pequeos ajustes cuando son necesarios en los periodos entre aplicacin y aplicacin.
Cada ao contrata a una consultora en Retribuciones y Compensacin para que
realice una encuesta salarial del sector, ya que Electro Casa, SA, fija sus salarios en el percentil 70 del mercado.
Catorce niveles salariales tiene la compaa. Los ascensos se producen por antigedad, siendo imprescindible perfeccionar un bienio en cada nivel. Todos los
empleados de nuevo ingreso empiezan por el nivel ms bajo. Para los ascensos
tambin se tiene en cuenta el rendimiento.
Las compensaciones extrasalariales estn estrechamente relacionadas con el nivel
del puesto; ejemplo: las opciones de participacin en el accionariado estn reservadas a los tres niveles superiores.
La toma de decisiones sobre salarios y ascensos est centralizada en el Departamento de Recursos Humanos.
La nica retribucin variable consiste en una aportacin anual a un plan de jubilacin de cada empleado, segn la rentabilidad de la empresa en el ejercicio precedente.
La mayora de los empleados considera que la seguridad del empleo y la movilidad por ascenso son las mejores recompensas.
Electro Casa, SA aplica una estricta poltica de secreto salarial.
En los diez ltimos aos, esta empresa ha ido perdiendo cuota de mercado, a un ritmo del
2% de media anual. A causa de esta prdida, ha reemplazado al director ejecutivo.
Uno de los primeros descubrimientos del nuevo director ejecutivo ha sido que los costes
salariales suponen un 75% de los costes totales de Electro Casa, SA. En consecuencia, ha
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
ENUNCIADO
10
nombrado un comit para que estudie las prcticas salariales, formado por los directores de recursos humanos, financiero y los dos consultores externos.
Electro Casa, SA tiene demasiados niveles de mandos, lo que encarece la gestin y dificulta la comunicacin.
La mayora de empleados considera que tiene derecho a ascensos y a aumentos
salariales regulares, por lo que la motivacin ha descendido.
Son muy pocos los empleados despedidos, aunque su rendimiento no sea aceptable.
Las descripciones de los puestos de trabajo son excesivamente rgidas y concretas, lo que impide la movilidad.
Gran parte de los empleados disfruta de salarios muy elevados, han dejado de
ser jvenes y, sin embargo, an les quedan varios trienios de vida laboral.
La tradicin de la empresa es no reducir su plantilla, sino dar seguridad total en
el puesto de trabajo, lo cual choca con la necesidad de reducir su capital humano para seguir siendo competitiva.
Se pide:
1. Qu opina de la poltica retributiva de Electro Casa, SA? Cree que es
la adecuada para un periodo de crisis?
2. Est usted de acuerdo con todas las conclusiones del comit? En caso negativo, compltelas.
3. Qu ventajas encuentra en la poltica seguida?
4. Qu inconvenientes?
5. Cules son las nuevas tendencias? Las cumple esta compaa?
6. Cul sera el nuevo diseo de la poltica retributiva?
Despus de tres meses de estudio, el comit presenta sus conclusiones:
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
10
Solucin propuesta
Supuesto 10
1. Qu opina de la poltica retributiva de Electro Casa, SA? Cree que es la adecuada para un periodo de crisis?
Es una poltica exhaustiva pero que puede no ser adecuada si se aplica en un periodo de
crisis, ya que supone un incremento en los costes. Adems, en esta etapa, donde lo que se plan
tea es una reduccin de gastos, no est claro el objetivo que se pretende alcanzar efectuando
una valoracin de los puestos.
2. Est usted de acuerdo con todas las conclusiones del comit? En caso negativo,
compltelas.
No.
La desmotivacin se relaciona con la falta de ascensos y de aumentos regulares
cuando, segn se indica al principio del documento, para los ascensos se tiene en
cuenta el rendimiento y, adems, la mayora de empleados lo considera como una
recompensa.
La relacin entre rendimiento no aceptable como sinnimo de despido. Se debe
ran valorar antes los motivos que han llevado a que el rendimiento de ese em
pleado haya disminuido, y proponer una falta leve o grave, antes de plantear una
situacin de despido.
El afirmar que gran parte de los empleados disfruta de salarios muy elevados,
cuando, segn la encuesta salarial, se encuentran alrededor del percentil 70.
El comit est formado por miembros directivos de la empresa, dos consultores
externos pero no representantes de los trabajadores.
3. Qu ventajas encuentra en la poltica seguida?
Es internamente equitativa.
Es homognea.
Persistente.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
10
Se actualiza la informacin con encuestas salariales anuales.

Se disea una valoracin cada cinco aos.
4. Qu inconvenientes?
Poco participativa y comunicativa con el empleado. Se aplica una poltica de se
creto salarial.
Falta de simplicidad. Establece 14 niveles salariales.
Elevado coste en pocas de crisis.
5. Cules son las nuevas tendencias? Las cumple esta compaa?
Establecer grupos profesionales en lugar de categoras profesionales, que permita
el intercambio de puestos de trabajo y la movilidad funcional. Se ofrece el meca
nismo de categoras equivalentes, que posibilita la libre movilidad a otros pues
tos de trabajo para trabajadores cuya capacitacin sea similar, incluso fuera de la
categora tradicional.
La asignacin de un trabajador a un determinado grupo profesional ser el resul
tado de la ponderacin conjunta de los siguientes factores:
Conocimientos.
Experiencia.
Iniciativa.
Autonoma.
Responsabilidad.
Mando.
Complejidad.
Dentro de los grupos profesionales se ubicaran las divisiones orgnicas y funcio
nales (por ejemplo: administrativa, comercial, etc.) donde anteriormente se deno
minaba tcnico, empleado, operario, etc.
En resumen:
La valoracin de puestos de trabajo puede ser utilizada como un medio para es
tablecer una clasificacin profesional ms razonable y uniforme, es decir, como
instrumento clasificatorio.
Es fundamental que se implique a toda la lnea, especialmente a los mandos inter
medios.
Que se comunique de forma interna a toda la plantilla.
El Departamento de Recursos Humanos participa y toma de decisiones.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
10
En el caso de la compaa Electro Casa, SA, no cumple los siguientes aspectos:

El sistema implantado no permite la movilidad e intercambio de trabajo y funciones.
No tiene en cuenta factores como autonoma, iniciativa y experiencia.
Se emplean unidades orgnicas como tcnico, operario.

No se implica a toda la lnea.
No se comunica de forma interna a toda la plantilla.
6. Cul sera el nuevo diseo de la poltica retributiva?
Como modelo de implantacin, el sistema de clasificacin por grupos profesionales cons
tara de las siguientes fases:
Anlisis de la situacin. Estudio previo de la empresa, dificultades encontradas.
Una vez detectadas, se debe valorar la necesidad real de implantar un nuevo mode
lo de clasificacin, teniendo en cuenta que se busca la simplicidad y el bajo coste.
Objetivos. Cules sern las bases de actuacin.
Valorar los costes del cambio.
Establecer la pirmide retributiva. Debe existir una correspondencia entre los pues
tos situados en el mismo nivel.
Implantar el sistema simultneamente para toda la plantilla.
Evaluar los resultados.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
11
ENUNCIADO
Supuesto 11
Una universidad privada espaola tiene 5.000 alumnos y 250 profesores. La Facultad de
Administracin de Empresas es la mayor, con 600 alumnos y 36 profesores.
En los ltimos aos, los profesores de esta facultad se vienen quejando repetidamente al
decano, porque sus sueldos son ms bajos que los de los nuevos profesores que estn siendo
contratados. Los que ms se quejan son los catedrticos y titulares ms antiguos, que por ello
se niegan a participar en actividades que no sean las horas de clase y las de tutoras obligatorias, fuera de esas horas, desaparecen del campus.
Hace poco, una representacin de los profesores descontentos ha elaborado un informe
y se lo ha remitido al decano para que a la mayor brevedad establezca una estructura salarial
equitativa. Dicho informe ofrece estos datos:
1996
Categora
2000
2004
ACTUALMENTE
Personal
anterior
Personal
nuevo
Personal
anterior
Personal
nuevo
Personal
anterior
Personal
nuevo
Personal
anterior
Personal
nuevo
Catedrtico ............
36.060
32.455
46.880
46.880
61.303
63.106
79.334
82.940
Profesor titular ......
27.046
23.440
37.864
37.864
52.289
37.864
70.318
73.924
Profesor interino ...
19.833
16.227
30.652
30.652
52.288
30.652
63.106
66.712
Se pide:
1. Cul es la causa de los problemas?
2. Considera equitativa la situacin actual?
3. Es externamente competitiva?
4. Cul cree que es la razn por la que el decano acta de este modo?
5. Qu soluciones adoptara usted en esta situacin?
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
11
Solucin propuesta
Supuesto 11
1. Cul es la causa de los problemas?

La poltica salarial aplicada al personal docente de la Facultad de Administracin de Empresas ha dejado de ser internamente equitativa desde el ao 2004, cuando el salario del personal
con mayor antigedad se igual a las nuevas contrataciones dentro de la misma categora profesional, llegando incluso en la actualidad a ser su nivel retributivo inferior al del personal nuevo.
2. Considera equitativa la situacin actual?

No, tal y como explico en la pregunta anterior.
Este agravio comparativo ha llevado al descontento y la desmotivacin del personal, sobre
todo en catedrticos y titulares ms antiguos, cuyo valor relativo desde el punto de vista salarial no sigue el principio de equidad, es decir, a igual valor, igual salario.
3. Es externamente competitiva?
Teniendo en cuenta el personal de nueva contratacin, posiblemente la poltica salarial
no sea externamente competitiva, ya que el salario indicado se sita por encima de la media
del mercado.
Por otro lado, para el personal antiguo la poltica salarial tampoco es externamente competitiva, ya que sus salarios se sitan probablemente por debajo de la media.
Deberamos utilizar el instrumento de encuesta salarial para valorar ms en detalle este punto.
4. Cul cree que es la razn por la que el decano acta de este modo?
El objetivo del decano es atraer a los mejores catedrticos y profesores titulares, para reforzar la plantilla actual, ya que la antigedad de la misma es muy elevada.
De esta manera retiene y motiva al personal nuevo, ya que el personal antiguo no se va ir
a otras universidades.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
11
5. Qu soluciones adoptara usted en esta situacin?
Establecer una poltica salarial ordenada, sistemtica y equitativa, basada en lo que

aporta cada puesto, teniendo en cuenta factores como la antigedad en el mismo.
Proporcionar datos objetivos, fiables y cuantificados para la revisin salarial. Para
ello nos basaremos en mtodos contrastados como, por ejemplo, el de puntuacin
de factores y, adems, intervendr un comit que se preocupar de conseguir la
equidad interna correspondiente.
A nivel organizativo, aclarar funciones, dependencia y responsabilidad de cada
puesto. Proponer una clasificacin por grupos profesionales ms amplios.
Orientar la formacin y la promocin. Nos permitir visualizar las carencias de
formacin en un puesto y valorar, antes de ofrecer una promocin, las exigencias
del puesto futuro.
Disear un manual de anlisis y valoracin de puestos, con la participacin de toda la plantilla, que permita conseguir los siguientes objetivos:
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
ENUNCIADO
12
Supuesto 12
Ramona Cajal, investigadora de un laboratorio farmacutico, ha descubierto un nuevo frmaco de tanto xito que, en un ao, ha supuesto 721.197 euros de ingresos para el laboratorio.
Sin embargo, Ramona Cajal no se beneficia de ello, sino que sigue cobrando un sueldo.
Quienes s se estn beneficiando son los vendedores, el director de I+D y los accionistas.
Se pide:
1. Qu ventajas y qu inconvenientes tiene el recompensar a los investigadores por sus descubrimientos?
2. Qu efecto motivador puede tener entre los investigadores una participacin sobre las ventas?
3. Este sistema, favorecera el individualismo?
4. Qu sistema aplicara usted al personal investigador?
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
12
Solucin propuesta
Supuesto 12
1. Qu ventajas y qu inconvenientes tiene el recompensar a los investigadores

por sus descubrimientos?
Ventajas:
Tiene en cuenta el valor relativo, retribuyendo al investigador por sus descubrimientos en beneficio de los avances cientficos.
Se valora el valor aadido que supone el aportar algo nuevo desde el punto de
vista cientfico y tcnico.
Inconvenientes:
Ofrecer un valor aadido al salario, cuando al investigador precisamente se le
compensa econmicamente por el desarrollo correcto de sus tareas, es decir, el
investigar con objeto de lograr un avance.
Infravaloracin de la profesin, ya que, al ofrecer una recompensa aadida ligada
a la productividad, no se tiene en cuenta el desempeo intrnseco que el investigador realiza diariamente hasta conseguir un hallazgo.
Incremento del coste para la empresa.
El tipo de recompensa econmica que se tiene que establecer, ya que, a diferencia de un vendedor, cuyos objetivos de ventas se valoran teniendo en cuenta unas
cifras objetivas, en el caso de un investigador no existe una cifra objetiva como
base para establecer una recompensa.
2. Qu efecto motivador puede tener entre los investigadores una participacin
sobre las ventas?
Incidir sobre la satisfaccin de la necesidad de prestigio social, de pertenencia a
una empresa slida.
Estimular el desarrollo personal y profesional.
La orientacin a los resultados positivos, ya que le motivar a desarrollar su trabajo correctamente.
La recompensa econmica que se podr conseguir.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
12
3. Este sistema, favorecera el individualismo?
4. Qu sistema aplicara usted al personal investigador?

Establecer una poltica salarial elaborada a travs de grupos profesionales dentro de cada
puesto, ofreciendo nicamente la posibilidad de una retribucin fija y, en lugar de un incentivo econmico, ofrecer otro tipo de beneficios sociales, como, por ejemplo: plan de pensiones,
pliza de accidentes, etc.
Para ello, se partira de la elaboracin de una herramienta de valoracin del puesto de investigador que permita establecer una estructura de salarios equitativa, y donde se optimice el
ajuste persona-puesto, de manera que no se produzcan desfases ni desajustes.
Con esta herramienta se conseguira:
Ofrecer mayor objetividad en el sistema retributivo a aplicar en el puesto de investigador.
Definir de manera exacta las funciones del puesto, responsabilidad y exigencias,
detallando que entre ellas se encuentra el descubrimiento de, por ejemplo, un nuevo
frmaco.
Orientar la formacin y el desarrollo profesional del empleado.
En cierta medida s, ya que si la participacin sobre las ventas se ofrece teniendo en cuenta la persona y no el puesto, provoca que el propio individuo busque esta recompensa sin tener
cuenta al resto de compaeros. Como consecuencia, este aspecto puede generar un clima laboral desagradable y competitivo.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
ENUNCIADO
13
Supuesto 13
Electrisa suministra energa elctrica a la comarca de La Jara (Toledo) y a otras limtrofes. En total, diez mil hogares.
Rosa Montes es la directora de los equipos encargados de las instalaciones y de las reparaciones. Cada equipo est formado por cinco empleados de media, para responder a las llamadas
por corte de energa, averas, fuegos y tambin para atender a las solicitudes de nuevas lneas.
Hace poco ms de un ao, Rosa puso en marcha un sistema de incentivos grupal: cada
grupo podra conseguir una prima anual si alcanzaba cierto nivel de rendimiento. Este se basa
en tres indicadores: el tiempo medio utilizado en restablecer el suministro, la satisfaccin del
cliente y el nmero de horas preciso para una instalacin rutinaria.
Al final del primer ao, cuatro equipos recibieron una prima de 1.262 euros cada uno, repartindose entre todos sus miembros en partes iguales.
Inesperadamente, Rosa comenz a recibir quejas. En primer lugar, de los equipos que no
recibieron la prima, alegando que haban estado trabajando en lugares ms complicados y que
los grupos primados no ayudaban nunca a los otros.
Ms inusitado an: los miembros de los equipos premiados tambin estaban disconformes;
de hecho, Rosa recibi varias quejas de estos, que opinaban que el sistema era injusto, porque
el dinero se reparta en partes iguales entre todos los miembros del equipo. Incluso algunos citaron el nombre de los gandules del equipo, los cuales haban recibido mucho ms de lo que
merecan (llegan tarde al trabajo, tardan demasiado tiempo en comer, paran demasiadas veces
para fumar, carecen de iniciativa, etc.).
SE PIDE:
1. Qu dificultades ve usted en la aplicacin de este sistema?
2. Son razonables las quejas de los equipos no primados?
3. Tienen sentido las quejas de los miembros de los equipos primados?
4. Le parece apropiado este tipo de primas en este trabajo?
5. Sera ms adecuado combinar un sistema de primas grupal con otro individual? En caso afirmativo, cmo establecera este sistema mixto?
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
13
Solucin propuesta
Supuesto 13
1. Qu dificultades ve usted en la aplicacin de este sistema?

Tal y como expresan tanto los empleados que han obtenido el incentivo como los que no
lo han conseguido, este sistema de incentivacin grupal no ha sido aplicado de forma sistemtica ni equitativa.
A su vez, no se ha realizado una valoracin de puestos que defina claramente las funciones, dependencia, autoridad y responsabilidad del puesto. Si se hubiera podido disponer de esta
informacin, se hubieran descubierto diferencias y, en lugar de aplicar nicamente un sistema
de incentivos grupal, se hubiera podido complementar con uno individual.
2. Son razonables las quejas de los equipos no primados?
Es razonable, ya que desde su punto de vista, el trabajar en lugares ms complicados ha
podido influir incrementado, por un lado, el tiempo medio para restablecer el suministro y, por
otro, en el nmero de horas necesario para realizar una instalacin rutinaria.
3. Tienen sentido las quejas de los miembros de los equipos primados?
S tiene sentido si tenemos en cuenta que segn ellos se ha premiado de la misma manera
al empleado que ha realizado su trabajo como al que no lo ha ejecutado.
A su vez, Rosa Montes haba confirmado que cada grupo conseguira una prima anual
pero no indic la forma de repartirla. Cuando se confirma el importe econmico, es cuando se
producen las quejas por parte de los equipos primados.
4. Le parece apropiado este tipo de primas en este trabajo?
Si se establece una prima grupal, se ha de definir clara y objetivamente en qu consistir,
que dependa del resultado del grupo, el importe a conseguir y cmo se repartir.
Tal vez sera conveniente no dividir al grupo en equipos, sino establecer una prima grupal para todos los empleados.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
13
5. Sera ms adecuado combinar un sistema de primas grupal con otro individual?

En caso afirmativo, cmo establecera este sistema mixto?
Se deben analizar y valorar los puestos de trabajo de esta empresa, de forma objetiva y
haciendo partcipes a todos los trabajadores. En la descripcin de cada puesto, los factores que
se tendrn en cuenta para luego disear el sistema mixto de primas sern los siguientes:
Dificultad del trabajo.
Volumen de trabajo.
Responsabilidad.
Experiencia.
Condiciones ambientales.
Se definirn los grados que corresponden a cada factor y, a travs del mtodo de puntuacin de factores, obtendremos unos salarios especificados por niveles.
Para definir el sistema mixto de primas, realizaremos previamente una ponderacin de los
factores, para obtener el valor relativo de cada puesto. De esta manera, conoceremos qu factores son ms o menos importantes.
Para proceder a definir la prima grupal e individual, se tendrn en cuenta los siguientes
aspectos:
Que est ligada al desempeo.
Que se defina objetivamente, teniendo en cuenta la valoracin de puestos.
Que se informe y haga partcipes a todos los empleados.
Que se aplique con equidad.
S. Se ha de partir de la idea de encontrar la equivalencia entre el valor de un puesto y su

salario, en este caso el incentivo a aplicar.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
ENUNCIADO
14
Supuesto 14
La divisin de informtica de uno de los cinco grandes bancos emplea a 10 administrativos de entrada de datos cuyo salario es de 15.750 euros. A su frente hay un supervisor del
nivel inmediatamente superior y con un salario de 18.760 euros. Por encima est la directora
de la divisin.
Despus de unos meses de experiencia en el empleo, la mayora de estos administrativos
pueden encontrar empleo en otras organizaciones y con mejor remuneracin.
Por eso, la divisin ha perdido a tres administrativos en los ltimos meses, y antes de final
de ao es probable que hayan rotado seis de los diez administrativos.
El problema se ha agravado porque cada vez parece haber ms trabajo, encontrndose
este cada da ms retrasado. En fin, la productividad de la divisin ha cado dramticamente.
Tambin el superior quiere marcharse, ya que otra empresa le ha ofrecido un empleo mejor
remunerado y sin responsabilidades de supervisin.
La directora de la divisin siempre ha credo que los administrativos de entrada de datos
deberan estar ganando 18.750 euros, y el supervisor 19.600 euros. De hecho, en varias ocasiones se lo ha propuesto de manera informal al director de Compensaciones y Retribucin, pero
este no ha hecho ningn caso a esa peticin.
Se pide:
1. Cul es el coste anual de la rotacin en esta divisin?
2. Cul sera el coste de conceder los ascensos?
3. Dejando a un lado los costes econmicos, qu ventajas tendran los citados ascensos?
4. Qu debera hacer la directora de la divisin?
5. Puede esta hacer algo respecto al diseo de los puestos de trabajo para resolver el problema?
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
14
Solucin propuesta
Supuesto 14
1. Cul es el coste anual de la rotacin en esta divisin?

En primer lugar, la rotacin de los seis administrativos puede resentir el clima de la empresa y del equipo de trabajo, provocar una rotacin en cadena, retardar proyectos, perder clientes
y la prdida de inversiones que se hayan realizado en dichos empleados (en formacin, desarrollo de carreras, etc.).
Junto a estos costes ocultos o difciles de cuantificar, estn los costes directos de reemplazo. En estos se incluyen los costes de reclutamiento (anuncios, tiempos del reclutador, agencia
de empleo), seleccin (tiempo de entrevistador, gastos de recolocacin, comprobacin de referencias), formacin (costes directos, menor productividad en periodo de formacin y salida),
entrevistas de salida (menor produccin o peor servicio mientras queda vacante el puesto), etc.
2. Cul sera el coste de conceder los ascensos?

Implica un coste directo cuantificado a travs del incremento salarial eliminndose los
costes especificados en el apartado anterior sobre la rotacin.
Administrativo: 18.750 15.750 10 = 30.000 euros
Supervisor: 19.600 18.760 = 840 euros
Coste anual aproximado: 30.840 euros
3. Dejando a un lado los costes econmicos, qu ventajas tendran los citados

ascensos?
Son externamente competitivos si tenemos en cuenta que se encuentran en la media.
Son motivadores, ya que tienen en cuenta los incrementos de trabajo que se han
producido en el departamento.
Son equitativos y justos, ya que el salario depende de la aportacin a la empresa
y de las exigencias del puesto.
Incide sobre la mejora del clima laboral.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
14
4. Qu debera hacer la directora de la divisin?
Debe hacer hincapi sobre el beneficio que obtendr para la compaa su implantacin y
el descenso en la rotacin de los empleados. Para ello, ser fundamental transmitir al director
que su colaboracin ser primordial para el xito del proyecto.
5. Puede esta hacer algo respecto al diseo de los puestos de trabajo para resolver
el problema?
S. Como mando intermedio:
Puede colaborar en la definicin de los puestos de su equipo, adems de servir de
puente con el director de Compensaciones y Retribucin.
Puede informar a los empleados y aclarar sus dudas.
Puede facilitar informacin al equipo de analistas.
En la finalizacin del proceso, informar sobre los resultados, establecindose un
procedimiento para posibles reclamaciones.
Proponer nuevamente al director de Compensaciones y Retribucin el diseo de un sistema de valoracin de puestos, antes de comentar un posible incremento salarial para su equipo.
Se tendr en cuenta encuestas salariales actualizadas de empresas del mismo sector.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
ENUNCIADO
15
Supuesto 15
PLANTILLA DESCONTENTA
1. Problema
En Alimenta hay un descontento generalizado (y a veces discusiones puntuales) a causa
de la desigualdad y la escasa homogeneidad salarial en los diferentes niveles, ya que la empresa ha crecido rpidamente y ha necesitado contratar personal nuevo con salarios superiores a
los del personal veterano por razones de mercado.
2. ANTECEDENTES
La compaa Alimenta, dedicada a la produccin y venta de artculos alimenticios, fue
creada hace 10 aos, con una plantilla inicial de 90 personas.
3. situacin actual
La plantilla actual es de 400 personas, distribuidas as:
Produccin ......................
Comercial ........................
236
45 (vendedores, inspectores de ventas, jefes de zona,
Administracin ................
Recursos humanos ..........
Servicios generales ..........
Mantenimiento ................
I+D ..................................
54
7
30
18 (electricistas, mecnicos, pintores, calefactores)
10
administrativos)
400
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
15
ENUNCIADO
El director de recursos humanos es un licenciado en Derecho que comenz asesorando a

la empresa, en sus inicios, en el campo laboral.
Poco despus mecaniz la confeccin de las nminas.

Ha organizado un club recreativo deportivo y una biblioteca. Tambin ha asociado a la
compaa a una cadena de economatos para beneficio de los empleados.
4. ANLISIS DEL PROBLEMA

Los puestos de trabajo no estn inventariados en su totalidad y se desconoce su
valor.
Se ignora la vala de cada empleado, al menos calificado de forma objetiva.
El nico sistema de incentivos es el de destajo.
No hay una poltica salarial definida, sino que va dando bandazos.
No existe una poltica de promociones estructurada: cuando hay que cubrir un
puesto se acta impulsivamente (si alguien se acuerda de determinado empleado,
se estudia su ascenso) o bien se utiliza la contratacin externa.
La rotacin interna es inexistentes, perdiendo as la posibilidad de reubicar personas en puestos ms adecuados para ellos o bien de formarlos.
Teniendo en cuenta que la compaa desea:
Retribuir convenientemente a su personal.
Seguir siendo competitiva.
Encontrar un sistema para que sus mandos y especialistas a todos los niveles salgan de entre sus empleados.
Formar adecuadamente a sus ejecutivos y empleados.
Acabar con el actual clima de descontento.
Se pide:
1. Qu bases sentara para una poltica coherente de recursos humanos?
2. Qu acciones llevara a cabo?
3. Qu orden cronolgico seguiran esas acciones?
4. Quines deberan intervenir en ellas?
Su primera realizacin fue un reglamento de rgimen interior, muy prolijo, que procura
aplicar al pie de la letra.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
15
Solucin propuesta
Supuesto 15
1. Qu bases sentara para una poltica coherente de recursos humanos?

Principios:
nfasis en la importancia de los recursos humanos para el xito empresarial. Los
recursos humanos son una fuente potencial de ventaja competitiva.
Perspectiva a largo plazo. La direccin de recursos humanos debe desarrollarse
con una visin a largo plazo en la que el criterio de eficiencia sea maximizar la
contribucin de los empleados a la organizacin.
El papel crtico de los directivos de lnea. La direccin de recursos humanos es
responsabilidad de todos los directivos, no solo de los expertos de personal.
El diseo estratgico de polticas de recursos humanos:
Alineamiento. Las polticas de recursos humanos deben estar bien adaptadas al contexto organizativo.
Consistencia. Las polticas de recursos humanos deben complementarse
entre s.
La conexin de la funcin de personal con la eficiencia organizativa. Debe ser
juzgada eficiente, la direccin de recursos humanos debe incrementar el valor econmico de la empresa.
Objetivos:
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos.
Utilizar de la manera ms efectiva las habilidades y capacidades de los trabajadores.
Aumentar el nivel de satisfaccin y autorrealizacin de los trabajadores.
Desarrollar y mantener programas que mejoren la calidad de vida laboral.
Facilitar el conocimiento de las lneas de la poltica de la direccin de recursos
humanos a todos los miembros de la organizacin.
Dirigir el desarrollo organizacional a travs del cambio en individuos, grupos y
organizacin.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
15
SOLUCIN
2. Qu acciones llevara a cabo?

Acciones:
Analtica: anlisis y valoracin de puestos, evaluacin del desempeo.
De desarrollo: formacin, promocin, planes de carrera, etc.
De cambio: rediseo de puestos.
De asesoramiento: programas de comunicacin, control del estrs, habilidades
directivas, etc.
De compensacin: administracin de salarios, incentivos, servicios a los empleados, etc.
Normativa y relaciones laborales: leyes, normas y reglamentos.
De salud y seguridad: asistencia sanitaria y prevencin de riesgos.
Administrativa: aspectos burocrticos relacionados con el personal.
El diseo de una poltica retributiva ha de incidir positivamente en la eficacia empresarial
y sus objetivos deberan ser los siguientes:
Atraer buenos profesionales.
Retener selectivamente a los empleados ms valiosos.
Estimular el rendimiento individual y colectivo.
Fomentar la adhesin de las personas a la empresa y la identificacin con sus objetivos.
Favorecer la adquisicin y desarrollo de capacidades mediante una recompensa selectiva que permite la posesin de aquellos conocimientos, habilidades y competencias que respondan a las necesidades crticas, presentes y futuras de la compaa.
Incrementar el grado de satisfaccin y la calidad de vida laboral de los empleados.
Reforzar la cultura corporativa y actuar como factor desencadenante o catalizador
en los proyectos de cambio y desarrollo organizacional.
Los elementos clave de dicha poltica son la equidad interna y la competitividad externa. Respecto a la primera, para que se produzca dicha equidad debe plantearse una relacin
proporcional entre la remuneracin y la aportacin del empleado a la empresa. A travs de las
herramientas de valoracin de puestos y de la evaluacin de desempeo nos permitirn mantener esta equidad.
Con relacin a la competitividad externa, esta se produce cuando las retribuciones de los
empleados presentan una posicin satisfactoria con respecto a la que perciben cargos similares, pertenecientes al mercado laboral de referencia. Para ello utilizaremos la encuesta salarial.
Los criterios de remuneracin que se deben tomar como referencia son:
El puesto de trabajo.
De empleo: reclutamiento y seleccin, acogida, contratacin, jubilacin, etc.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
15
La persona ocupante del puesto. Diferenciaremos:

Indicadores directos del rendimiento: evaluacin del desempeo mediante
una retribucin fija y variable.
Indicadores indirectos del rendimiento: nivel formativo, antigedad, etc.

Otras caractersticas no relacionadas con el rendimiento.
3. Qu orden cronolgico seguiran esas acciones?
1. Diagnstico de necesidades. Tenemos la organizacin adecuada para los objetivos estratgicos que se persiguen? Se ha de crear un plano maestro con la organizacin ideal y el coste econmico que implica su desarrollo, de forma que
est bien adaptado a los elementos crticos del contexto de la empresa, donde se
comparen las necesidades de la empresa con las disponibilidades actuales y los
cambios a realizar.
2. Disear una herramienta de anlisis y valoracin de puestos de trabajo que sirva
para crear una poltica retributiva coherente y adecuada.
3. Establecer un sistema de gestin del desempeo, estableciendo objetivos anuales, realizando una evaluacin de los mismos y recompensando los resultados.
Influir en la seleccin del nuevo personal.
4. Elaborar un programa de desarrollo profesional, identificando necesidades presentes y futuras que orienten los planes de desarrollo individual. Influir en la
formacin, valoracin del potencial (promocin) y planificacin de carreras.
4. Quines deberan intervenir en ellas?
En la elaboracin del procedimiento general es fundamental la participacin del Departamento de Recursos Humanos, la Alta Direccin y la representacin de los trabajadores.
En las particulares, deberan intervenir de recursos humanos los directivos de lnea implicados. Se ha de destacar el papel crtico de los directivos de lnea, ya que la direccin de recursos humanos es responsabilidad de todos los directivos, no solo de los expertos de personal.
La direccin de recursos humanos puede asesorar a la primera lnea acerca de cmo alcanzar sus objetivos, cmo manejar las relaciones con las personas afectadas, cmo materializar planes y cmo evaluar su progreso. En definitiva, de ayudar al resto de la direccin a llevar
sus acciones a cabo.
A su vez, recursos humanos debe ser capaz de articular la visin del departamento, los resultados clave que se deben conseguir, disear los esquemas de ejecucin, con la direccin de
lnea, de desarrollar de manera continua a los profesionales que colaboran en el departamento.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
ENUNCIADO
16
Supuesto 16
Almendral, SA es una de las mayores empresas espaolas que se dedica al tratamiento

de la almendra. Ubicada en una ciudad levantina, da empleo a ms de 100 personas. Por poseer pocas plantaciones, la mayor parte de las almendras que comercializa, las compra. Tras
ello, las clasifica por tamao y calidad, las parte (las descascara), las envasa y, finalmente, las
vende. Sus clientes ms habituales son los fabricantes de turrones, de mazapanes y de caramelos.
Almendral, SA naci hace 15 aos. Desde entonces, no ha dejado de crecer. Aunque
nunca ha tenido una verdadera poltica salarial, tampoco ha sufrido dificultades para cubrir sus
vacantes.
En la actualidad, el director general intuye que, con el paso del tiempo, se han consolidado
algunas situaciones injustas, ya que ha recibido quejas por parte de algunos buenos y antiguos
empleados. En consecuencia, contrata a una prestigiosa consultora para que haga un estudio en
profundidad de los sueldos y salarios de todos los puestos de convenio de la empresa.
Tras cuatro meses de estudio, las sospechas iniciales resultaron fundadas: la retribucin
de algunos puestos de trabajo no se ajusta a su importancia para Almendral, SA.
Adems, se descubrieron otros datos. Uno de ellos es que los puestos mejor remunerados
superan la media equivalente de la competencia. En segundo lugar, los puestos peor pagados
perciben salarios equivalentes a los de la competencia. Adems, dada la fuerte presin del paro,
muchos nuevos empleados han sido contratados con un salario situado en la base de la horquilla correspondiente. Por ltimo, se comprob que la naturaleza de muchos puestos de trabajo
haba cambiado tanto, que era necesaria su reclasificacin.
Se pide:
l. Qu debe hacer Almendral, SA para corregir los desajustes salariales
existentes?
2. Cmo podra haber prevenido esos desajustes?
3. Si se recomienda rebajar la retribucin de algunos puestos, cmo puede
hacerse ese ajuste?
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
16
Solucin propuesta
Supuesto 16
1. Qu debe hacer Almendral, SA para corregir los desajustes salariales existentes?

En el diseo de la retribucin debe tener en cuenta:
Los objetivos de la empresa.
El diseo de la retribucin: fija, variable, prestaciones o retribuciones indirectas.
Estructura de costes, atraccin de empleados clave, retencin de empleados clave,
motivacin de los empleados, etc.
Los elementos clave que se han de tener en cuenta para establecer una poltica retributiva correcta son:
Estructura salarial. Deben proponerse dos metas: equidad interna entre la remuneracin y la aportacin del individuo a la empresa, y la competitividad externa,
es decir, ofrecer teniendo en cuenta el mercado actual, cuyos resultados indican
que no existe una distribucin adecuada entre los diferentes puestos y el ajuste del
mercado.
Criterios de remuneracin. Hay que tener en cuenta el puesto de trabajo (competencias, hacer un anlisis y descripcin de los puestos de trabajo), la persona que
lo ocupa (evaluacin del desempeo: retribucin fija o variable, evaluacin del
potencial, etc.) e indicadores indirectos (antigedad, formacin, etc.).
Composicin del paquete retributivo. Remuneracin fija, remuneracin variable,
remuneracin diferida (por ejemplo: plan de pensiones, compensaciones extrasalariales retribuciones en especie).
Poltica de informacin y comunicacin. Cuando falta informacin, comienzan a
proliferar actitudes negativas. La comunicacin debe incluir: los objetivos que se
pretenden conseguir con el sistema retributivo desde el punto de vista de la empresa y de los empleados, los principios que inspiran el sistema y su entronque con la
poltica de recursos humanos de la compaa, explicacin del funcionamiento operativo detallado de los diferentes elementos que lo componen, diferenciacin clara
de los conceptos fijos y los no consolidables, e implicacin de los interesados, recabando sus opiniones y sugerencias para introducir mejoras o nuevos diseos.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
16
SOLUCIN
Etapas:
Estimacin de la retribucin fija
2. Estimacin del salario medio del puesto: encuestas salariales (mercado).

3. Ajustes individuales del salario por necesidades de competitividad externa.

En caso de incongruencia entre los criterios de equidad y las pautas del mercado, se pueden plantear tres opciones:
Dar prioridad a la equidad interna, ignorando la situacin del mercado. Posibles problemas: dificultades para captar y retener a determinados profesionales.
Dar prioridad a la competitividad externa. Posibles problemas: ruptura de la
uniformidad de la estructura salarial y percepciones de agravio comparativo.
Buscar una solucin de compromiso entre ambas.
4. Determinacin de la amplitud de la banda salarial de cada puesto: determinar

las cifras salariales mnimas y mximas de los ocupantes del puesto a percibir.
La amplitud de la banda salarial de cada puesto se regula mediante el margen de
variacin.
5. Determinacin de la remuneracin individual en funcin de la valoracin de
competencias.

Finalmente, se ajusta la remuneracin estimada y la real.
Estimacin de la remuneracin variable

1. Determinacin de la percepcin variable estndar.

Por ejemplo, utilizar un 20% como valor deseado. Significa que las personas que
cumplan exactamente la cota de objetivos establecida percibirn como incentivo
una cantidad equivalente al 20% de su sueldo fijo. Si superan esta cota, la percepcin ser superior, si no la alcanzan, el porcentaje se reducir, pudiendo llegar hasta cero.
2. Fijacin de parmetros reguladores de la curva de incentivo.

3. Determinacin del peso relativo de cada grupo de incentivos. El peso deber
estar relacionado con el grado de influencia que cada perceptor tiene sobre las
diferentes reas de objetivos.
4. Valoracin del grado de cumplimiento de los objetivos colectivos. Cota estndar
(100%):
Objetivos de la empresa.
Objetivos de la divisin.
Objetivos individuales.
1. Estimacin de la remuneracin fija: valoracin de puestos.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
16
5. Valoracin del grado de cumplimiento de los objetivos individuales y del clculo del incentivo correspondiente.
2. Cmo podra haber prevenido esos desajustes?

Habiendo diseado un procedimiento retributivo con equidad, estableciendo lo que percibe el empleado por su contribucin al puesto, que se hubiera aplicado de forma consistente
con la cultura de la empresa y ser explicado con claridad.
3. Si se recomienda rebajar la retribucin de algunos puestos, cmo puede hacerse ese ajuste?
Se han de tener en cuenta los siguientes factores:
Atraccin.
Retencin: reflejndose, por ejemplo, con la antigedad en el puesto.
Motivacin: desempear con la mayor diligencia e inters las tareas que le han
sido encomendadas, pues se espera que esto incremente la productividad media
del trabajador, y con ella el valor de la empresa.
Informacin y comunicacin.
Incentivar la realizacin del esfuerzo ptimo haciendo responsable al empleado de parte
de los resultados de su trabajo. Al depender la riqueza del empleado, al menos en parte, de
variables, que interesan al empresario, como, por ejemplo, los resultados de la compaa, los
objetivos de ambas partes convergen, con lo que el empleado, al tratar de buscar su propio beneficio, procura tambin el beneficio de la empresa.
Que el incentivo sea el valor observado de una medida relacionada directamente con el
esfuerzo del trabajador. Los incentivos se han de ligar a aquellas tareas que se pueden medir
bien o que el empleado ve que son un reflejo de su esfuerzo, porque entonces el poder de los
incentivos es mayor.
Incentivos que funcionan:
Control elevado de la medida de resultados.
Evaluacin del rendimiento objetiva.
Establecer un nmero de tareas bajo.
Establecer un incentivo grupal.
Establecer un incentivo ligado al resultado de la planta: ser recompensado por la
reduccin de costes de la planta durante un periodo de tiempo determinado.
Ajuste de los desfases entre cifras reales y estimadas
Solucin: plantear un ajuste progresivo, con un tratamiento progresivo de los desfases positivos y negativos.
ANLISIS, DESCRIPCIN
Y VALORACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
SUPUESTO
SOLUCIN
16
Tratamiento de los desfases negativos (real < estimado).

Elevar su salario y efectuar un ajuste inmediato, o bien establecer un periodo de

transicin normalmente entre 1 y 3 aos para compensar las diferencias.
Absorber un porcentaje que puede llegar al 100% de los incrementos salariales

de los prximos aos hasta lograr eliminar la diferencia.
El periodo de transicin ser distinto para cada persona.
Si los desfases son muy grandes, cabe la posibilidad de incluir tambin la variable
en el procedimiento de ajuste, a fin de reducir el periodo de transicin.
Construccin de un procedimiento de ajuste.

Se puede disear un procedimiento de ajuste, construido sobre una hoja de clculo, empleando tres parmetros:
El incremento porcentual mnimo garantizado. Determina la duracin del
periodo de transicin para los desfases positivos. Ejemplo: utilizar el 2%,
siendo un 0 congelar el salario.
La parte del desfase negativo a absorber. Determina el ritmo de correccin de los desfases negativos.
El incremento de la masa salarial. Determina el coste global.
Tratamiento de los desfases positivos (real > estimado).

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VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

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VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Cuadro 1. La valoracin de puestos dentro de la poltica salarial

A igual valor, igual salario

Retener a los mejores

Es injusto pagar igual a quienes

Evaluacin del desempeo

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

La organizacin y clasificacin de su personal se basa en el modelo tradicional de categoras, recogido en el

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Todo trabajo tiene un valor, que debe evaluarse tcnicamente.

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Habis considerado que el absentismo es excesivo?

SI SU EMPRESA PADECE ESTOS SNTOMAS,

Se producen conflictos por el reparto de tareas en los puestos de trabajo?

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

aplicacin de herramientas y tcnicas experimentadas a lo largo del tiempo y de

5. Valora el puesto de trabajo. La valoracin de puestos, como su propio nombre

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Ejemplo 1. Ayuntamiento de Humanes de Madrid

Ejemplo 2. Empresa de telecomunicaciones

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Insistimos, pues, en que la valoracin de puestos valora el puesto, no a la persona

6. Importancia de un puesto equivale, aqu, a su aportacin, a su participacin, a

2. Tiene mltiples utilidades.

8. Define el valor relativo.

4. Requiere aceptacin previa.

9. Es vlida para una empresa concreta.

10. Trminos sinnimos.

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

El primero y principal es determinar el valor relativo de los puestos para establecer

As pues, la valoracin de puestos permite instaurar una estructura de salarios

Racionalizar la clasificacin profesional, basndola en lo que cada puesto aporta,

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Una de las discriminaciones mayores es la que se produce por razn de gnero,

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

5. El status laboral de ciertos oficios y profesiones por efecto de la ley de la oferta y

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Veamos el siguiente cuadro comparativo:

La valoracin se efecta comparando cada puesto con:

Valoran el puesto analticamente

Fuente: Fernndez-Ros (1997)

CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS MTODOS DE VALORACIN

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Por su parte, el cuadro 6 nos presenta todos los mtodos:

Cuadro 6. Mtodos de valoracin de puestos de trabajo

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En pginas siguientes encontrar una descripcin de todos sus puestos de trabajo:

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Realizar su trabajo en el lugar en que se precise: en el taller, en el almacn o en las oficinas.

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Reparar las averas de su mquina.

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Experiencia previa: un ao.

VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Realizar los asientos contables.

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